目　录

序一

序二

求解斯芬克斯之谜

序三

诊断腾讯的群体价值

序四

探究一家伟大企业发展的行动路线图

“诊断腾讯”嘉宾简介

诊断一

公众责任难题　公众美誉度（执笔：罗燕）

〔1〕3Q大战的处理过程中，腾讯错在何处？

〔2〕3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？

〔3〕在收入还在持续高速增长的情况下，腾讯改革的决心是否坚定？

〔4〕为什么仅仅做好产品不能赢得用户的爱和尊敬？

〔5〕腾讯的自我认知和公众预期之间出现了怎样的落差？

〔6〕如何赢得公众的信任？

〔7〕腾讯对自己的核心战略是否认识清晰？

〔8〕如何锻造企业的领袖气质？

〔9〕腾讯应该在哪些领域作真正的前瞻性思考？

〔10〕除了慈善之外，企业该如何塑造自己的社会角色？

〔11〕企业应如何推动（而非干扰）规则和法律的制定？

〔12〕腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？

〔13〕如何进行品牌管理？如何维系用户和企业之间的情感关联？

〔14〕企业低调而沉默会带来哪些问题？

〔15〕企业如何建立和外界良性沟通的渠道？

诊断二

行业责任难题　垄断与开放（执笔：夏勇峰）

〔16〕垄断的定义是什么？腾讯是垄断企业吗？

〔17〕要避免垄断对企业自身产生威胁，历史上有什么可借鉴的例子？

〔18〕腾讯的拓展方式中，内部有哪些可为行业借鉴？

〔19〕腾讯问题产生的根源是什么？

〔20〕如何看待互联网趋势与腾讯的准备不足？

〔21〕在中国互联网产业中，腾讯相对的核心优势在哪里？

〔22〕垄断和开放是对立的吗？

〔23〕为什么腾讯必须要开放？

〔24〕腾讯应该如何梳理自己的核心业务？

〔25〕大企业应该如何去看未来中国互联网的结构？

〔26〕腾讯在产业链中应该如何定位自己？

〔27〕腾讯对待开放的态度如何？

〔28〕在开放之路上，腾讯应该怎么做？

〔29〕腾讯开放需要哪些基础来支撑？

〔30〕腾讯开放的自身难点在哪里？

〔31〕具体而言，腾讯开放需要注意什么？

〔32〕在产业中，腾讯还应承担何种责任？

〔33〕为什么开放的能力比开放的态度更重要？

诊断三

领袖责任难题　山寨与创新（执笔：尹生）

〔34〕腾讯是山寨公司吗？

〔35〕腾讯有创新吗？

〔36〕腾讯的创新模式是什么？

〔37〕腾讯如何才能摘掉山寨的帽子？

〔38〕腾讯是一家短视的公司吗？

〔39〕腾讯背离用户体验至上的原则了吗？

〔40〕庞大的用户群会继续帮助腾讯获得成功吗？

〔41〕腾讯的产品力正在下降吗？

〔42〕腾讯的高增长时代结束了吗？

〔43〕腾讯从山寨走向创新将面临哪些挑战？

〔44〕外部和内部创新，哪种更适合腾讯？

〔45〕腾讯应该有所为有所不为吗？

〔46〕创新的问题就是价值观的问题？

〔47〕腾讯管理层在创新问题上的困惑是什么？

〔48〕腾讯可能的颠覆者有哪些？

〔49〕腾讯有哪些战略性机会？

〔50〕在原有的领域，腾讯还有哪些机会可以挖掘？

〔51〕开放会如何影响腾讯的创新？

〔52〕腾讯离世界级创新还有多远？

内容简介

一场3Q大战把一度为中国市值最高的互联网公司——腾讯推到了风口浪尖上，也因此掀起了关于互联网行业生存业态的讨论。

在互联网高速发展的同时，很多问题也暴露出来，互联网行业正处于变革的前夜。名为“诊断腾讯”的论坛邀请了来自互联网、政法、新闻、学界等70多位专家和意见领袖，望闻问切，从公众责任难题——“公众美誉度”、行业责任难题——“垄断与开放”、领袖责任难题——“山寨与创新”三个角度，通过给互联网领军者腾讯把脉，分析了整个互联网行业已经或者即将遇到的问题。

近百个问题激烈碰撞，结合了专家的观点、资深媒体人的观察以及腾讯内部的反思。

问腾讯，也是问整个互联网。

执笔

尹　生　《福布斯》中文版高级编辑

夏勇峰　《商业价值》主笔、编委

罗　燕　前《环球企业家》高级记者

business｜企业管理

business｜企业管理

X光下看腾讯

蓝狮子／编

中信出版社

CHINA CITIC PRESS

图书在版编目（CIP）数据

X光下看腾讯／蓝狮子编．—北京：中信出版社，2011.7

ISBN 978-7-5086-2861-5

Ⅰ．X…　Ⅱ．蓝…　Ⅲ．互联网络—高技术产业—研究—中国　Ⅳ．F426.67

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第112609号

X光下看腾讯

X GUANG XIA KAN TENGXUN

编　　者：蓝狮子

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）　蓝狮子财经出版中心

出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座　邮编　100029）

（CITIC Publishing Group）

承印者：北京京师印务有限公司

开　　本：787mm×1092mm　1/16　　　印　　张：12.25　　字　　数：149千字

版　　次：2011年7月第1版　　　　　　　印　　次：2011年7月第1次印刷

书　　号：ISBN 978-7-5086-2861-5/F·2355

定　　价：35.00元

版权所有·侵权必究

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序一

马化腾

2010年11月，腾讯公司迎来了自己12岁的生日。与此同时，我们也开始酝酿一次公司历史上最重大的战略转型。现在您摊开的这本书，正是这次战略转型的一个旁白。

作为一个行业的排头企业，我们不得不去承担眺望未来的责任。这是大荣幸，也是大难题，互联网行业尤其如此。

我们深知：不管已经出现了多少大公司，人类依然处于互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。我们也深知：在这个行当里，不管一家公司的赢利状况有多么喜人，也都随时面临被甩出发展潮流的风险。

我们的面前总是有无数条林中小径，每一条都充满诱惑，每一条又都通向充满不确定性的未来。

和这种巨大的不确定性相比，我们已经拥有的那些东西——无论是财富、技术、经验，还是团队、文化、品牌、模式，都要在全新的战略里被检验。哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。

所以当我们走上“开放共享”的转型之路时，“使命感”和“敬畏心”——这是我们仅有的可以称得上是财富的东西。

也正是在这种使命感和敬畏心的驱使下，2011年年初我们开了十场“诊断腾讯”闭门会，请了100多位业界观察者对我们痛下针砭。您现在看到的，就是根据原始会议记录整理出来的文稿。

在这些会上、在这本书里，我们听到、看到了对腾讯最恳切的批评。公司几乎所有的高层管理者都参加了会议，而我本人还反复拜读了这些既刺耳又令人动容的文字。

首先的问题是：我们为什么要开这样的会？

12年前，当我们一帮年轻人开始创业的时候，就好像栽下了一棵果树，所有的辛苦付出都是为了秋天的果实。而12年后，当年栽下的果树已经长成了大片的果园，我们这些种树人才恍然发现：此时最重要的任务已经不是结出更多的果子，而是照看好整个果园的生态，让篱笆内外的世界和谐共存。创业时，只凭自己的勇气和专注就可以获得成就；而今天，我们必须勤于求教、广于问诊。只有最宽阔的视野、最敏锐的触觉才能帮助我们感知整个产业生态的细微变化。

走上“开放共享”的转型之路，也就是在完成从“栽种果树”到“经营果园”的任务切换。不仅商业模式上要开放，企业的心态模式也要开放，企业成长的驱动力必须更为多元。过去我们在听到各类外部意见的时候，虽然也尽可能保持谦虚聆听的姿态，但评价的标准往往是“正确和错误”、“有用和没用”。而今天，我们知道：所有的声音都是生态本身，都有它存在的道理和根源，都值得我们用心体察。

果然，在“诊断腾讯”活动开展的过程中，我们沐浴在多元的智慧中，时而“惊喜”，时而“恨晚”。正是因为有了这样一次心态上的洗礼，我们的转型之路才是脚踏实地的。

也许您还会问：为什么我们要公开这样的内部文件？

因为它们弥足珍贵。因为它们超越了腾讯，是中国互联网精英在此时此刻对整个产业的深刻思考。

这些建设性的批判对腾讯很重要。因为它帮助我们看清楚该把什么留在过去，又该把什么带到未来。

这些建设性的批判对这个时代很重要。在性格上，腾讯不是一家特别“会公关”的公司，但这并不妨碍我们为中国社会贡献一种“诚恳聆听、深切自省”的公司风格。

这些建设性的批判对您或许也很重要。要了解这个时代的中国互联网及其一流思考者，这份案例没准就是最佳入口。

感谢所有的批评者，感谢三位辛勤的编纂者。

是为序。

序二

求解斯芬克斯之谜

姜奇平　中国社科院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编

中国的互联网是一头大象。3Q之争，好比大象冲出了动物园，踩踏花园，冲撞护栏，一时间，游人躲闪不及，动物园的管理者手脚大乱，行人目瞪口呆。

事情过去后，人们产生了摸大象的冲动。有的摸了摸身子，说互联网应该加强行政干预；有的摸了摸头，得出结论说中国互联网应该反垄断；还有的摸了摸尾巴，宣称这头大象只有自己敢惹，这证明自己也是大象……

这时候，“诊断腾讯”活动的推出，让我眼前一亮。这是一个探索中国互联网发展之路的机会。

我没有想到腾讯会做出这一举动。如果是微软，我想它遇到类似事情的典型反应应该是辩护，动员一切力量，张开一千张嘴，证明自己的正确。“诊断腾讯”却像是批评和自我批评，但既不是自己批评别人，也不是自己批评自己，而是让别人批评自己。“诊断腾讯”的现场，可以用万炮齐轰来形容。我看到，许多人都在过嘴瘾中，体验着一种快感，好像居高临下的法官，遇见了不还嘴、不辩护的被告一样。

在佩服腾讯雅量的同时，我想得更多。我坐的地方有点历史，是当年毛泽东与基辛格会谈的房间。在这样一个地方“诊断腾讯”，应该说些什么呢？我不想简单总结腾讯的问题。腾讯的问题，关上门的时候，我和吕本富等其他几位，已在内部连续跟腾讯说了至少三年。以至于3Q之争，被我们称为像“精确制导”一样，在我们指出的地方爆炸了。

因为了解腾讯，我坐在这个有历史纪念意义的地方，不免想超脱一些，因此首先开始想自己的局限。我面对的并不是一个真正的被告，而是中国互联网历史上最成功的公司。它的成功之处，像WIPRO一样，有某种神秘的、令美国人敬佩和害怕的地方（读读《BENGALESE TIGER》就知道）——这是现代史上中国任何一家公司没有做到过的。而这一点仍然有许多谜团，每当我要把握住的时候，它又从手中溜走了。研究互联网的时间越是长，中外比较得越是多，我就越能感到这一点。这与那些没研究过互联网，就教腾讯该怎么做不一样。

想自己的局限，是为了超越这种局限，给腾讯这个高过我们一头、大过我们一圈的对象，真正提出有价值的意见。在“诊断腾讯”活动中，我听到最多的，就是“基因”这个词。人人都往基因上说腾讯，要腾讯改基因。可以看得出，腾讯高层也受到极大震动，而这种震动是他们始料未及的。但是，腾讯归腾讯，就我来说，光看腾讯的热闹，光让腾讯改，而没有我们这些看客什么事，没有整个产业什么事，这样的诊断是不会深入的。诊断腾讯，需要有更高境界。

我猛然意识到，“诊断腾讯”真正的意义和难点，在于从中国互联网大象这个整体的角度，来诊断自我。即把腾讯这个客体，和我们这些主体，以及中国互联网这个主客体的统一体，当做同一件事情来诊断。不仅是问腾讯该怎么样，而是跳出腾讯，摆进自我，把脉中国互联网这头大象。把腾讯的挑战，当做我们共同面对的挑战；把解决腾讯的问题，当做解决自己的问题。总之，在于找到互联网的中国道路，求解中国互联网的斯芬克斯之谜——“我”到底是谁，“我”的基因是什么？

从历史上看，中国的事情取得成功，有好几次都是靠诊断。遵义会议诊断了一把，才有了后来百万雄师过大江；十一届三中全会诊断了一把，于是有了三十年来奇迹般的发展。中国互联网，现在就到了该诊断的时候。3Q大战，把历史逼到了这个份儿上。由腾讯这个老大，带头做这个诊断。名义上是诊断腾讯，实质是在探索互联网的中国道路。

腾讯这么做，已经不是第一次了。2002年，针对QQ收费走的弯路，腾讯实际已经进行过一次救命性的关键诊断。马化腾得出一个道行很深的判断：QQ不是“摇钱树”，而是种植“摇钱树”的土壤。这比美国安德森的同类发现要早得多。正是因为发现了门道，腾讯才在过去十年，比其他企业更加成功地走出了互联网发展的中国道路。我在各种场合多次指出，以我十多年的观察，能不能出现这种认识上的飞跃，是互联网领域百分之一幸存者与万分之一幸存者的分水岭。当马化腾提出开放分享的战略时，许多人都不以为然，但一家重量级互联网企业的副总裁，私下里却向我表示，对腾讯的悟道能力由衷赞叹和佩服。当腾讯再次提出诊断，并且这次是发动全社会来诊断时，我的第一反应是，领先者要做未来十年互联网中国道路的一次新的判断。

“诊断腾讯”最大的看点就在这里。如果把诊断腾讯的结论，只是理解为腾讯下一步往何处去，那就相当于把遵义会议得出的结论，简单理解为红军向西边跑了。大家应该把“诊断腾讯”活动看做是难得的机会，从中把脉中国道路怎么走，让自己受到些启发，否则就真成外行看热闹了。

美国人为什么会注重研究WIPRO这样的公司，而不是那些赚了更多钱的公司？那是因为，WIPRO抢在美国人之前，发现了行业规则，从而成为游戏规则的制定者，由此成为赢家。规则在古代叫做“是”，实事求是，就是从一件一件像3Q大战这样的“事”中，求出规则这个“是”来。

实话实说，我认为我们方方面面，从3Q大战中，并没有得出“中国道路”这一层次的全面反思，各个方面都在各取所需地强化自己的特殊角度的道理。如果是这样的话，中国互联网这头大象就不能从整体上搞清楚，中国互联网“我是谁”这个斯芬克斯之谜，就还要更长时间摸索答案。在这个时候，“诊断腾讯”及时出现了，让我们看到了不本位、不掩饰、不误导，而努力求道的正确的努力方向。

希望有更多这样的诊断，从实事中，求出是来，解开中国互联网的斯芬克斯之谜，引导人们共同走出互联网的中国道路来。

序三

诊断腾讯的群体价值

段永朝　现任ZiffDavis媒体集团（中国）战略发展研究主任

这次，腾讯把自己摆在了棋盘上。百余人所下的这“十番棋”，叫“诊断腾讯”。

2011年2月21日，我在海南三亚参加第一场“诊断会”的时候，一时对这种“复盘”心存疑虑，主要有三点：其一，作为由头的3Q大战已经过去了几个月，即便“复盘”也仅仅是战术性的，如此大张旗鼓地“复盘”，意欲何为？其二，长期以来，作为技术导向的公司，腾讯留给公共媒介的印象，一直是“闷头做事”。此番“诊断”，大家七嘴八舌之下，东一榔头、西一棒槌，真能“诊断”出什么“病灶”，开出什么“妙方”吗？其三，在中国互联网这盘大棋中，12年工夫，腾讯已成为一个举足轻重的“庞然大物”，占据了较大的市场和“势场”，所谓“企鹅帝国”既包含对腾讯的敬意，却也不无忧虑和揶揄。要真是敞开了说，腾讯能受得了吗？

参加完4月2日的最后一场，我的疑虑烟消云散。

拜罗燕、夏勇峰、尹生三位媒体观察员之劳，将这十场精彩纷呈的对话，以原生态的样式呈现在大家面前。众多参与者，秉持对中国互联网的浓烈情怀和责任感，从发展战略到企业定位，从品牌营销到公共关系，从互联网治理乃至企业文化，到构建健康、开放、可持续的互联网生态，涉及话题之广泛、意见之丰富，洋洋大观；与会者言辞之恳切、谈锋之犀利，难能可贵。可以说，此番腾讯以自身为范例和样本，为众多思考者、行动者提供了极好的观察窗口，其价值和意义已经超越了“诊断腾讯”，而成为反思中国互联网发展之策略、方向与路径中，难得的思想碰撞和智慧分享。

呈现在读者诸君面前的这部名为《X光下看腾讯》的纪实作品，针对公众责任、行业责任、领袖责任三大难题，52个问题，从多个角度和侧面，映射出中国互联网发展历程中难以释怀的重大问题。对这部“原生态”呈现的作品，以下略谈三点心得，勉以为序：

一者，年已12岁之腾讯，实为中国互联网成长史中典型样本。可以说，互联网为中国富有创造激情和梦想的年轻人，提供了展翅飞翔的天空。腾讯是这个行列中的一员。在他们满怀豪情地把数十款产品带给亿万网民的时候，他们难以想象，自己所拥有的，是巨大的“能量场”；他们像“大象走进瓷器店”（罗振宇语）般，左冲右突，殊不知自己的节律舞蹈，却导致了七零八落的后果。

中国的互联网之路，其新、其难、其苦，并不在“前人不曾遇到过”，更在于“前人所见并非全然可以借鉴”。通过“腾讯式自省”，在众多批评指向互联网企业的“道德底线”、“价值观”、“客户关怀”的同时，批评者们同样注意到了这样一个事实，“建立开放共赢的体系，已经刻不容缓”。

从众多真知灼见的碰撞中，可以体会到的是，这一开放共赢的体系，绝不是漂亮口号或者绣花枕头，也不是靠别人施舍来的，它首先是对这一体系共同价值的相互认同，以及建立在这个认同之上的艰难实践。唯此，路才走得出来。

二者，十场“诊断”，出现频度最高的语汇，是三位记录者概括的“开放”、“责任”与“创新”。坦率说，这三个词都比较大，单看起来，似乎显得空洞。但经历“十番棋”的推演，其所携带的厚重意蕴，令人思忖再三。

腾讯作为纯粹的民营企业的优秀代表之一，在中国互联网发展中的重要作用不言而喻，所谓“筚路蓝缕，以启山林”；然而，在市场化、工业化、信息化、城镇化、国际化的巨大浪潮中，中国的互联网事业从无到有，中国的网民数量从零到世界第一，也不过十七八年。短促的历史进程，匮乏滞后的市场体系，白热化的市场角逐，企业急速成长之后的“巨人症”、“认知失调症”等，成为严重制约企业发展的致命杀手，也似乎成为中国企业难以逾越的魔障和关口。

“诊断腾讯”中最大的共识是，单枪匹马、单打独斗的时代过去了。开放，是互联网的内禀特性之一；只有开放，才能顺应互联网发展的大局，才能肩负起更大的责任，创新才能找到坚实的支点。

三者，腾讯的自省，已经不独属于腾讯，而属于整个中国的互联网界。在腾讯以极大的勇气，真诚地敞开心扉，把“腾讯式自满与封闭”作为中国互联网共有的典型样本，摆在棋盘上的时候，在批评者、建言者的真知灼见热切地指向“更宽广的眼界与胸怀”、“更富有进取和创新精神的意识与思考”的时候，“诊断腾讯”的“企业行为”，其实折射出这个产业饱含期待和希望的冲动与憧憬。

很多与会者，都是12年前世界互联网第一波热潮的亲历者，也是中国互联网发生、发展、壮大历程的见证者。在这部浓缩众多智慧的纪实作品中，读者诸君应能透过字里行间，感受到坦诚、炽热的希冀与激情，这种情怀荡漾在会场内外。这些真知灼见的结晶，已经不单单是“诊断腾讯”的成果，更是奉献给众多互联网观察者、思想者和行动者的思想大餐。

过去的两年，人们谈论的核心话题，已经从席卷全球的金融风暴，转移到了同样席卷全球的移动互联网风暴。移动、社交、新媒介、体验，这一系列貌不惊人的词语，已经具有了全新的内涵，以节点、个体、局部为形态的社会和组织，正在悄然转向连线、社群和整体。互联网世界的机器味道，正在快速地散去，人们越来越钟情于相互连接的这个新世界，给人带来的种种便捷、满足、快乐和意外之喜。

在这个节骨眼儿上，做深呼吸，静心反思，不但必要，而且难得。

序四

探究一家伟大企业发展的行动路线图

喻国明　中国人民大学新闻学院副院长、教授，中国传媒经济与管理学会会长

腾讯无疑是一家中国互联网企业中最为成功和辉煌的公司，但是一家辉煌的企业和一家伟大的企业之间还有相当长的路要走。其间横亘着的，不仅仅是距离，还有凤凰涅槃式的脱胎换骨。而所有这一切发生和发展，都必然包含着贯穿始终的自我反思、自我否定，以便为其发展营造更加合适的体量、架构和模式。在这样一个发展的关键点上，腾讯连续组织了十场“诊断腾讯”活动，邀请100多位专家学者直击主题、不讲情面地问诊和剖析。这是非常可喜的信号，它标志着腾讯在向伟大企业攀登的路上，迈出了极为关键的一步。

那么，“诊断腾讯”到底是一场什么样的活动？它致力于解决的是什么样的问题？如果简单地把它理解为，腾讯在反思自己的过去，或者是腾讯在寻找自己企业未来的发展方向，我想都未免流于肤浅。

腾讯的尴尬在于，它自以为在按照一家企业正常的路径去发展，但它周围所处的环境和社会，却对它提出了更高的要求。原因之一就是腾讯迅猛的发展已经使它成为中国互联网领域的“巨无霸”——任何领域只要它一进入，其他的竞争者就会在无形中感到巨大的压力。

木秀于林，风必摧之。成为社会批评和挑剔的对象，成为人们严苛对待的对象，肯定不是一种舒服的状态，但它却是一家伟大企业成长过程当中必须经受的压力和挑战。“诊断腾讯”的出现，可谓恰逢其时。与其说是腾讯在为自己寻找答案，不如说是腾讯在为中国企业的发展探究一个共同性的问题：成为一家伟大企业的行动路线图是什么？赖以成功的社会土壤是什么？一家伟大的企业应该具备怎样的气质与胸怀？

本书就是在“诊断腾讯”的主题之下，连续十场，100多位专家学者轮番问诊的原生态式的记录。在各路“诸侯”的精彩演讲之外，我的感受大致有三：

首先，一家伟大的企业，应该善于倾听。做企业的人，往往容易陷入两种误区，一种是埋头做事，两耳不闻窗外事，只是一心把产品做好，把企业经营好，虽然对市场的感觉良好，但却不知道怎么跟社会交流，甚至害怕跟社会交流；还有一种是成天架着高音喇叭对外喊话，只自说自话却不愿意听取社会的看法。在我看来，这都不是伟大的企业，真正伟大的企业，面对社会和公众永远保持谦逊，它总是用谦卑的心态，来倾听来自社会各个层面的声音，有则改之，无则加勉。这不但是给自己提供一个反思的机会，其实也是在帮助企业与它所处的社会形成一个友好的关系圈。我们很多企业，现在恰恰缺乏这样一个友好的关系圈。也许在企业走上坡路的时候，副作用还不是太明显，一旦遭遇危机，企业发展不顺，它就会发现，批评之声从四面八方潮涌而来，颇有“墙倒众人推”的感觉。为什么会这样？其实就是企业早在社会关系的层面上被这个社会所抛弃了。

其次，一家伟大的企业，绝对不是一家只关注自己成长发展的企业。一家普通的企业，对社会最大的贡献，是能把自己的企业做好；但一家伟大的企业，对社会最大的贡献，是能营造一个更为良性的业态，并帮助更多的企业取得成功。就像孔子所说的：“独乐乐，众乐乐，孰乐？”小企业可以小乐、独乐；伟大的大企业却必须要做大乐、众乐。这是社会默认分配给伟大企业的属性，如果企业不能正确看待自己的角色，那么它就会失去社会的支持土壤，受到来自社会的诘难和批评。腾讯和许许多多正在高速成长的中国企业一样，正在面临一个企业转型的关口：从过去关注自己成长，变成必须关注整个产业的成长、关注社会生态圈的形成。

最后，一家伟大的企业，要有领导者的担当。做大企业难，做伟大的企业更难。从大向伟大迈进的过程中，腾讯和所有其他企业一样，都需要学会修炼“领导者”的气质。何谓领导者气质？我想就是敢作敢为、敢为天下先的担当。换句话说，这家伟大的企业常常肩负着为整个行业代言、并为行业甚至社会寻找方向的责任，常常需要做“摸着石头过河”的事情，而且还得告诉后来者石头在哪里。

在整个“诊断腾讯”的活动里，我常常听到意见领袖们对腾讯这样或那样的期许。不知道腾讯的高层们是否真切地意识了这一点：现在的社会期许中，腾讯必须站在行业和社会的高度上规划自己的发展和战略。在这个高度上，腾讯只做自己的事情已经远远不够。就像大家经常打的一个比方：腾讯原本只是一头小象，在瓷器店里和其他瓷器相安无事地生活，没想到已经不知不觉地长成了一头大象，挤得周围瓷器一片惊叫和破碎之声，瓷器店已经无法容纳它。腾讯该怎么办？是继续挤压这间小小的瓷器店，和大家争夺空间；还是建造一间新的瓷器店，既让自己轻松生长，也让更多瓷器有安身之所？

希望在“诊断腾讯”之后，腾讯已经找到自己的答案。也希望这个答案，能为中国企业的成长提供一个可资借鉴的范本。这部书的问世同时也表明，处于产业最前沿的实践者们正以一种更为自觉的态度思考着中国式的企业发展之路、尤其是一个立志于做伟大企业的行动路线图。

“诊断腾讯”嘉宾简介

＞＞Keso（洪波）　原IT社区Donews总编辑，著名独立IT评论人

＞＞段永朝　现任ZiffDavis媒体集团（中国）战略发展研究主任

＞＞方三文　雪球财经和i美股网创始人

＞＞方兴东　中国博客教父，博客中国创始人，Web2.0倡导者

＞＞付　亮　电信行业资深分析师

＞＞何　兵　中国政法大学法学院副院长，著名法律专家

＞＞胡　钢　中国互联网协会政策与资源工作委员会学术专家，著名法律专家

＞＞胡延平　DCCI互联网数据中心创始人，DCCI互联网数据中心总经理

＞＞胡　泳　北京大学新闻与传播学院副教授，政治学博士

＞＞黄建东　彼得·德鲁克管理学院资深顾问

＞＞黄　勇　对外经济贸易大学法学院教授，博士生导师，经济法系主任，著名法律专家

＞＞贾敬华　互联网业内知名人士，著名IT评论家

＞＞姜奇平　中国社会科学院信息化研究中心秘书长，《互联网周刊》主编

＞＞金错刀（丁鹏飞）　《中国企业家》网站主编

＞＞李德成　全国律师协会知识产权委员会主席，著名法律专家

＞＞李　岷　《中国企业家》执行总编

＞＞李佩钰　中国经营报社总编辑兼《商学院》杂志社社长

＞＞李顺德　中国社会科学院知识产权中心副主任，博士生导师，著名法律专家

＞＞梁春晓　阿里巴巴集团副总裁

＞＞刘　冰　CNNIC主任助理兼网研部主任

＞＞刘德良　著名法律专家

＞＞刘笑盈　中国传媒大学传播研究院教授、博导，国际新闻研究所所长

＞＞刘兴亮　红麦软件总裁

＞＞刘　怡　易观国际副总裁

＞＞吕本富　中科院研究生院管理学院副院长

＞＞吕伯望　正望咨询总裁兼首席分析师，中国互联网资深分析师，原CNNIC高级研究顾问

＞＞马旗戟　原尼尔森online高级副总裁，互帮国际技术有限公司执行副总裁

＞＞马振贵　IT评论人

＞＞茅侃侃　Majoy首席架构师兼首席运营官

＞＞苗得雨　IT评论人

＞＞宁　力　AOL首席软件工程师

＞＞牛角尖（程天宇）　著名IT分析人士

＞＞磐石之心（王斌）　消费电子行业专家，电子商务专家，移动互联网资深顾问，艾瑞网专栏作家

＞＞秦合舫　清华大学经管学院领导力研究中心研究员

＞＞秦　雯　缔元信公司首席执行官

＞＞屈　伟　IT评论人，红麦软件副总裁

＞＞阮京文　艾瑞咨询集团首席运营官

＞＞申音（申孟轩）　NTA创新传播机构创始人

＞＞盛杰民　北京大学教授，反垄断法反不正当竞争法起草专家，著名法律专家

＞＞王　峰　IT评论人

＞＞王磊（炳叔）　知名IT评论人，中关村在线执行企划

＞＞王　琳　著名法律专家

＞＞王　冉　易凯资本有限公司创始人兼首席执行官

＞＞王育琨　北京大学企业家研究中心主任

＞＞王煜全　Frost&Sullivan中国区总裁，电信领域资深观察家

＞＞魏　来　玛雅传奇首席运营官

＞＞魏武挥　知名博客It Talks博主

＞＞吴伯凡　《21世纪商业评论》主编

＞＞吴茂林　《IT经理世界》执行总编

＞＞吴　声　凡客诚品副总裁

＞＞吴伟光　清华大学法学院副教授

＞＞肖　华　《南方周末》经济部副总监

＞＞谢　文　曾在和讯网担任首席执行官，后自行创办一起网，任首席执行官

＞＞醒客（陈世鸿）　科技财经作家，天使投资人

＞＞徐财星　IT评论人

＞＞薛蛮子　UT斯达康创始人，天使投资人

＞＞薛兆丰　著名经济学家

＞＞杨　福　《环球企业家》执行主编

＞＞杨孝文　IT名博，媒体评论员，风来疏竹传媒服务中心总经理

＞＞叶　滨　清科集团执行副总裁

＞＞于国富　著名法律专家，北京市盛峰律师事务所主任

＞＞喻国明　中国人民大学新闻学院副院长

＞＞张　鹏　《商业价值》主编

＞＞张　平　北京大学知识产权学院常务副院长，北京大学法学院博士、法学教授，著名法律专家

＞＞张书乐　游戏产业第一时评人

＞＞张　涛　赛迪顾问高级副总裁

＞＞张　颖　经纬中国创始人

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诊断一

公众责任难题　公众美誉度

执笔：罗燕

对于有十几年历程的中国互联网大企业而言，如何赢得公众美誉度仍然是个急待探索的问题。

无论是2010年的3Q大战①，还是2011年百度公司总裁李彦宏登顶《福布斯》中国首富之后立刻引爆的版权诉讼问题，都指向同一处：这些公司在规模和影响力上堪与国际巨头比肩，却不断面对着谁规模大谁遭到的质疑就大的问题。换而言之，它们赢得了数以亿计的用户，却还未赢得尊敬。

公众对企业的美誉度，来自于公众对企业品牌的认同程度和情感维系的紧密度。公众是情绪的动物。当这些大公司纠结于按照法律自己并没有垄断，自己并没有比同行业的其他公司更缺乏创新、更不尊重版权，它们就离公众更远了。它们根本没有站在公众的角度，与其进行透明平等的沟通，也不明白他们真正不满的是什么。

事实上，在互联网时代，尤其对于互联网公司，品牌不再是过往那种花费巨资招募模特儿、拍摄广告再进行层层包裹销售的过程。品牌会体现在公司的每个细节：产品的设计、展现形式、营销形式、内部的文化、和外界的合作与沟通……这种种的核心是企业的理想，是价值观，是文化内涵。而公众对互联网企业的品牌预期与传统产业有着天然的不同。科技仍然在人类心中占据神圣位置，互联网天生就是反权威的、平等的、透明的、理想主义和浪漫主义的。

想想苹果的成功之处。在“1984”和“不同凡想”（ThinkDifferent）这两部20世纪八九十年代的广告片中，苹果的气质得以确立：打破强权、叛逆、与众不同，而它在产品、营销、服务各个环节也遵从这些风格。值得注意的是，苹果在21世纪才不可抑制地蔓延开来，证明这个世界在经历过整齐划一的个人电脑时代之后，产品已不再是稀缺资源，稀缺的是思考方式，是创新和颠覆，是站在科技的浪潮之巅对世界的指引。这个时候，乔布斯身上混合着东方禅学和嬉皮士风格的气质，得到公众强烈的心理认同和情感依赖，这更像是一种精神世界。

同样，这也是公众对中国互联网公司的希冀：建立道德底线，树立和输出价值观和文化，天然应该是一个领航者，而不是对不明确规则的空隙利用者。从大变成伟大并不容易，中国的互联网公司需对此认真思索。

〔1〕3Q大战的处理过程中，腾讯错在何处？

2010年11月3日，腾讯宣布QQ与360（360公司，简称360）不兼容，原因是360的扣扣保镖威胁到了腾讯QQ用户的安全。360随即发出几封致用户信，认为腾讯利用垄断优势打压竞争对手。这场不兼容之战持续几日，业界震惊。虽然腾讯公司坚信，“不兼容”是不得已而为之，但是并没有获得业界和公众的理解和同情。

吴声认为，腾讯的做法错误之处首当其冲是不尊重用户，也失了民心：“不管什么时候都不能把用户推出来，我觉得这是毫无疑问的。我们做得越来越好的时候，往往忘掉了什么是我们最应该重视的。12年以来真正成就腾讯的，其实不是技术，也不是产品，而是用户。但3Q大战的时候，腾讯和360都太自信了，都认为自己拥有很多的客户量、拥有着以亿为单位的巨大的用户量，所以可以作出这种选择，却忘掉了我们以用户价值为核心的出发点。”

胡泳认为：“3Q大战我对腾讯是持严厉批评的态度的，当然我对360也是批评的态度，双方都是在绑架用户。互联网时代，谁都不要以为自己可以永远把用户握在手里。因为很多公司往往都有一个心态，我称其为放牧者心态，它们特别希望圈一块地，然后把用户像羊一样圈在这地里。以腾讯为例，腾讯做的事情很多都不是着眼于改善自己的产品和服务，而是盯着竞争对手，如果这个竞争对手对自己围起羊群的栏杆发起攻击，自己就要想办法修复和加固栏杆，不断保持用户在自己的放牧圈之内。这是错误的道路，正确的道路是想想你的用户需要什么，你能给他提供什么东西，而不是时时刻刻盯着竞争对手。互联网时代中，这个栏杆是非常非常低的。”

其次则是腾讯缺乏应对和解决问题的主动性和气度。

马旗戟把这称为“腾讯领袖气质的自我丧失与抛弃”——将自己降低到了居然做出不符合自身行业地位的缺乏远见的行为的层次。

罗振宇则建议：“作为业界老大，这个时候只有两个办法。第一是‘明犯强汉者，虽远必诛’，上去就一通拳脚，其实有更好的处理方式——事发第二天早上应该先开一个发布会宣布‘中国互联网2010紧急安全通报’，说明360扣扣保镖对于腾讯用户的影响，用一天时间征询全国网友的建议，看看应该怎么办。下午3点钟紧接着开第二次新闻发布会，表示有若干名网友告诉我们该跟360软件不兼容，然后发动一个网友投票，咨询到底该不该不兼容？结果是不兼容的话，也仅限三天。第二招是，表现出老大气度来，你打我一下，反正也不疼，上去摸摸对方的头说‘别闹了’。马化腾可以讲，‘急于上市，理解你，但是何必用这种招法呢？可以某月某日找我谈’。这才是老大的做法。”但相反，腾讯的公关策略明显准备不足，只能按照对方的节奏不断退缩。

暴露的另一个问题，是腾讯和公众间不透明，对诸多指责并无清晰解释。何兵表示：“腾讯始终没有向公众解释清楚，到底360在用什么样的形式伤害QQ的利益，不能用可以让一个普通人都非常明了的方式来表达自己的伤害多么危急，多么大，而对手的方式是多么的不法。”

另一个例子是，王琳向马化腾提出质疑，网上有新闻称，腾讯会把一些犯罪嫌疑人的QQ聊天记录提供给警方，这是不是涉及侵权。马化腾回答：提供聊天记录只是谣传，腾讯一般只能定位用户的IP，再定点到具体地址。而且这必须要有公安部的公章，QQ聊天记录在服务器上也没有存档。但显然，腾讯在这个问题上并没有向公众作出及时而清楚的解释。“这是非常严重的侵害个人信息的事件，如果没有的话就一定要进行澄清，澄清是非常关键的。”王琳说。

申音也表示，腾讯宣布“二选一”之前和用户的沟通很不到位：“3Q这事从企业竞争层面来看是没有对错的，其实在美国谷歌和Facebook打仗也很狠。但另一方面，反击之前你要把客户利益放在第一位，因为QQ的用户可能是中国互联网用户最多的，你要先告诉他们，也可以让用户帮你作决定，至少需要特别坦诚地先取得用户信任。比如你的对手说你存在侵犯用户隐私的问题，你觉得受了委屈，那应该首先告诉你的用户自己是怎么做的，把这个过程坦白出来证明自己没有窥探用户的隐私，而不是先去指责对手。对手要打你，你要还击有两种方式，一种是流氓泼皮的方式，大家都拿着砖头上，你要拍我一砖头我也拍你一砖头，什么招数都用上。还有一种就是大家要有规矩，黄飞鸿打架之前都会摆出一个姿势，告诉对方自己要打了。江湖中可能有很多挑战武林高手的人，你总不能天天跟人家打。少林寺也不是天天开着门就让人来挑战的，大家可以先聊一聊，说说你到少林寺来是什么目的，不是你上门来打擂，我们就要接这个擂，因为少林寺的本质不是打架。所以这件事情损失最大的是用户，他们对中国互联网产品的信任度都降低了。”

方三文的建议则是，腾讯要多去了解公众对于腾讯的心态，忌出“苦情招”：“3Q大战中，我只是一个看打架的人，就说一说看的感受。两个人打架，即使一方说‘打完之后，我很可怜，我很受伤’，看打架的人也只会说两个字——‘活该’，没有任何同情。打架时只有两种人值得尊敬，一种人说‘我打死你！’大家为他鼓掌。第二种说‘我可以打死你，但我不打’，大家就会觉得好帅！”尤其是，在公众的眼中互联网就是一个颠覆所有传统社会的权力机构、身份机构、社会结构的场所，公众倾向于同情弱者和创新者，体量巨大的腾讯已经积怨不少，此时想示弱去博取公众同情是无法奏效的。

总而言之，腾讯在3Q大战中失去了用户的信任，损失是比较惨重的。单从公关的“术”而言，长期以来和用户及公众沟通不足是其中的重要原因。正因为双方的鸿沟长久存在，公司对于外界对自己的看法、预期、可能产生的反馈等方面了解都不够，才会显得处处被动。

〔2〕3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？

乍一看，3Q大战是件偶然发生的事情，事实不然。从2010年5月《计算机世界》刊登《狗日的腾讯》一文后引发的大讨论，到3Q大战的爆发，是腾讯与业界积压多年的矛盾，也是公众对腾讯多年负面印象的集中爆发。就算没有360，就算不是3Q大战的形式，这种矛盾的爆发也是迟早的事情。而在3Q大战之前，腾讯对于自己产业形象和公众形象的日益下滑没有太多认识。在《计算机世界》登载《狗日的腾讯》一文之后，腾讯采用的也是让其道歉、并向政府机构申诉的形式，这更是激起了民众对于弱者的同情。因此，腾讯员工张雪梅也表示：“3Q大战中，腾讯最大的失败是激发了很多用户对腾讯的不满，不过这种不满可能只是一种集中爆发，3Q大战只是导火索。这个导火索显然和腾讯用户对腾讯的一贯印象保持了一致性。”

吕伯望认为：“《狗日的腾讯》这篇文章当时应该引起腾讯高层的注意。腾讯处处是敌人，业界都说腾讯是走别人的路，让别人无路可走，在这种情况下，3Q大战当中腾讯在公关方面并没有太大回旋的余地。”也就是说，3Q大战中腾讯公关手段的失效只是表面现象，实质是腾讯公司整体战略以及和公众的沟通都出现了很大问题。“这是一次社会生态和产业生态的危机。”吴伯凡说。

腾讯高层并非对此没有意识。马化腾在“诊断腾讯”中已经表示：“（以前遇到问题）我们往往会在很多场合辩解、解释，说是什么情况，我们内部怎么样，甚至会给大家解释细节上的来龙去脉，争取大家的谅解和同情。但我们反思时忘了一点，即这样的印象，不是一天一夜形成的，而是长期很多很小的事件累积形成的。我们过去也在管理团队内部不断讨论，是不是自身出了一些问题，同时也深刻地体会到，我们自身确实存在很多的问题。”

究竟存在什么问题呢？胡延平认为，腾讯对产业趋势判断不足是主要原因：“归根结底，问题出在腾讯核心决策层对整个产业和市场存在一种错觉。在这种错觉下，业务布局、业务开展的方式都有问题，公关市场变成了消防员，四处救火。当前整个互联网正在发生变化，整个产业互联网体系正在快速从封闭走向开放，同时大企业竞争正从产品服务业务竞争向平台级竞争转变。互联网领域内最大的企业，或者最牛的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来组织起来的企业。从这个角度来讲企业定位竞争方式是完全不一样的，而腾讯则完全具备这个条件，而且可能比任何企业都有优势，但是腾讯在这个方面步伐太慢了，腾讯从2008年开始研究相关的事情，并开始准备相关的事情，要是2009年能早一些行动，或者其他业务布局按照这个调整就不会发生3Q大战这样的事情。”

喻国明则指出，腾讯在产业生态链建设上没有作出应有的贡献：“一个行业的领导企业跟一般的企业是不同的。不同就在于它不仅是一个市场份额的最大占有者，同时还应该是一个市场规则、市场秩序、市场氛围的建设者，而这种建设本身既有利于自己，同时也有利于整个互联网行业的发展。但在腾讯已有的发展逻辑当中，其更关注利用自己的优势强占份额，把自己的这种优势变现为市场优势和市场利润，在开拓新的市场空间、建立新的游戏规则、把这个市场的环境建设得更加良性、更加健康上做得很有限。这就让人觉得你冷血你没有关怀，缺乏对整个行业生态建设的贡献。3Q大战只是一个集中体现，在这之前已经有相当多的人没有感受到腾讯给这个领域的温暖。人家只是感觉到你的金戈铁马、竞争态势的强悍，你的攻无不克战无不胜。”

另一个问题是由此带来的社会品牌和公众品牌的塑造失效。秦合舫表示：“腾讯很少去关注社会对自己的看法如何、支不支持自己。可腾讯已经具有了广泛的影响力，无论规模还是形式，对社会都有非常强大的影响，但其在品牌塑造层面还是主要着眼于业务，是强调对于用户需求的回应，满足用户的需求。包括当面临竞争的时候，腾讯更多也是从是不是遵守规则，有没有违法这个角度看。但是，大家对腾讯这样大体量的企业已经有了新的期待。大家觉得，你既然市值都已经世界第三，为什么不能从世界级企业，或者从振兴中华民族产业研发的核心技术、真正有制高点的角度去参与竞争呢？”

吴茂林也有相似观点：“腾讯在整个过程中太想当然了，它自己觉得挺委屈的，觉得自己是从用户的角度出发，可是用户并没有这么觉得。为什么？因为它一直缺乏跟公众的沟通。作为一家现代企业，特别是上市公司，要非常好地平衡股东、客户、员工、政府和社会公众的关系，方方面面都不能缺。我们以前一直表扬说腾讯特别注重用户的体验，注重产品的创新，可跟公众有多少沟通呢？太少了！平时没有很好的沟通，到事情发生的时候，临时抱佛脚就不行。”

〔3〕在收入还在持续高速增长的情况下，腾讯改革的决心是否坚定？

2011年3月中旬，腾讯公布2010年全年财报，全年总收入196.460亿元，同比增长57.9％；净利润80.536亿元，同比增长56.2％，未见衰减。

一直以来，遭遇危机都是改革推行的最好契机。但是，如果仍然能在一两年之内保持高速稳定增长，腾讯改革的决心是不是会逐渐弱化？

对此，李海翔认为这并不是问题，“2010年3Q事件的触动还是蛮大的，已经影响到团队对一些基本假设的判断，比如‘只要我们用心做，什么都能做好’，以及‘只要把用户服务好了，就可以持续发展了’。通过2010年的事情，这些基本假设不一定是所有人都否定，但肯定都有一个问号了。这个问号不是说放就能放下的，公司的思考会是个持续的过程”。他表示，2010年3Q事件的起初，腾讯对于公众和行业的情绪其实很不理解，觉得自己没有错，为何会招致如此非议，但后来，“我们团队最大的收获就是很快能够跳出是非曲直的纠结，认识到这个问题要放在一个大背景下来看，我们基本的假设不对，这些是非曲直就都是浮云”。

马化腾也认为，3Q大战对于腾讯的重要影响之一是，认识到“在中国的环境里，在互联网行业发展的长河中，只是考虑企业内部的情况已经远远不够。一家企业发展到一定的规模，我们越发感觉到企业不是属于创始人、管理层、股东和员工的，更多属于社会，因为它的一举一动都会牵扯到业界的看法，牵连出生态体系的连锁反应”。

当然，腾讯改革的另一个驱动力来自外界参照对象，即Facebook开放的效应显而易见，它最新估值已经涨至800亿美元。李海翔说：“我们觉得像Facebook这种开放模式可能会更有生命力，这是团队最直接的压力。另外也跟一些业务竞争中自我定位的考虑有关系。比如说团购，已经有这么多团购网站，腾讯还要再做一个吗？这是不是我们的长处？我们是去做这么多线下运营，还是利用我们的用户做个平台，来帮它带流量，帮它把支付体系和诚信体系建立起来？当有一些新兴的业务机会出现的时候，我们的机会在哪里？”

在这种思考的基础上，建立开放共赢的体系已经刻不容缓。“并不是腾讯只因为一个事件就突然改变商业模式这么简单，原来就有迹象和想法，只是步骤慢了。我觉得3Q事件绝对是一个非常好的催化剂，使我们更加坚定地在这个路上走得更快，之前内部很多人在怎么做、战略上怎么统一上一直都有不同的看法。这次事件的提早爆发，就好像在释放板块之间挤压的压力，我觉得会让我们更好地诊断和预知，未来什么地方还有压力出现，什么地方还会出现地震。”马化腾说。

看上去，这已经是没有回头路可走的决策，接下来考验的会是这个庞大的组织统一决心和资源的执行能力。

〔4〕为什么仅仅做好产品不能赢得用户的爱和尊敬？

“公众美誉度”（或“品牌美誉度”）是品牌力的组成部分之一，它代表着市场中人们对某一品牌的好感和信任程度，是企业形象塑造的重要组成部分。与知名度相比，美誉度无疑更加重要。知名度只代表消费者“知道”这个品牌，很容易通过广告等形式实现，却未必能形成美誉度。美誉度反映的则是消费者在综合自己的使用体验和所接触到的多种品牌信息后对品牌价值认定的程度，代表着消费者的心理感受和情感认同。一般来说，一个品牌只要在消费者那里形成美誉度，也就相当于形成了消费者忠诚度。比如，每次苹果新品发售之前，每个国家的苹果体验店外都会提前一两天排起长队。

但以腾讯为代表的高速成长的中国互联网公司却面临着公众美誉度失衡的严重问题。在3Q事件后腾讯内部调查的一份问卷中，员工张雪梅的总结一针见血：腾讯是一家只有用户没有粉丝的公司。

如何赢得公众美誉度？首要是用户体验。过去，对于售卖实体商品的商家而言，产品质量、包装设计、货架摆放、促销手段和广告投放能最终构成一个品牌的整体形象。按理说，腾讯并非不重视用户体验。从腾讯成立以来，马化腾极度关注用户体验的“超级产品经理”角色广受认同。大家也乐于谈起，马化腾在QQ邮箱产品改进过程中，自己就提出了几百项用户体验的不足，推动这个产品不断完善，最终赢得用户的认同。同样，腾讯公司无论是技术部门还是产品部门，查看用户对产品的反馈几乎是每日的必修课。但只满足用户需求已经远远不够了。腾讯团队忽略的是，当配置更好、性能更稳定的诺基亚手机逐渐被满街的iPhone4取代的时候，这个时代正在蜕变。

喻国明指出：“我们过去认为老百姓的社会判断、社会认知是通过理性判断来实现的，其实有大量的传播学研究可以证明，今天中国老百姓、中国社会对90％的文化甚至95％的事件是通过情感的判断来进行认知。所谓的情感判断是指什么？情感判断本身是一种关系判断，也就是说任何人对你作出评价，看的不是你的事实、论据，不是逻辑本身的严密性，而是你的判断和我的关系是怎么样的。如果你和他的关系处在一种可质疑状态，无论你把道理说得多通、把逻辑编织得多么严整，他也会给你贴上一个标签，你是忽悠人，你所有的道理、逻辑就都化为乌有。所以，我们今天做任何一件事情，公关活动也好，品牌树立也好，需要和消费者之间有更好的情感互动。”

比如，苹果公司总裁乔布斯就是这种“情感经济”取代“理性经济”的崇尚者和身体力行者。苹果的电子产品，从Mac到iPod、iPhone、iPad，均从外观设计、材质、色彩选择各个方面，带给消费者“年轻、时尚、与众不同”的感官体验。苹果的体验营销涉及广告、发布会设置、体验店等各个角落。

“你看苹果的产品就是没有USB接口，货少，你要买的话就得排队，如果从传统意义上的工业时代讲，这叫不尊重用户。但是如果还这样来理解我们和客户之间的关系，恐怕我们就背离了一个词，这个词叫体验。营造体验和重视客户是不同的做法，是两个时代的思维方式。”罗振宇说，“现在实际上是一种浸泡式的体验，腾讯跟客户互动的每一个界面其实都是在营造这种体验。”

但是，在从工业时代到体验经济时代转型的过程中，腾讯却完全没有培养营造消费者体验的能力：多项产品之间没有明显的情感共通性，对媒体的界面冷淡，对小公司的界面傲慢。张颖指出：“我们经常会碰到腾讯兼并收购跟投资部的人，他们出去谈判，普遍态度高高在上，报价经常是财务投资人的1/10甚至更少。当然现在是一个非常疯狂的时代，很多互联网的报价也非常疯狂。但潮高的时候我们也需要游泳，有一些机会你看清楚了就要出手。”这种种叠加起来，“就相当于开一个餐馆，腾讯可能此前把所有的注意力都放在菜品的研发、口味的处理上，门口的迎宾小姐却见人就骂。它没有意识到现在的客户体验已经远远超越了产品的界面，而是包括门口的迎宾小姐、餐厅的布置等所有一切用户能感知的环节，腾讯对这些方面体验的营造，无论是机构上还是思想上，都没有作好准备。”罗振宇说。他进一步指出：“工业时代的品牌传播，是把一堆事实压缩成一个点、一句话或一幅图，然后在电视或报纸杂志上买一点注意力，以实施自己的品牌传播。而在体验经济时代，品牌已经变成了瞬间认知和联想的过程，用一个词定义一个品牌已经变得不再重要，重要的是构建一个联想群，制造情感经济。”

而这正是腾讯错失的。正如腾讯员工王琰所说：“一直以来公司对互联网上反对的声音不够重视，负面舆论没有及时消化，有点‘你说什么无所谓，我做好我自己就行’的态度。长时间的积怨爆发导致了舆论的一边倒。大家理解的‘一切以用户价值为依归’，只停留在产品和业务层面，没有顾及用户的心理和感受，造成了其一边骂一边用的现象。在危机的处理上，技术层面考虑得过多，而用户心理和舆论考虑不够。”

情感维系缺失时，腾讯虽然在3Q大战时发出两封信致用户的公开信，自认为把道理和逻辑讲得很清楚，却因为和公众之间建立的情感纽带明显不足，自然打动不了公众。

〔5〕腾讯的自我认知和公众预期之间出现了怎样的落差？

1998年创业的腾讯走过了12个年头，在论坛中，腾讯CTO（首席技术官）熊明华、副总裁李海翔等都不约而同地用“12岁的孩子”来形容腾讯；但在公众眼中，这家市值曾长时间位居中国互联网行业第一的公司早已成为一个庞然大物。

罗振宇指出：“我觉得腾讯犯的第一个错误是自我认知能力的低下。我们都喜欢看‘一头大象闯进了瓷器店’的故事，不过腾讯不是故事里的大象，它是一头小象在瓷器店长大了，已经大到周围的瓶瓶罐罐都害怕得惊声尖叫，它却还不知道。我们作一个诛心之论，3Q大战的时候腾讯作出这样的决定一定是有人情、法理各方面的考量，这没有问题，问题是你是一头大象，而且已经超出市场竞争当中普通企业的规模和位置。”

喻国明也认为：“媒体和公众对第一品牌的要求和对一般性企业的要求不一样，比如肯德基的苏丹红有一点问题，可营养学家说了，只有你每天吃三顿、连续吃六个月才会造成伤害，按照道理没有什么问题，但是肯德基也绝不去说，有一个煎饼摊或小早餐铺的东西比他们的差，公众不应该对他们提要求，它不可能这么说。因为作为领导型的企业，其对自己的要求比一般的企业高很多，这就是媒体为什么会来找腾讯所谓麻烦的原因所在。”

所以，正如周健工所说：“腾讯现在面临的问题归结为一个基本矛盾，一家迅速成长和迅速赢得国内或者国际尊敬及知名度的公司，和它自身的境界没有相应迅速提升之间的矛盾。”

事实上，12年在互联网公司的生命周期中，已经不算短，腾讯不应该再把自己看做一家小公司，拿不成熟作为一些错误的挡箭牌。赵曙光认为：“在互联网领域干了12年，应该已经成熟了，谷歌也才干了几年。互联网的生命周期非常短，跟传统企业不一样，12年对于互联网企业来说已经是中老年，不再是穿着大人衣服的孩子，而已经是一个大人了。前几天我在一本杂志上看到一篇文章，叫《早衰的互联网企业生命周期》，国外的互联网公司，两年前叫做创新型的，两年后就被称为保守型的了。”

王琳也持相同论点：“互联网是一个成熟非常迅速的行业，当初用QQ的那些十几岁的年轻人，现在都已经快30岁了，他们都已经成熟了，我们这个企业也应该成熟。”他进一步指出：“腾讯作为一个行业的老大跟这个行业当中刚刚冒出来的一个小年轻，肩上的社会责任是不一样的，所以作为一个网络帝国，我们应该有自己理应承担的社会责任，包括我们的用户群体已经发生了很大的变化，在他们成长的过程当中，腾讯应该担负什么样的社会责任是我们应该去思考的。”

但正因为自我认知和公众认知不符合，才使得腾讯很长时间以来只从自己的角度看问题，一是“只注重技术产品，自己觉得产品做得好就好，不关注是不是真的符合用户需要，知名度怎么样，美誉度如何”。秦合舫说，“其次就是业务品牌的层面，没有关注产品在产业内的影响是什么样的。”

换句话说，支撑企业发展的有三种资本，第一种资本是产业资本，或者货币可以衡量的资本；第二种资本是人力资本；第三种是社会资本。腾讯在前两种资本上的积累都无可厚非，但第三种资本一直没有进入腾讯视野中。它在过去12年飞速发展的路上，遭到的质疑越来越多，简单地说也就是好评度、跟大家的融合度，还有与社会其他要素之间的摩擦系数都在增大，这就是社会资本的衰竭。

许晨晔表示，这种落差也一度让腾讯很不适应：“有的时候我们内部觉得做了很多事情，但是来到外部，总会感觉到别人永远认为你做得不够。这种内外差异感特别强，无论是在创新、开放方面，还是收购方面。在公司内部讨论一些事情时，一定有很多人告诉我，我们收购了多少企业，做了哪些创新。实际上这些东西都是自身认知，但是外界是不是真正感受到你做的这件事情就是他所期望的东西？专家的声音对我们会是一个更好的刺激，或者一个反差的提醒，让大家多去反思到底我们做得够不够。”

不过，这种思想和行动上的转变，需要腾讯团队从上到下有清晰的认识，主动进行心态调整。李岷认为，“光明和黑暗的东西同时存在，历史上荣耀的东西，现在该怎么颠覆自己？这还是在于自己。我们今天坐在这里，只是一面镜子，你们照一下，看看外界怎么看你们，但是真正改变时，最重要的还是你们自己怎么想和怎么做，这个很难……下一步腾讯要从内向的企业走向外向或者内向、外向结合”，中间取得一个平衡，“因为完全符合他人的期望也是不行的”。

腾讯团队也意识到了这个问题。CTO张志东表示：“腾讯的团队的确是基因比较简单，是学生气质的团队，我们在成长的过程当中也碰上中国互联网大幅增长的发展机遇，团队在专注做事情的时候获得一个加速的推力，但是这个团队的基因是不停地解数学题，做好产品，可能五六年前这样的方法问题不大，因为当时互联网在社会的普及率不是那么高，产业影响不是那么大，我们在行业当中也能排到五六名。不知不觉我们在五六年里已经成长了好几次，变成了产业的排头兵，我们却没有及时转换角色。2010年的事件给我们很大很直接的刺激，我们开始意识到自己和外界的看法存在很大的不一致。第一步要解决在这样的成长之后整个腾讯管理层在责任、社会认知方面的平衡，上升到符合社会对我们的期许程度的层面。第二，有了这样的意识，但企业毕竟还是一家1万多人的企业，去年就增加了将近4000名同事。企业原有的组织形态的设计模式是一个大农庄，每块田地由我们的同事去勤勤恳恳地开垦。要去调整这样的体系，不是很容易，需要很用功，也会出现很多组织不顺畅，磕磕碰碰的情况，会有一些反复，摔一些跟头。成长给腾讯带来了很多快乐，今天腾讯面临的也是成长的烦恼，也许行业内其他企业或者其他行业的企业都会遇到这个坎儿，腾讯也正处于这个坎儿上。”

〔6〕如何赢得公众的信任？

通常而言，价值观是信任的基石。所谓价值观，解决的是“我们是谁”以及“我们将向何处去”的问题。而价值观又包括短期的价值观（行为驱动力）和长期价值观（即信仰或者使命感），通常企业并不缺乏短期价值观，具有长期价值观的却寥寥无几。比如谷歌的使命是要通过计算机和算法实现全世界的信息高速流动，让人和信息之间能实现无缝对接；而Facebook则信奉“馈赠经济学”和世界的“极端透明度”，强调网上唯一身份，赋予每一个个体以权利。某种意义上，正是因为这种信仰高于大多数人的认知范围，才能指导企业推动整个社会向前。

在吴晓波看来，腾讯就像是一个拥有数亿臣民的国家。“在这里活跃的公民看重两个东西，第一是提供什么服务，就是功能问题，好的国家最大的功能就是免费的越来越多，而且免费的越来越好，所以不能放松对用户的技术和服务的改进。第二，人为什么会喜欢一个国家，这是一个价值问题，你的价值观必须能够被认同。其实公司也是两种身份，功能是顺应人类的发展，这个腾讯没有问题，第二部分是最重要的观念，企业是社会化的公司。但腾讯是很难被定义的企业，到今天也是这样。比如新浪是门户网站，盛大是游戏企业，百度是搜索企业，阿里巴巴是电子商务企业，它们都很容易被定义，而腾讯一开始就很难定义，到现在为止，我们几乎每个人都在用QQ，但QQ的提供者的文化和我们什么关系？这个问题腾讯一直没有定义清楚。虽然能赚很多钱，但其在历史上的角色是模糊的。我建议腾讯专门研究下这个问题：我们是谁？”

张鹏也认为：“腾讯应该先明确企业愿景，比如腾讯说想做一家受人尊敬的企业，这是站在自己的角度思考的；反过来讲，一家伟大的企业肯定想去改变什么，并找到它的方向、行为目标。明确了这点，它可能会对自己有新的职责要求，股东的利益也会融合到大的愿景里面去。有的时候一家企业的愿景真的非常重要，它决定了这家企业未来以什么样的行为模式做事情。所以‘成为受人尊重的企业’和做一个想改变什么、相信什么的企业，两者之间还是存在跨度，完成这个跨越对腾讯一定有好处。”

长期以来，腾讯并不认为自己在价值观上有缺失。低调务实让它把握住了即时通讯这一机会，并不断跟进用户需求，改进用户体验，形成了100多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。在腾讯看来，这便是公司一以贯之的价值观。

但金错刀指出：“‘做互联网的水和电’不是价值观导向，是一种应用导向，是不清晰的。”

王斌持有相似观点：“领导力包括三个方面：远见、胸怀和实力，远见和实力腾讯已经不欠缺，但是在胸怀上，它太专注产品，不专注社会，马云讲新商业文明其实是一个口号，腾讯讲要成为互联网的水和电、提供一站式服务，人家看的是人的道德，你看的是人的生活应用，而且水和电都是被垄断的，还是需要提到一种文明的层次。腾讯还是需要一种胸怀，能站到社会的角度俯瞰互联网产业。”

这听起来有些虚，却是企业的核心和灵魂，是企业建立社会形象、进行品牌宣传的前提和基石。金错刀认为：“价值观是一个特别本质的东西，把一家公司一层一层剥，剥到最核心其实就是价值观。最早的创业公司我相信就是创始者的价值观。要变大，就是从创始人相信到别人相信，这是特别难的事情。品牌竞争的技巧不是王道，真正的王道是价值观。而中国的互联网产业包括中国公司都特别缺乏价值观，但现在的世界和民众却有强烈的价值观需求。价值观是一种长期效应，它是一种百年老店，是一种境界上的超越。

一般来说，树立价值观首先必须拥有清晰的道德底线。吴伯凡的建议是：“腾讯要学会从心里做一家善良的企业，我们老说遵守道德是一种规范的要求，其实不是，有时候道德会把你引到一条新的路径，缺德不仅仅是违反道德法制，甚至是犯法，同时会遮住你的能力。有时候做一家善良的企业、有道德的企业，可能会把企业的潜质调动起来，形成一种创新。这种创新就不再是比较初级的创新，而是一个真正善良的，有利于整个环境，和环境之间形成一种积极正面的对流和反馈的机制。不仅仅是腾讯，诸如百度等很多企业都没有学会。如果只是单向发展，强者可能就会变成强盗。但实际上强者是顺着规则做事，而且做得非常漂亮、非常强大，强盗看上去很强大，却是以牺牲规则和原则、危害整个生态为代价的。中国的互联网企业都应该注意这点。”

美国的互联网公司在这一点上要做得好一些，谷歌很早就订下“不作恶”的信条。在2004年谷歌IPO（首次公开募股）时“来自创始人的信”中也进一步阐释了这家公司的理念，其中，两位创始人布林和佩奇宣布：“谷歌不是一家传统意义上的公司，我们不想成为那样的公司。”在计划书的问答部分，他们说公司的目标“不只是简单地扩大自己。我相信，成功的大公司……有义务应用一些资源至少是设法解决或者缓和一系列的世界性问题，最终使世界变成一个美好的地方”。Facebook的扎克伯格也认为，“你必须善良，才能得到人们的信任。过去，人们从来不指望商业公司能够善良，我认为现在这种观念正在改变”。

树立价值观之后，首先解决了公众对企业的信任问题。秦合舫表示：“为什么大家不认可腾讯的创新呢？一方面是，中国企业要产生像美国企业那样真正具有颠覆性的创新，可能并不容易。但另一方面，腾讯没有把创新统一到价值体系里面，没有这种使命感。使命感本身就包含了你对这个社会承诺什么，你在这个社会中承担什么角色。”金错刀亦指出，因为价值观不明晰，虽然腾讯已经在做高端开发，超越低端化，但大众总还是感觉其低龄化，觉得不够靠谱。

清科投资总监叶滨也认为价值观的模糊导致了公众对腾讯的失望：“我们知道谷歌，知道推特，知道国际互联网上在做什么事情。互联网在中国是最阳光、最有理想的行业，如果我们的老大腾讯是一家实用型的公司，大家是不满足的。现在我感觉腾讯是一家很实用、执行力很强、很有深圳气质，但是没有理想的公司。我们需要有一个很大的事业，需要你带着一个队伍甚至一个产业往前走，大家希望你在精神上是一家更有理想的公司。”

薛蛮子也表示：“腾讯一直是一家缺乏想象力的企业，没有浪漫情怀，没有像我们对互联网形象中的那种大梦想的感觉。腾讯是一个高度军事化、执行力极强的团队，指哪打哪，而且来之能干，干之能胜。但是招法却是大兵所到寸土不留，这样的哲学和文化到最后使腾讯变成了众矢之的。”

肖华则认为，腾讯并不缺乏价值观层面的思考，比如她在和张志东交流时，张志东提到正在思考微博是不是会影响人的正常生活。“我觉得有点意外，这是超出技术层面的思考，更多是商业伦理层面的思考，但是如果我今天不来、他没有提起的话我根本不知道其实你们已经在想这些问题，所以我觉得腾讯可能需要更好的渠道传达出来。”肖华说。这些零散的价值观和思考也需要更加系统化。

郭凯天承认“腾讯的成长太快了，在价值观层面，我们的认识稍微差了一点，导致我们在普适价值和哲学价值上的不足”。

当然，价值观和理想非常重要，但不能流于形式，如果只是把这作为一种标榜，可能会遭遇更大的麻烦。

〔7〕腾讯对自己的核心战略是否认识清晰？

对于一家企业来说，明确价值观的同时，也应该明确其产品主线和核心竞争力，这样才能应对今后开放、品牌塑造、目标设定等一系列问题。

而腾讯的四处扩张让互联网行业的人心生恐惧，也让人开始质疑它是否有清晰的战略方向。吕本富指出：“我觉得腾讯对未来互联网的战略方向不明晰，正是因为不明晰，它才全线出击，谁有什么东西我就模仿谁的，反正仿照起来也快。对战略方向的把握之所以出了问题，我觉得在于它在两个方面不明确：第一，中国网络经济的进程到底是到了什么地步，中盘、收官还是开局？没有判断清楚。之前我跟他们内部说过，电子商务刚刚开局，不到15％，远没有到中盘和收官的地步。我原来认为信息的传播方式可能到了中盘，虽然没有收官，但是现在随着微博社交网络的诞生，我发现信息生产的方式也还在开局。作为一家互联网企业，必须判断产业进程到了哪里，成熟还是非成熟，这一点腾讯的团队并没有把握，所以才会四面出击。第二，现在这个行业还有没有翻盘的机会，换句话说就是有没有人能把腾讯干掉。原来我也认为这是不可能的，但现在看来还是有。可能未来的信息传播是以Web为基础，实际上是机器之间的互联。假如未来的交流方式变成以人际交流为基础，就意味着还有翻盘的机会，现在已经有人提出要设立基于人际网络的互联网。”

马旗戟也认为腾讯的市场定位与方向不够明确：“腾讯着力强调在线生活的四大模块：资讯、沟通、商务和娱乐。这的确涵盖和部分定义了在线生活。但正因为如此，这个定位在市场传播意义上依然是模糊和不确定的。考虑到每天每家互联网公司和每个技术人员开发与运营的东西都是打造在线生活，那么腾讯强调的在线生活便成为整个行业的价值，而不是腾讯的价值，从行业地位的塑造策略意义上这是一个不明智的策略。”

但张鹏觉得，腾讯的四处扩张并非战略主线不清晰，而是源于其极强的危机感，所以在看到别人做了优秀的、有价值的产品后，才会迅速跟进。张鹏推测，他们的考虑在于：一方面这样不会错失机会，另外至少可以避免被别人突然在一个自己没预料到的地方给颠覆了，这可能是腾讯一个潜移默化的想法。

李海翔和熊明华均承认，危机感几乎是腾讯成长过程中一以贯之的东西，也影响了它的诸多思考和行为方式。“腾讯一直比较有危机感，这和我们发展过程中经历了很多困难有关，看到其他公司的起起落落，也都很担心有一天腾讯也会面临这样的局面，所以危机意识很强。我们日常很多工作的出发点都是这个，看到了一些危机，同时也希望得到一些发展。”李海翔说。熊明华也强调了危机感：“其实我在腾讯内部也多次讲，腾讯要有危机感，尽量把产品做好。另外，腾讯现在是1万多人的公司了，是非常大的互联网公司，内部会出现创新或者改革方面的各种各样的困难。这中间腾讯确实是有危机感的，我们不能保证未来的三到五年腾讯还是中国最大的互联网公司。”

既然如此，那腾讯的核心究竟是什么呢？张涛分析道：“3Q大战中腾讯发布了一个引起震动的声明，无意中也促成了一个检验：究竟腾讯在用户心目中是什么？我所了解到身边的很多朋友，包括我QQ上的一些朋友，他们有一部分人选择360，有一部分人选择QQ。我问选择QQ的人为什么放弃360，90％的人说没有办法离开QQ上面的朋友，虽然还有很多其他的方式，但是没有办法在很短的时间内转移出去，因此用户关系链是很重要的。”

叶滨进一步阐释道：“所有用户的ID入口是腾讯的核心价值，基于此，腾讯可以构建平台，开放应用。”

对此张涛也认为：“为什么会有《狗日的腾讯》这篇文章？因为业界很害怕腾讯，而腾讯也在害怕大家，它害怕出来像美国Facebook那样的新模式，会颠覆自己的位置。为什么大家互相害怕呢？我觉得是腾讯的战略出了问题。腾讯就是做产品，通过有竞争力的产品和对手竞争，而不是作为现在已经是家领导性的公司，做的是整个产业平台的事情，在竞合当中和产业合作伙伴一起成长。腾讯现在还没有思考怎么把腾讯的最大优势发挥出来，整合产业资源，共同成长。”张涛还表示，腾讯也具备建立平台的优势，在庞大的用户群的基础上，腾讯掌握了很多用户信息。谷歌能够分析出用户从事什么样的职业、用户的喜好，能够作出准确度达80％的深入分析，我觉得这是谷歌最可怕的地方。如果腾讯能够做到像谷歌那样，就能在平台中充分释放广告的价值，并从中获益匪浅。”

张鹏的观点也与之暗合：“四处出击并不是危机感的正向释放，结合产业的环境由封闭向开放的变化，未来诸如此类的遏制或跟进策略，应该换成打造一个平台，通过平台与别人合作一起去做。”刘冰也认为：“腾讯虽然不可能放弃在线生活，但原来有一句关于腾讯的流行语‘走别人的路，让别人无路可走’，我们要让它变成‘走别人的路，让别人走得更好’，让其他人也参与进来。”

李海翔对此表示认同：“腾讯以前的危机感强，是因为把安全感建立在了各个产品跟用户的联系上，用户喜欢我们，我们的东西被用户拿来使用，我们就有安全感。的确，我们的安全感不能再来源于和用户之间的联系，必须要来源于产业的价值，腾讯在产业中如果能形成特殊的价值，有很大贡献，它的生命力就会更强，所以我们要反思安全感的来源。”

刘冰还提到，外部的投资创新也能从积极角度构建腾讯的安全感：“腾讯的高管很多次提到安全感这个词，投资内部创新以及更多的外部创新其实也是另外一种层面上的安全感，会让你的气质产生很大的变化。以前腾讯有创新中心，但是这个创新中心做得不是很成功，所以机制很重要。腾讯的掌舵团队要有对创新、对世界顶峰的互联网技术的诉求。”

〔8〕如何锻造企业的领袖气质？

若以1995年张树新创立国内首家互联网服务供应商瀛海威计算，互联网进入中国已有16年，1998年成立的腾讯、1999年成立的阿里巴巴和2000年成立的百度是这十几年间中国互联网行业的佼佼者，它们抓住了中国互联网网民从零到4.5亿这一飞速增长的契机，在规模上已能与国际巨头比肩而立。另一面却是，它们并未赢得公众和行业的尊敬和认可，其中以尚未建立其良好生态环境的腾讯和百度更为严重。

从严格意义上的法律层面讲，腾讯没有形成垄断（见问题16）；从大环境和历史沿袭来讲，山寨是全中国的企业在成长阶段难以避免的问题（见问题34）。既然如此，为何公众如此咬定腾讯在这两方面的过错？

更深层次来看，这不过是竞争伙伴和用户对于腾讯的不满的情绪化释放。如罗振宇所说：“腾讯是一帮工科生创造的思维，是男性思维，公众的语言诸如对腾讯山寨的指责是情绪语言，相当于女性思维，这是一个类似于男人和女人之间相互理解的问题。比如老婆问老公其他女孩好看吗，她想说的其实不是这个。公众说你山寨，说你垄断，都是情绪化语言。背后其实是对腾讯没有展现出领袖气质的失望和不满。”

的确，腾讯虽然规模很大，但在公众和行业人士的心中，“不是领袖，它是老大”。阮京文说：“这次的事情反而使腾讯放低姿态，至少在公众的眼前放低姿态。现在平台开放正好是一次机会，能够把一个老大变成一个领袖，这反而是个好事。”

如何才能做好领袖角色？

“过去大家对腾讯的印象是，这是一家增长非常快的公司，这是一家很赚钱的公司，这是一家能够代表中国互联网发展的公司，但是我们没有看到它对产业作出了什么贡献，它对提升国际竞争力作了什么贡献，它对用户各个方面的提升作了什么贡献。只有汶川地震时腾讯发动很多网友募捐，这可能是让我印象比较深刻的仅有的几件事情之一。腾讯要树立自己是家负责任的公司的形象，但到了艰难决定出来的时候，很多用户要被迫进行艰难选择的时候，大家会觉得腾讯公司是不负责任的。”赛迪顾问副总裁张涛表示，“到了今天这样一个位置，腾讯不能只局限于做好产品，因为你的身份在这里，你的影响在这里。”

喻国明认为：“责任有三个方面，一是专业责任，二是社会责任，三是道德责任。简单地说，专业责任是指对用户负责，任何做法以不损害用户的利益为底线，往上走就是增加用户的福利；社会责任是对互联网产业的责任，对产业负责任、对行业负责任，底线是任何作为都不要损害游戏规则和行业的生态环境，往上走就是要开拓市场的空间和创新的某种启发空间；所谓的道德责任就是对理想负责，底线是不因为我们的存在使社会变得更坏，上限就是增强推动社会发展的价值，挣的钱一定是干净的有尊严的钱。”

李岷指出：“腾讯已经是一家很优秀的企业，现在要学习当领袖有几个要素：第一，除了会赚钱或者实现回报，要与产业链共同分享，让大家都能赚钱，这也是开放的含义之一。第二，做领导者要做产业正确的事情，腾讯以前做了太多商业性的或者技术正确或者对客户正确的事情，但还是以自己的思路来想问题，不管人家对自己的判断。第三，要在产业创新上做出特别领先的东西，可能现在的环境不要求中国的企业在创新上多么厉害，但是如果你是领导者，要让人尊敬，就应该带着大家一起跟着你走。”

刘笑盈则提出了战略方面的三个转向：封闭转向开放，产品型转向平台型，商业型企业转向公共型或社会型企业：“比如说产品型向平台型的转向，我们应该以搭建平台的方式来实现，不一定非得把眼睛盯在某个产品和技术上，而是通过平台的方式让大家进入，也以此实现自己的赢利。商业型向公共型或者社会型转向这个就更值得探讨，比如腾讯要致力于将弱肉强食的互联网丛林法则规则化法律化，避免恶性竞争。”

这些嘉宾的论述虽然各有侧重，但有几个共通点：一是要注重对生态环境的建设，二是引领潮流，三是规则和标准的设定。尤其在走向开放的进程中，标准的设定对互联网产业非常重要。刘怡说道：“现在各家大公司都在做不同层面的开放，开放的方式方法都是可以创新的，但是开放也意味着标准的构建，这恰恰是今天腾讯的一个机遇。当腾讯有了开放的地位之后，一定要着手标准的制定，并和产业的各个环节共同探讨战略、方向、节奏，以及其中用户体验的实现。要用不同的方式，把标准渗透到产业的各个环节，推动产业发展。具体一点，现在很多企业在和腾讯合作，但是它们要么是很大的企业，比如中央电视台，要么是特别小的企业，中型企业很惧怕腾讯，怎样才能真正地把它们拧合在一起？都得不断探索。”

无论如何，这些都要求腾讯首先要改变心态，像申音所说：“过去腾讯都是以创业公司的心态做事情，今天其实就是要有大公司的胸怀，能包容。要帮助小公司，让它们跟你一起成长，你有这个责任。即使你是创业者，难道互联网创业的时候真的很担心被大公司消灭掉吗？没有，那都是散布的舆论而已，该做起来的也做起来了。但是为什么会有这种舆论？是因为大公司并没有充分表现出自己的胸怀的气魄。胸怀和气魄是非常重要的。腾讯现在如果做开放做产业基金的话，就要做一些扶植小企业成长的事情，但一定要让大家相信你是真心在扶植而不是要吃掉小公司，很多人有被吃掉的担心。”

要进行这种变革，腾讯领导层自身的改变也迫在眉睫。长期以来，其最高领导人马化腾最常被贴上的标签是“超级产品经理”，他自己也认同这一说法。如今，黄建东建议腾讯的高管层不能只专注于技术和产品，要转变为管理型：“腾讯高管一谈到产品和技术，都是两眼放光，说起来没完没了，但说到跟其他企业的关系等问题就比较沉默了。一家互联网企业在刚刚开始的时候，靠产品和技术起家是毫无疑问的，但是当企业已经长大了，就要改变原有的经营模式。一家企业究竟走什么路，实际上和企业高管团队的思路关系最密切。高管层要不要关注产品和技术？肯定要，但是我们恐怕更要关注的是把这家企业带到哪个地方去的问题，而企业要想实现刘笑盈老师所说的三个转型——封闭转向开放、产品型转向平台型、商业型企业转向公共型或社会型企业，首先高管层必须转型。德鲁克有一个观点我很认同，企业的结果存在于企业的外部，而不是在企业的内部。因为管理者整天在企业内部，关注企业内部的管理、内部的员工、内部的产品技术怎么用，恰恰对企业外部正在发生的一些事情、一些变化看得比较少，所以才出现自我认知和公众预期相差很远的情况。在这种情况下，管理层应该从完全专注于产品和技术上跳出来，着眼于更大的格局。德鲁克还提出企业不应只跟着潮流走，而要想办法站在潮流的前面去领导别人，这个是要看大趋势变化的。”

〔9〕腾讯应该在哪些领域作真正的前瞻性思考？

与传统行业不同，互联网还是一个飞速发展的新行业，正在互联网上发生的变革会完全颠覆人们之前的认识模式和行为模式，它让这个世界变得更“平”更透明，让全球化加速，削弱了掌权者的力量，打破了全球权力平衡，

正如郭凯天所说：“互联网有很多社会性，还不简单地像食品行业，食品安全的问题是全民最关注的。互联网行业涉及方方面面，会引出很多问题，诸如法律问题、社会向题、新的伦理道德问题等，不仅仅限于商业的问题。”

而腾讯的角色注定更为复杂，处于社交网络行业的它掌握诸多个人信息，对社会的影响和相应的责任更加重大。比如，网络社区诞生以来，一方面让人在快节奏的生活中重拾亲密感，另一方面也让人际关系更加疏离。

在美国，有人曾预言，Facebook的所有用户将会构成一个想法和感受的全球组合体，这可能会朝原始的全球性大脑的方向转化。因为，当所有的个人信息集聚在一起，就可能被复杂的软件分析，并且了解这种感情与想法的聚集体中的新东西，可以提炼出“国民总幸福指数”等。这样一来，把握和度量全球的情感就成为可能。

腾讯有着超越Facebook的用户数量。周健工表示：“腾讯有人口学分析上的意义，因为它有1亿同时在线的用户，有6亿注册的活跃用户，对于整个人口层面的潜在影响力是非常巨大的。我觉得这样一个庞大的人口分析数据决定了腾讯必须要做一些更大的事情，否则就会不断地受到各种各样的挑战，也对不起它所拥有的巨大的用户人群。从这个意义上讲，腾讯下一步发展，其意义已经不仅仅是技术和产品，而是提升到互联网和人类认知模式、行为模式相结合的社会学概念。在这种概念之下，腾讯可以考虑从社会学、行业发展趋势、公司管理等层面进行更多的研发与探索。”

段永朝说：“我们对腾讯的失望就是对多少年来思考被人们遗忘的失望，包括大的互联网公司，他们忙着把自己手里的东西放在脸上，但在思考未知世界的时候他们脑子里面没有问号，他们脑子里面太多叹号，甚至致力于把问号拉直变成叹号，导致互联网未来更多的叹号可能最终很大程度上都变成问号。”段永朝给腾讯的建议是，学会思考，学会焦虑。在他看来，互联网是个变数极大的行业，互联网和社会结合是个复杂的转型，这个过程中，企业的责任、企业的存在方式、企业的商业模式、企业经营的哲学，甚至反垄断的内涵和外延都在发生变化，在甄别的时候不能放到过去的框架里面。“比如考虑企业将来到底什么样，就不能再去套科斯理论了，它和过去至少有三个不同：拥有资产不同、活法不同、应当承担的责任不同。再比如，隐私问题到底在如何改变，该如何定义，也正在发生着变化。”

段永朝还提到两大可以思考和研究的方向：“很多人有这样的需求，用一个统一的账号就能对自己在各种网站的账户进行管理，这其中涉及正反两面的思考，第一是隐私安全的博弈，我们知道互联网带来的最可怕的东西，就是通过互联网的足迹还原一个人，美国十多年前的时候就进行了思考，不允许这种还原，并致力于开发一种不允许还原的加密技术。另一些人则思考如何进行这种还原。另外，国外关于未来移动互联网研究比较多的两个东西，一个就是机会网络，一个是近距网络。所谓机会网络，举一个野生动物保护的例子，给牛打上耳标，它们擦肩而过时彼此可以交换信息，交换信息有两个目的，一是传递信息，二是可以长远来看野生动物群体的迁徙和轨迹演化。这些未来对人、对社会和企业的影响到底在哪里？”

而周建工的建议是：“腾讯应该去发现和驾驭技术发展的方向，不仅是客户想要什么我就跟什么。处在腾讯这样一个位置，可能需要思考技术的一些本质性的东西。我最近在读凯文·凯利写的一本书，叫《技术想要什么》，技术本身就像人类一样，是一个在不断独立进化的系统，就像一种生命体。他从宇宙大爆炸开始分析，从能量、物质到信息，不断地使社会自然混沌状态减少，一直分析到信息技术。从信息技术来讲，他认为人类信息技术就像变成一个人的大脑一样，也就是说信息技术、互联网技术全球大的趋势会连成一体，这样一个整体可能会具备如人脑一般的功能，而技术在演化的过程中也在牵引着人类的需求跟着技术走。所以像腾讯现在所处的地位，完全应该去考虑、去驾驭和研究这些技术未来的发展方向——不光是谈用户体验，我觉得客户和用户体验有的时候会跟着你的技术走。”

王煜全认为，拥有庞大游戏收入的腾讯应该在游戏和教育相结合的领域作研究：“美国奥巴马政府花了几十亿美金成立基金②，就是研究游戏如何提升教育水平。游戏是我们所有的未来，美国有一个词叫‘游戏化’，游戏能蔓延至我们生活的一切，可以影响孩子们的世界观。21世纪什么最重要？解决问题的技能最重要。解决问题的技能从哪里学？不是从书本里学的，游戏里面就可以学。这是现在孩子最需要的。这是很大的问题，国际上对游戏的探索非常前沿。腾讯应该思考这些课题。问题是，你知不知道这个东西，能不能把它提炼出来，能不能让孩子系统地去学，真正得到提升？甚至要作很多研究证明这些对孩子的智力非常重要，让家长放心让孩子去玩游戏。比如美国人现在证明了，影响孩子成功最重要的因素就是延迟幸福的能力，给3岁的小孩一颗糖，能忍得住不吃过15分钟就再给一颗。这种延迟幸福的方法，是可以用游戏来训练的。”

王煜全还建议腾讯利用庞大的用户行为信息数据进行分析，研究如何构建一个有信用的网络社会：“我最近都在研究社会网络，我觉得全世界的研究都不够领先，中国有可能在这上面有巨大的突破。我们可能在网络社会上形成一种新的社会秩序，所以我在研究网络社会的信用问题：如何在网络社会上迅速实现信用，就像游戏一样。开放的、可衡量的信用体系，可以使得这个社会有稳定的结构，而不是只在微博上骂人，同时还可以实现自己的商业价值。这是一个功莫大焉的东西，相当于阿里巴巴在商品市场里面实现了信用，形成它的繁荣。过去10年里，全世界在社会网络研究上有一个巨大的突破，因为人类第一次拥有大量的网上行为，使我们可以对人的所有的行为进行跟踪和分析，而且是可以就海量用户的行为进行分析。我们对人的理解由此深了一步，以前很多东西都是感性的都是分析出来的，包括马克思列宁主义也没有实践做基础，但是现在有实践数据，这才是真正的核心竞争力。我觉得竞争力不会永远只是搭一个或者叫推特或者叫Facebook的基础平台，一定要往上走。”

而吴晓波建议腾讯和业界在互联网公司治理等前沿性问题上有所思考：“首先，互联网行业公司的拐点到底是什么？互联网行业人群的焦虑感比传统行业大很多，我参加过很多行业的战略研讨会，从来没有一个行业像互联网行业这样，5个小时就可能被其他竞争对手干掉。对于传统行业，格鲁夫对其拐点的判断是，第一是单位利润率下降，第二是行业出现比较大的并购事件，第三是技术发展停滞，就认为行业的拐点到了。但这个定义在现在的互联网行业不适用。在现在这样一个互联网世界，到底该如何定义行业的拐点？现在大家恐惧的是社交网络会不会对搜索的优势造成彻底的革命性的摧毁，我认为这是没有答案的，但却需要互联网界的人作一个足够深入的研究，对这个行业的拐点下一个定义。其次是大公司模式的问题。从全球看，这些年有几家公司的发展是很让人担心的，像雅虎、MySpace，可能两三年前它有很高的市值，但是基业长青很难，三五年就不行了。这不仅是互联网行业的问题，可能关系到全球化背景下大公司模式未来的长机制和成长模型，这个也没有答案，很值得研究。”

〔10〕除了慈善之外，企业该如何塑造自己的社会角色？

若问起公众对于腾讯的印象，除了是“大公司”之外，恐怕就是“山寨”以及和360之间的纠纷最受关注了。这与马化腾的性格有关，腾讯一直崇尚埋头做事，很少主动和外界沟通自己对各种业界问题的思考，也很少去引导社会思考新问题、新趋势。这种隔阂让它在公众心中面目模糊。

再看看全球新经济时代的王者谷歌，它主动而成功地为自己营造了第二角色：大多数人想起它时除了想到搜索，还会记得另一串信息——“不作恶”的信条，可以带宠物进出的办公室，20％的创新时间，拥有顶极大厨的美味食堂……这些在人们脑中构建了“这是一家崇尚创新、思想自由的公司”的正面印象。更重要的是，人们会记得谷歌的翻译、谷歌的流行病趋势、谷歌的基因计划和在清洁能源方面的大力投资，这些让谷歌扮演了一个有社会责任的角色。

腾讯并非没有承担责任。2007年，腾讯设立公益慈善基金会，这是互联网行业第一个由企业设立的公益基金会。原始基金为2000万元，由腾讯公司捐赠。之后，腾讯公司每年会将利润的一定比例捐赠给该基金会。基金会依托腾讯平台向社会募捐，以扶持青少年教育事业为主，同时开展扶贫济困、助学兴教等各种社会公益慈善活动。截至2010年年初，腾讯公益慈善基金会成立近3年来，共累计捐赠1.22亿元。

为什么这些都不能给公众留下太多印象？

“我不认为做慈善是最好的选择。做慈善是一个技术含量较低的事情，只要有钱就可以去做。要做到技术含量高就要通过自己的专业活动为这个行业提供更多的机会，这才是做慈善的真正含义。”喻国明说。付亮也表示说：“腾讯做了很多对社会有益的事情，包括公益基金等，但是回头看看，这些事情跟其他的公司做的事情并没有太大的区别。”

“你能告诉我腾讯的什么产品跟社会或国家的需要结合在一起了吗？我不是一个技术人员，如果仅从一个公众人物的角度考虑的话，如果我总是不断得到这样的信息，这家企业做的事情总是对这个社会有利，对这个国家有利，我对它的看法就会不一样。”肖华说。

王冉亦持有同样观点：“腾讯现在没有在社会大格局中去推动变化。”也就是说，在一家企业的成长过程中，技术和产品驱动是第一个阶段，随着企业的壮大，其必须具备更多社会学的含义。

在将公司策略和社会大势结合方面，阿里巴巴有可借鉴之处：一方面通过《赢在中国》等一系列的策略，马云展现出一个青年创业的导师的形象；另一方面，关于“网货、网商、网规”的“新商业文明”理念的提出也切合并推动了国家和社会发展的大势。肖华认为：“淘宝打的所有广告都是以促就业为主题词，这样做会给公众留下很好的印象，这可能是像腾讯这样技术主导的企业会忽略的地方。”现在打通阿里巴巴和淘宝，又跟中国另外一个情况契合：从中国制造到中国创造。阿里巴巴原来出口的东西没有品牌，现在引导他们在淘宝上建立网络品牌，推动了中国制造到中国创造这一大势。

“虽然我们都知道，淘宝上会存在假冒伪劣、版权等一些问题，但是它通过解决另外一个社会问题，来化解这方面的危机。”王冉说。

吕伯望也认为，如阿里巴巴这般输出文化，才是企业最能展现其价值的方式：“阿里巴巴以前和百度一直在打口水仗，而且每次都会被列入科技业十大新闻事件。但是这两年阿里巴巴不太打口水仗了，忙着到处开新闻发布会，为什么？阿里巴巴始终在向外输出文化——马云所提的‘新商业文明’。这种文化一方面对阿里巴巴是一种约束，它的行为需要在‘新商业文明’的框架下，各个子公司和对外部门都要服从‘新商业文明’的守则，能够把企业员工约束好。另一方面，既然是一种文明输出，它也影响着一大批人，影响着意见领袖，也影响着媒体的观点和立场，相当于给自己创造了一个大气场，总体上是对阿里巴巴有益的。阿里巴巴这几年见诸媒体的大事件都是报道大淘宝战略、‘新商业文明’，我觉得这种做法更大气一些。公关肯定不是消防队，不是事件一出就救火。但是我们没有看到腾讯有这样的文化输出，实际上不只是商业的领域阿里巴巴可以做起来，在整个社会化网络和网络化社会，在互联网赖以生长的土壤上，文化也是值得做的。”

梁春晓分享了阿里巴巴在这方面的认识和经验：“互联网行业，中国已经走过了技术影响商业的阶段，开始了商业影响社会的进程。这时作为一家企业，该如何界定自身的社会责任？我们在2007年年底做国内互联网行业第一份社会责任报告时，就比较深入地研究过这个问题。企业有两个层次的社会责任：一是做好事，也就是做慈善、扶贫救灾；二是更高的层次，即做好人，骨子里就是好人。这是什么意思呢？在阿里巴巴，社会责任与商业模式、企业战略是融为一体的。2010年年底，我们与社科院信息化研究中心合作，作了‘沙集模式’的调研。江苏省睢宁县沙集镇的一个村1100多户，有600来户在淘宝开网店，去年实现了3个亿的产值，原来村里有1000多人外出打工，现在大都回来了。我到那个地方去了三次，真切感觉到作为电子商务人的社会责任和幸福。对阿里巴巴这样的企业来说，这样的社会责任和商业模式就是一体的，不是两张皮。而且，这种社会责任感的实现也能对企业员工形成强大激励，影响非常深远。”

相反，百度和腾讯非但没有营造这种有社会责任感的角色，反而分别在“盗版”和“创新”方面与相关产业链形成对峙，导致虽然很多人在用它们，但其社会形象却直线下降。

因此，王冉建议：未来企业要想赢得尊重，不仅要创造新的商业模式，也要想怎样让新的商业模式、新的业务更多能够解决一个更大背景的问题，比如文学和音乐作品的分发和版权保护，比如扶持和鼓励创业者，比如带动中国的制造业升级。

梁春晓的建议是：腾讯可以尝试把即时通讯与青少年的教育结合起来。

周健工的建议是：腾讯应该让业界和社会甚至世界都认为它是中国一家在技术创新上有使命感和担当的企业。腾讯可以考虑成立自己的研究院，但不是应用创新，而是不断提出前瞻和“性感”的技术概念。第二，可以考虑创建一个国际性的信息技术和互联网论坛，由腾讯自己运作一个汇聚全球顶尖技术与行业领袖的国际性论坛。

刘德良的建议是：腾讯的研究院光研究技术还是不够，应该再建立一个发展研究院，研究互联网发展过程中社会、经济、文化、产业、法律、企业文化精神等各个方面的问题，推动社会向前。吕伯望也持相似观点：“腾讯可以设立一个研究院，和外部的社会力量产生互动，发布网络经济对国民经济生活的影响报告，建议和学术界、法律界进行沟通。有这么一个平台，腾讯就可以把社会力量调动起来，给政府提出一些解决社会问题的看法和想法，这样能看得更远。”

而申音的建议是，腾讯应该利用自身的力量，去解决农民工、青少年网络环境净化、社会老龄化等问题。“有一本书叫《金字塔底部的财富》，它讲全球大概可能有20亿人处于中低层，像深圳的农民工这些就是最典型的，他们在过去很长时间没有接触互联网，后来有了手机以后，成为最早的移动互联的用户。腾讯应该为草根阶层解决问题，现在很多人都在通过QQ进行游戏、聊天等娱乐活动，但是对于他们而言互联网没有变成生产工具。腾讯应该鼓励更多小公司去解决草根阶层的问题。我有一个朋友在做一个劳务工输出的网站，风险投资觉得这事根本没法做，因为那群人的付费能力很低，但是有没有可能做成？我相信有可能，但光靠那家小公司是做不了的。腾讯可以帮助小公司把这个事做了，中国很多农民工都有QQ号，QQ可以帮助他们创造性地解决底层社会现实的问题。另外，小孩和老人现在还很少用互联网。对小孩而言，很多家长觉得互联网环境不干净，腾讯能不能为小朋友创造良好的互联网环境，并且启发他们的智力？还有老人，我看腾讯的一个广告很感人，讲的是父母跟留学的儿子通过QQ进行交流。我最近打算买iPad，那上面有一个视频摄像头，拿给老人打电话，老人能看到视频对着聊，那个感觉非常好。”

〔11〕企业应如何推动（而非干扰）规则和法律的制定？

法律和规则的发展总是滞后于现实社会发展，对于互联网这种新兴产业尤甚。到底应不应该制定法律监管？如何监管？界限在哪里？这些都是未知数。当下，虽然腾讯面对个人隐私、垄断等多方面的指责，但是这些问题在法律法规上也未有定论。此时，作为行业领导者，腾讯所思考的就不应该仅仅局限于证明自己的无辜，更重要的是要促进行业的讨论，引导专家、政府和公众来思考这些问题，进而形成有益于整个行业良性发展的行业规范。

周汉华表示：“这是一个融合的时代，所有出现的问题在这个融合的时代都变成了新向题，没有答案其实也是正常的。包括像3Q大战中的扣扣保镖，是不是违反著作权？我们研究了欧盟的电子商务，这也是一个没有确定答案的问题。”他认为，这些问题值得腾讯下一步去推动研究。

张平也指出：“很多企业没有完善的制度建设，规模很大时也没有参与建立规则的意识，没有大企业引领制定社会规则的责任感，更没有积极参与国际规则制定的主动性，只是关起门来孤芳自赏，这是很多中国企业的问题。国家经济发展速度与大国在国际规则制定的地位不匹配，导致中国尽管已经有相当大的外贸出口市场，却依然在国际贸易上没有话语权，一旦出了事情就非常被动。在参与国际规则制定这方面，新兴的互联网企业应当比外贸出口型企业更有优势。”

吴伟光的建议是：“腾讯应该资助和维护一批学者，让学者提前作研究，针对反垄断、不正当竞争等课题……腾讯应该有专门的一群人或者一笔资金，作这方面的预测，国家现在没有能力支持这个。”

李德成则建议，腾讯应该参与如网络游戏、虚拟货币、电子证据、个人信息利用等相关领域的规则设定：“比如现在的《民事诉讼法》，我曾两次参加它的修改，一直以来我反复跟各位领导提要增加电子证据，电子证据已经在我们工作学习和日常生活当中不可或缺。但是法律没有解决。解决电子证据的问题，对我们接下来的商业应用模式、效率提高和成本降低等方面，都有极大的好处；不解决电子证据的问题，老百姓的生活和互联网环境全方位的生活状态就无法实现。包括我最想提的‘个人信息的利用和控制’，我在2009年写广告制度、2010年写广告隐私制度时都反复提醒注意个人信息。我觉得当今中国没有哪家公司比腾讯更有责任、有能力、有水平去致力于个人信息的利用和控制。这不是拿着隐私说事儿，隐私信息可以用，不是绝对不可以用，但却不能滥用。解决电子证据的问题，确定个人信息利用与控制的制度，对社会发展是有益的。”

李德成同时提醒，大的互联网公司要注意涉入法律制定的动机，这不意味着可以利用自己的影响力去控制和追求所有诉讼都胜诉，追求法律最终站在自己这边，最终目的应该是形成对行业发展有利的规范。“该输的官司要输，如果该输的官司不输会导致什么后果？会导致你的产业链上下游都被这样的结果所蒙蔽。因为你太强大了，你的影响太大了，你提出了以后可能别人就不把关了会直接放水，这个时候问题就麻烦了。”所以要站在行业的高度来处理问题，不能仅仅考虑企业自身和现状。在参与立法与规则制定的过程中，要改变控制式的参与形式，注意参与形式的多元化。

黄勇则认为腾讯应该利用自身的优势和资源去教育市场，推动行业的发展，使这个新兴行业能获得更多发展空间：“我研究过美国互联网刚刚崛起时的法律，发现他们专门针对互联网进行管制和规范的法律很少，只发现一个，就是关于儿童隐私保护的专门法律，其他都是按照原有的法律规范规制。为什么会这样？因为它是一个新兴的产业，必须要在本国和全世界立足。这也是我们国家当下需要考虑的问题，互联网行业是我们今后实现创新最好的领域之一，因为它是最具有活力的行业之一。所以，在这个阶段，我们应该给予扶持。但是这种扶持是建立在行业健康有序发展的前提下的，同时也建立在合法性基础上，仍然应当有一套完整的规则来维护行业的长期发展。我给腾讯的建议是，作为一个新兴的、有活力的行业的先进者，应该充分利用自己的资源优势、资金优势、实践经验和对行业最充分的了解去推动一个公平的、有利于行业长期发展的规则体系的建立。不应该仅仅满足于下一步在竞争法上如何应对政府的调查和别人的指责，而是要主动出击，主动宣传，承担一项社会责任，不仅与政府，更多是与社会学者和其他的专业人士，还有公众一起去推动整个规则体系的建立，通过会议、论坛、出书等活动去教育市场，维护竞争环境，推动行业的健康发展。”

〔12〕腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？

目前，腾讯已经成为一个拥有1万多名员工的庞然大物，是中国互联网公司中的最大规模者，内部管理的瓶颈也逐渐凸显出来。

薛蛮子认为：“腾讯目前最大的挑战，不是来自外部，而是怎么能统一1万多名员工的思想，让他们认识到该干什么。你们最大的敌人是自己，你们有团队，又有执行力，又能赚钱，而且短时间内没有人能像你们那样赚钱，所以你们最大的敌人是自己。”

张颖也认为重新梳理管理结构是腾讯当下最重要的事情：“我们经常跟各种各样大的互联网公司打交道，跟腾讯打交道也非常多。我自己一个最大的感受是，腾讯的管理架构需要变革，业务线过于繁杂，而且现在单一体系下管理都非常困难，更何况很多部门大家都有自己的想法，协同效应也体现不出来。现在腾讯完全是凭借庞大的用户基数架构进行拉伸。所以，是不是可以考虑未来变成像阿里巴巴那样的公司，保持自己的主营业务，然后把其他的一些拆分成子公司？最明显的一个地方是微博，我们可以看到新浪果断地成立了事业部，倾其所有的资源推动微博的发展，而腾讯没有这种果断和决心。我说的有可能比较简单，其实后面有很多很复杂的因素要考虑，也要权衡很多的东西。”

对此，王斌认为，大国崛起和公司的发展与创新，靠的是管理：“管理是最巨大、最艰难的创新，也是最具有技术含量的。腾讯已经开始从互联网企业向实体企业转变的过程，这个过程之中势必要采取必要的营销手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的发展路径应该是向管理转型。”

管理问题确实已经是腾讯很大的挑战。按照业务，腾讯将主要的几个赢利业务分为互联网增值业务系统、无线业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统四大部门，试图明晰职权，促成彼此协作。但随着这四个部门的演进，它们之间业务的重合越来越多。部门之间的竞争与重复不仅让组织效率变得低下，而且也会导致其产品缺乏统一规划，进而让公司缺乏统一的形象。

几个月前，腾讯已经专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS③化，其核心在于：建立跨部门的决策团队，将决策权下放。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO钱伯斯遂带领全公司再造组织。阶梯形架构被彻底打散，转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，进而从公司整体的角度思考问题。

现在，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。

吕本富的建议是：“我自己总结企业管理的五个定律是，结构决定功能，流程决定效率，文化决定价值，量化才能管理，例外需要决策。对腾讯来说，先是结构，腾讯现在有六七个部门同时面对一线的消费者，这很有问题。大家都在抢资源，最好把这种树形结构变成横向结构，变成一线、二线、三线，一线面对客户，二线面对数据，三线面对未来。其他动起来慢，结构一定要先改变。”

管理问题也可能会在腾讯之后的变革过程中暴露无遗。陈一丹毫不避讳：在转型中，高层统一认识之后，执行层的思想统一和管理也比较难。“在日常经营过程当中，由于战线拉得很长，每年员工数量的增长率和流动性非常大，导致文化被稀释，员工对战略的理解不统一。这里就涉及管理半径的问题……这些坎儿都得去面对，面对之后才会有比较好的提升。”

针对此，罗振宇的建议是：“可以成立一个类似临时协调委员会的有强力机制的决策部门。就像清朝的军机处，清朝设立军机处就是为了临时归拢战争资源，只是后来变长时了。电视界有类似的经验。中央电视台面临的问题和腾讯有点像，它靠渠道崛起，形成了以制片人为主导的封建庄园化、山头化、堡垒化的栏目组，创新和转型变得非常难。但湖南卫视突破这个僵局的方法就是设立了一个调度室，一旦湖南卫视要去干一件什么事儿，比如说超女，调度室就可以调动全台的所有资源，不管是舞美、化妆、制片人还是导演，把这些资源都整合到一起。所以这是一个改革必要的抓手。”

〔13〕如何进行品牌管理？如何维系用户和企业之间的情感关联？

王斌提出：苹果向用户传递了一种精神、一种文化，腾讯也应该展示自己品牌的爱。虽然拥有数亿用户，但腾讯的风格、文化和爱表现在哪里？

看上去，腾讯的产品仍然是工业时代的工程产物：好用，除此之外，并无其他。虽然它在2007年推出“大回响，大影响”的品牌战略，并为此赞助世博，但核心目标是为了提高广告主对于腾讯门户影响力的认识，并未有太多情感和文化标签，以及和用户之间的情感传递。

吴声指出，腾讯品牌过去的核心基因是“庞大的用户群、产品、客户端，也有微创新”，但“这其实是一种单向的理解，用户只关心他使用的维度和点，这是脆弱的”。他说：“从现在及未来来看，它依然是用户，更多UGC④，我希望能够尽快形成UGB⑤。所以在这点上，我想腾讯应该理解互联网、共享互联网，不断放下技术驱动与产品驱动，更加拥抱开放，以更大的平台净化自己的商业模式。所以这个时候来说品牌的战略定位，就不仅仅是在线生活，而是在线生活的基础服务商，QQ不仅是聊天工具，它应该成为一代人文化的一种印记，一种生活方式，数字化时代的基因密码。而腾讯应该是一家生活形态公司，是品牌公司，这种品牌公司应该向各种人表明自身对于人的理解和关注的方向。”

所以，吴声认为，腾讯必须开始进行系统性的品牌经营，改变和改善腾讯的品牌形象，形成品牌联想的自组织。核心在于，“腾讯公司要让更多的QQ用户在生活的各个维度形成一种情感联系和温暖的记忆，这种温暖的记忆，一定会超越工具层面和应用层面简单的用户定义，最终就算QQ输入法、拍拍等这些产品都关掉了也没有关系，因为它已经是一种情感符号”。

吴声的具体建议是：

一、在腾讯内部明晰了价值观之后，要对外输出价值观，成为互联网商业文明的践行者、建设者和共生价值的推广者，最终让腾讯成为一种日常行为的无意识符号，类似于7-11或星巴克在消费者心目中的地位。

二、把QQ作为自有品牌，进行一些物品化的打造和产品化的应用，并且尝试在品牌上也坚持开放路线，进行授权经营，然后在情感、人性、生活方式等层面多做加法。可以结合电子商务，多点、多维度地呈现腾讯品牌。当人们穿QQ衣服、用QQ文具的时候，他是有感情的，这个时候腾讯就不再是一家不透明的公司而是一家情感、品牌公司，有这么多的情感联系，用户自然会选择你。

三、品牌经营并不意味着要全盘推送和设定，需要留给消费者一定的想象空间。以客为尊的核心是理解、尊重互联网，而不是自我设定、假设、想象。但在网络行为的轨迹、网络消费的趋势路径贴近上必须有所为，去贴近用户、尊重用户，在用户可能出现的时候与用户偶遇、邂逅，而不是“我来了，我看见，我征服”的模式。正所谓“反者道之动，弱者道之用”。

四、要把品牌经营真正提到战略的高度，更好地定义品牌和公关部门职能，形成从内涵到规范和权利的物化，这种物化也包括协调的机制。公关肯定不是媒体关系，真正的公关和品牌部门也不是保障部门，在品牌领域也要大力地发展优秀的合作伙伴。

另外，程天宇的建议是“回归本原”，重新去打动QQ的老用户：“十几年来腾讯从QQ这款客户端软件上抽血抽得太多了，什么产品都放在这儿来养，小面板上已经全部堆满了。周鸿祎推出了360桌面就是针对这个，它就是一个快速的、好看的界面导航，又简单又好用。所以，QQ要考虑回归本初。最早用QQ的那群人，当年只有十几岁，现在已经成长起来了，QQ却抓不住了，又去培养十几岁的孩子，这是不对的。一定要用各种手段、各种方法把老用户找回来，他们没有完全抛弃QQ，只不过用得少了，或者用了别的工具。你要利用各种方式找回这些老用户，以后遇到3Q大战他们也不会跑开，他们是最忠诚的。”

秦合舫则建议腾讯多做一些公益性或者具有社会价值的产品，以此来获得用户认可：“我们看谷歌的一些产品，从短期的商业价值来说可能并不是很强，但是它对传播谷歌的价值观却非常有效。腾讯也有这样的实力去做一些不是那么急功近利但对社会却可能非常有用的产品。它的价值会通过腾讯在品牌上的积累逐渐体现出来。第二方面，可能腾讯需要有危机资产的概念。这些我们在需要打仗的时候用到的资源，结果却常常供应不上，跟平常缺乏危机资产积累有非常大的关系。平常不去做社会层面的沟通，不去做政府方面的沟通，不去作形象方面的宣传，当你需要的时候，这些需要外界帮助的资源也不会马上来支持你，所以很多东西需要平常多积累。”

事实上，腾讯还应该学习苹果在传播效果营造方面的细致努力。除了产品创新之外，苹果也擅长给媒体创造品牌传播的戏剧化场景，在它召开新闻发布会之前，有各种各样的预热手段。而整个发布会就是一个精心策划的有悬念、有角色、有情绪、有细节的故事。这让受众能收获惊喜，产生情感共鸣。

〔14〕企业低调而沉默会带来哪些问题？

2010年，连硅谷最著名的IT博客TechCrunch也提出，硅谷公司应该深入了解腾讯这家来自中国的互联网巨头，“因为未来几年以小企鹅为标志的腾讯将影响全球的网络世界”。事实上，不仅是硅谷公司应该了解腾讯，即便对于大多数中国用户和业内人士，不断壮大的腾讯也是个黑盒子。自上市以来到3Q大战之前，创始人兼公司总裁马化腾一年几乎只接受一两家媒体采访，其他高管也几乎与公众绝缘。在这些为数不多的采访中，多被提及的是腾讯的扩张能力及雄心：做互联网行业的水和电，无处不在。

沟通界限的明显存在，让外界只能通过细枝末节或者结果来揣测这家公司的风格及路径。在大多数人看来，腾讯谨小慎微，极少收购，却又极度缺乏安全感，倾向于将用户成长迅速的领域都划入自己的扩张版图。在认定一个目标后，它善于利用自己对用户的理解，加上QQ客户端的推送能力去攻城拔寨，这种进攻通常进行得悄无声息，让该领域的原有耕耘者措手不及。

于是，这种不透明会带来两个层面的问题，一个是竞争对手由于强烈的恐惧和不安全感做出过激行为，他们担心当自己反应过来时，坐拥几亿用户的腾讯已经在该领域无往不胜，如同现在其在网络游戏行业的地位。3Q大战的爆发就是一个典型例子。

张鹏认为，3Q大战的根源在于两家企业的误判。“根据我们的了解，QQ医生开始捆绑过程时，其实并不是要全面进攻，可以理解为防御性的，但是被对方解读为要全面进攻安全市场，360恐惧感很强，所以马上要做一些东西。做了之后对腾讯造成影响，腾讯第一个反应是这会摧毁腾讯的根基。这种相互误判出现以后，就收不回来了。如果当时信息是对称的，双方有充分沟通，可能就不会是那个局面了。”

不透明带来的另一个不利影响则是，公众如果对公司极度不了解，也没有情感沟通，遇到负面事件，公众会马上站到其对立面。这一点在互联网进入SNS和微博时代之后尤其明显。正如杨福所说：“别看现在有各式各样的媒介，似乎信息越来越多，其实反而造成某种程度上的注意力稀缺。你不透明，就可能会有两种结果：整个都夸你；另外一种是很容易成为情绪发泄的对象。以前很多人没有发言的权利，但现在微博给人一种表达的权利，就像民主投票一样，信息越来越民主化，尤其对一家不透明的企业来说，攻击会越来越多。百度的公众危机为什么还要扩大？其实它在产品层面或者业务上和腾讯很像，就是不透明，很容易受到攻击。”

也就是说，社会化网络的出现让信息扁平化沟通无障碍，同时也改变了用户的行为。用户不再简单地接受来自企业的直接营销宣传，而是透过网络自我整合的内容进行分析。从企业角度讲，原来只是点对点针对或者控制媒体进行传播的方式已经失效，公司无法完全控制传播的结果，因此它的品牌公关方式就必须“从过去广播式的金字塔结构转向透明的结构。”胡延平说。在他看来，“整个互联网产业里面没有一家企业可以做到战略一开始就是对的，或者写一个公关方案去实行就一定没有错，没有这个可能，一般讲战略实行或公关市场都是一个动态平衡的过程，而且都是开放的系统。这意味着企业品牌公关市场要探索怎么从不平衡里面寻求相对平衡，怎样在沟通时去寻求互相最大的理解，而不是我认为这个道理是这样，或者我坚持的就是真理，我就一定最正确。如何在一个沟通的环境里达成最大的互相谅解，这是问题的关键”。

而且，如果这种不透明继续下去，当公众看到结果已经形成评判时，一切为时已晚。“评判之后你再去辩解，再去强调自己的那套逻辑，这是下下之策。中国舆论偏向同情弱者，你辩解得越多越不好。乳业丑闻中，牛根生辩解很多之后，所有同情理解他的人对他的印象就不如从前了。”杨福说。

吴茂林也表示：“柳传志的联想集团这么多年没有发生大的事故，除了他们特别重视价值观外，他们长期以来还非常注重跟媒体和社会公众的沟通，柳传志总是会把联想最新的进展和变化，哪怕与IBM整合的过程出现问题，都及时跟大家沟通。像一个人一样，平时哪怕经常感冒、生小病，但经常检查身体就不会生大病。而有的人看上去身体特别好，但是突然一下身体垮了，就是因为没有平时的体检。所以企业要注重平时的沟通积累。”

相似的例子是谷歌和阿里巴巴，谷歌现在也是四面出击，从社交网络到手机系统，几乎无所不做；阿里巴巴则有诚信、知识产权、假货等问题。但他们的相同点是做得足够透明，能够被外界所理解，化解危机相对容易。另一位互联网新贵Facebook的CEO扎克伯格则对他的用户说：“历史告诉我们，当决策者和受决策影响者之间能形成公开、透明的对话时，才会有公正的管理国家制度。我们认为这个原则同样适用于经营公司，历史也终将证明这一点，我们期待与你们共同走向这一趋势。”

对此，熊明华也反思道：“我们之前和公众的沟通确实没有一个固定或者常规的渠道，基本上是出了事之后大家来问我们，我们再被动地作出反应。以后腾讯要更主动地跟大家沟通，包括举办新闻发布会，新闻发布会的内容不仅限于大的品牌方面的东西，可能也有产品信息，比如微博的产品怎么做，节奏怎么样，跟新浪的定位有什么不同，我们都会说出来，不再躲躲闪闪。腾讯过去对外基本上不做产品发布会，其实我们内部也想做过，但和公司的传统习惯不太符合，大家觉得互联网产品一开始做得都比较难看，最好不要高调地说，但等做三四个版本出来用户喜欢上了，再去说也没有必要了。微软跟我们不同，微软后年要发布的产品今年就开始说了，Windows2000是2001年出来的，1997年就已经开始大量宣传，它先把用户吸引过来，最后如果做不出来就宣布延迟一下，也没有太大问题。所以，我也希望腾讯学一点微软这样的大气做法，但是目前还是比较低调一点，这跟马化腾的性格有关。”

〔15〕企业如何建立和外界良性沟通的渠道？

对此，王磊建议腾讯形成固定的新闻发布会制度，就像美国的总统每周都会有固定的白宫新闻发布会一样。“腾讯之所以产品被人诟病，是因为虽然做出来了产品，别人却不知道动机。一个产品在上线之前，如果能有一个新闻说明，并通知给媒体和相关人，我相信会澄清很多误会。这种固定的新闻发布会制度，不需要有多大的规模，可以利用腾讯现有的会议室，就是一个固定的程序、固定的时间、固定的周期、固定的发言人回答问题。固定的新闻发言人的好处有三：第一，我是公开的；第二，我是开放的；第三，如果有什么问题，首先新闻发言人会接受提问。这样，我相信无论是用户，还是公众和舆论媒体，都会给你一个解释的机会。只有解释得更频繁和清楚，别人才会理解你。”

张鹏则建议腾讯多向外展示产品创造的过程：“腾讯可以向外输出一些很实在的东西，比如产品创新能力。用户觉得产品是个好产品，但是业界并不知道产品的诞生过程是什么样的。现在很多人都聚焦在模式上，我觉得应该在产业中塑造产品能力是非常重要的这一观念。腾讯也有这么多优秀的产品经理，他们在中国互联网业界上应该是一帮有影响力的人，一帮被尊重的人；而且我坚信，中国互联网未来要在世界上有更大的影响力，这群人在市场中展示其产品能力是非常重要的。在这点上腾讯其实可以进行更多的展示，更多地引起整个行业的关注，这样那些被大家误解的或者没有被很好解读的东西，就会越来越少，而把真正对整个行业有价值的东西凸显出来。”

腾讯员工黄黎明也认为应该用“信息公开”这种方式去消除公众对腾讯的误解：“一是针对一些质疑建立专题讨论，将腾讯网用户纳入讨论范围，并让用户建言；二是通过腾讯网、QQ客户端这两个平台，建立一个长期的产品信息公开机制，将产品的背景、创新点、专利点等尽可能多的纵深信息在不违背公司利益的前提下予以公开，让用户对公司的产品特性有深刻的了解。”

李佩钰则表示，腾讯的高管团队应该学习如何面对公众，和公众进行良好沟通。“我觉得腾讯、百度这些企业的成长和互联网行业在过去10年的成长息息相关，对于企业家来讲，企业做得这么大了，已经成为了中国最大的互联网企业，他身上就需要有企业家精神。马总（马化腾）提到，自己不喜欢面对公众，但是现在已经不是你愿不愿意出来的问题了。”

当然，在做这一切之前，腾讯必须意识到的是，建立良性沟通渠道只是一个必要途径，并不能把这作为解决问题的唯一方式，把握住中间的平衡非常重要。正如张鹏所说：“原来腾讯对公关不太重视，现在我们担心公关太受重视，如果把它作为核心竞争力绝对有问题。”

注　释

①　3Q大战：腾讯与360公司之争的简称。——编者注

②　即“改变方程式”教育计划，通过游戏促进科学、技术、工程和数学领域的基础研究，动视暴雪、时代华纳、莎莉瑞德科学、柯达、英特尔、施乐等公司都已加入该计划。——编者注

③　SNS: Social Networking Services，即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。——编者注

④　UGC: User Generated Content，互联网术语，意为用户生成内容，即用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示或者提供给其他用户。——编者注

⑤　UGB: User Generated Biz，互联网术语，意为用户生产品牌。——编者注

诊断二

行业责任难题　垄断与开放

执笔：夏勇峰

21世纪刚开始的时候，中国互联网整体还是新鲜事物，在那个“蛮荒时代”，每一家企业的第一要务无疑是“拓荒”。在这样的背景之下，企业的第一使命是让自己活下来，走下去，而要做到这一点，就需要将产品做到极致，了解用户需求到极致。

那时候并没有所谓“垄断”一说，因为大家都很小，企业与企业之间的接壤并不明显，行业也不需要种种规则来促进发展。那是一个简单的年代，对腾讯等后来成长为行业巨头的企业来说，注重生存、注重产品、注重用户，日复一日锻造了他们的气质，以及与之对应的企业生长与管理模式。

可是短短10年，一切都变了。互联网行业内发生了巨变，无数公司扎下根来，寻求自己的空间；用户发生了巨变，用户数量激增，每个人也从最简单的阅读、沟通需求，拓展到了搜索、分享、购买等深层次需求。互联网已经成为一个异常复杂、各种链条盘根错节的生态系统，而腾讯也在自身高管都没作好心理准备的时候，就成长为中国最大的互联网公司。

世界在变但腾讯不变，导致冲突必然发生。腾讯以其庞大体量，按照既有方式前行，在一个不再“蛮荒”的世界，它必然会遭遇来自中国互联网生态系统的重重阻力与对抗，而被质疑最多的“垄断”，则是其中一种表现形态。

在产品和用户之外，面对重重阻力，腾讯或主动或被动都必须看到第三个维度，那就是行业。继续延续现有方式发展已经不可行，腾讯需要转变，而这种转变的方向已经越来越清晰，那就是开放。

腾讯需要沉下去，不仅做用户的“水和电”，也做行业合作伙伴的“水和电”，以自身带动合作伙伴发展，用合作伙伴的发展来促进自身的发展。

只是对腾讯这样体量庞大的公司来说，开放是一项极其复杂且困难重重的工作。不管是“沉下去”还是“走出来”，它都面临更大的挑战。

〔16〕垄断的定义是什么？腾讯是垄断企业吗？

无论是产业层面还是公众层面，都从未停止过对腾讯垄断的质疑。这种质疑已经从产业上升到了腾讯自身品牌上，并牵涉了从执行、战略到道德上的问题。

“现在有些企业发展非常快，事实上已经成为行业中具有市场优势的企业。对腾讯来说，不管是在全球还是在中国的互联网企业中，这一点是不言而喻的。”社会科学院知识产权中心副主任李顺德说。

中国有句古话叫“树大招风”，法律层面上，意思就是具有市场优势的企业往往很容易和不正当竞争、非法垄断挂上钩。李顺德认为，腾讯或同等地位的其他企业，应该非常谨慎、非常注意，随时意识到这一点，防止别人从自身的行为中看到滥用市场地位和非法垄断的影子。腾讯应该在这方面给自己重重地画一条警戒线，防止“触雷”。

腾讯的产品线太多，从即时通讯、门户到邮箱、搜索战线甚至到支付，是否拉得过长了？法律专家、北京市盛峰律师事务所主任于国富曾经听到过这样一句话，“互联网创业有两件事情是绕不开的，第一件是腾讯，第二件还是腾讯”。

但是从第三方角度，也有人反向看待这个问题。方三文就说：“垄断是腾讯的成就，不是它的错。所有的互联网2.0产品注定就是垄断，为什么？因为2.0产品总体上是用的人越多越好。”

从经济学上看，垄断是和完全竞争相对立的概念，它的背后有两种形成原因：第一种是行业入口由政府背后的力量控制，准入具有排他性，造成垄断地位；第二种则是从知识产权入手，通过产权保护让本来不具备排他性的资源，人为地形成了排他性。

“对后一种垄断，我们认为这是市场竞争带来的结果，是健康的、暂时的垄断。比如早年的IBM，以及微软和谷歌，技术进步和用户投票成就了他们的地位，但下一次技术进步时就可能随时被瓦解。”薛兆丰说，“由这些企业我们看到了一个现象，就是政府会通过《反垄断法》或者反垄断政策去制裁管制这些企业，尤其是IT企业。更进一步而言，甚至从法律专业角度，美国的《反垄断法》很有问题。最简单地说，《反垄断法》的目的是什么？到现在都不清楚，它到底是保护竞争的市场环境、保护某些竞争者甚至竞争对手，还是要保护消费者的利益？目标之间相互冲突且未达成共识。”

薛兆丰进一步举了微软的例子。1998年，微软面临13个州的反垄断指控，美国的经济学家大都不赞成政府对微软的控告。和现在中国的许多人一样，刚开始美国的联邦法官有许多并不真正清楚垄断在经济学上意味着什么。微软的案件在地方法院判决之后，最后上诉到更高一级法院却没判，因为到后来法官们知道了垄断究竟是怎么回事。

从普遍意义上来说，只要听到某家公司涉及“垄断”二字，大部分人都会下意识地反对，包括很多认为自己是自由市场派的学者——支持市场当然就赞成竞争，反对垄断，这是很自然的逻辑。“但是随着时间的流逝，看的案子多了，这些学者们就会发现如果因为要执行《反垄断法》，就只能通过政府或法官对市场进行干预，这将是一个更糟糕的替代方案。”薛兆丰说，“具体到案例，不管是IBM还是微软的案子，政府都还没有来得及去控制或束缚其垄断，它们就已经被市场上新的力量所替代了。”

企业涉嫌违反《反垄断法》是比较严重的，其中最致命的问题之一是垄断协议，因为它对竞争的危害是最大的——与同行业者串通，达成共识来排挤其他对手就是垄断协议的一种表现形式。“垄断协议是各个国家或地区反垄断制度中首先要打击的对象，不论企业是否具有市场支配地位，如果构成了垄断协议行为，就都会被纳入《反垄断法》的规制范围，制裁也是非常严厉的。”黄勇说。比如3Q大战的时候，腾讯和金山、百度、遨游、可牛等公司联合抵制360，同行业竞争者联合起来抵制另一个竞争者，这种抵制可能出于某种原因，但却忽视了一点，各国或地区的反垄断当局最关注市场中竞争者之间共谋，这些共谋可能涉嫌构成垄断协议，即联合抵制行为。当然，具体到一个特定的行为是否应受到《反垄断法》的规制甚至惩罚，还要进行合理性分析。对于腾讯而言，应在这个问题上保持清醒的头脑，有警醒意识。黄勇进一步表示，市场支配地位本身没有错误，但是企业如果滥用其市场支配地位，从事排除、限制竞争的行为就是《反垄断法》规制的内容，比如具有市场支配地位的企业从事搭售、附加不合理的条件、拒绝交易等行为，并且严重影响相关市场的竞争秩序。

黄勇同意薛兆丰的意见，腾讯是一种自然形成的垄断，他是鼓励这样的企业出现的。没有一家企业不想在市场上占据优势位置，向上发展，这就是企业想要创新、增长的原因。对垄断地位的追求是企业创新和发展的原动力，也是经济活跃与发展的动力。“腾讯今天仍然面临着市场的压力，创新的压力，这说明什么问题？说明腾讯的增长点可能要出问题了，可能要往下走了，说明这个市场还是存在竞争的。”黄勇说，“有一种观点认为，互联网行业从开始竞争，逐渐变成了寡头分占，到现在已经垄断市场。但考察互联网的发展历史，经过激烈的竞争胜出的几家大企业占据这个行业，这是有效竞争的结果，是有效率的市场。在这种几大公司分别占据较大市场份额的情况下，仍然可以存在竞争。首先，各大公司之间可以存在竞争；其次，为大公司提供专利、技术等各项服务的中小公司之间也可以存在竞争；最后，创新型的新兴公司也有可能与大公司构成竞争。但是，从法律的角度说，这些竞争的存在本身不能直接得出结论认为大公司不涉嫌违反《反垄断法》。在符合法律规定的前提下，大公司的行为如果不具有合理性，并且影响到了竞争秩序，仍然有可能构成对《反垄断法》的违反。”

因此，我们可以说，腾讯可以合法地占据很大市场份额，也可以在占据了很大市场份额、拥有很多用户的前提下合法地经营、赢利，但必须考虑反垄断问题。比如，在具体的行为和战略合作中提前考虑垄断协议的问题，在具体的经营行为中考虑避免滥用市场支配地位，包括未来在面对消费者的选择上，以及腾讯的产品是否存在搭售上，都要去研究合规——这是由腾讯目前所处的市场位置与地位所决定的。

从法律上说，判断腾讯是否是垄断企业，首先应划分其所在的相关市场，然后综合考虑其在该市场上的市场份额与其他竞争因素，之后才能得出结论。无论该结论是什么，都不影响腾讯继续发展壮大，但腾讯在目前的状态下也应对自己的具体行为进行合规分析，以避免法律风险。

〔17〕要避免垄断对企业自身产生威胁，历史上有什么可借鉴的例子？

世界上曾因为技术革新和市场竞争而占据市场领先地位的私营企业有不少，不管内因如何，当企业处于这种位置时，多半难免在产业中乃至社会、国家中产生摩擦力。其中大部分企业都会采取各种方式来避免和减少摩擦力的产生。黄建东就举了这样一个例子：

著名管理学家德鲁克曾在《卓有成效的管理者》里推崇一位管理者，那就是贝尔实验室的菲尔。在那个时代，北美和欧洲的电话业务全部是国有企业，只有他所执掌的贝尔电话公司是私营的。

虽然当时国家并没有显露出要收购贝尔电话公司的意图，也并没有说禁止垄断，或者做得不好就要收编，但是菲尔提早想到了这一点。他认为贝尔电话公司应该是一家不受约束的私营企业，为了避免较坏可能性的产生，他作出了一个决定：公共管理，这是唯一可以避免垄断非议的方法。在当时没有太多人意识到公共管理的概念，甚至认为这个概念的提出可笑至极，但就是公共管理救了贝尔电话公司，使得它一直没有国有化或被收购。

德鲁克在回忆菲尔作出这个决策时，提到他执掌贝尔电话公司的时候作出了四个重大决策。一家企业，特别是大型企业，真正能作出的重大决策并不太多，但一旦确定，就都会影响到企业今后发展的方向。

由此看腾讯这家企业，“这么大的企业，现在对社会上的一般用户已经拥有巨大影响，就应该有自己做事的方式。不能别人做一个产品，你拿过来仔细研究，拿出来比别人更好，而且还有QQ作推广，这样人家就会开始恨你。”黄建东说。

他进一步举例，微软和苹果在企业发展过程中，也有很多技术是从别人那里引用过来的，但它们在使用别人的技术和思路之后，吸收后经过自己的解构重组和重新创造，使之变成了自己的东西。

尤其在互联网行业，很多时候许多产品难以分清到底是谁的创新，但腾讯一旦采取这样的做法，行业中其他做类似产品的公司会下意识觉得腾讯在压他们。黄建东认为，腾讯应该由专注于产品、专注于技术逐步转向真正的管理型企业。

既然企业的结果是在外部显现，企业的高管就必须从内部站出来，而不是将绝大部分时间都花在企业内部——变化在外面，如果看不到这一步，管理就很难有远见，很难看到前路。就像德鲁克所说：你不要跟着潮流走，你要想办法站在潮流的前面去领导别人。

〔18〕腾讯的拓展方式中，内部有哪些可为行业借鉴？

从3Q大战以来，腾讯从上到下都进行了很多反思，在许多问题上，内部管理者和外部所看到的是一致的，但到探究问题的解决方法时，明显可以看出，腾讯更为保守，而外部则更为激进。

在内部视角上，刘炽平认为腾讯有点“工作强迫症”——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，希望给用户提供各种各样的服务。“开始的时候可能做得不错，但随着时间的推移和产业发展，用户的需求已经越来越多元化、个性化，而且一家企业很难将所有服务都照顾到。”

这一点吴伯凡与刘炽平观点类似，但更进一步。他认为腾讯是一家代表中国互联网典型发展历程的企业，它的思维模式和商业模式里包含着一个帝国的思维。“帝国是每一家企业都希望做的，不管微软还是谷歌。但要看到，历史上每一个帝国都是有生命周期的。”吴伯凡说，“腾讯如果像蒙古帝国那样，疆域非常大，但管理半径不够大，即经营半径和管理半径不对称，就必然会产生问题。它可以膨胀得非常快，但是由于管理半径的不对称，这个帝国会在短时间内遭遇非常严重的危机，甚至可能在某一点上被彻底瓦解。”

那么，如何克服疆域与管理半径的矛盾呢？从投资的角度，张颖的建议是分拆。“腾讯业务线过于繁杂，在一个单一体系下管理就非常困难，而且协同效应也体现不出来。很多部门都有自己的想法，现在腾讯完全是在凭着庞大的用户基数架构进行拉伸。”张颖说。

这样的架构依赖于腾讯管理者的协调能力、情商、内部开放程度甚至是勤奋程度，要求甚高，且长远来看很难持续。“那是不是可以考虑把单一的公司，变成像阿里巴巴那样的公司？保持自己的主营业务，然后其他的拆分成子公司。”张颖感觉最明显的是微博，他在微博上花了很多时间，在这方面跟新浪和腾讯的微博团队都有深入的沟通。他看到新浪的做法是果断成立事业部，格局也变成了一个微博的产品部门，而且倾其所有资源推动微博的发展——当然这跟新浪前几年的一蹶不振也有关系，所以要抓住微博的机会并放大。但是腾讯虽然有执行力，但是没有果断地把所有部门的人都协调起来，把微博作为一个强大的部门。

前段时间，方兴东带领团队作了一个详细的调研，调查了40家互联网公司，大约20个投资者和20多个专家，调研的核心点是中国互联网目前的竞争状况以及垄断行为。

在调查中，他发现阿里巴巴遭受的指责非常少，但腾讯却很多。虽然“反垄断”一词本身就有很大误导，而且垄断本身在法律中没有大问题，滥用垄断才是法律要制约的，可是调查也反映出腾讯本身存在的问题。最明显的例子，是3Q大战时的“二选一”。

方兴东说：“我觉得腾讯发展到现在，还是没有意识到自己在市场里真正的控制力和指导力，对自己的垄断状况还缺乏真正的了解。比如说最简单的捆绑，一家非垄断企业做捆绑是最正常的市场策略，但如果捆绑行为造成相应的市场问题，导致其他竞争对手大量退出，这就属于滥用。另外一个是模仿。模仿和微创新本身在市场竞争中都是连续的，法律上也是鼓励的，可是一旦腾讯这样大的公司开始模仿，就会带来很大的迫害性影响，所以对垄断者和非垄断者来说，模仿的边界是完全不一样的。”

这种在非垄断时期形成的企业拓展方式，如果在新的阶段继续使用且越用越熟练，就会碰到很大问题。方兴东的建议是，将拓展方式变为投资共赢，主次得当。在进入一个新市场时，要考虑是花精力去从头构建，还是用收购或投资的方式扶持一家企业。“任何市场你都一定要让别的企业也赚钱，一旦别人赚不到钱，你的问题就来了。”他举了华为的例子，华为所有的战略在各个方面都是能退就退，从来不会硬做。他认为，腾讯接下来要研究的重点不是要做什么，而是不做什么，甚至在战略层面，腾讯应该考虑怎样从大量市场里撤出来，并围绕自己的战略市场做大。腾讯的对手是谷歌、Facebook这样的企业，而不是大量的中小企业。要跟他们作战，腾讯必须有一个良好的产业生态。

对实体经济有深入研究的王育琨提到了另外一点：腾讯需要什么样的团队。“实体经济在不断研究互联网，但互联网企业却不那么注重实体经济。”王育琨说。他以海底捞为例，当他问董事长张勇他们企业的短板在哪里时，张勇回答道：员工不知道怎么活。海底捞的管理很好，张勇不要求员工一定要忠于公司的价值观和他本人的价值观，但他们需要有自己的活法。如果员工在管理者下面，管理者总是要去给员工输血；但如果管理者所处的位置比员工还要低，还要靠后，那就是血液倒流，会危及生命。

“时代在不断前进，很多企业创始人都不太懂自己的生命意义也在前进。你的价值在哪里，团队的价值在哪里？”王育琨说。公司好坏与外部专家的说法并无太大关系，但它应该有一个个的关键接口，一层一层的场域——腾讯能不能在公司里里外外建立起这种强大的场域，让每名员工都将自己身体的智慧释放出来跟每个接口连接？不管是传统企业还是互联网企业，要想走向伟大，在管理层面这是非常基础的一点。

〔19〕腾讯问题产生的根源是什么？

有些时候，腾讯自我认知和公众认知之间存在矛盾，自认有些事情已经做得很多，却好像永远也达不到别人的期望。许晨晔的说法能代表腾讯内部高层的一些观点：“我们需要吸取更多经验，我们当下的策略也很难一下子就转变过来，但是，腾讯在未来可能会尝试从开放的角度去做许多事情。在这个过程中，我们担心有些东西仍然不符合社会的预期，不符合行业的看法，甚至有些过程中我们的做法仍然会被归类到垄断行为而非开放行为，这些都有可能发生。”

李海翔则说得更加直接，他认为腾讯在公司的心态、思考问题的方式上，其实还是不太成熟的。“2010年我们有很多反思，确实有很多地方与我们成长的阶段不太匹配。腾讯的团队还是一个比较单纯的团队，从最高层一直到高管、中干、基干，其实最让大家兴奋的还是做产品：一心一意做好产品，让很多用户使用，评价都很有口碑，大家就很高兴，但是其他事情想得很少。另外，腾讯一直比较有危机感。”李海翔说，“我们日常很多事情的出发点都是这两点，看到一些危机，也希望得到一些发展。”

但这些仍然是不够的，腾讯现在已经不能再用以前思考问题的方式去处理问题。“当你开着一艘只有十来尺的游艇出海时，想怎么开都行，天地一片宽广；但是开航空母舰出海就不能想怎么开就怎么开了，很容易撞到别人，甚至会对整个环境产生恶劣的影响。”实际上腾讯已经意识到这样的问题。“如果说腾讯以前只是纯朴的农民，一心一意想把菜种好卖一个好价钱，找好的水源、好的土地，慢慢地做大，而当我们有这么多资源的时候，一举一动都对别人有影响，到了这个阶段就要考虑更大的生态环境和谐的问题。”李海翔说。

姜奇平用了一个更加形象的比喻。“拉伯雷写《巨人传》，说一个小孩突然长成巨人，有楼那么高，撒泡尿就会把楼和街道都淹了。这其实是因为他与外界不协调。”他说，“人会有成长的烦恼，表现在腾讯身上，则是企业战略和产业结构发生了冲突，这是症结所在。产业结构本身发生了变化，在互联网这种新型产业结构下，一些本来可以合作的伙伴，在同一个发展方向上不可避免出现了空间重叠。”

在这样的形势下，腾讯的问题根源是腾讯对当前整个互联网变化的认识以及架构的制定上。

同时，现在整个互联网产业体系正在快速从封闭走向开放，大企业的竞争也正从产品、服务的业务层面的竞争，转向平台级竞争。“腾讯如果不转，还是按照老业务的模式做产品服务，对内开放、对外封闭，恐怕会一直碰到问题。这次安全方面出现一个问题，下个阶段可能还会有更深层次的问题。”胡延平说，“上次和马化腾也沟通过，我们有一个共识：互联网领域内谁将成为最大最成功的企业？一定不是做最多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，用自己的开放平台架构组织起来的企业。”

从这个角度看，企业的定位与竞争方式将完全不同。胡延平认为腾讯完完全全具备这个条件，而且比其他企业都有优势，只是开放的步伐太慢了！

〔20〕如何看待互联网趋势与腾讯的准备不足？

不管出发点与实际策略如何，从现实上看，腾讯打造的围绕用户“一站式生活平台”，与互联网产业的发展之间已经产生了一些冲突。甚至有人偏激点说，腾讯根本就是在对其进行遏制，用同类产品来防止新的互联网势力迅速崛起。

腾讯一直以来都奉行务实的以工程师文化为主导的价值主张，但吴伯凡认为，它并没有获得普罗大众包括企业内部的内在价值认可。“你不能只是赚钱，到了一定时候，要让一个亿万富翁天天加班，就需要有一个非常好的理由，需要新的动力与追求。”吴伯凡说。在他看来，腾讯过去走得比较顺利，却忽略了管理，有些课必须要补回来。

基于价值观之上，段永朝说腾讯不太成熟，但“不成熟”三个字实在太虚，还需要详细解释。“互联网是一个急剧变化的行业，相信很多创业者都坚信，互联网注定是横扫一切的行业，但到了今天，为什么忘了这一条呢？我们每个人都在不自觉地想扮演先知，不自觉地想操纵性更强一些，想要让企业更加安全，更加稳固。但是，真正给你可以确定的未来，真的是好事情吗？这就是我们在中国赋予互联网行业的气质吗？”他说，“我们探讨企业的责任，企业的存在方式、商业模式，甚至反垄断，我一直以来都觉得对这些问题可说的不多，因为一不小心就会绕回到老路上去，又去旧筐子里拿东西。垄断与否，很多人说的我都很认同，但是我们也要警惕，不小心拿出来的东西，对应物恰恰是我们十几年前搞互联网大家信誓旦旦说的。工业革命时就是这样，似乎看清楚了，但是真正做起来完全不是那么回事。”

进而段永朝认为更要命的，是包括腾讯在内，大部分人对这个问题缺乏足够的认识，所有人都按照本能做事，创业的时候去冲击，做大了之后去遏制，和以前没有任何区别。

他举例说，2011年年初奥巴马开会请了很多硅谷的IT精英，探讨的主要问题——也是他一直以来的焦虑所在，就是如何去定义隐私。他如果有对手的话，对手又如何定义隐私？有一句名言，“隐私是一个不恰当的社会学概念”，至少这句话正面的含义就是，隐私需要重新定义，它不是我们耳熟能详的概念，也不是教科书上讲的那样。互联网使得隐私的含义正在发生变化，我们要对这种变化保持敬畏，因为没有人知道它将变成什么样子。

这只是互联网已经进入一个更加复杂、影响更大的阶段的例子之一，在这个时候，所有的互联网企业集体准备不足；甚至大部分企业，还没有意识到这种准备不足。

在这个世界，越来越多的人已经不可能脱离互联网存在，小到一次微博转发，低到一次灌水，每个人每天都有意无意地为互联网贡献着自己的能量。但是随着互联网的力量越来越大，段永朝认为中国互联网已经进入了一个对不成熟状态进行甄别，并下意识顺手拿来成熟的概念，用它来支配互联网企业行为方式的状态。但是，不成熟真的有那么可怕吗？可能正相反。

未来的互联网中，其实有许多基本概念都还没能定型。比如企业，企业未来将成为什么样？至少有三个不同：拥有的资产不同、活法不同、应当承担的责任不同。

对腾讯而言，在处于复杂性转型前期的时候，需要警惕的东西更多。警惕的东西都是必须要思考的，而腾讯走在了中国互联网的前面，它就拥有了优先思考的权利和责任。“我对腾讯的失望，就是它多少年来都放弃了思考。”段永朝说，“它不愿意去充当未来世界的先行者、领航者、先知先觉者。”可是，只有先行者才能带着大家一起往前跑。“再聊远一点，回到反垄断，反垄断的形态是什么？我觉得反垄断恐怕是某些权力进入互联网一个很重要的由头。这是一个很要命的问题——权力参与到互联网中进行博弈。”

因此，他认为，腾讯要应付这种深层的准备不足，一要学会思考，二是向着正确的方向思考。

〔21〕在中国互联网产业中，腾讯相对的核心优势在哪里？

腾讯不该再在产品层面追求大而全、事无巨细，这已经是前文中很多答案的普遍共识。“我们不擅长的东西，或者还没有做的非战略核心的东西，一定要交给合作伙伴去做，比如电子商务，比如很多金融类业务。”贾敬华说。

但由此又带来一个新的问题，到底什么才是腾讯的战略核心，腾讯的核心优势在哪里？

醒客用“篮子里装鸡蛋”这个惯用比喻来形容。“腾讯很多产品往外延伸，实际上在用户看来，就是有很多的篮子（产品入口）。篮子有各自的独立性，每个篮子都有自己垂直的产业链和专业性，但是，腾讯自己有没有足够多的鸡蛋（核心服务能力）？有没有办法做到每一个篮子里都能装到鸡蛋？”对腾讯而言，它的价值应该更多通过与外面环境进行协作获得，而不是靠内部去预计，因为互联网充满未知，预计不可能总是正确。正因为预计不到，所以才需要外部推动，才需要有一种机制，保证篮子的独立性与开放性，不要自己去捞鸡蛋。不可预计，同时也意味着要有很多的外部信息进来，打破看似牢靠、实则危险的平衡状态。

那么，腾讯的命根子到底是什么？腾讯对自己公司的核心利益认识得清楚吗？Keso认为答案是否定的。“我们都知道，百度的命根子是搜索，新浪的命根子是门户，腾讯的命根子真是客户端吗？如果真是客户端的话，那腾讯就跟360、迅雷等公司没什么区别。如果腾讯的核心利益在客户端上，那和这些公司一样，就都是做客户端的公司。”Keso说，“这显然是一个荒谬的结论。所以，腾讯在认识自己的核心利益、自己的命根子上是错的。比如3Q大战，腾讯认为敌人攻击了自己的命根子，自己必须奋起反击，其实不是。更进一步讲，要是整个中国有100万个客户端，腾讯怎么办？这个问题其实并不能真正伤害到腾讯的根本，也说明客户端并不是腾讯的命根子。”

一家企业的核心优势，在于真正它能但其他企业不能满足用户需求的东西，包括积累用户关系，这些才是腾讯可以长期依托、给予腾讯产品更大和更长久价值回馈的东西。这也是未来腾讯能够选择开放这条路的根本，如果没有这个东西，开放就是空的。

谁都可以说开放平台，但是如果没有开发者来开发，如果根本不能给合作的人带来价值，开发等于零。Keso认为，目前的状态是很多开发者愿意给腾讯做开发，但腾讯却不太愿意让开发者做。“很多人喜欢打用户的旗号说事，但里面很多问题并不是核心问题。用户喜欢的东西不见得是对的，企业保护自己的利益不见得是错的。”问题的关键在于，首先你得知道，你需要保护的利益是什么。

〔22〕垄断和开放是对立的吗？

在一个产业环境中，垄断、封闭与开放并不总是对立的。在这里仍然举苹果和谷歌的例子，苹果就一定是封闭的吗？谷歌就一定是开放的吗？答案或许没有那么简单。苹果在系统层是封闭的，但是它将用户开放给应用商，收获了内容；谷歌在系统上比较开放，但它的邮箱、搜索等服务，通过带宽与用户绑定得更加紧密。

对此，贾敬华评论道：“垄断不等于不开放。垄断是任何一家企业必须的追求，盘点一下，全球巨头没有一个不是垄断的，但是还都在喊着开放。英特尔、微软都是开放的，但在各自的领域里面都是垄断的，其垄断的是核心资源，开放的是与产业链的接口。”王斌更是说，腾讯还没有到要完全开放的时候，他认为互联网的未来必然是垄断的，越垄断越开放，同时越开放越垄断。

王斌进一步解释了何谓越垄断越开放：“我要开放一块地让很多人来种，让他们能够通过种地获得收入，就要有这种能力和实力。对腾讯来说，如果它有这个实力，让很多企业跟着腾讯开放赚到钱，那对这些企业来讲，是得益于腾讯的垄断——腾讯有这么多用户资源能带来流量，腾讯有支付习惯，有支付系统，这是越垄断越开放。”而越开放越垄断是什么意思呢？比如腾讯开放之后，从所有东西都自己做，变成许多企业围绕自己做，这块地大家一起种，然后粮食再互相分配，这即是越开放越垄断。王斌认为，现在很多互联网企业其实在学腾讯，他们都还在向着垄断的方向前进。

这里面还有一个步骤的先后关系，那就是先垄断、后开放，这也是王斌的观点。他又用奇虎360作比，这家公司现在也在做个人中心，绑定用户，其实和QQ是一样的；而新浪、UC手机浏览器，乃至很多电子商务网站，也是这种策略。企业首先需要有一个黏性很强的地方，能把用户粘在自己的平台上。

“现在的互联网大家都说开放，我却觉得同时也越来越垄断。每家公司都想把其他公司的用户拉出来，放到他们的平台上来。”王斌觉得，这其实是在搞垄断。

所有的企业都在围绕着一个目标——做出自己的基础平台，这不是开放，在链条的一端反而是垄断，所以王斌说腾讯还没到开放的时候。什么时候开放呢？如果将互联网看成一个虚拟的社会，这个社会只有到了共产主义阶段才能开放——没有基本利益之争，基础服务高速有效运转。而在现在这个阶段，互联网还没到真正的开放的程度，只是走到了中间的一个节点——做垄断上。

王斌之前所说的，其实也并非绝对，他所说的“垄断”是广义上的垄断，如果狭义上来看则是开放：“我做出一个平台，平台上很多企业陪我玩，大家一起挣钱、拓展用户，这就是开放了。”

段永朝也认为垄断和开放并非对立，目前所见的对立是对于两个固化的词语而言，而腾讯并不一定要用开放去摧毁垄断。当然，腾讯的思路在变化，但用“生态”来形容腾讯想要成为的东西，或许更为恰当。腾讯处在什么阶段呢？它正处在变化之中，或者说还处在一个生态形成的前期，在这个过程中，垄断和开放这两个词显然是在工业社会成长起来的，是从那个时代延伸过来的。“垄断的含义大家很清楚，所谓垄断，就是指自己具有优势地位，从而可以在市场上发号施令，定义游戏规则。这种垄断所有人都很容易看出其中有很多负面成分。但是在新生态形成的过程中也会出现一定程度的垄断，这个垄断的含义是什么？可能一两句话说不清楚。大家想象一下，一定程度上的秩序的形成，需要有必要的能量供给者，在这个过程中一定要有一种抵抗商增加的趋势。谁来抵抗？这一定是个相当漫长的演化过程。但是显然互联网需要一种催化剂促进它转换，整个互联网在向一个新的生态进军，谁领头往前走？”段永朝说，“这种情况下，尤其对于携带着很多凝聚能量、聚集资源优势、具有优势地位的企业来说，我觉得是喜忧参半的。我们当然要对垄断态势保持警惕，但如果能时时保持警惕、处理好平衡机制并在这个基础上开放，开放式的垄断就有利于促进新的生态的形成。”

但是这样的开放需要有最基础层面的规则制约，因为如果有哪家做开放平台的大公司，忽然更换了自己的策略，说不开放了，整个围绕它构建的生态系统可能就会遭遇灭顶之灾。所以，任何平台都需要建立信心，将策略长久稳固下来，这样才能有更长久的发展，平台上的企业也才能有一个坚实的基础让自己强大。

“广义来看垄断其实也不是坏事，关键是什么时候开放，什么时候垄断，这才是关键。你要想好好‘垄断’，就必须要打造一个好的平台，让开发商进来，围绕着你一起好好生活，而你则给他提供一个好的环境。”王斌说。

这样的产业发展，并不只限于互联网行业，也包括IT产业。例如诺基亚和微软为什么会合作？因为诺基亚需要构建生态系统，产业的竞争已经从产品级别上升到生态系统级别。做产品的时候诺基亚一度占据全球40％的份额，非常强大，但到了生态系统竞争的时候，操作系统、应用、内容的重要性就凸显了出来。平台级的竞争要比拼的不是手机产品有多好，而是你的平台是否足够大，平台上的合作伙伴是否足够多、足够强。

在这样的过程中，竞争的内容改变，价值链中最有价值的部分开始向操作系统和内容迁移，而垄断与开放也变得更为复杂。

〔23〕为什么腾讯必须要开放？

有人说，腾讯看起来很像“贪吃蛇”这款游戏：刚开始非常小，但它一点一点吃，一点一点长大，身体越大就变得越笨重，即便头部还是和以前一样灵敏，可相对能够腾挪的空间却越来越小，头也越来越容易撞到自己的身体。不同的是，贪吃蛇最后的结局是撞墙死掉，腾讯却还有足够的改变基因的空间。

前面提到的诺基亚，为什么今天会遭遇困境？因为它也具有贪吃蛇的帝国逻辑：它一以贯之的做法是不停地给自身做“加法”，不停在手机产品里加各种东西，最后变成了一把数字化的瑞士军刀。

这其实也不算错，手机行业本来就是如此发展，但是诺基亚没有看到，时代已经变化，已经从求全责备的时代，变成了一个“半成品时代”。这是诺基亚认知上一个很大的局限。诺基亚的成品逻辑，总是希望能够为用户想到所有功能，并包装在一款手机成品中交付给用户，但这反而使得用户和它自身的选择余地变小。

而苹果的iPhone却不是这样。iPhone虽然很酷，工业设计和用户体验也很好，但它本身从诞生开始就只是一个半成品。虽然苹果也是从音乐播放器开始，按照手机的逻辑加上通讯模块变成了iPhone，又根据某些需求将它的面积变大，变成iPad，但不管怎么加，苹果都知道自己的边界在哪里——它做到的只是硬件、操作系统和少量起到示范作用的精品软件，另外一半自己绝不插手，而是搭建一个平台，定义好规则，让无数开发者来发挥他们的想象力。

“和以前不同，在今天这么大的互联网生态中，已经没有哪件事情是由一家企业从头到尾决定的了。因为至少相当多的权力在用户端，还有相当多的权力在其他部位，并不是百分之百由你控制。比如大家对社区的理解，社区是过去一站式的社区，还是分布式的开放的社区？现在的社区和微博之类的产品到底是什么样的关系？腾讯的业务现在很多，产品1000多种，重要的业务单元有IM①、娱乐、电子商务、门户网站等，这么多东西怎么样掉头，或者怎么样面向新的生态重构？新的生态是什么？什么样的生态才适合腾讯？如果脱离这些讲开放会比较空泛，开放平台是一个大方向，大方向里腾讯应该怎么做至关重要，因为生态的蜕变将是整个腾讯转折的一个基点。”胡延平说，“首先腾讯要理解生态，同时由内而外完成一场真的整个腾讯自身的生态蜕变，而非只是品牌、公关层面沟通方式的改变。”

腾讯过去做一站式平台，只要是大家使用的服务都由腾讯来做，相当长的时间里采用的都是这样的模式。现在整个互联网的体系和结构已经开始发生一些非常重大的变化，举个例子比如说社区，现在的SNS要在一站之内使用各种各样的能力资源，提供人和人的丰富的交互活动、信息搜素等，这是过去狭义的SNS根本没有办法满足的。如果全部服务都由腾讯来解决，就算腾讯再大、企业再牛，也不可能构成一站式服务，把互联网用户全部圈起来。

姜奇平认为，产业结构里有两种贴近用户的方式：一种是“全部贴上去”，把平台和具体增值业务一体化，以这样的方式服务用户；另一种则是退后半步，“离用户远一步，反而贴得更紧，给面向用户的合作伙伴提供水和工具，让能够更贴近市场的其他人去贴近”。两种方式前一种形成竞争关系，后一种形成竞合关系。“企业刚开始可以不考虑产业是怎么回事，但当你大到一定程度的时候，如果再不把产业纳入考虑范围，早晚会出问题。”

“未来的社区是没有墙的，它一定是开放式的，最后通过一种连接性，把人与人之间的关系信息网络掌控在手里，所有产品都在网络里面流通，只需要收取过路费或者一些服务费就好。用户怎样获取服务呢？在这样一个开放的状态里，70％的资源和服务从客户端以外的地方来，从互联网的各处来，比如社会化电子商务，或者购物的聚合信息定制，喜好服务有频率地自动推送。任何网站做得再好，也不可能做到满足用户所有新的需求和提供绝大部分获取信息的通路。”胡延平说。

从这个角度来看，在一定程度上，腾讯只有走向开放，才是对自己最有利的，“不是因为有竞争对手或者别人搞腾讯，腾讯才被动采取一些应对措施，而是站在互联网生态的高度，腾讯只有这么做才符合它未来的价值，而且在这样的平台架构下才有大未来”。

为什么这么说？因为在开放的业态中，用户获取信息的方式发生了变化。对应这种变化，将来的客户端形态一定是“云端＋轻的客户端”，上面轻、下面重，而重的部分的体系结构，一定是基于开放的连接性。一个平台只有足够开放，才能在用户跨网漫游时跟踪到更多数据，才能对用户需求有足够清晰的判断和响应，否则各个产品之间关系断裂，只能看到用户在自己产品上的行为。从这个层面上来说，“漫游追踪”最终将会成为开放的有效服务基础，因为不这么做的话，服务的有效程度都会成问题。

由此看来，一家平台级互联网企业必须开放，实现“世界大同”，能够把互联网各个部门都连接起来，让自己的用户在这样一个“大同世界”里四处去走，并追踪用户的所有行为和信息，在这个基础上才能提供比较有效的服务。“所以，业态的变化是腾讯必须走向开放的主因。”胡延平说。

同时，在整个产业链协作的过程中，大部分事情都是透明的，企业的一举一动都在消费者、媒体和竞争对手的眼皮底下。这样的情况下，企业很少有错误能封锁住不让人看见，如果按照错误的路子继续走下去，问题就会变得更加严重。企业如果拥抱开放，越透明就越主动，越能控制整个过程；越是不开放、不透明，甚至与一些开放的力量相抵触，企业的市场成本、沟通成本就会变得越高。

“为什么要开放？因为只有在一个开放的社会、开放的系统里，大家都知道相同的道理，遵守相同的规则，才能解决封闭带来的不灵活，解决规模导致的企业的僵硬与僵化，增强企业与整个生态信息互动的能力。”李岷说。

张鹏认为腾讯的自我认知不足。“腾讯在国内一直以来都是一家埋头做好自己业务和产品的企业，一方面腾讯用户量很大，另一方面，腾讯非常低调，除了对用户，与外界沟通较少。但是我们要看到，中国互联网中腾讯是什么样的角色。我觉得，腾讯很像‘二战’初期的美国，全世界已经把眼光集中到美国身上，美国未来也一定会在世界上起到很重要的作用，但是美国内部对自身的认知却没有达到足够的高度，孤立主义反而兴起了。今天腾讯对包括自己是一家什么样的企业，在这个行业中处于什么样的位置，未来要承担什么样的使命等问题都想得不是很清楚。有时候，承担的使命不光是企业的责任，也是企业的利益！再回过头看，为什么美国会在全球中强大自己？就是为了避免这种突然造成自己孤立的影响。”张鹏说。

杨福也同意张鹏的观点。腾讯应该反向思考，认识到现在的大环境正在发生变化。这几年腾讯也成长很快，在更加复杂的外部环境中，腾讯却一直埋头做事，可能确实忽略了某些东西。

现在，腾讯需要把它们找回来。

〔24〕腾讯应该如何梳理自己的核心业务？

在拥抱开放的过程中，腾讯势必会碰到很多困难，但毫无疑问，统一思想、梳理出自己的核心业务，是其首要任务。

核心业务不同于核心优势，它和商业、投资回报有着密不可分的关系。方兴东认为，腾讯的应用是核心，游戏是核心，还有什么是核心？在每个阶段，核心业务不能也不可能超过三五个，而其他的业务则应该对外释放空间，腾讯在其中或者以投资，或者以战略合作的形式参与。“如果这样的格局能够形成，起码大多数企业不会变成腾讯的对立面。”方兴东提到，他曾经展开的调查中，业界有60％以上的企业与腾讯的业务存在交集，竞争态势是非常激烈的，如果这个局面不改变，大大小小的摩擦将会不断发生。

面向未来，方兴东觉得如果真的去看新市场，由于互联网创新非常快，很多新的应用如团购、LBS②，确实对腾讯的发展有战略性意义。它应该采用收购的办法去接触新的行业领导者，起码能够让创业者、投资者合理退出，而不是用自己的资源去做，让投资者和创业者血本无归。“由此看来，谷歌很多地方很值得腾讯学习。阿里巴巴在大互联网公司里也可以说是腾讯的榜样，起码在业界真正的敌人比较少。”

张鹏认为，不用像方兴东所说的那么极端：“实际上，谷歌也是一家什么都做的公司，它在这些年，很多事情跟腾讯所做的没有什么不一样。谷歌能够做成很多优秀的产品，腾讯也是这样。”

但是从另一个方面来看，腾讯之所以做成很多产品，也是因为在中国其他许多公司的竞争能力、产品能力都还有一些欠缺。在很长一段时间，互联网是一个讲模式不讲产品的行业，可恰恰腾讯产品非常强大。

现在的问题是，如果腾讯不明确自己的核心业务、主要战略方向，同时却有越来越多做产品、做业务更强的公司出现，腾讯原有的跟进策略一定会出问题。谷歌的例子已经摆在那里了，它的产品强，还有搜索引擎的卡位优势，有时候不可能多线作战、多线过硬，必须要有所侧重。

在之前的帝国思维下，企业下意识会去寻求对整个产业、整个疆域的控制权，从来不会想如何放弃一些东西。“21世纪就是一个‘失控’的世纪，我们要学会如何体面地、优雅地、富有实力地放手，要跟失控状态保持一种智慧的一致，而不是用控制的思维来解决自己的生存和发展问题。”周健工说，“记住这样一句话，应有尽有不如应无尽无。”

腾讯在明确核心业务的路上，甚至有必要出一个白皮书，告诉用户、合作者、投资人、合作伙伴，自己的核心业务是什么。即便不是说“我做了，你们谁也不要做”，至少内部应该明确思路。而且未来中国互联网的环境再也不会像原来那样蛮荒。

段永朝认为，腾讯的口号是成为“最受人尊敬的企业”，这句话其实已经表达了腾讯的一个焦虑，因为从字面意义看，腾讯害怕变成不被人尊敬的企业，所以才会努力成为被人尊敬的企业。“这句话的妙处就在于，‘人’的定义没有进一步阐释，这说明是对所有人的。其实这个问题，我觉得要心怀敬畏或者心怀焦虑，因为你要想做到真正的所有人都尊重你，其中一定要包含你不喜欢的人，也一定包含你不愿意与之相处的人，这样的价值是一种超越。”

〔25〕大企业应该如何去看未来中国互联网的结构？

进入21世纪，互联网由星星之火，逐渐发展成为与社会紧密衔接的力量。随着与社会契合度越来越高，互联网企业也从各个方面渗透进人们的生活之中。如果说在2000年，互联网世界还是一片蛮荒之地，最初的企业只要关注产品、关注用户，将全部精力用来拓荒即可；到了现在，蛮荒的世界已逐渐变得繁荣，丰厚的土地已经成了众多企业必争的地方，生态系统也开始变得枝繁叶茂。

互联网企业间越靠越近，这时候如果企业的注意力还是只停留在土地上，就有可能与其他企业发生冲突。

“为什么腾讯面临平台的转换？以前，腾讯是一家很典型的二元思维的企业，眼里只有自己和用户，以为以产品满足用户的需求，就一定能够成功。腾讯一直以来的成功也有赖于此，一路走来，它不用去考虑别的，只要满足用户需求即可。”张鹏说，“但环境其实是不断在演进的，企业大了就要考虑对产业的影响，不能只看用户，还要看产业。”

张鹏认为，从整个商业模式和腾讯的发展战略角度来看，未来的互联网其实已经不再是简单的二元结构，至少是三元：一边要链接用户，一边还要链接很多的企业、应用、服务，后者可能不是由一家企业直接全部搭建，他需要具备链接的能力。

这就意味着，有能力的大企业需要改变自身，沉到底层，去做基础的土层。以前的互联网是通过应用、产品来进行竞争，用户是土层，你来刮一层，他来刮一层，用户都被产品掠夺走变成了企业自己的，这导致了企业规模扩大后对创新的遏制。这时候，包括腾讯在内的企业都不是什么公共平台，不可能每个产品都做到最好，最终互联网只靠单个企业的自驱动，也难以有更好的创新。对腾讯而言，这个层面是否可以换个视角去思考？它应当意识到产业的格局已经不是二元结构，自己可能要修正原来企业中一些基本的价值观，从根本上进行一些调整。

在这个问题上更进一步，我们会发现腾讯内部可能会面临更加深入的问题。“大家谈了很多腾讯应该要变革，那变革的方向是什么？腾讯要怎么往下走？我相信腾讯这些年不是没有意识到这个问题，腾讯内部这么多优秀的技术人员、产品人员，花那么多的时间去研究国外的东西，不可能对未来的互联网没有理解。腾讯现实的问题在于，这关系到企业变革。当企业面临的是变革这么大的事情时，要怎么去推进？这是一个很务实的话题，不是概念性和价值观层面的。”张鹏说。

面对新的互联网结构，腾讯原有的由危机感导致的应急方式需要变革，需要有一种新的建造安全感的策略。张鹏觉得腾讯是一家危机感很强的公司，所以在看到有人做了一个优秀的产品，腾讯的产品团队也看到产品有价值时，才会也要去做一个。一方面，腾讯觉得机会不能错失，这也是用户需求的价值点；另一方面，自己做完了以后，不管好不好，就算是防御工事也好，至少可以避免被别人突然在一个腾讯没预料到的地方给颠覆。腾讯这样的做法不一定是公司内部明文规定的，但它可能是一种隐性的存在，渗透在企业的日常思维之中。

考虑到前文所说的产业环境，未来不管是遏制策略，或者叫跟进策略，其实都应该换成平台策略。当别人所做的产品有你提供的重要成分在里面，甚至变成大家一起去做，这时候你对于新的产品才会乐见其成。

同时，在互联网结构变化的过程中，在腾讯开放的过程中，它还将面临一个重要考验，简单来说就是：到底现在是为了平台在做产品，还是为了产品在做平台？“这听起来像是个绕口令，但其实是个绝对的问题。腾讯现在的创新，很难说是怎么用一个震撼性的、颠覆性的东西去改变或者建造一个新世界，给产业带来完全不同的风景，但腾讯依旧可以利用自己的专长，通过其产品集群的军团性战略，去构建这个基础土层。”张鹏说。只不过这样的做法和以前有一些区别，它具有更强的战略方向性。它不是原来说的“因为有机会出现所以我跟进，有别人发展得很快所以我遏制”，那种做法很难形成真正的合力。

换言之，腾讯现在的产品要围绕一点形成合力，从而做到能为其平台战略服务。

现在互联网上做平台的企业，算下来有腾讯、百度、阿里巴巴、新浪这几大势力，虽然大家都在做开放平台，但其实都是基于各自的某个核心产品进行协调。或许，针对这样的形势，腾讯需要在企业内部最高层面形成一个负责协调的机构，一种叫做比如执行委员会的组织。“这样才能协调整个企业内部的庞杂资源，才有足够的力量去推动平台的开放，才能让腾讯所有的产品为了一个核心去努力，用产品的成长带动平台的发展，和互联网产业链条新节点的形成。”张鹏说。

他举了个例子：腾讯如果要做电子商务并形成平台，可能还会有问题，因为这仍然是产品思路，而电子商务并不是腾讯的核心要地。从更深入的层面来讲，腾讯过去最擅长的东西就是产品能力，现在这种能力需要一种有效的转化，避免让过去的优势变成包袱。“历史上，清朝前期清军的八旗曾经很厉害，但到后面随着时代的变化、技术的进步、环境的演进，八旗逐渐丧失了强大的战斗力，甚至成为了一个阶层，而这个阶层后来反而变成国家变革的一种阻碍。在这个时候，要做的不可能是抛弃他们，一定是用什么样的方式去推进他们，说服他们意识到这种大的趋势，让他们在趋势里面找到自己的价值。”

〔26〕腾讯在产业链中应该如何定位自己？

魏来接触过很多做社交游戏的人，他问他们：“你们的游戏都放在哪里？”回答多半是在国外的平台上运营，美国或日本。其实这些人也考虑过国内市场，比如人人网，比较开放、规则明确、接入方便、按时给钱，这些都是非常好的条件，除了一点：赢利效果。最近，魏来发现这些人纷纷将注意力转向了腾讯，有一些游戏，比如《梦幻海底》，开发团队每个月能拿到500万元。对开发者来说，腾讯的平台无疑充满了诱惑。

“腾讯的平台才刚刚起步，需要有进一步的明确规则、准入制度。我觉得既然有这样好的例子，为什么不把游戏和开发团队像明星案例一样捧出来？”魏来说，“腾讯在媒体上打出‘一站式在线生活’的广告，与此同时，开发者们聚集在非常简陋的民宅里面，只有几个人的团队，但他们一个月的收入能达到几百万甚至上千万！你可以想象，这对创业者和产业是多大的推动作用。”魏来说，开发者希望有人能够真正站出来扮演这样的角色，而腾讯今天拥有非常好的条件，而且已经开始筹划做这些事情，虽然还有太多事情没有完全布局展开，但大家都充满了期待。

许多时候，公众和媒体的反应都会比较极端，要么认为你无比强大，要么觉得你脆弱不堪，鲜有中间状态。从2010年到2011年，当腾讯在外界眼中像过山车一样从云端落回地面时，其实它仍然矗立在那里，悄然改变，传播着它的价值。

腾讯的价值是很明显的，可是要走向开放，形成自己在产业链中的强定位，并将这种定位传导给合作伙伴，就尤为重要。

在这一点上，刘兴亮将它定义为战略问题，也就是腾讯处于何种地位的问题，而不是胸襟和能力问题。他认为腾讯需要考虑三点：

1．关注优秀中小互联网企业，加强投资与并购。

2．在上下游产业链中承担更多责任。企业自身拥有能力很重要，但是它强大到一定程度，就需要将其他人都带动起来，有更宽广的产业和社会视野。比如有些企业经常说解决了多少就业问题，就是这个道理。腾讯需要承担自己应有的责任。

3．合作伙伴的问题。在与其他互联网企业合作时，合作伙伴的数量和质量都很重要，但更重要的是在合作伙伴中，到底有多少中小企业。腾讯也有很多合作伙伴，也说自己是开放的，但刘兴亮认为这只是半开放，因为它开放资源的对象基本上都是大企业。如果能够有一个规则，让很多中小企业成体系地参与进来，就会让人感觉很好。

醒客认为，过去的腾讯太习惯以自己为中心。“对于一家企业来讲，认知方式很重要，就是如何认知企业的自我存在。通常，小企业考虑的是如何驱动别人，因为自己小，别人是不太可能迎合自己的；而大企业则应该考虑如何让别人来驱动，因为你在聚光灯下，需要保有透明度。现在，中国很多互联网大企业都反着做，已经是大企业，却还按照小企业的逻辑认识自己和发展企业。大企业考虑的不应该是想怎样驱动别人，因为驱动别人的逻辑无论怎么做，都是挂一漏万的；而应该考虑到，外部如何能够驱动自己。作为企业巨人，如果你驱动别人，还有个问题，就是会被干扰，你开着大卡车去追踪小人物走的路线，结果大卡车的痕迹完全遮住了小人物的脚印，最后造成一种错觉，小人物就是沿着大卡车的痕迹走的，这种做法显然有问题。腾讯如果主动出击，其本身强大的动能将淹没创新初期的几乎任何‘异己’的动向。腾讯要走出自己的实验室、象牙塔，通过投资、合作等各种各样的方式，让外界来驱动自己。企业创新通过投资部来完成，项目面向外界，交由合作伙伴、市场协作来完成。结合利益机制和信任关系，把外部创新连接到自己的平台上来，这样腾讯就可以主要做平台的事，而所有人都参与整个价值的创造与分配。”醒客说，“逐渐地，腾讯应该成为互联网其他企业的外环境。”

他提出另一个有趣的问题作进一步补充说明：按照自然法则，人都是要死的，如何让自己长期存在下去？人们下意识的答案是，多生孩子，孩子再生孩子……这是由“基因自私性”③决定的，每个人都希望自己的基因传播得最广。假设有一天科技进步到每个人都可以不死了，胳膊坏了就换胳膊，可能会有两种新的存活方式：一种方式是自我不停地更新身体的部件器官，以长期存在下去，这个时候必须把全世界所有的好东西据为己有；另外一种方式是今天把一部分思想复制到甲这里，明天把一部分思想放到乙那里，这样一百年、一千年之后，所有人身上都有自己的观点。显然，前者致力于保持一个庞大完全的“自我”，具有非常大的风险，到处都是敌人，单个个体如遇到毁灭性事件，就什么都没有了；后一种虽然没有一个独立完整的“自我”，但却能真正让“思想”长存，到处是朋友。

“鸡蛋不要全部放到一个篮子里去，不只是形式上不在一个篮子里，实质上必须如此。也就是说，每个篮子都要有自己的独立自由性，而不是在一个大篮子中。腾讯现在更多需要考虑的，不是怎样占领市场的问题，而是应该怎样促使外界动起来。腾讯要真正在产业链的范围内而不是拘泥于公司内部创造一个大的平衡机制，这才是根本。”醒客说，“现在的中国互联网充斥着不安全感，每个人都没有安全感，包括腾讯这么大的公司。”

腾讯如果还是去和中小公司打仗，最后这些公司迫于生计，就会拿命来拼，这样的局面是非常可怕的。“所以开放共赢的另一层意思是，如果再有战争发生，你在里面，你的外面是合作伙伴，每个人都能替你挡一枪，这样你就不会有危险。”

这也能解释为什么之前腾讯的自我认知和公众认知之间会出现较大的差异，因为腾讯在讨论和作决策的时候，角度与公众是完全不一样的。腾讯以为自己在为用户考虑，但用户发出的声音很小，真正发出声音的是站在腾讯身边的人，它让腾讯产生了错觉。

〔27〕腾讯对待开放的态度如何？

关于腾讯，外界的观点已有很多，随着一个又一个问题的解答，大家所指出的方向渐趋一致。但外界说法再多，也需要腾讯内部的消化理解。或许从腾讯高管的口中，我们更能看到这家企业对待开放的态度。

马化腾承认，自己已经意识到腾讯在发展了12年之后，开始遇到越来越多来自市场、社会和行业内的种种挑战。谈到自己的企业，他的姿态很低。“作为腾讯创始人，我们看着它一路成长到现在。一开始，我们只有几个人，是一家非常小的企业，而且因为员工偏技术的关系，企业内基本就是技术型文化。在逐渐越做越大、越做越强的过程中，我们并没有随着企业的规模和多方面的变化迅速成长起来。我们的缺陷越来越多地暴露了出来，尤其是在2010年的3Q大战之后，我们越发感觉到在中国这个环境中，在行业发展的长河里，只是考虑企业内部的情况已经远远不够了。”马化腾说，“一家企业发展到一定的规模，我们感觉到，它已经不再是只属于创始人、管理层、股东和员工，它更多地属于社会，它的一举一动都会牵扯到业界的看法，引起所在生态体系里的连锁反应。”在这种情况下，管理者自身有时候已经难以驾驭如此巨大体量的企业，对一些事情的掌控也会力不从心。

遇到问题的时候，马化腾等腾讯高管们曾经在很多场合进行解释，尽量让听众明白是什么情况，甚至会详细解释细节上的来龙去脉，以争取得到谅解和同情。但后来他们意识到，某一件事的细节并不是最主要的东西，大家对腾讯的印象不是在一天之内形成的，而是长期由很多小事积累而成。他们自己也会复盘腾讯的发展，反思为什么会形成这样的漏洞。他们深刻地体会到腾讯确实生病了，存在许多问题。

马化腾相信，正如腾讯已经不是个人或某些人的企业，更多是社会的企业，解决腾讯的问题不仅对腾讯有益，能帮助腾讯走得更远，同时也对处于整个产业链各个节点的企业有益，对整个行业和整个社会有益。

而解决问题的主要方法实际上正是开放。“最近半年我们的一些举措和改变，并不是说我们因为某一件事情，要改变自己的商业模式。其实对于开放我们早已有了行动和想法，只是步骤慢了一些。3Q大战成为了催化剂，让我们在开放的路上更加坚定，走得更快。”马化腾说，“说实话，腾讯内部很多人在怎么做、战略怎么统一上，一直都有不同的看法，我们也希望能够把过去发生的坏事变成好事，看到它积极的意义。包括我们在和政府有关部门谈的时候也认为，这件事其实有很多好的方面，不仅是对企业，包括对政府的法规、法律等方面也有益处。”

许晨晔的观点，也进一步证明了腾讯对于自身的问题有着清醒的认知与思考，同时表明了腾讯走向开放的决心。他说：“如果将腾讯比做一个人，经过12年的发展，它相当于20多岁的小伙子。互联网行业在这12年中发展相当迅速，我们的心智还这么年轻，却已经成长到可以对整个社会、整个行业产生重要影响的程度，说真的这已经超越了我们自己的设想。12年前，我们所能想到的每一步，完全不是今天的样子——一切都超越了。我们在思想和精神上都准备不足，今天我们已经开始思考，未来我们也必须在不断实践中进行类似的思考，伴随腾讯未来的持续发展而持续进行下去。”

态度上，熊明华的态度表现得相当坚决，他表示，腾讯无论是主动还是被动，现在定下的开放这一方向是肯定没有回头路的。所以，开放对腾讯来讲是一个必须经历的过程。

产业方面，郭凯天则认为这也是腾讯的机会。“实际上腾讯正站在第一个12年发展之后的十字路口，这是一个机会。12年的高速成长，腾讯可以说是中国互联网的缩影，或者说是一个典型例子。12年之后，腾讯已经成为这个行业的龙头，从经济指标和用户指标，包括社会责任上，应该说腾讯都处于当之无愧的领军地位。站在12年的关口，我们要考虑下一个12年怎么走，不仅仅是考虑自己企业的发展，更多是中国互联网的发展，商业模式的发展。中国的互联网绝不是一个普通的行业，它在中国经济领域里已经高速发展了十多年，未来还有更多机会，会继续高速发展，我们会为此而努力。”

从团队的角度，张志东的看法与马化腾几乎完全一致。他分析道，腾讯的团队基因的确是比较简单。腾讯在成长的过程中正好碰上中国经济发展的大好机遇和互联网高速增长的机遇，而腾讯的团队因为基因简单，专注于做事，于是获得了加速。可是当腾讯在不知不觉间成长为行业的排头兵时，它自己却没有快速意识到这一点，这是腾讯必须要改变的。

在开放战略上，刘炽平也意识到了多层共赢的路子必须要走，但其中还有很多问题需要解决。“在互联网产业里，有很多很优秀的团队，他们有自己的特长，可以为用户提供更有特点的服务。腾讯一直以来有‘工作强迫症’，总希望尽自己所能满足用户更多需求。这种‘工作强迫症’怎么治？怎样才能把越做越大，压力也越来越大的事情放开？我们应该如何完成产业的分工，更多地让其他有特点、有特长的公司，跟我们一起为用户提供更有特点的服务？”

虽然腾讯管理层对于开放还有很多疑问，但自身存在的问题内部已经从高处看得很清楚，外部变化的信息也在不断接收，大方向已定。接下来，重点就在于腾讯自己和自己较劲的内部调整了。

〔28〕在开放之路上，腾讯应该怎么做？

未来客户端仍然会很重要，但它的发展方向却是越来越轻，并与云端连接。这样的趋势，使得客户端的形式难以满足成为容纳众多应用平台的要求，因为入口比平台更重要。腾讯目前的优势主要集中在客户端，但客户端未来又难以承担主宰和主导的角色，因此在开放的具体做法上，腾讯需要找到新的基础“土层”。

胡延平就具体做法，给出了几点实际的建议：

1．腾讯目前的业务中，Web2.0④团队所做的事情很重要。虽然Web2.0在胡延平看来并没有成为真正网络操作系统的机会，但完全有成为Web App⑤平台的可能。“在这方面，腾讯要下大工夫着力来做，可能这个部门未来的重要性和价值，将会远远大于具体某个产业或者某个服务。”胡延平说。

2．QQ Connect⑥现在已经做的一些事情收到了不错的效果，但从整体上其他人的反映来看，它给予大家的价值分享、价值回馈还不够。腾讯要考虑，是不是应该尽量做到“吐出去”的比“吞回来”的要多？在这个部分，怎样形成价值分享的体系？这都是需要站高一点去考虑的事情。

3．对于腾讯产品中类似QQ空间的产品，已经形成了基于APP的合作平台，但还需要持续不断进行优化，包括多开发、投资一些分享和连接的工具，使得整个平台上有更强、更顺畅的连接性，甚至延展开来，让QQ空间真正变成中国互联网上实现连接的管道与基础。

4．腾讯现在有很多的部门，也做了很多事情，包括在对内打通、互相捆绑上，在业务的互相带动上，腾讯所花费的气力与成本是很大的。但这些还远远不够。胡延平说：“腾讯是以什么战略指导思想为核心进行内部打通、内部协同的？只是各个部门之间互相有业务带动而已，还是腾讯有一个核心战略，所有的打通都是为了实现这一战略？这是两个问题。”

5．投资广告网络，并且让广告网络在整个互联网范围内——不仅仅是在腾讯的势力范围内——无所不在，因为广告网络实际上是一个利益共同体，或者叫利益协作体、价值分享体系形成的关键要素。它不仅有数据回流，同时也有价值分享的过程。据马化腾说，现在腾讯内部已经有了这样的网络，下一步“两头在外”的广告网络可能很快就会出现，胡延平认为这是一个非常好的开始。他希望这个广告网络出现得越早越好、越快越好，“因为最后你会发现你分出去的是钱，但是又把钱挣了，还把整个互联网连接在了自己的价值链条里面”。它的意义和价值，短期内可能就只是一个广告网络而已，但从长期来讲，它是一种内容和资源，是包括交易、分发和回流的丰富网络。

6．腾讯应该有指向性地开放一些数据。开放数据能做什么？很多方面都可以做，比如有些数据分享给大学的社会研究机构，共享成果；有些数据和关系开放给第三方合作伙伴，让他们开发最适合在这些关系间互动的内容。这一步必须要做，但现在腾讯还没有明确的方向。

7．WebQQ的推进千万不要刹车。胡延平注意到，在WebQQ上其实腾讯也有过一些小犹豫，但站在外面看，不管用它去迎合未来也好，或者更有把握地面对未来可能的动荡趋势也好，或者说弱化腾讯的一些相对来讲比较突出、比较尖锐的问题也好，WebQQ都不应该刹车。WebQQ应该全力去推，并想办法去让这个部门在整个QQ用户里有更大的市场占比，甚至在某些层面上替代传统QQ客户端的使用习惯。

8．每当有某家企业做了一件什么事情，用户量成长速度非常快，腾讯就会担心、焦虑，或者想着要不要赶紧也做一个，至少防守一下。这样的考虑确实有必要，但是如果从互联网的生态环境现状和产业体系结构的发展方向上来看，其实有时候腾讯不用那么焦虑。具体而言，“比如腾讯对新浪微博就大可不必担心，它现在只是刚刚露出一个小头而已，后面即便它真的想要由此成长为一个基于社交网络的开放平台，但往往开头容易、后面难”，胡延平说。而腾讯如果要做微博，可能一开始比较难，到后面会比较容易。为什么不等到新浪在社交平台的方向上出现困难的时候再说呢？腾讯为什么要在这个阶段费这么大劲？大可不必太过焦虑。

9．一个具体的建议是，腾讯今后在做市场业务时，要尽量避免使用“二选一”，逼迫用户投票。腾讯要防止下意识地利用用户黏性做出“二选一”的举动，之前3Q大战时就不用说了，包括2011年在移动互联网、社区合作等方面，在未来的业务拓展与合作上，都不能有二选一。首先这没有必要，其次也绝对不应该，甚至从竞争胜出的一个关键点上来讲，最核心、最有利的竞争策略是“超越竞争”。这里有个业务分层的问题，就是腾讯已经站在了某个层面，即使竞争，也是在那个层面上展开，而不是在较低的层面去竞争。而且这种做法将可能导致前面做的很多工作都被浪费掉了。因为2011年完全有可能，会出现一个力度更大的反对腾讯的产业力量。

除了这些系统化建议之外，王冉也建议腾讯聚焦到移动互联网这一未来趋势上，将会有非常好的机会去做成无线应用的集中和分发平台。但是他也认为，在这一发展路径上，腾讯应该避免总是想从移动互联网的最底层入手。“从最底层入手，一定会导致腾讯最后与硬件厂商捆绑到一起，而在市场价值链中，硬件厂商相对是比较弱势的。这会变成腾讯帮他们，而不是他们帮腾讯，即便他们不会拖累腾讯，也需要费更大的力气去牵引他们。”王冉说。他认为腾讯在移动互联网上一定要找对突破点，要考虑面向所有的硬件厂商，特别是那些比较强势的硬件厂商，比如苹果，在中国包括TCL、联想等，怎样在他们的基础上构筑自己的一层，腾讯是有非常大的机会做好的。对于今天市场上叫得响的这些品牌而言，腾讯站在一个很好的位置，可以实现与他们竞合。一旦腾讯开始真正发力，优势将很明显。

从投资的角度出发，张颖建议腾讯充分利用其投资、并购手段，用资本杠杆培养腾讯系的盟友，同时坚持友好而非强势的投资。张颖说：“腾讯是家极其谨慎的企业，我不知道这是聪明，还是整个团队有其他原因，包括跟一些小的团队谈，态度都高高在上。”他从一个投资人的角度分析说，经纬创投跟红杉资本与其他很多投资公司相比，基金管理规模都小，但是他们最大的优势，就是从来不会俯视创业者，而是尽可能地去和他们好好沟通。这样就算不投资对方，对方也会觉得这是一家比较好的投资公司。在这方面，腾讯需要大力改进，而且要加快速度。

张颖还进一步提到，既然腾讯帝国已经形成，就没有必要再去挤占一些小的公司在细分行业上的发展空间。腾讯要清晰地知道自己的主营业务是什么，巩固自己的主营业务，然后去发展新的平台性产品——一定要定位清晰，不轻易跨界，该合作的业务就通过合作的手段操作，真正开放地、低姿态地去跟人家合作、共享。

除了开放之外，腾讯有充足的资金支撑，还应该去主动开发一些有技术含量、有商业空间的“硬骨头”。张颖提到比如下一代的操作系统或人机互动界面、搜索引擎、实用的数据挖掘工具等。尤其是现在电子商务风起云涌，正在改变社会的商业结构，之后精准营销的时代即将来临。如果腾讯能够把底层数据、用户关系、用户行为打通，把这些模型建立起来，将能够帮到一大批电子商务的品牌与服务公司，同时自己也可以得利很多。

在品牌上，腾讯也需要作很多改变。吴声认为，腾讯现在在品牌上有其脆弱性和不确定性，这并不是因为腾讯的产品不够好，而是在于使用者对于腾讯的理解是单向的。当用户想到腾讯时，有的人说公仔，有的人说IM，有的人说播放器，有的人说空间。

“怎样把品牌真正地进行辐射和多点放大呢？具体的建议就是品牌要做授权经营。”吴声说，“怎么做品牌授权经营？QQ也是一种在线生活，在线生活本身就是生活。在线生活与真实的线下生活有没有相关性？肯定是有的，比如用QQ邮箱传达祝愿。这种关联性应该更多体现在更多层次的品牌经营上，而现在QQ的品牌经营还是停留在客户端、互联网的应用层面。这种应用层面能不能形成品牌记忆呢？这取决于腾讯能不能进一步把思维打开。随便举个例子，腾讯能不能迪士尼化？我们买东西的时候常常会问，到底是迪士尼，还是买的迪士尼授权经营，这两者不一样。但是，这只是针对品牌本身经营的控制和规范，不代表方向是错的，恰恰是迪士尼的授权经营成就了迪士尼。迪士尼的业务收入真正来源是旅游门票的收入，还是增值服务？毫无疑问是增值服务。那么，QQ能不能做呢？当然也可以。”

除此之外，吴声还认为腾讯在有些方面需要做减法，而不是加法。今天腾讯能不能真正给合作伙伴和用户留一个空白，将决定腾讯的下一个12年。所以，吴声的第一项建议就是开放平台。“腾讯怎么开放？是在数据上开放，还是根据用户的选择做一些平台的开放？除了底层需要保密的之外，其他的完全可以交给合作伙伴。比如QQ影音播放器，QQ影音播放器现在市场占有率已经很高了，它是不是需要自己来做呢？不一定。目前迅雷看看市场占有率第一，QQ影音播放器第二，暴风影音第三，我们能不能把迅雷、暴风这样的合作伙伴纳入到QQ之中？这非常考验腾讯的运营机制和运营能力。”吴声说，“再如电子商务，财富通作为腾讯旗下的第三方支付，是在电子商务体系做得比较好的，但是腾讯拍拍做得不是特别好。是不是腾讯就应该自己来做B2C⑦或者C2C⑧？我觉得未必，像其他一些B2C网站，无论是当当网、卓越网，还是凡客、京东网，都可以加入进来。换句话说，腾讯庞大的数据库一定能够通过优质的B2C的需求，反过来增加自己的黏性。”在这一点上，吴声与张颖所说异曲同工。

说了这么多，实质上腾讯未来的模式除了顺应大势，因势而变，还需要让自己有能力把握住新的价值增长点，由此牵涉到对未来公司结构的设计问题。“腾讯未来的设计不在于能够创造多少单一元素的产品，而在于创造出的平台的汇聚能力，无论是硬件能力还是软件能力，同时能解决社会的困难，带动业界的双赢和多赢发展，形成推动产业发展的模式。”喻国明说，“这个课题，实际上是我们做一体化案例受到的启发。我们在做的时候只是很小的案例，我们从媒体角度出发，研究如何以媒体和内容产品做引子，将腾讯QQ、QQ空间、腾讯微博等产品打通，根据不同的形态解构、组合、流动，形成新的东西——单个有单个的价值，打通以后价值有更大的升量空间。”他以此为例又转向企业，“比如说一家企业有了自己的主页，要在QQ空间里像展会一样展示很多东西，谁来看？如果腾讯能有某种激励机制从QQ里引入目标对象，企业就可以为这种引入付费，而这个接口的设计，就在于腾讯精确的把握。”

因此，腾讯只要掌握这个接口，将接口做到足够好，它就能产生价值，产生价值之后再向企业收费就不会有任何问题，因为企业完全愿意为精准用户和效果埋单。“在互联网世界里，不光是要自己的产品互连互通形成接口和平台，更大程度上如果我们跟其他的企业、其他的产品提供者也能形成针对解决问题的设计方案和接口平台，就能让腾讯未来在新的基础上做大互联网领域，带动大家一起成长，实现双赢、多赢模式。”喻国明说，“所以，接口模式是未来互联网企业很重要的赢利模式，因为这个接口是需要技术设计和整合的，技术设计和整合汇聚在这一点就能产生价值，而且能带动大家的价值增长。”

〔29〕腾讯开放需要哪些基础来支撑？

对腾讯而言，在开放的基因、开放的具体策略之外，还有一个重要的层面，那就是构建开放的基础。正如许多腾讯高管、业界专家所言，腾讯并不是一家先天具有开放平台基础的公司，其管理、产品乃至日常举措，并不是按照开放的方向构建的。

这就决定了在目标为开放的战略转型中，腾讯必须重新构建一系列的基础，来支撑巨舰转向。这是一个庞大而关键的工作。

“未来腾讯还会面临很多竞争，也少不了遭遇危机，但不管是何种竞争，产品的争夺依旧会是最吸引注意力之处，是炮火集中的前线，恰恰这个最容易形成误导。”张鹏说，“如果腾讯要开始做平台，做开放，就应该前置一些研究和准备。这种前置的研究和准备很重要的一点，在于开放平台的制度和规则，包括腾讯公司资源和价值的流转循环效应。在这之上事先要做很多工作，比如研究国外先进的体系。这些准备工作是不能跟随的，不能说新浪是这么做的，腾讯照着先做，然后在这个基础之上改良一下，微创新一下；或者未来360可能也要做平台，腾讯就想着在这个基础上怎么应对一下。这些都是不对的。”

张鹏认为，基于平台的制度和规则，在于想要成为平台的公司，自身首先要对整个世界有一个清晰的概念，明白自己要构建的世界是什么样子的，自己的愿景是什么，生态系统中基本的宪章、基本的规则是什么。这一系列的“世界基础”肯定不可能一出来就是完美的，但是它必须得是透明的，是能够不断优化、成长的。如果这些东西没能提早建立，以后在平台层面上的竞争将缺少主轴，并成为最致命的问题。“产品和产品之间的竞争不是这样的，即便是微博，它确实很厉害，也未必能承载未来的人际关系网络。它的产品形态太简单了，延展性还是有些问题。”张鹏说，“总体来讲，产品是重要，但是平台是更深层的东西，需要提前作很多的准备。”

腾讯要施行开放平台战略，并不是因为受到非议，也不是因为反垄断，而是着眼于企业长期发展的战略。从内部来看，Keso认为这一战略的落实，还需要腾讯企业整体架构的翻新，进行彻底的改造。

“管理体系和配套都需要改，这是必需的。过去腾讯的架构只适合自己企业内部的需要，而不是产业中产品的交互。马化腾给腾讯开放定了半年的时间，可是半年之后，我不太相信我们期望的东西都能看到。”Keso说，“与此同时，腾讯还必须重新梳理自己的产品，很多第三方的产品腾讯内部可以做，但第三方也可以做，谁做？如果从开放平台的角度考虑问题的话，首先要想，这个产品对于整个平台的价值是什么，而不是对商业回报的价值是什么。腾讯首先要让平台价值得到提升，如果腾讯自己做了这个东西，会伤害第三方，进而伤害平台的价值，那就不要做。在开放平台的战略中，需要这样梳理的地方还有很多。”

刘怡对此也有很深的体会，她觉得在腾讯转型的命题当中，最关键的是两个点：态度和标准。如果还是将“垄断”作为出发点，垄断只是一种状态，它已经发生，是一个合理的存在，而且不只是腾讯垄断，还有别的公司垄断，发展之后自然会出现对资源的抢占。垄断之后会有什么？通常就是开放，“如果垄断之后是封闭，就不仅会发生2010年的3Q大战，还会有别的事情让腾讯过不去那个坎儿。”垄断之后成功的企业必然走向开放，那开放带来的是什么？刘怡认为，现在互联网上各家大公司都在做不同层面的开放，开放的方式、方法都是可以创生的，但是开放意味着标准的构建，这也恰恰是腾讯今天的一个机遇——从领袖地位到更大范围内行业标准的构建。“腾讯有了开放的地位之后，一定要着手标准的制定，一定要让产业的各个环节都能够理解，这种理解可以回到开始说的沟通方式的问题。对于专家们而言，他们会更愿意与腾讯探讨战略、方向、节奏，这是一种思维方式，但是对于用户则是另外一种方式——体验。用不同的方式，把标准渗透到产业的各个环节，并得到产业的最大支持和能量。我觉得这是在开放过程中很重要的一个循环。”刘怡说。

魏来则认为，在建立规则的同时，腾讯必须消除业界对它无所不为的担心。“我希望腾讯能够公开明确一些指导性的东西，比如电子商务、游戏、其他的社交领域的产品等。大家有一个担心，腾讯也有游戏团队，我做了一款游戏，腾讯也很快做了怎么办？其实人人网就是这样，这种担心对腾讯而言是不利的。”

在开放所需要的基础支撑上，胡延平认为不能脱离对生态变化、业态变化的理解去谈开放或者架构战略，否则就会流于空泛。这是腾讯跟很多大企业不同的地方。大企业要谈管理、理念和愿景，但腾讯此刻先要理解的是，互联网生态发生了什么变化。

具体到生态系统的构建，张鹏认为腾讯的首要问题，如前所述，是要构建基于平台的自我认知，这种认知会影响到腾讯的制度。“腾讯是做一个共和制的系统还是君主立宪制的系统？跟腾讯合作的伙伴是腾讯帝国的公民，还是享有权利的小国，抑或子民？或者再具体些，是伙伴、打工的还是佃农？这些权利的定义取决于腾讯。这个东西想清楚非常重要，因为价值观和思维层面是否细致清晰，决定了企业将走向不同形态的开放。”

张鹏之前提到过“是产品为平台服务，还是平台为产品服务”，再往下则有两个大的分支，一个是体系，另一个是制度。“体系最主要的是管理架构。所谓管理架构，其实谈的是组织架构是不是为你的平台战略服务，你是否有一个统筹部门思考这个问题——如果没有，基本上可以判定是平台在为产品服务，它只是作为一个辅助性的东西，没有人进行协调，而且产品是各自开放的，这一定有问题。另外体系上也要重视技术、资本层面的支持，还有对平台技术——不是产品层面的技术，比如用户生态结构与宏观行为分析，都需要有整体的技术团队不断去做，有专门的人持续优化，而不是让每个产品各自做自己的一块。”张鹏说，“制度层面也极其重要，未来会有很多家大企业都基于自己的平台做开放，也都会谈制度这个概念。平台与平台竞争的决胜靠的是什么？资源可能有强有弱，但是长期来看，制度与文化起绝对作用。你的平台是不是拥有健全、合理、公平的制度，是否有一个健康的文化支持你持续发展，这必须考虑。制度是什么？苹果是一个封闭系统，但是App Store⑨上你要参与进去，根本不用费什么话，也没有任何沟通的门槛和成本，直接进去就行，不用宣称跟谁合作，也不需要任何人来干扰和评判。为什么百度开放平台大家会质疑？因为它现在的规则还不透明。”

张鹏认为，在规则逐渐完善，透明度也逐渐增加的过程中，腾讯的整个企业文化一定要同时向这个方向转移。即便腾讯原来产品能力非常强，产品文化极强，即便每个业务板块都有自己的考核、诉求和利益，但做平台有时候就意味着要牺牲自己的东西为平台服务。在转变的过程中，如果没有文化的支撑，甚至没有一个整体文化的逆转，转变将很难成功——哪怕一开始几大高管都下决心往前走。

如果说有什么是腾讯不可能在半年时间内解决的，那就是其之前长期积累的文化的逆转。“在这一点上，半年可能看不到效果，但是如果方向明确，可能一到两年时间就能逐渐调整过来，再经历更长的时间就能彻底转变过来。在文化层面形成自己的竞争力，这才是在未来的平台竞争时代取胜的真正要素。”

〔30〕腾讯开放的自身难点在哪里？

经常有人将腾讯比喻为“航空母舰和它的舰群们”，一方面，这显示出腾讯的强大，可另一方面，当航母需要转弯时，它必须一海里一海里地转舵，耗费周期和覆盖半径之长，绝非小船可以相比。

这也折射出腾讯面临施行新战略时的状态。当腾讯向着开放平台加速运转时，其难度恐怕只有腾讯内部的管理者们最清楚。

困难最先是从腾讯内部与外部对于相同事情的认知矛盾开始的。“内部讨论的一些东西是我们很多人对腾讯自身的认知，但是外界是不是真正觉得你做的这些事情就是他所期望的呢？”许晨晔说，“很多时候，外部的人会觉得我们老是在进行一些辩解，我们总觉得自己做的事情够多了，但外界看来其实可能就是辩解。对于行业、媒体包括用户来说，企业做得越大，对自己的要求就要越来越高。你总觉得自己做够了，却为什么永远达不到别人的期望？无论如何，够不够不能只是听自己的声音，而是要听外部的声音。所以，对公司现在做的很多面向开放的事情，包括未来半年可能也会尝试做的事情，我也有相同的担心：真正有谁看到自己做得不够，有多少人从自己做得不够出发去考虑问题。我们有很多经验需要吸取，后续的策略也很难一下子就发生非常大的改变，在这个过程中有些东西会不会不符合外界的期望，不符合专家和其他同行的看法？甚至在有些过程当中，我们的开放是否还会被归为垄断而非开放性的行为？这些都可能发生。”

对于腾讯来说，有意识的战略转向很重要，但在现有阶段，能否在转向过程中达到外界的期望，让别人看到显著的效果，或许也同样重要。这显然增加了腾讯转向的难度系数。

实际上，腾讯内部对于是否要走向开放，是否要这么快进行转向，也有许多不同意见，还在摸索之中。熊明华一直在思考，当大的方向——开放确立下来之后，怎么开放、开放到什么程度，都是问题。“我们要怎么一方面把腾讯的平台做大，让用户的价值得到更好的体现，同时又把与第三方一同建立的生态系统真正做起来？”熊明华说，“腾讯过去相对比较封闭，一直埋头做自己的事，将开放的能力培养出来是一个过程。我们很难说在2011年用6个月就把开放的局面打开，做到让大家都满意，我估计没有两三年做不到。”他举了一个例子：美国亚马逊公司就是业内云计算的开放平台做得最好最快的一家企业，但它的主要模式实际上和国内的当当网差别不大。但是当当网如果转型做云计算开放平台，估计很多人都会觉得不可能，因为它的创始人没有这个能力，甚至可能都不敢去想“做成中国的亚马逊”。不只是当当，就像微软这样的巨头，它也想做云计算开放平台，其能力并不逊于亚马逊，但是微软在西雅图几万人，亚马逊在西雅图也有上万人——后者80％都是管仓库的，这就是基因不同导致的结构不同、能力不同。“腾讯的难点与此类似，所以腾讯新能力的培养需要一个过程。我们的开放，要想真正把腾讯的平台、用户的价值、第三方合作者的利益都能做好做大，确实需要脚踏实地地慢慢学。”

如果继续向内探讨，腾讯高管在向下推进的过程中，对于内部一些不理解的声音也需要不断沟通。马化腾说：“我们走向开放的必要性，不是我个人明白就可以了，高管层、关键岗位的一些领军人物也要明白。最难的是推动，一是事情比较大，我们自己本身有很多地方需要想清楚；二是高层的意见不统一；三是即便大家都统一了，也不确定这种演化对腾讯的未来到底好还是不好。”具体而言，马化腾提到腾讯过去遇到的很多问题，比如腾讯微博。“现在为什么成了一个独立机构？原来是7个部门一起做，每个部门都有自己的想法，我们开协调会议，7个部门参与，都有自己的出发点。当然，最后大家的意识还是在沟通之后统一了，但是经过了很多外部推动、内部协调，中间有一个较长的过程。”

“只是微博就如此，要真正让整个腾讯转向开放，可能需要更长的过程。下个月，我们就会召开所有中层的战略大会，进行更加深入的沟通。”马化腾说，“也许有人会问，你们这么大的公司，觉悟怎么这么低？就像社会一样，我们内部也有很顽固的人，偏好安稳，觉得变了可能会失败，也有些人会瞻前顾后，只有存在更多的外部推动和外部的声音，或者是更尖锐的东西刺激到他们，才能让我们整个团队得以同步，才能让大家把个人的利益放在一边，更加水到渠成。”

罗马不是一天建成的，就算外部建议再多，腾讯也必须一步一步去做。在大的开放目标之下，如果分解成每个阶段，第一步的施行质量，对今后的影响将至关重要。

陈一丹认为从现在来看，腾讯有两件事必须要做。

首先，是完善腾讯的内部驱动力，让车轮真正滚起来。“要做好开放这件大事，其实最需要内驱力，我们发自内心地认识到自己要怎么做。所以高管层或者核心团队在思考腾讯要进行一个真正的转型，无论是开放还是进行一些改变，都要积少成多，这需要耗费很长时间；但是我们要确定一个愿景和方向，到底该怎么走？决心多大？为此愿意付出多少努力？这些确定下来对我们很重要。目前来看，我们讲开放的方向，要走这条路，这个共识已经形成了。”陈一丹说，“然后是开放的步骤，有一些是很清晰的，可以马上做，但是有一些步骤仍然还在反复的思考和讨论中。”经过12年的发展，腾讯公司大了，也有了职业经理人和自己培养起来的团队，每个团队的掌管方式都不一样，因此高管在统一认识和下定决心之后，要再去分解步骤，一步步做。

第二，突破瓶颈。陈一丹说：“腾讯的核心团队打算怎么走，能不能走得长久，这也是一个瓶颈。在日常工作过程中，由于腾讯战线的广度、深度，每年员工的增长率和更换率都非常大。在这个过程中，文化能不能传递？这里也有一个建设的过程，也就是管理半径的问题。就在我们谈论如何转型这样一个核心问题的时候，腾讯二三线可能又会出现说产品有抄袭的事件——在日常经营管理当中，我们本身要求的东西和对各个部门的管理要求，变化得很快，或者执行人发生变化，机制又没有到位，就不能直达神经末梢。所以文化和制度上存在稀释的问题。还有一个问题是，在现有组织架构和文化的影响下，在战线这样长的情况下，我们的核心理念明确之后，每个产品或服务怎么对用户负责，怎样对行业负责？这些不只是核心管理层的问题，是每一个业务部门的问题。”

陈一丹相信，这两个坎儿是腾讯必须要面对的，过了坎儿之后，整个公司都会有一个比较好的提升。

张志东也分别从责任和组织内部提到两点：第一点，腾讯要解决整个管理层对成长之后责任、社会和认知的平衡问题，要能够上升到符合社会对腾讯的期许的程度。第二点则与陈一丹看到的相似，“腾讯毕竟还是一家有1万多名员工的企业，我们去年增加了将近4000名同事，原有的组织形态，整个设计的模式是一个大农庄，每块田都由我们的同事各自勤勤恳恳地开发。”“整个组织文化和组织体系是这样建立起来的，在体系内部进行改变，也不是很容易。它需要很用功，也需要提前对很多组织不顺畅、磕磕碰碰的状况有一定的心理准备。腾讯在成长中获得很多的快乐，今天则面临成长的烦恼。也许这并不是腾讯一家的问题，中国各行业或者其他行业新的企业，可能都会遇到这样的情况。腾讯也是走到这个关键节点上了。”

除了内部因素外，腾讯还有一些其他难点。“目前来说，腾讯受到的制约很多，比如来自投资者的制约，来自股东的制约，来自现有管理体系部门利益的制约……这些都会影响到整个开放战略。”Keso说，“我们想要看到的开放到底是什么？公司整个架构能为平台服务吗？现在腾讯更多的价值，是来自于它赚钱的产品，而赚钱的产品将来很可能会成为开放平台巨大的阻碍因素。他们可能会反对开放，会保护自己的部门利益——我觉得这是一个很致命的问题，商业模式跟开放不接轨，这可能导致腾讯面临严峻的内部压力。一旦开放触及到赚钱部门的利益，它就会成为最大的反对者。外部的反对力量会更强，而且反对会让很多人觉得有道理：企业总是应该追求营收的，总是应该满足股东价值的需要。这个时候腾讯还能有把握地向着开放走下去吗？”

这时候，腾讯需要的是高管的团结、坚定与有效沟通，或许我们应该相信他们的决心，相信时间。

〔31〕具体而言，腾讯开放需要注意什么？

经常有人用“企鹅帝国”这样的词汇来称呼腾讯。腾讯看来是如此强大，它是一家赚钱的企业、市值高的企业、有执行力的企业、势力庞大的企业……可是，大而强的另外一面，是战略转型的时候要面临更大的考验，以及之前被证明成功的运行方式要面临更艰难的改变。

1．基于人际的信息网络

整个互联网在未来三五年的发展重点，不是SNS，而是更加广义的、由人占据主要信息节点的信息网络。“这将成为整个互联网的一个核心网络，而且是广通网。”胡延平说。这样的情形对腾讯而言是非常有利的。腾讯要么选择自己在封闭中延伸做大，但这种情况下，毫无疑问腾讯就会成为整个互联网的公敌，而且和互联网上的其他部分互相排斥；要么就是腾讯做开放打通，但也存在一个业务分层的问题，开放打通之后是什么都做，最后将其他社区全部都吸过来。还是打通之后，将自己的价值分享给大家？这是两种完全不同的路线，而且从战略上来讲，结果也是完全不一样的。

2．谁开放，谁受益

不管是社区还是搜索，它发展的核心就目前来看，在于连接和重新连接的过程。谁能够去实现这种连接，谁能够把互联网里的人、关系、信息、资金流等，重新连接到自己的开放网络里去，谁就是互联网毫无疑义的最大的架构者，这是关键点。这样的一种连接，其实是不讲究边界和围墙的，如果一家企业又想做这种连接，又要去弄一个边界和围墙来圈住自己，就会既陷自己于不义的境地，又在实质上自我封闭了起来。最终，自己越想强大，反倒越来越小。这是整个互联网开放风向的实质——谁开放谁就是最大的受益者。开放的问题在三五年前讲的时候，甚至在一两年前讲的时候，很多人都觉得这是炒作出来的话题，包括有些企业甚至被动地开放多一点点，就跑出来炒作一下。但是从未来三五年来看，谁开放谁受益是确定的，而且进一步直接点说，互联网如果还有一场大战，那一定是开放之战，而不是封闭之战。

3．争取到30％社区

如果说开发者、平台到用户是一段链条，那它一定是漏斗状的——中间的平台有着集聚效应。当这样的形状成为常态并形成分层，市场集中度不断提高，那些大平台之上的二线三线的亚平台就会逐渐崛起。腾讯需要找到有张力的社区并争取与他们合作，这将增强基于腾讯的平台的集聚力。当然，这样的争夺也只是能够决定眼前的状况，而不能决定以后。争取到了30％社区的合作，并不等于说企业就真的成为了一个真正意义上的互联网主宰者或者架构者，这是两回事。从竞争策略上来讲，它针对的是短期内的、眼前的竞争和发展战略。

4．从微博到人际关系网络

就目前的数据来看，中国微博的用户成长速度远远超过SNS的速度，而最终微博和SNS都会融入到未来的人际关系网络里面去。“这一点很重要，”胡延平说，“它决定了腾讯对新浪应该采取什么样的策略。”

5．入口不再是第一焦点

互联网入口的争夺正在变得越来越激烈，各互联网企业都在强化，但它却不是最重要的。归根到底，重点还是谁能够通过开放的、新的连接方式实现对人、对关系的连接，以及在这个部分成为事实意义上的主导者，这才是终极核心。“这是我们的一个观点，有些人讲社会性的网络是什么，是微博？还是SNS？其实都不是，而是所有这些东西的一个乘法，发生化学反应以后的一个虚拟共同体。”胡延平说，“它是完全开放的，而且没有特别明确的所有权，它一定是跨站的。甚至，它不以网站为核心。即便每个人都使用同一种ID体系，但它一定是一种超越了某一家互联网企业的存在。”

6．可以不完美，但拒绝硬伤

在企业完整的开放系统中，不管这家企业是主动开放还是被动开放，这个过程中它的整个链条可以不那么规整，但不管是产品层面还是整个业务流程层的，都不能有硬伤，不能有大的关键问题。只有这样才能确保走下去，一边做，一边往前走，一边完善。

〔32〕在产业中，腾讯还应承担何种责任？

拥有6亿活跃用户，同时在线人数超过1亿，这样庞大的用户群使得腾讯在某种程度上，由民营的公司，变成了社会的公司。这也意味着在正当追求自身的商业价值之外，乃至在推动整个互联网产业的价值实现之外，腾讯可能还必须承担更多的责任。

胡钢认为，腾讯通过软件的方式建立了一种线上的新型社会关系，而这样的社会关系如果正向发展，会有更大的社会意义。对腾讯而言，既然要向着开放平台前进，那它这一平台不仅要能够容纳产业链上的开发者、内容生产者，也天然是社会重要的衔接点。“在社会关系的功能基础上，我们能否提供一些政府背景服务的职能？比如政府在你的平台上进行网络调查，或者公安局可以在你的平台上执勤，民众来网络报警。这些都是可以和有关单位协商之后，形成一套规则体系的。”胡钢说，“现在几乎每个人都有QQ号，为什么他们不能用QQ来与公共领域衔接呢？这也是用户的需求。”他建议腾讯仔细考虑这点，在循序渐进的过程中逐渐将自己放到公共领域中去，这样对腾讯也有很大的好处。如果还有担忧，这样的事情可以先在一个很小的地方慢慢试点，然后逐渐扩大。

而在互联网行业，腾讯或许也要承担协助制定规则的责任。“知识产权的立法，网络的立法，实际上是非常有难度的。世界很多国家现在在相关立法上也有很多争议，因为网络信息流动的特殊性，会使得以往的一些制度失效，变得完全不可靠。网络无限扩大，你把相关制度切到哪一块？比如，由于网络的外部性⑩，使得原来的价格、价值完全说不清了，所以以往的竞争理论，在网络面前特别无能为力。”盛杰民说，“对这个问题的讨论，我觉得腾讯都可以将自己一定的案例拿出来作为研究的对象。包括最高人民法院、工商行政管理局，他们也特别希望腾讯的经典案例，能够对国家的立法有一定的支持。这对腾讯自己也是好事，不能出了事之后再临时抱佛脚，事情过了，风声去了，就丧失了协助建立社会规则的热情。网络的特点、传播的特点、界定的特别，这都是世界难题，我们往前走一步，尤其从案例出发，是很有价值的。现在对不正当竞争的规制很容易，因为这个问题很典型，但是垄断的问题就很复杂，所以人家在会议上提出竞争，说腾讯就是垄断，我心里想反垄断不是这么简单，得让经济学家来分析，你是否具有市场科技。”盛杰民建议腾讯在这方面下一点工夫，与法律界一起合作推动制定完善中国的专利法。

胡钢承认，关于立法目前国家可能重复做得比较多。比如现在正在做的互联网竞争规定，中国互联网协会相关的机构也在做。他亲眼见到，有些企业在参与过程当中要么不积极，要么不是特积极；有的是法务部、公关部、技术部轮番出场，完全没有章法；有些参会企业的目的只有一个——拖延规定出台。如果腾讯能支持互联网法律法规的制定，将能大大促进行业的发展。

黄勇从法律角度出发看得更远。他分析，从国家已有的法律来看，互联网市场竞争的规则已经有了，在此之上，推动一个市场健康、有序地发展，需要全行业乃至全社会的共识和参与，腾讯在这个过程中应该主动地去宣传、推广、完善，促进整个规则体系向正面发展，而不是炒作。中国市场经济的成熟需要各界人士的努力，如果执法机构包括法院，和法学家、经济学家、企业，一起来推动对市场竞争进行理性的认识、客观的分析。实际上，培养与促进这种竞争意识、法制意识，推动行业依照正常健康的规则发展是腾讯需要承担的一种社会责任。

以腾讯现在的位置，除了助力公共事业、帮助梳理和确立行业规则之外，周建工认为，它还应该去驾驭和发现技术发展的方向，而不是客户想要什么就给他们什么。“技术本身就像人类一样，也在不断进化，你如果不断研究技术，不断使社会的自然混沌状态减少，并一直分析到信息技术的未来，它注定会一步步引起很大的反响。”周建工说，“像腾讯这样一家处在现有地位的公司，完全应该去考虑、去驾驭和研究技术未来的发展方向，然后发布这样的技术。回头看，比如IM技术和Facebook技术，你觉得它是偶然，但现在看，美国迟早会走出这一步。”

〔33〕为什么开放的能力比开放的态度更重要？

早在2010年12月，马化腾宣布腾讯进入半年的开放转型期时就说了这样一句话：“开放是一种能力。”开放的态度人人都可能有，但是对腾讯来说，要想完成开放转型，需要一系列方方面面的能力来支撑，否则开放就只能永远停留在态度上。

开放为什么是一种能力？吴声从一个具体的角度进行了解释：“它是一种这样的能力，我还以播放器为例，本来腾讯可以很容易就做一个播放器，但它要去想，‘算了，我们不做了，我们克制住我们的技术冲动，让给别人做。其实做也没有关系，只是不用现在的方式。腾讯旗下有100家子公司，可以让这些子公司去和其他的公司在同一起跑线进行公平竞争，遵守市场经济规则——如果做不到这一点，就不要谈成就别人。这会成为腾讯真正的增长之源。”吴声又进一步阐述道：“一家很小的公司可能会在你这里获得成功，也有可能不成功，优胜劣汰，用户选择投票的过程决定了这一点。腾讯的开放平台可以从组织结构和制度建设上为这些小公司建立保障，从而形成独有的赢利模式。但你有没有决心做这样的分拆？”

还有价值链条上的分配问题。“你能否让出一些利益，跟合作伙伴更好地分享和回馈，从而激活你的平台？以前腾讯可能给合作伙伴分20％就不错了，但是我们倒过来，让合作伙伴拿80％，腾讯拿20％；或者像苹果一样，七三分。我们大家一起来做，一起玩，无论是盛大还是其他的公司，都可以一起来做。腾讯是否能做到这一点？”

“还有在开放的过程中，与QQ应用合成，用户在上面可以自由选择，会有很多空间。在互联网时代，用户选择的能力越强，空白的东西、有创造力的东西越明显，价值的增量也越能真正形成。这一点非常考验腾讯的决策层。”吴声说。

如果从中国传统的“道”和“术”上看，胡泳认为，2010年的3Q大战给腾讯带来了一个好处，“中国最牛的互联网公司终于摆脱了帝国思维”。他觉得不只是腾讯，阿里巴巴也正在往这个方向走。

胡泳看过2010年的“马八条”，他认为很有高度，马化腾等高管也已经想得很清楚，下面的问题就在于能不能把清楚的想法转化成实地操作。“开放是一种能力，不是你有一个姿态，做一个宣传口号就可以，而是体现在你能不能把它变成一个可执行的制度。比如说一把手在说开放，底下的人如果不能够跟随这个思维开放；或者虽然‘马八条’听起来很美，但是如果不能够转化为腾讯的具体制度和具体商业操作；或者如果腾讯各部门仍然沿用以前那样的考核方式，而不去考核开放、考核协作，这种开放最终都会像马化腾开始说的那样，只是一个停留在态度上的概念而已。”胡泳说，“所以很多人都在等着看腾讯所谓的半年转型，看一下它是真开放还是假开放。腾讯半年以后变成什么样子，我们到底用哪些东西衡量呢？要看它给业界其他的第三方开发商、内容提供者以及用户带来了一些什么样的实实在在的好处。”

如果腾讯想从今天的互联网巨头过渡到真正的伟大企业，将来变成对社会有更广泛贡献的企业，那么，开放和分享确实不应该仅仅是公司应该负起的社会责任，更是公司拥抱未来的方式。

胡泳看到，互联网真正解放人们创造力的时代正在到来，因为人类从来不曾有机会获得这样的工具，站在许多现有的基础架构之上跳向更高。当工具都已具备，个体创造能力被激发，在这个新的时代，就需要有新的平台去承载他们，促使他们向前走。

“如果每个人的创造力都能变成一朵云，那是否当平台汇聚起这些云时，它就能变成雨？”刘笑盈说，“云是能力，雨是利润，而平台在中间所起的作用，就是由云化雨的过程。这是一种需要锻造的能力。”

要锻造这种能力，需要做很多现实的事情，需要很多现实的东西。比如能力的几部分中，最基础的一项就是资源，有没有开放平台的资源？如何建立而不是阻碍这种资源的产生？有没有开放平台的技术和资本支持？有没有开放平台的制度和文化层面的支持？张鹏举了一个最简单的例子：腾讯要开放平台，那么它要开放的东西其实分散在各个产品线，1000多种产品如何去分层和对接？跟平台级产品、外部第三方产品怎样协调？公司如果没有人做整体的战略，这些就全部是空谈。“财富通弄一个平台，大家觉得比较好，但是它没有跟腾讯整体串起来，还是有一些脱节，进而也就难以把整个互联网串起来。还记得当时淘宝做大淘宝战略时首重体系支撑，如果腾讯没有一个高级总裁来主管开放中所有的业务和调配所有的资源服务，开放是没希望的。我现在担心腾讯的就是这一点。”张鹏说。

不管是腾讯还是任何一家企业，团队中总会同时存在光明与黑暗，随着时间和方向的推移，明暗会发生变换。一直以来的“腾讯模式”，是腾讯历史上最为荣耀的东西，今天腾讯怎么颠覆自己，还是在于其新的能力的诞生。“真正的改变，走上开放的道路，最终还是自己怎么想和怎么做最重要，这又是最难的。”李岷说，“腾讯长期以来，都没有平衡好自我期望和外界期望的关系，可是从社会学上来看，无论一个人还是一个机构，要想比较平衡和长久地成功走下去，一定要处理好这种关系，没有侥幸。”

如果说过去的腾讯没有把控好自己，当它已经长大到一定程度以后，还是觉得自己是孩子，还用自我的期望来要求自己，忽略他人对自己的期望，那么下一步，他们是否能够从外界的角度来观测自己，把自己的行为调整至符合他人对自己的期望上？这同样也不可能在一天内完成，没有侥幸。

完全符合他人的期望也并不现实，腾讯在处理好内外部观点、资源、利益的平衡之外，更重要的仍是找到自己的本心，并且用实际生长出来的新能力，遵从本心地在改变世界的道路上走下去。

注　释

①　IM: Instant Messaging，简写为IM，意为即时通讯、实时传讯，是一种可以让使用者在网络上建立某种私人聊天室的实时通讯服务。——编者注

②　LBS: Location Based Service，缩写为LBS，基于位置的服务，它是通过电信移动运营商的无线电信网络（如GSM网、CDMA网）或外部定位方式（如GPS）获取移动终端用户的位置信息，在地理信息系统平台的支持下，为用户提供相应服务的一种增值业务。——编者注

③　“意识的自私性”、“基因的自私性”是醒客在《裂变》一书中提到的两个概念，即，意识（或基因）的存在是自私的，其目的是为了能被最大范围地传播。

④　Web2.0：相对Web1.0（2003年以前的互联网模式）的新的一类互联网应用的简称。一次从核心内容到外部应用的革命，已经成为互联网新的发展趋势。——编者注

⑤　Web App：Web应用程序的一种，主要使用HTML与技术，并能够在文本浏览器上运行。——编者注

⑥　QQ Connect：用户在第三方网站直接用QQ号和密码登录。——编者注

⑦　B2C: Business-to-Consumer的缩小，商家对客户，简称“商对客”，是电子商务的一种模式，即通常所说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助互联网开展在线销售活动。——编者注

⑧　C2C: Consumer-to-Consumer，消费者之间，即个人与个人之间的电子商务。——编者注

⑨　App Store：即Application Store，通常理解为应用商店，是由苹果公司为iPhone和iPad Touch、iPad以及Mac创建的服务。——编者注

⑩　外部性：指由于市场活动而给无辜的第三方造成的成本，即社会成员（包括组织和个人）从事经济活动时，其成本与后果不完全由该行为人承担，也即行为举动与行为后果的不一致性。——编者注

诊断三

领袖责任难题　山寨与创新

执笔：尹生

当一家公司处于初创期时，各种资源都非常有限，这时公司必须谨慎选择那些能够被市场接受、能带来短期回报的项目，而对已经具有一定市场认可度的产品进行改良，使其更好地满足用户的体验需求，通常就成为最现实的选择。在互联网领域，即便是非常成功的产品都不可能对用户体验作出全面反应，这种基于模仿的改良型创新（很多人将其视为山寨的一种），就更加普遍。

但当公司已经脱离了最初的创业阶段，具备了足够的实力和强大的创收和赢利能力，拥有庞大的用户群，在很多领域都处于领导地位，就像腾讯这样，在用户群、销售收入、利润、产品能力等方面都堪称行业的领导者，已经成为一家员工上万的大型企业，如果仍然局限于过去那种埋首于对用户零星需求作出反应的创新模式，一方面公司将变得力不从心，因为用户需求变化越来越快，而庞大的身躯的反应变得越来越迟钝，很可能会失去一些结构性的机会，就像微博之于腾讯；同时，雄厚的资源和对模仿的惯性还很可能让公司成为行业的创新扼杀者，并引起公愤。

相反，那些最终成为真正的领袖的企业，通常都善于对创新战略及时作出调整，不再追求从一个一个的产品模仿中获得动力，而是转向支持行业的创新，从行业的创新中获得回报。同时，它还会对未来进行更加积极主动的预测和采取相应行动，而不仅仅是跟在用户后面。它将相当比例的创新资源投入到那些可能影响未来的方向上，为整个行业拨开前方的迷雾。

已经在很多方面成为中国最大的互联网公司的腾讯，要从根本上改变眼下的窘境，并重新找到可以支持公司持续高速增长的新动力，就必须多一点创新上的前瞻性，必须在开创行业的新未来上进行投资，而不仅仅是像过去那样躲在后面捡拾胜利的果实。也唯有如此，互联网之王才能真正脱下山寨的帽子。

〔34〕腾讯是山寨公司吗？

这要看如何给“山寨”定义。山寨在本质上是这样一种商业模式：在不支付知识产权费用、没得到相关企业同意的前提下，对某些热门产品进行快速复制，甚至在此基础上针对用户需求增加一些新的功用，以实现快速占领市场、增加销售的目的。在山寨制造发达的深圳，更是形成了完整的山寨制造的产业链，上下游之间基于熟人社会建立起了一种高效而精简的信用流程。这些再加上在知识产权或获得相关技术或设计需要投入的资金上的节省，大大减少了产品的成本，从而创造了低得让人吃惊的价格。这种模式在很大程度上是利用了中国在知识产权法律保护方面的空当，以及产品质量等方面的监管不够到位。

腾讯之所以被人认为是山寨公司，主要是因为它总是在市场已有相关产品的情况下，对其加以改进，然后后来居上，即便是其所有业务基础的QQ也是这样来的。就山寨“复制或在已有产品基础上进行部分创新”这一点上看，腾讯的确是山寨的。

但山寨并非一个贬义词，刘冰甚至认为山寨也是一种创新。“我最主要的一个观点就是，能适用于市场的所有行为都是市场行为，山寨也是创新。”他说。杨孝文也持此观点：“办企业一点都不山寨是不可能的，比如日本的汽车不也是山寨出来的吗？不可能不山寨，关键是创新太难了，不是说你想创新就能创新，创新要有很多机遇在里面，你自己想得很好，但是出来不一定受欢迎、被社会接受。创新应该是长期的战略，不能是两天之内就改变大家心目中腾讯的印象，让大家认为腾讯是一家创新的公司。”

而中国庞大的市场需求也为山寨模式提供了天然的生存土壤——大量底层用户都是价格敏感型的，他们需要的只是一个能满足基本需要、价格不高、质量过得去的产品。但这也使大量公司都甘于山寨，意味着它们很难走出去。

“为什么中国经济这么好，但是却没有好公司？日本经济那么不好，却有的是好公司，韩国那么小的体量，也有很多好公司，我们国家在全世界都值得尊敬的公司很少。为什么？我可能得到一个阶段性的结论，还是跟中国市场的体量有关。在北京站或者上海的南京路很少能够培养出来一家好公司，因为东西太好卖了。中国的好公司，其能力仍然是销售型的公司，可能中国市场上的创新和其他市场上的创新完全不是一个概念，它是市场导向的创新，也许中国公司还没有到那个创新的地步。”罗振宇如是分析道。

真正的问题是，谁能在众多山寨参与者中成为最后的胜利者。张鹏认为腾讯不能因为竞争者认为山寨不好，就放弃这种正确模仿式创新道路。他认为：“山寨与创新本身就是一个命题，说腾讯山寨很多东西，对所有企业来讲这种说法都是不成立的，如果一个产品前面已经有人做，而你却可以更成功，就一定有创新在里面，目前对山寨的负面认识很大程度上是网民不明真相造成的。腾讯千万不能为了这些东西忘掉自己的本质是什么，你的使命就是要不断做出更成功的产品，更成功的业务。思想的火花从哪儿来？不管是谁的想法，谁做出优秀的产品谁就是用户眼中的胜利者，谁就是真正成功的企业，谁就是创新的企业。”

徐财星、马振贵、屈伟的看法甚至更进一步。“你有优势，为什么不用自己的优势呢？你有弹窗的资源，为什么不用弹窗？腾讯用弹窗来推广是无可厚非的，我认为腾讯被打是应该的，它应该享受这样一个过程，作为一个领军者不被别人打是不可能的，不要乞求别人不打你，而是别人打你你要挡得住。如果一个东西做出来腾讯一抄就死掉了，那它也做不长。”

他们认为腾讯的问题，恰恰是山寨得不够极致。比如腾讯的很多产品只是对被模仿者稍有改善，如输入法、团购、播放器、邮箱。“腾讯每抄一个东西都只做到80分、90分，而原来这个产品可能只是70分，腾讯没有把它做得更好。谁不山寨？没有不山寨的，Facebook也是山寨的，没有区别。搜索是不是山寨谷歌？没有山寨不山寨，而是你山寨完了之后能不能做得更好。UC山寨了，没有成功，QQ成功了，QQ把MSN没有的东西放进来，符合了市场的需求。比如Facebook到俄罗斯，俄罗斯现在的网站、韩国现在的网站，连影儿都没见着。山寨不是问题，问题是要山寨得足够好。”

但一旦走上这条路，外界的责难就可能成为一种常态。“没有人跟你说话是因为你没有带动所有帮你说话的人，因为你在蚕食别人。所以，你越是去走山寨的这种模式，越是要采用这种侵略的方式，就越要承受住被别人联合起来打。如果承受得住没有问题，承受不住就要放弃，该给人钱就给钱，该散钱就散钱，这里有不同的策略方法的问题。”

有一点基本可以肯定，那就是相当部分的人都认为山寨和模仿是不可避免的。“中国互联网发展十几年，一开始肯定是模仿的过程，而且现在欧美互联网依然领先我们几年，所以未来几年我们的主调还是模仿，也可能我们有少数原创的创新模式出来，但主旋律依然是模仿。一家第五六名的公司模仿第一二名的，没有办法避免。”刘兴亮说。

所以，综合各方面的观点和情况来看，可以得出如下结论：在后发国家，山寨模式是一种创新的必由之路，因此首先必须给山寨正名；而腾讯式山寨其实已经增加了从模仿到创新的成分，尤其在优化用户体验方面。但这种模仿式的创新路线也让腾讯成为全民公敌，因而已经到了穷途末路。另一方面，不能全盘否定山寨精神，实际上腾讯的挑战在于当公司规模不断增加的情况下继续保持山寨式创新的灵敏性，以巩固自己在用户体验方面的优势。

〔35〕腾讯有创新吗？

一方面，腾讯拥有1000多项专利，是国内互联网公司中专利最多的，腾讯1万多名员工中，近一半为技术研发人员；另一方面，腾讯却受到缺乏创新的质疑。腾讯到底有没有创新？如果有，为什么在公众眼中却是没有创新的？

马旗戟认为毫无疑问腾讯是有大量创新的，之所以被认为没有创新，主要是因为它的创新是最后一公里的创新，而大众更愿意看到的是从零开始的创新。另外，传播不够也是其中的一个原因。“山寨可能更接近于模仿或者最后一公里的创新，和劣质品、伪冒品的山寨是不一样的。腾讯之所以在很大程度上被指责为‘山寨’或者‘创新不够’，主要是圈内的人无论对腾讯的技术、创新还是其内部创建的东西，十个人中有九个压根儿就不知道。之前腾讯从来没有向公众传播过或者说向行业之外的领袖传播他们在最后一公里、从零到一或从零到一百的创新成果。”他说。

但同时，他也认为主业不专是腾讯被指责山寨的主要原因。“腾讯12年来在它相对专注的领域中远远不止做了一公里创新，可能做了五公里、十公里、二十公里的创新，但在非专注领域中可能会被指责山寨更多，比如输入法。”

刘怡则认为腾讯目前的资源和能力更适合最后一公里的创新。“最后一公里的创新和从零开始的创新对于系统团队的要求是两个完全不同的模式，腾讯最强的是它的执行力和利用资源最大化变现的能力，非要让它从零创新、有新的模式不是不可以，是要不要做的问题，这是由腾讯自己的价值观决定的，而不是说非得这样做来表示自己是产业的领头羊或者老大的地位。腾讯走到今天的商业模式在现阶段是成功的，下一步的问题是怎样把这个模式走到极致。如果可以，同样是成功的。腾讯应该大张旗鼓地告诉大家，产业需要不同的创新，腾讯做的只是最后一公里的创新，其整个系统的执行效率、军队化的管理，是大家应该模仿的。做商业模式创新是另外一种文化机制孕育的，我觉得没有必要。”

但另外一些专家则持不同的观点。

喻国明认为最后一公里的创新选择是在走捷径，只要这样，质疑就难免。“在今天的中国互联网企业当中，企业想挣钱，通过模仿别人，或利用自身用户的规模去挣钱，是最省力成本最低的方式，但是为什么大家对腾讯不尊重？就是因为它没有开拓新的市场。开拓新的市场有成本，开拓新市场更大的意义就在于你对这个市场负起责任，有更多责任，除了创新还要整合、带动和分享。为什么人们对乔布斯做的事情没有意见呢？因为他建立了很好的环境。”

黄建东也持这个观点：“如果你能够创造出新的市场、新的用户、新的模式来，那是创新。如果人家已经把这个市场弄好了，你再让他们割一块给自己，这就不叫创新。如果你把市场扩大，用户群也扩大了，你把扩大的用户群弄过来人家就没有话说，所以创新本质上是再想办法创造新的用户，创造新的需求和新的市场。”

实际上，问题的核心在于：如果像腾讯这样的领军企业都满足于眼前的市场，那结果可能是两个，一是由于大家都在争夺眼前的市场，竞争的激烈程度可以想象，最后即便能够胜出，也是杀人一千、自损八百；二是这个市场正在发生结构性的变化，埋头于眼下可能会使腾讯失去未来更大的机会，因为随着它的规模不断增大，模仿的执行力会越来越低，可能到后来反而竞争不过那些真正有创新能力的小公司。何况，就像李佩钰说的，目前包括腾讯在内的中国互联网公司所取得的成功，只有30％与个人能力和努力有关，70％是建立在运气上的，而运气不常有。

腾讯管理层也渐渐意识到了这一点。“我一直觉得，创业创新到什么程度和它的定位、它所在的行业有关系。但是为什么大家对山寨与创新有这么大的争议？最核心的原因是它涉及公平性的东西。这个东西是别人提出来的，你却凭借不太好的手段使得别人得不到该得到的东西，这是大家在道德上批判的一个原因。但是正当性背后可能有很多外界看不到的东西，腾讯滔滔比新浪微博做得早，为什么没有人批评新浪微博是山寨呢？其实新浪做了很多滔滔没有做到的，包括在传播学上的一些方法。腾讯到底是不是要创新？这一方面涉及公司可持续发展的问题，同时也涉及腾讯企业抱负的问题。我们为什么建腾讯这样一家公司，为什么这些人还不退休仍然在做，抱负在哪里？我觉得创新是肯定要做的事情，无论是让我们名声好一点还是对社会有更大的贡献，毫无疑问，腾讯需要在创新的路上走得更远。”李海翔反思道。

〔36〕腾讯的创新模式是什么？

任何公司要在市场竞争中成为优胜者，都或多或少需要一些创新，既然这样，那为什么要纠缠于这个问题？这是因为创新在本质上是一家公司对诸如市场机会、竞争、用户需求、未来趋势等作出反应的方式，而这些方式最终都将转化为公司不断增长的方式。通常那些成功之道，很容易在长期的积累后被公司奉为圭臬，形成所谓的路径依赖。

那么，腾讯的创新模式是什么？谢文认为，腾讯一直以来的核心竞争力从外面看，是以IM为核心，即将其作为互联网基础服务、基础功能的一部分，作为自己安身立命的核心，然后围绕它依次展开，后来做了门户、电子商务、游戏、搜索，种种都是依托IM伸展出去的。他这样描述腾讯的创新模式：以巨大的用户基数进入成熟市场的优势，除了IM是先发者之一以外，后面取得巨大成功的多数服务都是马化腾以及团队审时度势进入的。马化腾比较习惯的论述方法，是说这个市场几百亿，有多少家，如果我们进去可以拿多大的份额，我们进不进？所以大家都说进，都是后发，但是由于IM巨大的黏着力，使得腾讯进入任何后进的市场，包括不太成功的电子商务和搜索，都黏着了相当数量的用户，使它成为事实上的老大，这是它的核心战略。

与之相应，腾讯形成了另一个让其获得竞争优势的新业务发展模式，即在线生活社区。“就是互联网上网民需要什么，我们就提供什么，而且是我们腾讯提供，不是假他人之手，合起来就使得腾讯在业内成了这样一个巨无霸，成为一家非常有战斗力的公司，大家由尊敬到敬畏到忌妒，最近有点嫉恨了，这应该是腾讯的核心竞争力造成的，大家也万般无奈。”

由于到现在为止，腾讯是知名的大型中国互联网公司中，唯一一家保持了创始人团队基本稳定、价值观比较一致、风格比较一致、公司的风格确定下来就长期保持不变的公司，这又强化了这种路径依赖的程度。苗得雨以腾讯的一些产品经理的PPT课程和教程为例，他认为腾讯许多产品经理的教程都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新，这种行为在实质上是一种彻头彻尾的山寨模仿精神，并且在腾讯内部发扬光大了。

“如果这样一家在全世界排名第三的互联网企业把这样的教程作为自己开发产品的精神原则，那将是一个莫大的悲哀。我把这个东西发到微博上之后，有人认为产品只要做到了极致，腾讯就胜利了。我觉得非常失望，这种思想的萌生本身就扼杀了创新的竞争力，另外也是惰性到了极点。”他说。

其实，即便抛开道德的层面，这种模式也是值得反思的。因为外界发生变化的方式可能会突变，比如某些市场红利因素的消失，一项颠覆性创新的出现，甚至是公司自身管理半径的限制，如果公司不能及时对既有路径作出改变，就有可能错失良机甚至走向没落。而现在腾讯就面临这种情况。

“这种核心竞争力可以无限维持下去吗？它有没有生命周期？我个人认为是有的。它未必体现在某一个具体的产品和服务上，我个人更看重的是当腾讯在IM骨架上不断地加负重，左做一个服务，右做一个服务，除了搜搜和拍拍以外，这些都独立运营了，现在听说视频也要独立运营。在QQ下面我数过第一页有300种服务，这种结构和架构，它的传播效率、服务效率、成本和收益的比值，信息传递的效率，应该是逐步下降的，到一个点，它就会变成无效的架构。从这个意义上说，我认为Web2.0革命就是显示了这个问题，它没有好坏，你可以说Facebook没有产品和服务，就只是基本功能，但它是一个全新的功能，一个全新的架构。它使一个域名、一个平台可以承载千百万种服务，而推广效率、传播效率、获利能力极高，不会下降。”谢文分析道。

赵曙光也持这种观点，他认为腾讯有很多创新，但迷失了方向。“腾讯推出的产品创新在什么地方？腾讯除了IM领域外基本都是第二，做什么东西都是‘仅次于’。意思是说你发现一个市场创新，然后模仿一下。改善用户体验是可以的，这作为企业战略没有什么对错，但是我总觉得它好像不是一个长治久安的办法。一家创新的互联网企业在什么地方？腾讯究竟干什么？挣钱，最后腾讯股价依托IM不断上涨。最后腾讯的品牌定位在什么地方？谷歌想做什么？做搜索引擎，最后大家发现腾讯想一统互联网的江湖，这肯定会激起共愤。腾讯还是要明白主要的价值是什么，核心的战略在什么地方。”

只要腾讯继续采取这种模式，为了满足公司对增长的需求，就难免与其他公司发生冲突，腾讯作为互联网行业创新扼杀者的形象也可能进一步被强化。即便现在，这种形象已经非常招人不满了。目前互联网行业流传的一个说法就很好地说明了问题，即一家公司要想在互联网行业创业，必须先想好四个问题：1．产品能否为用户省钱；2．产品能否为用户赚钱；3．产品是不是让用户觉得好玩；4．要想明白马化腾是不是想做。

“《狗日的腾讯》说明了一个什么问题？我觉得文章从头到尾实际上是在说腾讯扼杀了创新。互联网的基本精神是草根可以做自己想做的事情，任何草根都可以有自己的想法，根据想法可以创业，成为百万富翁，但现在腾讯俨然成了他们实现自己梦想的阻碍。”吕伯望说。

〔37〕腾讯如何才能摘掉山寨的帽子？

关于这个问题，有三派观点，一派认为腾讯有大量创新，只是公关层面宣传不够，应该加强宣传，我们称之为公关说；第二派认为腾讯应该将山寨（或者他们说的微创新）做到极致，我们称之为微创新说；第三派则认为腾讯必须超越公关和微创新的层面，做一些行业内其他公司没有能力做、短期没有用的产品，就像Google Earth①一样，我们称之为原创说。

持第一种观点的包括屈伟、秦雯、付亮等人。屈伟认为腾讯微博就有很多值得学习的地方，比如它解决了新浪无法解决的用户名重名问题，腾讯微博有一些有趣的东西，新浪没有。而付亮则对腾讯QQ快速传送大文件的能力赞不绝口。“但是外界并不知道这些，因为腾讯从来没有说过，也没有把它作为一个宣传点，我认为这是公关需要做的事情。而360一直在说，今天冒出一个窗口教你怎么创业，明天冒出一个窗口教你怎么创新。”屈伟说。

秦雯认为公关的重点就在于提高企业在行业的话语权。“这么多年来，腾讯一直是一家优秀的公司，甚至在中国都是一家伟大的公司，但给人感觉这只是工程师的成就，可能我们在市场上有很大的用户占有率，但却没有太多的话语权。我们已经是中国第一大的互联网公司了，但是这个第一也没有必要老想着，第一是一种状态，应该做一些宣传的事情，通过这些事情把自己的形象展现出来，因为用户不管你是创新还是山寨，只要好用就行。”

但方三文和朱翊认为仅仅从公关层面考虑还不够，腾讯还必须弥补前些年产品横向拓展的一个缺陷，即产品太多太杂，相互之间缺乏共通性。“从用户的角度，我认为腾讯在山寨方面最主要的问题是要减少山寨，加强产品的整合。我讲一下作为一名用户的困惑，我在QQ上写一个签名，它问我要不要同步到微博。我在微博里发一条微博，它问我要不要同步到QQ空间。我在QQ空间写一下，它问我要不要同步到QQ说说。我自己都被搞晕了。腾讯在IM下有太多的功能互相重复、互相覆盖，作为用户可能会很困惑，其实大部分功能在IM里面都可以实现。比如现在大家特别热衷的微博，其实只要把QQ里面的双向确认和单向确认点击确认就是了，这不就是微博了吗？”方三文从一个腾讯资深用户的角度质问道。

朱翊的观点则是：“360最好的产品之一360安全桌面，其实技术含量没有多高，只是把很多上网的应用连接在一块，美化了一下界面。如果腾讯想完全摘掉山寨的帽子，就应该鼓励微创新，满足用户的需求，不一定要有什么精准的理念，最重要的还是从用户的需求出发，让用户的操作方式从复杂变得简单，让用户的体验更舒爽。比如腾讯Web2.0我认为是非常好的产品，但是不明白这个产品为什么没有客户端，非得打开浏览器再输入进去，比较麻烦。”

罗振宇对微创新的说法则没有这么多好感，在他眼里，这个词已经成为一块“遮羞布”，只是把中国企业不创新的问题柔化了。他认为：“我们正处在人类商业文明的交接阶段，正在从产品经济向创意经济转变，这个新经济的最根本的特征就是产品不是由供给方来定义，而是由需求方定义，而微创新还是在供给方上作了一点点改革。”在他看来，只要腾讯坚持在用户身上下工夫，做彻底，就能通往创意经济，因为中国的经验表明，大量最有挑战性的应用能催生一流的技术。

“过去的概念是中国的技术是最差的，可是现在讲中国的移动通信技术是全世界最好的，因为中国有最大的移动通信市场，我们遇到了最复杂的情况，它自然就推动了创新。我们的修桥铺路技术一定是全球第一，因为我们有最大的市场、最复杂的情况、最大的难题。”

但王英雄、王斌和吕伯望则坚持认为，作为行业领袖的腾讯必须做得更多，才能脱下山寨的帽子。王英雄认为创新应该是真正抛开现有的东西去想，像腾讯这样一家市值超过400亿美元的企业并不差钱，应该拿出点钱来做别人没有想过的事情——过去腾讯没有真正做过别人没有想过的事情，没有像乔布斯一样做出一个东西来。而王斌的建议则是腾讯应该做不可用的产品，不要做可用的产品（因为腾讯的可用产品已经太多了），就像一些手机公司推出的概念机，然后快速传播不可用的产品。

吕伯望则提出了一个不那么具有挑战性，但很具可操作性的想法：“我不反对在互联网行业里面，尤其是互联网越来越成为社会化的网络，已经融入到老百姓日常生活当中时，给网民提供越来越多的一站式服务，问题是在这样做的时候，其实不是非要自己单独做，我觉得跟别人联手做，或者通过兼并、收购也是一种办法，这让我想到互联网的主题差不多两三年变一次，有一些创意需要在两三年前就培育起来，李开复搞的创新工厂这种做法肯定是值得借鉴的。如果腾讯在这方面做好了，可能会是媒体给腾讯加分的地方。”

其实无论是哪一派观点，都道出下面这个事实的一个侧面：腾讯被质疑为山寨公司的根源不是因为它推出了太多别人已经做了的产品，也不在于它没有原始性创新，甚至不在于它采取了弹窗式的推广模式，也不在于它不开放，而在于随着公司规模的增大，依靠它自己的力量已经无法满足用户对一流体验的需求，因为这个行业有太多的变化，腾讯需要更广泛的触角去满足用户的体验，去帮助用户适应未来可能的新挑战。如果腾讯将这个方向作为自己的新出发点，即便还有人说它是山寨，那又有什么关系呢？

〔38〕腾讯是一家短视的公司吗？

长期以来，腾讯在以用户为中心的严格的工程师文化的影响下，主要的注意力都放在了对用户既有的各种需求的满足上，而很少考虑更远的未来——公司的研发力量都放在背有业绩指标的事业部那里，从2005年开始，腾讯才成立了一个创新中心，旨在弥补单靠事业部自己无法解决的交叉研究，并试着使研发资源更集中。但即便如此，腾讯仍然没敢将目光放得太远，即便到了现在，腾讯研发部门的最具前瞻性的眼光也仅仅投射到三年之内，对三年以后的未来，公司几乎无暇顾及。

这种思维广度可能会导致四方面的问题：

一是张鹏所说的小产品过度膨胀导致未来腾讯与小公司相比的竞争力下降。“腾讯有很强的产品能力，有本事做1700多种产品同时运营，能够有一堆产品经理形成产品贵族，这一定有它的负面影响，最大的影响就是基本上每一种产品都不是重点。除了已经站住脚的QQ，其他东西都是在试验或者说在扼制。腾讯的产品起点会比别人高，是因为腾讯有经验和能力，有优秀的团队。但是未来发展过程当中腾讯拼不过玩命的小公司，最后的结果就是自己没有做太好，人家也没有做成，两败俱伤。”

二是秦合舫所说的使命感的缺失（也可能是相反，即这种导致了使命感的缺失）。“腾讯现在可能有很多创新，但是为什么大家不认可我们的创新呢？现在中国企业要产生像美国微软那样具有颠覆性的创新，可能不太容易。但另一方面，腾讯整个的创新，我觉得没有统一到一个价值体系里面，或者说我们没有用明确的使命性的东西把创新聚合到一起。”

三是如刘冰所说的过于被当下牵着鼻子走，而可能导致腾讯缺乏后劲。“在基础应用方面，世界上最伟大的互联网公司将会诞生在美国和中国，因为它们的体量是最大的，但是如果腾讯和百度是现在这个样子，我们跟美国相比就没有竞争力。腾讯也好，百度也好，都被财报追得太紧了，这么大的一个基数，成熟的领域都已经掏空了，已经没有东西给你。我们是不是应该将我们收入的多少部分真正放到基础的开发上？是不是能够在技术上成为真正的大公司？”

四是赵曙光所说的方向迷失：腾讯到底是什么公司？不能说腾讯是互联网公司，太大了。马云是搞电子商务的，百度是搞搜索引擎的，腾讯是搞什么的？结果就是压根儿没有定位，通杀，互联网哪个行业做得好就做哪个，门户也好，搜索也好，电脑管家也好，都并没有做到最好，各领域都扩张了，战略空间被挤压，大家互相竞争，但是没有做到最好。

那么，腾讯应该如何摆脱短视症呢？

张平建议腾讯应该做三年、五年、十年规划，并以花旗银行和微软如何进行专利预先部署和未来管理为例进行说明。当年花旗银行在中国部署专利的时候，中国根本就不开放金融市场，但它继续在中国部署专利，部署了十年之后，中国开放了金融市场，这些专利开始发挥作用。微软的商业软件是版权制度应用的最大受益者，它早期排斥专利，忽视专利，在20世纪90年代初意识到他人软件专利的威胁时开始申请专利，但就在它申请专利的时候依然给外界的印象是不主张软件的专利保护。当它部署了十年的软件专利后，今天我们看到它和苹果、谷歌开始发生专利诉讼，一家有远见的企业，需要超前进行知识产权部署。屈伟的建议是做一些不以短期赢利为目的的产品（这也是很多人的建议）：为什么像谷歌、苹果这样的公司会受人尊敬？因为他们做的一些项目是不以赢利为目的的，这些项目都是一些人非常喜欢和爱好的产品，比如谷歌文档、谷歌地图这样的产品，对人们的确是非常有帮助的，让用户觉得离不开。腾讯以前可能只是想怎样从用户身上捞钱，但现在可以多做一些不以赚钱为目的的产品，腾讯可以把产品分为两级，一级是为了赢利的产品，一级是为了口碑的产品，为了口碑的产品应该多做一些，因为这也是一种营销。

张书乐则以自己在湖南卫视的见闻提出腾讯应该再发展几个像QQ那样真正受到喜爱的产品：“电视应该是比拼收视率，就好像企业所有的产品比拼赢利一样，但湖南卫视做了几款栏目不是比拼收视率的，它的收视率极低，那么为什么还要做呢？它的考虑是作为精品，作为树立品牌的栏目，它可以是不赚钱的，可以没有多少收视率，可以是小众的节目。腾讯下一步应该跳出所谓的山寨、创新或者垄断、开放的视野，专心做出一款新的精品性的东西，腾讯除了QQ被外界称道，能不能有第二个高峰呢？难道总是被别人说成‘绑架用户’？”

魏武挥的建议是不要过于注重结果，他认为今天的消费市场基本上是创造需求的，而创造需求需要拥有一个浪漫情怀的契机，但腾讯是一家特别务实的企业，务实得过头，这就像结婚与恋爱，恋爱多是不以结婚为目的的，而腾讯更擅长的是以结婚为目的的恋爱，显得很枯燥。“腾讯的基因是太务实，这就会造成目光短浅，看到钱就去赚点。”在他看来，谷歌仍然保留了相当多的浪漫情怀。

来自美国在线总部的宁力则建议腾讯不要过于为客户需求所困，而应该引导客户需求。“中国的网站一般都围绕客户的需求做文章，帮他们解决问题，但在美国很多公司要做的是去改变人们的生活方式，而不是完全适应这种生活方式。比如苹果，当时都已经快倒了，但是它通过创新改变了人们的生活，开始出了一个iPod，后来出来了iPad、iPhone一系列的东西，日本的电器商就没有生意做了。”他认为目前的互联网有很多的变化，腾讯不能完全把头埋在沙里，像鸵鸟一样，不看外面，只顾卖力地往前走路，而应像谷歌那样——谷歌虽然做互联网，但是也花了很多钱投在新能源上。

无论是哪一种建议，最终都传达着这样一个核心思想：完全跟着用户、跟着先行者的策略不再奏效，因为互联网正处于一个变局时期，没有谁知道什么才是未来的主流，或者干脆再也不会有主流。在这样的市场中，腾讯如果还像过去那样跟着用户和被模仿者跑，可能某一天醒过来时，会发现自己处于一个完全陌生、根本不能适应的环境中。在这一点上，腾讯面临的挑战可能比那些中小型公司更大，因为船小好掉头。

〔39〕腾讯背离用户体验至上的原则了吗？

的确，在21世纪初时腾讯QQ（当时叫OICQ）还只是众多ICQ②复制者中的一员，而且马化腾还一度打算以100万元将其卖掉。但马化腾本人是一个优秀的产品经理，而且幸运的是，他同时也是个ICQ发烧友，这让他能从用户体验的立场出发，在OICQ中增加了许多针对中国市场、能提高用户体验的功能。

随后，这一经验被固化为一种屡试不爽的模式，即腾讯并不急于成为第一，而是等待两个以上的参与者出现并证明有机会后，通过改善既有产品和服务的用户体验，迅速后来居上。但到后来，随着QQ用户规模的不断增加，腾讯有了一种更加简单有效的后来居上方式，即借助QQ终端接近用户的先天优势，利用弹窗推广新的模仿产品。这样一来，不但QQ用户的体验受到影响，腾讯也容易滋生对用户的忽视倾向——因为即便产品和服务的体验没有什么改善，甚至不如之前的产品和服务，凭借QQ这一渠道的独占性，腾讯也能畅通无阻。

到3Q大战时，这种模式发展到了极致：由于腾讯认为360扣扣保镖会威胁到QQ及其衍生的新品推广模式，从而给腾讯带来“灭顶之灾”，于是用户利益在二选一中被正式放在了第二位。腾讯联席CTO熊明华道出了这一转变的根源：

“你也许说只要用户喜欢我们就应该做，但是360的扣扣保镖会把QQ的一部分广告屏蔽掉，这可能是用户不想要的东西，但对于腾讯来说，这是一个商业的东西。如果一个浏览器可以把新浪上的广告全部屏蔽掉，用户肯定喜欢，但是新浪肯定不干，因为这样新浪就完蛋了，就没有办法持续工作。所以，这需要有一定的平衡。”

但很快，腾讯高管们就意识到自己犯了一个大错误。“我们也觉得确实对不起用户，我们弄完之后也赶快道歉，但是道歉也没有用，伤害已经造成了。”显然，腾讯过高估计了用户的忠诚。

而贾敬华则更直接地道出了问题的关键：“腾讯在高速发展的过程中，已经慢慢把用户忽略掉了。最初腾讯很热心地倾听用户的声音，包括当初好友的上线到QQ群的诞生以及QQ群人数不断增加，这是腾讯倾听用户声音的结果，但是从大的角度来讲，腾讯已经把用户忽略掉了。”

他接下来的话也许足以让腾讯高层吓出一身冷汗：“如果现在有一款很好的产品替代QQ的话，我相信很多人都会逃离QQ，因为现在QQ的产品体验已经无法跟早期相比，当时的QQ第一很省资源，第二很方便，现在QQ夹杂了太多东西，从社交到电子商务，变得比较复杂，让我们有一点不喜欢了。”

赵曙光认为，腾讯必须重新回到专注技术的发展。“腾讯真正用户体验做得好的、技术做得好的就是IM。看腾讯网比其他的互联网公司用户体验做得好吗，技术做得好吗？QQ的电脑管家敢说比360做得好吗，技术做得好吗？我们敢说腾讯比百度搜索做得好吗？垄断有四种形态：政府授权的垄断、自然垄断、利用市场地位形成的垄断、技术创新形成的垄断。腾讯IM成功以后所有产品都利用IM的优势地位去推，而恰恰抛弃了早期做IM时精心做用户体验的道路。腾讯今天的流量做到第一，是靠腾讯网吗？没有IM，腾讯网是什么？没有IM，腾讯的电脑管家是什么？腾讯自从IM做成功了就开始转向利用它在IM领域形成的市场优势地位去扩张。腾讯不应该利用自己的市场优势地位去进行扩张，而应该重新回到老老实实地把技术产品和用户体验、产品做好的路子上。”

但罗振宇认为仅仅回到技术路线，可能腾讯仍然不能解决用户体验变差的问题。腾讯之所以招致口诛笔伐，与互联网的体验经济特性有关。在强调产品功能和性价比的时代，用户关注的是产品的性能和价格，即便你对用户不那么友好，也不用担心用户会抛弃你，而现在腾讯的用户眼里绝容不下沙子。在某些时候，腾讯的高管们可能并没有意识到这种转变。

“腾讯讲注重用户体验，这话是真的，是发自内心的，但是我们为什么觉得这个事件显露出它的用户体验最差呢？很简单，这是两个产业时代的问题。对于产品经济来说，产品好就意味着一切，可是对于一家创意产业的公司来说，一切好才是一切。举一个简单的例子，就相当于开一家餐馆，腾讯可能此前把所有的注意力都放在了菜品的研发、口味的处理上，但是很不幸的是门口接待的服务小姐见人就骂，腾讯没有意识到现在的客户体验已经远远超越了产品本身，进门时的迎宾小姐、餐馆的布置、让不让抽烟等所有的一切都构成用户体验，但是腾讯在这些体验上几乎都没有做好，无论是机构上还是思想上，都没有准备好。”罗振宇说。

有一点似乎肯定，腾讯高管的当务之急，是在公司重新激活用户体验至上的文化，重新赢得用户的信任。这对腾讯而言，是切切实实的利益所在——在互联网迅速变局的时代，拥有用户的信任与信息能更好地帮助公司扫清前途的迷雾，提供创新所需的方向。过于追求短期回报只会让公司离用户越来越远，从而最终被用户所抛弃。

〔40〕庞大的用户群会继续帮助腾讯获得成功吗？

腾讯QQ有超过6亿的注册用户，最高同时在线人数超过了1亿，这在用户数为王的互联网领域，对任何公司都是一笔巨额财富。而今天的腾讯某种意义上正是建立在这些用户基础上的庞大应用帝国。但3Q大战也表明，即便是拥有如此规模的用户量，也不足以让马化腾和腾讯的管理层感到心安，高耸的大厦也可能被一个毫不起眼的破坏性产品或商业模式颠覆。

实际上，即便腾讯能够继续高效地开发出各种新的应用，也可能难以保证这些用户会在腾讯的下一个12年对其依然忠诚。胡泳将那种认为用户是自己私有财产的公司称为放牧者心态。

原因是，在互联网世界，用户拥有完全的选择权——互联网整个的发展过程就是不断造出各种各样的工具，并最终为人所用。这其中最大的特点就是一旦你把一些使用工具的权利下放给用户以后就很难再收回来，这是新媒体时代特别大的风险，因为用户一定会抓住这个权利，自己来决定使用互联网工具最好的方式、最好的用途，然后由他怎么来做。不管是多么强大的公司，比如说Facebook可能是非常强大的，但是如果在非常关键的地方玩得不好，用户也可以抛弃它。

“我不觉得互联网时代会有非常强大的公司牛到说现在已经笃定知道用户要什么。它是上帝，告诉用户我给你这个东西，你应该这么做，我觉得凡是这样想的公司最后都会自食其果，这就是我说的失去人心。”胡泳警告道。

祝志军也持这个观点，不过他用的是“护城河”的比喻。“你挖了那么多护城河，这个护城河还起作用吗？刚要过河的时候就弄出这么大的事来。在未来的互联网时代，这些护城河还起作用吗？所有习惯都会转移，我们可以在手机上阅读、消费、上网、看电影、看电视，我最近下了很多应用，腾讯并没有表现出在移动互联网上更好的产品使用体验。简单地说下输入法的问题，现在手机很多都是触摸屏，过去只是把传统的输入法放在手机上，手指粗的人很容易按错，发短信就需要很长的时间，比如百度的输入法和搜狐在手机上的输入法没有任何区别，都不方便，个人电脑上的输入法也大同小异，但是手机上要考虑很多。如果做不到这些的话，你挖的护城河全会形同虚设。”

而更坏的情况则是，腾讯可能会像那些资源非常丰富的国家一样，堕入资源诅咒的宿命。“所有石油的富国都没有成为技术的强国，中国也是这样，山西作为煤炭大省也没有发展成技术强省，腾讯有中国最庞大的用户资源，有最强大的IM系统，我们在发展其他业务的时候，会不会也掉到这个资源的诅咒里面去？我觉得腾讯应该老老实实回到最本质的地方去，像当年做IM一样，把技术创新做好而不是依赖强大的用户群，应该摆脱这种资源的诅咒。”赵曙光说。

罗振宇也认同这种观点，不过他把腾讯拥有的资源归纳为渠道，并从全球历史的角度证明这种建立在渠道上的优势有多么不可靠。“19世纪时美国最挣钱的产业是铁路，那时股市上70％的公司都跟铁路相关。电技术成熟以后，都是一根线就来，至于是哪里的电用户不关心。现在腾讯的渠道非常强悍，但强悍到一定程度，从经济学角度看它的外部性就足够大，大到一定程度就会被政府接管。腾讯即使开放，把自己变成渠道的运营商，如果20年后出现危机怎么办？所以对腾讯来讲，不要仅仅迫于公众呼吁和压力，仅仅将开放作为现在困境的解决方案，而应该以一种更好的心态去想应该做什么。”

综合起来就一点：用户已经开始向外看，他们受到的诱惑更多，注意力更容易偏离，而技术的发展和用户之间联系渠道的多样化，也使用户从一个平台转向另一个平台的成本大为降低，而在类似无线互联网这样的新平台上，腾讯几乎再也难以形成在有线互联网时代的近乎垄断的地位。在这种趋势面前，所有继续将用户视为自己牢牢控制的财产，而非需要付出100％努力去服务的对象的公司，可能都会遭遇挫折。

〔41〕腾讯的产品力正在下降吗？

长期以来，腾讯在推出新产品时都坚持一个原则：只有当市场上已经有人做而且市场反响不错时，才会迅速介入，并很快获得数一数二的份额。从腾讯发家的QQ，到后面的门户、搜索、游戏、电子商务等，迄今腾讯的产品已经接近2000种。

但这真的意味着腾讯已经形成牢不可破的产品力了吗？苗得雨认为，腾讯在用户平台上的便利掩盖了其产品力的不足甚至逐步下降。“我认为虽然腾讯赢得了竞争，但并没有产品的核心竞争力，腾讯的成功是建立在非常简单粗暴的产品捆绑、迁移上的。至少有三种方法可以确定公司的某个产品有没有核心竞争力：1．能不能为公司进入市场提供方便；2．能否为最终产品的客户带来感知上的价值有所帮助；3．一般是竞争对手难以模仿的。而我们事实上看到的不是这样，而是腾讯正在模仿别人。”

他认为腾讯什么产品都做，什么产品都跟这一事实表明，腾讯并没有找到自己的战略方向，它所做的只是像海盗一样，对来自外部的威胁保持高度的危机感，并利用自己掌握的渠道优势进行无情的打击。事实上，腾讯在团购和微博这两个时下最热门，也最可能改变未来互联网格局的领域的欠火候的表演，足以暗示其可能正遭受产品力下降的挑战。

虽然在新浪推出微博之前，腾讯就已经尝试着推出了一款自己的微博产品滔滔，但该产品并没有获得用户的认可，原因包括腾讯内部盘根错节的产品利益网络与单个产品受重视程度的下降。这一点甚至连马化腾也感到无奈：“我们的微博原来是7个部门参与，每个部门都有不同的想法，比如QQ部门想着微博做起来后会不会砸了QQ的饭碗。最后大家的意识提高了，经过很多外部推动，内部也讲，才最终推动起来。”

至于团购，程天宇更是认为腾讯是最有资源将团购做好的，但各部门的沟通不畅还是让腾讯的行动太慢。“团购网站之所以能够成立、出现、做起来，是因为它与信息流和数据流相反——我们几个人都想买什么，就一起去找供货商，而团购网站是先发布一个东西，反向吸引购买者。往后发展，团购真正能够获得大利益的部分，是能够组织有效的购买者。那么，谁有能力把这种团购做出来？我觉得QQ是最有希望的，因为你有广泛的QQ用户群体，而且要广泛地挖掘团购的发起人，比如他要买这个东西，可以通过QQ微博集中想买这些东西的人，再通过QQ平台主动联系商家。”

另外，王英雄认为腾讯的研发人员对产品的理解能力也不够到位，尤其体现在社会化这种超越了产品技术的领域，而这一点在互联网已经从产品向关系发展的趋势中尤为重要。“我认为腾讯不够社会化，腾讯虽然做了一个非常成功的SNS社会化产品，但是腾讯太多的产品经理们都认为自己是Web2.0的捍卫者，我认为这是腾讯在整个发展战略上最大的败笔，它直接将中国已经占有最大资源的网站划为自己正面的敌人，如果我是马化腾或者战略层面的高管，我会更倾向于通过自己的黏性把别的地方找到的资源分享过来，不断扩大具有社会化性质的网站。但是腾讯并没有做，腾讯现在的产品并没有理解社会化文明，虽然腾讯是靠SNS起家的，但是并没有理解什么是社会化。”

所有这些在腾讯联席CTO熊明华眼里都演变为一个问题：如何进一步提高腾讯的产品力。“作为一家互联网公司，关键还是把产品做好，这是最重要的。产品做得好，用户才会喜欢你，即使360也有这个东西，用户也在用它的东西，但只要你的东西做得好用户还是会回来的……在我2005年加入腾讯之前，腾讯有一些产品功能的创新是走在MSN前面的，比如离线消息，MSN一直没有这个功能，直到2004、2005年的时候，微软（中国）团队才提出要把这个功能加进去，但是这个功能到了2008年才做出来。”

的确，即便是苹果这样越来越被认为是体验经济大师的公司，其核心其实依然是建立在产品力上的，既包括苹果的手机，也包括其应用商店借由手机屏幕提供的大量应用。腾讯的问题不是产品过多，而是产品不够彻底——虽然数量很多，但缺乏变化的主线，更多是对市场进行被动反应的产物。

〔42〕腾讯的高增长时代结束了吗？

腾讯2010年财报公布后的首个交易日，其在香港交易所的股票就暴跌了10％，这似乎有些不可思议，因为腾讯2009年的收入和利润增长仍然高达50％！但投资者看的是未来，并且根据他们对未来的预期作出用手还是脚投票的选择——他们已经习惯了腾讯远超过50％的增长，现在看来腾讯动辄100％以上的增长已经成为历史。而付费互联网和移动增值服务用户数量的减少，更是让他们对腾讯能否在未来的竞争中继续保持遥遥领先的优势感到担忧。

那么，腾讯的高增长时代结束了吗？谢文的回答是：“是的。”他的分析在参加诊断的专家中很有代表性。他认为2006年至2010年，腾讯始终是业内按任何指标测量都名副其实的老大，但是在2011年一开始，腾讯中国市值最大的互联网公司的桂冠就被百度摘了去，这可能是个预兆。

“如果把这个指标作为一种先导指标，再过三个季度、五个季度或者十个季度以后，其他指标也可能会换位，比如腾讯现在是收入、利润最多的，但成长率略低于百度。所以我个人更愿意认为腾讯是真的到了一个需要改弦更张，需要战略级的创新，从根本上焕发第二春的时候。成功是失败之母，巨大的成功最后导致了一种惰性、惯性，一路走下去将不是业界的领军人物，而是一个过得去，死不了也活不好的一家公司。”他预测道。

他认为，在互联网乃至更广义的IT史上，先是通过大创新成为业界的领导者，迎来第一春，再通过变革迎来第二春，并通过连续性创新成为长期领导者的公司，到目前为止只有苹果一家。谷歌以前基本上没有领先超过三年到五年以上的互联网公司，eBay、亚马逊、雅虎，最多到五年。但苹果是不可复制的。

他说自己最担心的是，腾讯可能最终会像今天的雅虎一样。“之前我跟腾讯在某一个场合讲过一次，2007年的时候我鼓吹腾讯要创新，腾讯都理解、都懂、都同意，但是没有做，我非常害怕，而且我猜想，腾讯现在虽然很诚恳地请各位来，非常周到地招待我们，并且对我们的献计献策给予非常热烈的掌声，但是，回去以后，还会再继续沿着自己熟悉的思维、惯性和框架走，直到有一天变得像雅虎一样，还赢利，还增长，但是资本市场不认了，一流人才觉得没意思离开了，到那个时候再翻盘就不行了。”

他的理由是：第一，按现有的腾讯模式，也包括最近腾讯作的一些局部改良或者叫“微创新”在内，无法保证其在未来五年高速增长，即年收入保持50％以上、年利润保持40％～50％的成长。腾讯多年来能做到年收入在70％以上甚至80％以上的增长，利润保持在40％以上的增长水平，但未来五年甚至三年之后这可能会很困难。现在腾讯的年收入是200亿元，50％的增长意味着到2010年年底将有300亿元，2011年450亿元，2012年700亿元，凭腾讯现有的业务布局这是不可想象、不可能的。

第二，腾讯收入的最大一部分（占70％多）是网络游戏和娱乐服务，增值服务绝大部分是游戏和娱乐性质的会员等。在中国互联网市场上，网络游戏和娱乐市场的增长会减缓，2009年已经降到了10％以下，盛大甚至出现了巨幅亏损，年增长率低于20％，甚至降到5％。他甚至更悲观，认为到一定时候会出现负增长，因为前些年盛大太异军突起，已经透支了，如果它不再增长了，那腾讯的主要收入增长点就麻烦了。

第三，全国新网民增幅减缓。今后几年网民增幅可能会保持在15％～10％，最后稳定在10％以下，同时网民结构也不利于腾讯，未来大部分潜在的网民都是30岁以上，文化低的人口，这些人跟传统的腾讯用户不同。到目前为止，中国网民的平均年龄以每年1.2岁的速度往上移，现在已经到了31岁。在从低端人口、年轻向高端和主流人口迁移上，腾讯花了巨大的工夫，但始终收效不大。如果按未来中国人口一年增加1000万计算，即便每年新增人口都给腾讯，也就是1000万人，而腾讯现在有几亿用户的量，那么新用户的增长几乎可以视为零。

第四，今后几年搜索和电子商务将是现实的增长点。在美国互联网界最先获得成功的是电子商务，但中国不是，目前中国只有20％多的网民使用电子商务和电子服务，在这方面尽管腾讯做了拍拍，但更多的是对淘宝的防御性措施，至于搜索，腾讯也没有很强的储备。Web2.0是未来的新增长点，对Facebook它已经实现了，Facebook2010年的收入将超过50亿美元。但腾讯没有整体战略性的决策，虽然也说要开放，要走SNS，但并不是一个公司级的决策。

谢文的观点和分析在某种程度上也从腾讯负责游戏业务的高级执行副总裁吴宵光的口中得到了证实。吴宵光认为过去的十几年，腾讯的增长是跟着整个互联网的保障性增长，一起享受着互联网的红利。伴随着这个红利增长的过程，首先，建立IM的平台，并不断在IM平台上延伸服务，也符合过去腾讯一站式服务的整体思路。

但现在，腾讯要想避免雅虎的命运，就必须进行彻底的变革，以找到在原有主要业务都进入成熟期后继续保持高增长的方向，或者全面调整公司以适应相对正常的增长。腾讯高层比任何人都更清楚这一点，也更有压力。

就像吴宵光所说的：“腾讯在过去相对可以靠内生资源、内部的能力满足用户的需求，这也反映了整个公司过去的战略思路。3Q大战只是一个引子，点爆了促使我们战略转型的导火线，但无论有没有3Q大战，到了这个阶段腾讯都必须思考下一步的增长模式，而腾讯永远思考的还是这个模式能不能持续增长。在未来一段时间我们也会思考两个问题：第一，开放；第二，创新。怎样在这两个领域有更多的作为是我们不断思考的问题。”

〔43〕腾讯从山寨走向创新将面临哪些挑战？

最大的挑战恐怕就是企业文化。一直以来，腾讯都是一家完全以产品为导向的公司，这样的模式在方向相对确定、公司规模不是很大（从而仍然可以保留这种模式足够的灵活性）时是相当有效的。“腾讯本质上是一家比较简单的企业，一心只想做好服务，做好体验，提供好用、稳定、不断线的服务。”腾讯CTO和联合创始人张志东这样形容腾讯。

但现在即便是马化腾本人也意识到了变化。“随着企业规模的发展，我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工，更多地属于社会。”而这种复杂的环境也增加了公司从山寨向创新的挑战。

首要的挑战，就来自于创始人的个性以及随之而形成的企业基本文化。魏武挥认为，“某种程度上有些地方马化腾稍微显得退让一些，因为他本人的性格太务实了，但是企业的基因不应该是这样”。所以，以马化腾为首的创始人和管理团队能否下定决心进行改变至关重要，也只有这样才能带动公司文化的改变。对此周健工的担忧具有代表性：“是不是今天谈完以后，你还是喜欢你原有的方式？你最习惯的、过去很成功的道路，不遇到危机就不会去轻易改变，但是公司要提升、转型，要应对不断变化的互联网生态，你需要对自己有所改变。”

如何解决好大企业病则是第二个要面对的问题。张颖过去经常和各种各样的互联网公司打交道，和腾讯的各个部门也有互动，他的最大感受是，“腾讯的管理战略需要变革，其业务线过于繁杂，而且现在一个单一体系下管理非常困难，协同效应也体现不出来，很多部门都有自己的想法，现在腾讯完全是在凭着庞大的用户基数拉伸”。

茅侃侃对此也深有体会。他认为“腾讯最大的问题在于产品用到现在几乎把能用的全用了，腾讯本身的产品安全稳定性以及效率太差。从技术的角度看这个问题，不管对外要不要开放，首先对内的互通做得比较差”。之前他曾试图与腾讯建立业务联系，但腾讯过于复杂的沟通界面很快让他灰心，他必须和很多部门进行没有效率的沟通，而这些不同部门之间对同一产品都有着完全不同的理解与态度，最后只好作罢。

他建议腾讯应该从微软身上吸取一些经验。类似的局面微软曾经经历过，即微软的Windows2000和自身的一些产品兼容特别差，最后微软花很大的气力做了Windows7，在兼容性方面大有改善。“腾讯要成功是不是也应该自宫一下，从根本上面对和解决这些问题，比如说业务线的问题？”他说。

毫无疑问，这种内部矛盾的局面已经阻碍了新业务的快速成长。以微博为例，新浪果断成立了事业部，而且集中所有的资源以推动微博的发展，但腾讯就没有这种决心，它虽然有执行力，但并没有果断地把所有部门的人协调起来，使其成为一个强大的部门。

魏武挥认为新浪微博的领先还与新浪的处境有关：“新浪是境况最危险的一家公司，它的收入太单一，80％是靠展示广告，所以很危险。新浪三季度的收入才过了亿，它并不是大家平时所谈论的那样一个很牛的网站。新浪经理人的利益与企业捆绑在一起的时候就意识到公司已经处在悬崖边上，而新浪微博完全颠覆了原来这种从一个点向外部传播的平台模式，也因为它已经到悬崖边上了，某种程度上属于背水一战。”而腾讯却没有这种危机。

另外腾讯已经形成大量产品经理贵族，每个人的利益都或多或少与某一个或几个部门相关，而互联网行业新的技术和业务的普及常常伴随着旧的技术和业务的消退，这就更加大了来自既得利益者的阻力。同时，文化层面的困扰也在这里显露出来，腾讯过去一直注重短期回报，对员工的考核也严格遵循这个逻辑，这就让如何评估那些创新者成为问题。腾讯曾经成立了一个独立于各个事业部之上的创新中心，立足于开发各种新的应用，滔滔就是其中一个产品，但最终这个部门以解散告终。

就连腾讯高级副总裁李海翔对此也深有体会：“其实在腾讯内部做创新，从最基层员工的角度来看不太容易，因为有太多现实的限制。现在的机制很难容忍一名员工做了一年业绩却反映不到工作上，至少目前的体系是很难支撑的。”

但腾讯别无选择，如谢文所说，在中国范围内具备强大的技术力量和研发能力的公司只有百度、网易、腾讯这三家，以其他公司的技术能力即使想创新也达不到预期，而腾讯有能力。尽管面临一些问题，但腾讯的基本面还是好的，其收入差不多比它后面二三十家公司加起来还要多。腾讯还积累了大量的局部改进、更新和融合的经验，比如新的广告发布平台、微博、QQ空间、交友等；同时，国内的互联网大公司基本上丧失了创新的欲望和尝试，这对腾讯也是机会，而商业模式上给予腾讯最大竞争压力的Facebook却一直没有进入中国。

周健工的建议是，腾讯应该学会驾驭和发现技术未来的发展方向，而不只是跟着用户体验走。

为此，胡钢和吕伯望都建议腾讯除了设立技术研究院外，还必须设立一个研究企业与外部的社会力量如何产生互动的研究院。这个研究院将把研究的触角从信息技术扩展到整个人类的发展，以及信息技术在其中的作用，还可以帮助腾讯积累其转型需要的社会力量。

而段永朝给出的药方则更加哲学化：学会思考和焦虑，这样腾讯就能应对任何不确定性和变化。“互联网是个极富变化的行当。既然十多年前大家已经共同认识到互联网注定会横扫一切，但为什么今天又忘了这一条呢？我们每个人都不自觉地想扮演先知，不自觉地想可操控性更强一点并认为这是安全，这是好的，但我一直觉得心里不踏实，真正拥有一个确定性的未来真是一件好事吗？所以总的来讲我们对互联网已经进入一个复杂性阶段准备不足，而且是集体准备不足，不是哪一个人准备不足。”

腾讯高管似乎已经意识到了这些。许晨晔坦陈腾讯“有需要补课的东西，技术、社会，还有管理其他方面”。但也许就像他说的，既然是变革，可能一切进展得都比预想的要难要缓慢，“现在腾讯就像一辆行驶着的车，现在我们需要进行调整和扭转，但必须按照步骤，下药也不能下猛药，也不能急刹车，同时还要分析自己的优势在哪里。我们要考虑方方面面的事情，需要有一定节奏逐步地去实施”。

但在他们采取有效的行动之前，必须意识到问题的根源：腾讯的创新更多是着眼于产品层面的创新（这也是导致3Q大战的根源），这种模式让腾讯将庞大的平台优势发挥到极致，也让腾讯试图集中研发体系的努力受阻，因为在过去的模式中开发占有主导地位，而且更多是落实到具体的产品部门。为了与平台开放战略相适应，腾讯必须确定哪些领域的创新才能提供腾讯增长所必需的动力，并制订相应的财务支持计划。同时，帮助腾讯员工认识到这点也很重要，因为他们每个人都背负着短期指标，可能会对创新作出抵触反应——为此，腾讯上下必须认识到自己作为行业领导者的责任以及这一点在中长期意义上的有利可图性。

〔44〕外部和内部创新，哪种更适合腾讯？

公司成立以来，腾讯也进行了一些收购，但主要局限在游戏领域，这与游戏的模式有关：开发分散化与运营集中化。但在非游戏领域，腾讯仍然习惯于内部创新，这样做有其内在逻辑：既然一直以来互联网行业并不缺产品，缺的是推广产品的渠道，而腾讯拥有最大的渠道，何必还要将一部分收入分给外部合作伙伴呢？何况腾讯工程师的文化也让它乐意围绕用户开发各种新产品。

但这种内部创新模式正在失效，创新中心的失败就是一个典型。随着产品的增加，腾讯整体的用户体验正在下降，而新的更单纯的渠道正伴随社交网站等的崛起出现，用户更容易被单一功能的平台所吸引；同时，由于有那么多产品，腾讯也就不在乎某一两个产品的得失——即便这样的产品具有很重要的战略意义。

吕伯望认为，真正促使腾讯转向外部创新的根源是互联网变化速度的加快：“现在两三年主流的产品就会换一拨，未来的市场是千变万化的，各式各样的创新随时都要留意和注意，但创新也不是一下就冒出来的，实际上有两三年的酝酿期，这在腾讯这样注重短期回报的公司是不可思议的。”他的建议是腾讯应该像李开复的创新工场一样，鼓励外部的人创新，并提供资金支持，这样如果最终项目成功，腾讯也能分享胜利果实，如果真有必要，腾讯还能直接收购回来。

这点也是张鹏极力主张的：“国外跨国公司里世界级企业的创新都在投资部，它们为什么要这样做？就是因为它们意识到创新需要玩命干，即便它们在里头可能只占10％的股份，但只要能帮助创业者成功，公司就可以利用它们的产品。为什么非得防止外部崛起，看到新的机会就要跟着做呢？”

肖华则建议腾讯在这一点上要多向IBM学习，“IBM向很多项目投了很多钱，现在美国的这些商业创新里面很多背后都有IBM的影子，这个过程中间IBM一方面扶植了很多创新企业的成长，另一方面如果IBM与创新企业结合更紧密，就会像硅谷的传承一样，价值观可以一层一层传递下去，可以很好维护整个社会行业的共同发展。腾讯作为公司，本身它的策略并不是自己跳出来试探很多新的商业模式，但至少可以做到在有人做创新事情的时候给别人支持，比如说提供经验等方面的支持，鼓励他们做得更大”。

几乎所有的人都对腾讯2011年成立的50亿元产业基金持肯定态度，认为这可能是一个转折。魏武挥认为如果执行到位，这种新的创新方式可望为腾讯的增长模式注入新的活力，他甚至建议腾讯应该将内部很多产品独立为事业部或部门，这样就能最大限度激发其创新动力，“如果腾讯底下有100家公司，即使80家公司倒下了，只要有一家公司成功就赚到了”。

但如何用好这笔钱仍然极具挑战性。首先必须打消被投资对象的顾虑，让创业者们都相信腾讯确实希望和他们一起共同成长。申音就持这种观点：“你是大公司，你要进步，你要和你的小伙伴一起进步。腾讯作为产业基金的提供方，完全可以做一些扶植的工作，但是一定要让别人相信腾讯是在扶植他而不是想吃掉他，因为很多人有这种担心。”

其次，是张鹏所认为的，“腾讯这样做时，必须改变过去贪大的习惯。过去腾讯在投资时，总是追求那些能够做大的机会，但实际上这样的机会即便存在，在一开始时也很难预测”。张颖用实践中的情况证明了这一点：“腾讯要充分利用它的投资手段，来培训腾讯系的朋友，而且要坚持这种友好态势的投资。”

但外部投资这种创新模式也要求腾讯将更多精力用于研究互联网和世界的未来走向。“投资这块未来在平台里面是很重要的一点，这个投资包括产业基金，微博平台的基金，其实也包括你要连接很多东西，就得真正了解世界的走向是什么，确实能够把他们连接进来，在这个层面上这是一件很有意义的事情。”张鹏说。

张志东坦陈腾讯在这方面仍然有很多需要学习：“我们投资产业基金也是期望加大对产业的投资，通过投资的方式来帮助产业发展，而不是所有的领域都要自己去竞争，我们正在练习和培养这方面的能力。”

但另一派观点认为，在外部创新的同时，腾讯也应该深化内部创新。“外部资源整合、收购是很好的，但是内部怎么办呢？做内部创新，把企业现有的管理人才、资金支持等各方面的辅助手段配备好，有额度、有控制地支持内部赛跑，其中能够有一些比较好的项目出来。”张涛说。而马振贵则建议腾讯成立一个团队专门跟踪硅谷的信息变化，第一时间引进来，而不是别人在第一时间进来后腾讯再进来。

同时，朱翊还提到了一种既能发挥腾讯人才、资本和平台优势，又可以利用外部知识的方法：“比如微博，微博开放了应用平台，可是产品不算特别多，很大的原因是什么呢？可能是用户有想法，但是不会写程序，就没有办法做出来；而程序员没有想法，也没有办法做出来。那么，怎么解决呢？比如苹果应用商店，它可能都是针对程序员的，或者有一个有想法的小团队，然后再配上程序员，让程序员来实现。你们是不是可以让别人把想法传递给你，然后你们来实现这个想法？比如盛大的说故事，我不懂设计程序，也不懂得美工，只有一个单一的故事，怎样把它改成一个游戏？你能不能开放一个平台让他把故事讲给你听？包括许多产品，要扶持中小型团队，你提供一些资金就够了。”

而程天宇的建议更是让人兴奋，他认为腾讯应该充分发掘几亿用户的智慧：比如让微博上的所有人出主意，有好的主意就给100个Q币，花不了多少钱，但一定要放开，要有专门的人处理这件事情。

但无论哪一种创新方式，都要求腾讯对现有的管理体系和文化作出改变。对此付亮的建议有三：1．腾讯的高层至少每个月聚到一起洗脑一次，整体提高对行业的战略意识，腾讯的技术意识足够，但是战略意识整体欠缺；2．从内部创新的角度，对现在腾讯的KPI③体系作一些调整，鼓励一些能说但是形不成数字的指标，激发员工的积极性，使其勇于迈出一步，公司对其进行激励；3．跳出腾讯，现在腾讯已经成为老大了，如果要发展应该跳出公司考虑发展。

而在所有这些中最具挑战性的，或许是要求习惯了短期利润导向的腾讯能容忍一些“吃闲饭做白日梦”的人。“前一阵子腾讯自己收购的由原来腾讯高管做的电影票分销网站，就证明其在腾讯内部永远也得不到支持，但是在外部可以得到，因为他要生存。在中国创新非常难是因为中国人吃饭都成问题，在中国最担心的问题是什么？如果被辞退了怎么办，如果没有工作怎么办？买不起房怎么办？这种情况下不大可能去想创新。所以，无论如何创新研究院也好，实验室也好，都要更多地接地气，让更多的闲杂人等能融进去。”徐财星说。

〔45〕腾讯应该有所为有所不为吗？

腾讯无论是被视为山寨公司，还是“走自己的路，让别人无路可走”的“全民公敌”，都与一个现实有关：腾讯有太多的产品，而且这些产品之间有许多都属于可有可无，仅仅是为了防止别人的类似产品成功。因此，无论是求脱掉山寨的帽子，还是成为真正全民尊敬的伟大公司，抑或成功实施开放战略，应对未来世界的变局，腾讯都需要重新对走过的路进行反思，有所为有所不为。

“其实有些产品做得也没有什么意义，不是战略性的产品。比如像微信，也不能给腾讯带来特别多的用户，又没有特别大的市场，有几个人用呢？要适当地放弃一些，不要什么事情都插一脚。”屈伟说。

吴伯凡则从社会和商业发展的趋势证明了“应有尽有不如应无尽无”的合理性。他认为，苹果应用平台上的小应用“愤怒的小鸟”之所以能创下下载量超过一个亿、粉丝聚会达六七百场、将其开发商从倒闭的边缘拯救过来，表明贪吃蛇的模式注定会失败，而贪吃蛇的逻辑就是帝国的逻辑，今天腾讯的困境就是贪吃蛇的困境。

他说：“腾讯没有意识到，现在是一个半成品时代，而不是成品时代，诺基亚的手机并不比苹果差，但是它的逻辑是成品逻辑，总是希望给用户一款包含它能够想到的所有功能的手机。但是手机包括今天的互联网已经变成一个半成品，再伟大的产品也是一个半成品，比如iPhone就是半成品，从诞生开始就是半成品，只是一个音乐播放器用手机的逻辑往上加功能，最后又加了一个通信模块，后来根据某种需求把它的面积扩大一点，就变成了iPad，但是苹果有自己的边界，只做一半，另一半绝对不是自己做的，而是搭一个平台让别人做。”他认为腾讯要成为21世纪的伟大公司，就必须学会优雅地放手，做好自己的一半，而将另一半交给市场去做。

但显然腾讯已经越来越像一条贪吃蛇，虽然有很多业务，但外人越来越不清楚它到底是一家怎样的公司。吴晓波在写《激荡三十年》时，对此就非常苦恼。“我只写到腾讯一笔，因为我写的时候，腾讯是很难被定义的企业，到今天也是这样，比如新浪是门户，盛大是游戏企业，百度是搜索企业，阿里巴巴是电子商务企业，都很容易被定义。而腾讯一开始就是一家很难被定义的企业，到现在为止我们每个人都在用QQ，作为QQ的提供者它的文化和我有什么关系？”他说。

但腾讯到底应该放弃什么，又该坚持什么？王斌认为有几个产品是必须要做的，即网站、电子商务、QQ、邮箱；不需要做的则包括团购、微信、QQ杀毒。他建议：“现在手机QQ捆绑的东西太多了，QQ安全、QQ通讯录必须马上整合，因为这两个产品基本上是冲突的，手机QQ浏览器的开放要加快速度，因为UC是走开放的战略，腾讯在抢用户的同时也要开放，现在的速度比较慢。关于手机生态系统的推进也要加速，现在它还是偏垄断的一个产品，而且推进速度比较慢，应该加快。”

吴茂林则建议腾讯基于一个生态系统去重新组织创新资源：“全球的领袖型企业现在都在做什么？我觉得他们在经营一个围绕自己的良好生态系统，企业最高级别的竞争是一个系统的竞争，生态系统的竞争。所以我觉得腾讯要做的应该是去营造一个生态系统，在这个生态系统里面去跟合作者，跟众多的中小企业共享资源。现在看谷歌、苹果和微软，我觉得它们是在朝着这个方向走，我觉得腾讯也要这样走。因为今天腾讯是一个老大，要成为一家领袖企业，一定要朝着这个方向走。”

这是否意味着腾讯应该放弃一直以来支撑公司快速成长的“在线生活”战略？谢文的看法是，无论选择什么战略，有一件事都必须优先解决，即“实现一个域名、一个平台、一个ID、一个账号，而不是像现在这样用户分开”。这与在线生活并不冲突，相反更加强化了在线生活的完整性。刘冰、王斌和申音都同意这个观点，只是强调的侧面不同。

刘冰认为：“最关键的一点是腾讯要变成‘走别人的路，让别人走得更好’，如果让腾讯放弃在线生活，那腾讯还是腾讯吗？从腾讯诞生，它就以腾讯用户群为发展目标。腾讯在走别人路的同时，要放弃让别人‘无路可走’，而是也让别人参与进来，让这块的业务增长起来。”

王斌强调的则是在“不要放弃在线生活的战略”的同时，梳理出更清晰的主线。他认为腾讯的成功之处并不在于它提供了一个即时通讯工具，而是最先打造了一个虚拟的“人”，然后为这个“人”打造了一种生活方式，而互联网未来的竞争就是生活方式的竞争。“为什么百度不去做？为什么谷歌不去做电子商务？因为它们没有创造虚拟的人。腾讯要做的是明确在把握核心竞争力的基础上为用户创造哪些需求，这是最重要的，只要不偏离主线就没有问题。”他解释道。

申音认为腾讯最擅长或者最能做好的事情就是知道中国的用户要什么，腾讯非但不能放弃在线生活的路线，还应该深化，因为中国的用户应该可以享受到更好的互联网服务，接触到更好的游戏和更好的内容，腾讯应该继续做好这些事情。

不过马旗戟没有这么乐观，他建议腾讯“局部放弃在线生活”，因为他认为腾讯现在在线生活的四个领域中，每一个领域当中都有相对弱势的，而这些往往构成了人们指责腾讯垄断的主要原因，所以在四个模块当中必须要放弃一个，一个堡垒的开放就是拆围墙，所以腾讯也必须要舍弃一块。“腾讯让中国人能够过上在线生活，但它更应该做的是让每一个中国人拥有在线生活的梦想，让他们在这个梦想中受益。”他说。这个放弃，在某种程度上，也许是一种传播上的巧妙填充行为，即不空洞强调在线生活，而是一个一个循序渐进、有前有后、有轻有重地把四大领域逐步填充到腾讯在线生活的公众面前。

无论如何，腾讯高层似乎都已经意识到了问题的严重性，这是一个不错的开始。“接下来腾讯面临着未来的增长在哪儿的问题，再通过山寨可能不足以满足更大规模的增长。这个时候，腾讯真的要想想苹果是怎么做的，可能要开拓一个新的产业，最典型的比如移动互联网，你不能仅仅满足于移动QQ，这个不够，你是不是能够在上面做更多的业务？我觉得如果能够把这个战略走出来，大家就心服口服了。”李海翔说。

〔46〕创新的问题就是价值观的问题？

熊明华说：“创新其实不能为了创新而创新，这肯定是走歪了。创新还是要回归到用户价值，用户需要这个东西，你再去做创新。”这其中就包括了腾讯的价值观，即评价一切创新是否可行的标准是“用户价值”。用户价值是千变万化、无穷无尽的，所以腾讯的产品也是种类繁多、不断推陈出新。

金错刀认为，正是这种逻辑帮助腾讯成长为中国的应用创新之王。“乔布斯是全球应用创新之王，乔布斯的iPad没有一个是技术创新的，靠的都是应用创新，腾讯就是中国的应用创新之王。”但他认为腾讯自己并没有把这种应用创新的优势作为一项战略提出来，没有上升到更高的层面，“腾讯所有的开发，用户流量的导向都太强了”。

在他看来，真正能够带领中国互联网公司成为创新之“王”的，是价值观，而不是各种各样的技巧，甚至也不是拥有专利的多少。“中国的互联网公司都特别缺失价值观，而现在的世界、互联网世界中的民众有这种强烈的需求，谷歌没有说改变世界，第一条是不作恶，这其实是非常具有革命性的，也是互联网的本质。”

这点也得到了段永朝的认同，他认为中国互联网整体陷入了一种不自知的状态：第一个是企业文化单薄，所谓单薄就是单一化，大量的互联网公司是以技术起家，或者单纯的商务起家，无论是哪种起家，此后的路径依赖都非常强烈，基本上都没有走出来；其次是企业的经营哲学，或者把经营这两个字拿掉，就是企业的哲学，在这个层面没有形成一种氛围，从而导致了这种不自知。

具体来说，腾讯可以从三个方面重建一种进行重大创新所需要的价值观：

一是像张平所说的大企业应当引领行业规则的制定：既然企业已经做大，就要有大企业的责任和气度。不仅要引领中国互联网规则的制定，更要积极参与国际上互联网的学术活动和规则制定，争取更多的话语权。腾讯应该成为大气的企业，在企业管理和市场营销上显示出一种大气。而一家大气的企业，它的产品和服务也是精致的，苹果为什么能够取胜？因为它的产品大气、精致。

二是像刘冰所说的建立宏大诉求：最重要的是头脑，腾讯的掌舵团队要有一个对创新、对世界顶峰的互联网技术的诉求，腾讯高管很多次提到“安全感”这个词，其实安全感给腾讯带来了很多麻烦，投资做大的创新也是另外一种层面上的安全感，会给腾讯气质带来很大的变化。腾讯的创新中心不是很成功，就与没有这个诉求和缺乏相关机制有关。

三是如黄建东所说的建立超前性：腾讯应该多想想如何从技术型（注意力集中在产品和技术上）和商业型，逐步转移到社会型。腾讯高管几乎绝大部分时间都花在企业内部，而大的变化恰恰在企业外部，只有向外看，才能逐步建立起所需要的远见，才能如德鲁克提出的“想办法站在潮流的前面去领导别人，而不是跟在潮流的后面”。周健工也认同这一点，他认为腾讯应该迅速提升自身的境界，以便与其日益提升的国际地位相匹配，就像Facebook的两位创始人正努力做的那样。

如果不能在这些价值观层面作出改变，再多的投资或再宏大的开放战略，都很难带领腾讯走出山寨的阴影，并在迅速变化的行业格局中开创新的天地——因为最终创新还取决于每个人的视野与思想。果真不幸言中的话，将如胡泳所说，“作为中国互联网最大的公司，中国的网民手机上网的用户又是全世界最多的，如果中国不能产生世界一流的互联网公司，这将是全体中国人的耻辱和互联网从业者的耻辱”。

〔47〕腾讯管理层在创新问题上的困惑是什么？

当媒体说《狗日的腾讯》时，我们很难想象以马化腾为首的腾讯管理层受到的刺激和感到的疼痛，很可能正是这种疼痛感让腾讯在3Q大战中对威胁作出了不顾后果的反击。在他们心里，腾讯所做的一切都是为了用户，他们坚信腾讯只要做好产品，就能立于不败之地——这正是过去12年里腾讯所做的，而且毫无疑问取得了令人眼花缭乱的成功。无论是开放也好，增加前沿技术研究并改变过去只关注短期应用的习惯也好，腾讯都面临成立以来最大的创新和变革——商业模式的创新，从之前的市场跟随者模式，向市场领导者模式转变，前者靠产品和市场营销成功，后者取决于规则和标准的领导力。

但所有这一切，都必须由管理高层来拉升并由强有力的中层来推动，对于这注定要求他们改变惯有的思考和行为习惯，甚至要牺牲其短期利益和地位（对中层尤甚）的变革，他们（尤其是高层）准备好了吗？

吕本富认为到目前腾讯在应对行业趋势上进展缓慢，而且未来也可能继续进展缓慢的问题最终可能出在高层：“我的判断是，问题可能会出在腾讯的高层，当然不一定对。腾讯有一个巨大的优势，它不像百度，李彦宏一上市，刘建国等创业团队的人全跑了，腾讯很稳定，创业团队基本上保持没变，也有刘炽平这样的知名同行人士加盟，但是这船太大了，需要腾讯高层掌舵能力特强。腾讯内部的团队能开这艘大船吗？而且在大家都认为开放平台是未来趋势的情况下，为什么转型这么慢？这可能和公司的治理结构有很大的关系，而这个又归结到了腾讯的高层团队。”

那么，腾讯高层是如何看待眼下腾讯面临的创新与变革的呢？

吴宵光：关于创新，我个人的观点是，任何企业在行业面前都是渺小的。任何一家公司，就算是谷歌和微软，也没有办法抵挡这样一种产业的力量。微软在过去的10年花了大量的资源投在创新上，微软2004年的MSN进入中国让我们非常担心，因为在那个时候它正如日中天，后来它又重资投入MSN的企业版，做了一个软交换的系统，之后所有的电话都可以通过互联网的方式解决。当时也确实有很多厂商，比如爱立信、诺基亚，确实是在响应微软的模式。但是我们现在再回头看，微软在那个时候错过了无线网络重要的机会。在某种程度上，企业的创新决心大是应该的，但也要清醒地认识到自己的力量在面对行业的时候是渺小的，只有在价值链的某个环节上有足够优势的时候，才有能力为价值链的其他环节创造价值。所以在同一个价值链上只有竞争而不可能是开放的，在这个层面上没有什么山寨不山寨之说，看到好的机会就必须跟上，不跟上就要灭亡。腾讯自己很清楚，不管是创新也好，“借鉴”也好，这个生死线必须要抓住。

汤道生：我们作为管理层也是不断地鼓励大家多想、多挖掘，但是我们所碰到的问题是怎样去创造这样一个环境。我们也有创新中心，也有研究院，也刻意地成立组织希望培养大家，但是实际中我们发现，团队可能是到硅谷找新的想法，没有形成我们真正想要的力量。其实大家都有想法，有想法的人也非常多，但是真正好的想法可能只有1/1000，能够把这些想法落实执行下来可能又会打个折，做出来又能够很好地被大众接受，是另外一个状况，需要看环境。

我在美国住过一段时间，发现社会的成熟度也会影响大家对全新产品的接受，能否在合适的时间推出合适的产品，也会有很大的影响。其实苹果以前也在不断地创新，我印象比较深的是一个类似于手提电脑的工具，当时接触的时候是1991年，我还在读大学。班里面有一个人有，他就拿来炫耀，但是却发现这个东西太新，社会不能接受这样的新东西。美国社会整个人群的成熟度、接受新事物的能力是最高的，但它也会出现这种情况。像微博，推特很早就在美国流行了，我们也思考投入团队去做，也是由我们创新团队启动这个项目，那个项目叫“滔滔”，但它出现的时间不对，当时智能手机还没有普及，没有智能手机微博也不可能像现在发展得这么好。

我想问的是，在腾讯现在的阶段，我们怎样可以有更好的机制让员工有更多到位的想法？不能看到美国流行什么就抄袭回来，谷歌的员工在五天的工作时间中有一天时间闲着想，我们也跟很多人力资源的人聊，想看看效果。但是你会发现，真正执行起来并不容易，也有部分工程师和员工去做别的事情。所以，我们面对的是管理执行的问题。

这四位高管的话基本涵盖了腾讯创新与变革最需要改变的所有方面：研发战略与企业战略、职能体系配合、腾讯最大的收入来源游戏业务、具体研发的管理。他们提出了腾讯未来一段时间必然要面对的问题：如何在短期与长期、现在与未来、稳定与变化、个体与社会经济整体趋势之间寻找到一个平衡点？处理不好，或者决心不够坚决，都可能会既伤害既有优势，又不能建立起新的优势，最终很可能像雅虎一样，迷失方向直至消沉。

〔48〕腾讯可能的颠覆者有哪些？

拥有6亿注册用户、收入超过200亿元、市值超过400亿美元的腾讯，还需要考虑这样的问题吗？看看雅虎吧，它曾经是互联网最红火的公司，才过了十多年的时间，据说现在一些分析师已经将它的市值下调到零——尽管它每年还有数十亿美元的收入——因为分析师们看的是雅虎的未来，零代表着分析师们将它归入了没有未来的公司的行列。谷歌如何？这家市值最高的互联网公司现在也正面临Facebook这样一家成立才几年的公司带来的压力（后者的市值现在已经是谷歌的一半，而流量则超过了谷歌）。更远一点，在单机时代占据垄断地位的微软，面对只拥有一个搜索引擎的谷歌时，也失去了招架之力。

而现在，一个小小的360凭借一款小小的软件就让腾讯上下如临大敌，甚至不惜放弃12年以来其一直奉为圭臬的用户至上原则。腾讯会落入互联网业任何公司领导潮流的时间不会超过五年的魔咒吗？它的颠覆者可能会有哪些？

这些问题在一定程度上得到了胡延平的呼应，他认为整个互联网正面临人、关系、信息流和资金流的重组：“从2010年年底的数据来看，社区化在互联网已经占据一半，社区平台成为互联网平台最重要的部分，未来你不想和其他人有关系都难。从用户端来看，用户的行为、交互的方式等也发生了很大的变化，这意味着整个互联网里面能量、价值、权利、关系的转移，这些关系转移到什么地方，这个地方就成了焦点。”

根据他的统计，在包括微博、论坛等所有2.0化应用在内，IM不包括在内，仅仅是指外部的部分，腾讯是超过了50％，因此“腾讯是选择让自己成为中国互联网最大的搜索平台，还是通过开放、协同把这个领域的方方面面联合起来，打通成为社区的连接者，这是两个完全不同的战略”。他认为在过去几年腾讯在第一个方向做得多，第二个方向做得少，但是随着2010年到2011年开展新的动作，腾讯在开放打通上开始迈出第一步，或者开始做一些事情。

“因此，整个社区也好，搜索也好，它发展的核心，目前来讲在于连接和重新连接的过程，谁能够实现这种连接，谁能够把互联网中的人、关系、信息、资金流等重新连接到自己的开放网络里面，谁就是互联网里面最大的架构者，这是关键。而这样的一种连接其实不讲究边界和围墙，如果你又想做这样的连接，又要弄边界和围墙，就会陷自己于不利的境界，更重要的是把自己封闭起来，最终越想大反倒越小。这是整个互联网开放风向的潮流，谁开放谁就是最大的受益者。”

他判断：在所有这些趋势中，关系将是基础，客户端固然比较重要，但是客户端一定会变得越来越轻，另外客户端在这个体系里固然重要，但是绝对不应该处在主宰和主导地位，如果一家企业把客户端作为核心或者未来的方向，一定会走弯路，或者一定会出现问题。

谢文和吕伯望的态度则更明确，他们认为腾讯的最大潜在威胁可能是Facebook。谢文说：“以Facebook为代表，通过六年的努力，这个新生儿大致的模样现在看得越来越清楚了，其主要的机制、架构、理念以及基础的模块基本上都成熟了，现在尚待完成，当然最大的一块是社会搜索，可能在未来十年会逐渐发力，但是可以看得出来。Facebook现在已经是最大展示的广告提供者了，是谷歌的3倍，雅虎的4倍，很厉害，如果说腾讯创新是学习的话，现在榜样已经屹立在那个地方了。这一点上腾讯应该感谢党、感谢政策，将Facebook挡在了外面。”

腾讯的颠覆者也可能来自移动领域，比如中国移动、苹果等。现在苹果已经成为市值最高的高科技公司，其价值很大程度上在于抓住了在无线互联网时代制胜的法宝。“腾讯最大的威胁可能来自于运营商，这从几家国内运营商的收入就可以看出。三家中国移动运营商去年的利润加在一起是1900多亿，腾讯2010年是80多亿，利润只是运营商的1/10，它们拥有硬件资源和特许经营权，结算能力强，它们通过音乐基地、图书基地、短信基地等，在内容方面的布局这两年也有了强化，背后还有政府的支持。”吴晓波这样分析道。

同时吴晓波也认为新浪微博可能会成为另一个腾讯杀手，“新浪微博起来以后会不会变成即时通讯系统？如果这个逻辑存在的话，就会在另外一个领域把腾讯击溃”。新浪股价最近一段时间的大幅增长以及用户量过亿，都表明这种模式的后劲十足，相对而言，腾讯微博则仍然在几个部门的博弈中纠缠，特别是受制于在QQ上的成功——因为微博可能同时是QQ的消解者。

而就目前的情况看，腾讯并没有抓住未来趋势中最有价值的部分——即便是腾讯最有价值的部分即用户量和用户关系也可能不能提供这一点。“其实QQ的东西越来越重，未来它并不是一个最好的图层。腾讯的用户量也很大，但是人们对腾讯的预期、预盼和价值的评估，全球角度来说肯定跟Facebook有差异，腾讯抓住的图层的富足程度可能没有给大家那么大的想象力。腾讯一定要先明确想抓什么，Facebook抓的是社交图谱，这是一个基础图层。”张鹏说。

腾讯最容易忽视，但一旦发生就可能难以扭转的另一个潜在颠覆因素是政府管制。胡钢认为这种可能是存在的：“之前我曾看到一篇文章，讲的是关于创建第一客户端软件的公共服务与监管体系，里面核心的思想是说客户端软件发展的情况，特别是云计算。客户端软件事实上已经成为一种新的媒体，因为它能够实现中央指令、全面覆盖运行，如果这种软件的最高管理权限被各种互联网有害势力利用，会给我国互联网安全产生威胁，所以要积极应对。”

但他认为这并非全是坏事：“可能以后任何一家公司成长都要处理和客户的关系，和政府的关系，还要处理好和相关行业组织的关系，处理好和同行业从业单位的关系，包括竞争等一系列的关系。而国家一靠组织，二靠群众，腾讯就有机会成为政府在虚拟管理中不可缺少的重要组成部分，乃至一个基础架构的组成部分。由这种高度来看问题，可能如果腾讯的服务更具有公共性和公益性，它的生存和发展空间会更加广阔。”

不过对潜在颠覆者强烈的危机意识也表明，腾讯还是一个被动的适应者，它仍然在希望用过去的方式赢得未来，但又害怕来自未来的新力量。“为什么腾讯害怕呢？我觉得是腾讯的战略出了问题，腾讯就是做产品，通过有竞争力的产品和对手竞争，而不是说自己现在已经是家领导性的公司，做的是整个产业平台的事情，是在竞合当中和产业合作伙伴一起成长，没有思考怎么把腾讯的最大优势发挥出来，整合产业资源，共同成长，更没有将思考问题的支点放在五年甚至十年以后。”张涛分析道。

公司高层李海翔对此有更坦诚而深刻的分析：“腾讯以前的危机感强，我们把我们的安全感建立在跟用户之间的关联上，用户喜欢我们，我们的东西被用户拿来使用，我们就有安全感。我们很大的欠缺是安全感不能来源于和用户之间的联系，必须要来源于产业的价值，腾讯在产业里面没有特殊的价值，无论谁都能够很轻易地威胁到它；所以我们要反思安全感的来源，不应该是建立在与用户之间的关系，而是要建立在对产业的贡献上。对产业有很大贡献的企业，它的生命力会更强。”

的确，如果到目前腾讯一直依靠其6亿QQ用户群建立起来的巨大围栏埋头微创新的话，那么未来这个围栏可能将逐步瓦解。这种瓦解的力量不仅来自外部，包括技术的趋势，像Facebook这样的新对手的进入和谷歌这样的老对手的可能重新进入，政府的管制，用户迁移成本的下降，等等；也可能来自内部，比如微博的发展本身就是对QQ的消解，比如腾讯人员规模不断增大后管理上的失控等。避免被新的颠覆者颠覆的最好办法，不是围堵和缝缝补补，而是主动成为颠覆者，既颠覆自己，也颠覆既有的模式。

〔49〕腾讯有哪些战略性机会？

对拥有近2000种产品的腾讯而言，仅靠惯性就足以继续研发出成打的新产品来，这一点悬念都没有，但是对于一家收入超过200亿元、市场普遍预期能保持50％以上增长的公司而言，避免公司业务大起大落的唯一途径不是推出更多的无关痛痒的小产品，而是开发更多的战略性业务，在占一半的游戏业务大幅萎缩之前（目前游戏行业的增长已经回落到正常速度），腾讯必须为这一问题找到答案。

胡延平从行业的角度认为，腾讯可能的战略性机会存在于以下几个方面：

第一，从腾讯目前的业务来看，特别看好腾讯Web2.0做的事情，但是没有操作系统层面的机会，倒有一个Web App方面的可能，可能这个部门未来的重要性和价值远远大于具体某一个产业和服务。

第二，QQ Connect已经做了一些事，效果也不错，但是给大家的价值分享、价值回馈不够，怎么样形成价值分享的体系？

第三，优化QQ空间已经形成的合作平台，多开发分享和连接的工具，使得互联网具有更好的连接性，或者说对互联网的连接通过腾讯来实现。

第四，腾讯现在有很多业务单元，在对内打通、互相捆绑、业务互相带动的角度做了很多事情，但是远远不够，腾讯到底是以什么战略指导思想为核心做内部打通和内部协同？各个业务单元之间互相业务带动，还是有一个核心战略，所有的打通都是为了实现战略？

第五，投资广告网络，并且让广告网络在整个互联网的范围内，不仅仅是腾讯的范围内，是无所不在的。它是一个利益共同体或者利益协作体或者价值分享体系形成的关键，在提供数据回流的同时进行价值分享。现在腾讯内部已经有了，下一步两头在外的广告网络很快也会有。这个网络短期内的意义和价值是广告网络，但是长期来讲是内容、资源包括交易分发和回流的网络。

第六，开放一些数据，但开放数据能做什么，这需要考虑。

第七，WebQQ千万不要刹车，目前腾讯似乎对此有些小犹豫，但不管是迎合未来也好，或者把握未来动荡趋势也好，或者还是弱化自己相对比较突出的问题也好，WebQQ不应该刹车，而是全力推，在整个QQ用户里成为更大的市场。

第八，在操作系统和应用之间存在一个非操作系统化的平台化的机会。

王冉认为在确定哪些是战略性机会之前，腾讯需要改变自己的世界观：“很多问题说到底其实是世界观的问题，是我们怎么看世界的问题。乔布斯的伟大之处不是今天的iPad多好用，或者卖了多少，而是他改变了人们对世界的看法。以前的互联网可能基本上都是一棵树的形状，腾讯也是一样，QQ、IM是树干，最后长出了很多分支，很多网站都有自己所谓网站的树，就是他自己网站内部的关系。然后来了乔布斯，一下子世界变成了平台加应用，最直观的反映是在屏幕上，无论是手机屏幕，还是iPad屏幕，还是未来的电视屏幕。这样一种世界观的改变，让我们换了一个角度来思考未来，并坚信这种平台加应用是未来的趋势。未来所谓以树为核心的枝繁叶茂的增长，已经过时了。”

这就意味着越沉在下面，越靠近底层的平台越有价值，而最底层的平台可能是有上千亿美元市值的公司干的。腾讯按现有的模式，即便产品再多，赚钱再多，也不一定能进入这个千亿美元市值公司的行列。

具体来说，他为腾讯指出了下列几大可能的战略性机会：

第一，社交平台。“社交会跟商务越来越紧密地结合，包括跟娱乐都会融合到一起，但这恰恰是最难的，而且Facebook已经在做了，中国的消费习惯还不支持腾讯在Facebook模式方面有大的进展。比如，美国用户会用Facebook跟好友保持联系，进行日常交流，但中国是一个高度浮躁的社会，大家都很没有耐心，社会上机会很多，他们根本没有那么多时间沉浸在一个纯粹的所谓社交环境里面。但有没有可能从今天的微博，或者其他跟微博相关的产品里派生出一个中国的Facebook来？即使有机会，但是仍然解决不了第一个问题，即我们怎么促进跟更成熟、更主流的人的关系，很明显在这一点上，新浪已经有了相对优势，我们可以把产品做得比新浪好，但这种人物关系已经在新浪微博里形成了。”

第二，娱乐产品分发平台。“怎样去帮助社会，百度没有做到，我们有没有机会做到？比如说文学作品的分发，比如说音乐作品的分发，有没有可能形成一个大的一个分发平台？这个分发平台本身会让腾讯跟主流人群更接近，使用这些文化产品的人不只是高中生，还可能是十五六岁以下的群体。”

第三，统一大平台加应用小平台。发展包括娱乐、视频等在内的多个应用平台，这些应用最后通过统一的ID在后台实现集中。

第四，云服务的平台。在这个角度，腾讯还有机会跟年龄更大的人群建立更多的联系。

第五，无线应用的集成和分发平台。“但是这样做时，要避免从更底层入手，因为从更底层入手，对于市场中相对比较弱势的硬件厂商而言，就变成了腾讯帮他们，而不是他们帮腾讯。”

但机会归机会，到底什么样的机会适合腾讯，这才是最重要的。甚至这也不是最重要的，在此之前，腾讯必须首先放弃跟着别人走的打算，真正发自内心地自己独立思考这个问题。恰如王冉所说：“腾讯未来如果想成为一家令人高山仰止、令世界尊重的企业，根本不用去想谷歌，不用去想雅虎，不用去想Facebook，腾讯谁也做不了，只能做腾讯，找到自己的路。”

〔50〕在原有的领域，腾讯还有哪些机会可以挖掘？

战略性机会都很遥远，需要持续的关注与努力，而收获期则可能是三年甚至更久以后，因此腾讯的高管不得不在高速行驶中完成换挡——如何让公司的业务仍然保持可观的增长，不至于太拖累资本市场的表现？腾讯未来的转型可能需要更多的投资甚至收购，保持较高的市盈率对这一战略有利。其实，即便在腾讯现有的业务中，也还有很多事情可以做，其中一些甚至可能会发展成战略性机会。

吴声的建议是“迪士尼化”：“很多时候QQ还是被定义成一种工具，属于互联网应用层面，怎样让它形成迪士尼化？迪士尼到底是什么？它是一个延续了100多年的故事，是我们情感的载体。腾讯要不断地适应互联网入口的变化趋势，Web2.0要强化，QQ这个品牌是由用户定义的，并不是我们坐而论道，所以要把QQ这个品牌的印象交给用户，我认为腾讯在用户身上要做加法和乘法。”

不过申音认为互联网恰恰需要工具化，需要向底层和互联网的应用层面延伸：“要换一个角度看创新，有一本书叫《金字塔底层的财富》，书中讲全球大概可能有20亿人处于中低层，像深圳的农民工这些就是最典型的，他们在过去很长时间不接触互联网，后来有了手机以后，他们就成为最早的移动互联的用户。今天的创新应该来自中国本土，应该为草根阶层解决问题，这样的创新是真正的创新，而且非常急需。互联网并没有变成生产工具，现在很多人都在利用QQ打游戏，聊天等，腾讯可以鼓励很多小公司去解决草根阶层的问题，解决三线城市四线城市甚至五线城市那些人的互联网需求，能让老人和小孩乃至整个草根阶层能够真正用上互联网，这是真正的创新。”

但腾讯掌握的大量数据可能才是最值得投巨资开发的宝藏。“如果腾讯能够像谷歌一样把用户的精细化管理、分析能力和控制能力做到极致，那将是非常可怕的力量。中国移动有能力分析谁是最有商业价值的，但精度只有70％多，而谷歌能够分析出用户从事什么职业、用户的喜好，准确度可以达到80％，我觉得这是谷歌最可怕的地方。腾讯也具备这样的基础，如果这件事情能够做好，腾讯的转型是非常容易的。广告可能是未来腾讯很大的增长点，如果能够做到精准的分析和掌控，广告的价值一定会最大化，可以在腾讯的平台下做更多的事情。”张涛分析道。

他认为这才是腾讯最大的优势：“中国移动把腾讯和另外几家互联网公司叫OTT，OTT就是‘在云端’，这几家公司有着巨大的力量，甚至让这个垄断性的运营商巨头都为之担忧——它害怕腾讯掌握了这么庞大的用户，有这么多庞大用户经营管理的能力，进而可能会颠覆运营商的基础。腾讯客观上具备这样的基础，但是现在还没有这样的能力，但是运营商已经在担心这个问题了。”

喻国明则点出了腾讯的另外一个宝藏：“如果能将QQ空间、腾讯微博、QQ本身等应用打通，形成新的东西，会有更大的升量空间，比如说一家企业要在QQ空间里面像展会一样展示很多东西，而腾讯可以建立某种激励机制从QQ用户中引入目标对象，当然会有企业愿意为这个东西付费。如果腾讯将这种机制推而广之，就可能出现一个新的价值产生模式。”

多年来，腾讯一直希望将自己的用户年龄提高到主流人群，因为到目前为止腾讯用户群体年龄偏小，广告等各种商业价值相对较少。程天宇认为现在腾讯就面临解决这个问题的一个人口统计学的机会，因为最早使用QQ的那群人已经长大成人，到了花钱的时候。腾讯一定要用各种手段、各种方法把自己的老用户找出来，他们没有完全抛弃QQ，只不过用得少了，或者用了别的工具。腾讯要找到自己辛辛苦苦培养了十几年的用户，去看看他们现在都在干什么。

为此腾讯可能需要培养一种能力：寻找市场缝隙的能力。苗得雨就持这种观点：“现在成功的产品，无论是输入法还是遨游或是360的浏览器，还是QQ软件管家等，它们实际上都是寻找到了Windows这个平台本身的缝隙。因为Windows自己的输入法不够好，所以用户需要更好的输入法，于是搜狗、狂拼等输入法满足了用户的需求。而浏览器，IE自己也没有精力把IE进一步做好，于是出现了遨游、360浏览器。就是因为这些产品寻找到了桌面的缝隙或者某一个大平台的缝隙，才获得了很好的反响。如果腾讯的产品经理能够寻找到更多的缝隙点，把它们集合起来就是很好的创新。”

从技术上看，这些对腾讯来说并不是难事，而且腾讯一直以来就是以用户为中心的，问题是腾讯的以用户为中心并不是建立在自主性的创新上，很多只是对用户和市场的被动反应。要挖掘既有的潜力，腾讯上下必须在下面一点作出改变：主动寻找用户尚未被发掘甚至尚未意识到的需求，并通过既有资源加以满足。所有这些都离不开一个腾讯已经越来越背离的原则：用户体验和价值至上。

〔51〕开放会如何影响腾讯的创新？

开放对创新的影响主要体现在两方面：研发层面的创新和商业模式的创新。一方面开放可望将外部的合作伙伴也纳入到产品创新的体系中来，从而使腾讯有更多的精力专注于更有战略价值的创新，但另一方面，腾讯又必须通过不断创新来强化自己在价值链中的地位。

这意味着腾讯的整个企业边界将得到极大扩充，创新的动力和资源也会成倍增加。王育琨认为腾讯目前所遇到的一切问题的根源就在于对创新的认识过于狭隘：“最深的智慧是身体的智慧，身体的智慧是头脑智慧的3万倍，腾讯没有发掘出每个客户对自己的贡献，我感到这是有问题的。有一个很明显的例子，腾讯现在的位置跟苹果在电子消费类产品的位置应该差不多，为什么苹果创新的同时没有引起麻烦，苹果给了别人什么东西，复制了别人什么东西，支持到别人什么东西？”

喻国明也提到了这个问题：“其实我倒不认为腾讯未来的发展要做什么新的产品，一个所谓实体意义上的新产品。腾讯现在把别人的东西化为自己所用，后发制人，其实这也是选择的方向，但不能用现在这种方式做。苹果的最大价值是什么？针对社会的需求完成了解决方案。谁能提供这个解决方案，谁有价值，就都可以进入，这种进入就是分享性创新型的。”

但他认为为了最大限度地激发自身潜力，腾讯的商业模式可能也要发生改变，腾讯可能会成为某个价值链的组织者角色：“在我看来，整合当中的节点设计或者说汇聚点设计，是未来像腾讯这样的公司赢利模式最需要把握的新的价值增长点。未来的设计不在于我们创造多少单一元素的产品，而在于创造平台。汇聚大家的能力，无论是硬件能力还是软件能力，在汇聚中解决社会的难题，同时带动业界的双赢和多赢发展，形成推动产业发展的模式。”

而在这之前，他认为腾讯应该重新反思自己最有价值的地方在哪里，就像媒体的改版一样，在改动之前一定要知道它的价值在什么地方，改动不要触动它的价值部分，不然就只是邯郸学步，新的东西没有拿来，老的东西再丢掉就彻底完了。

而这项工作的本质，就是在腾讯与外部伙伴之间，研发体系与其他部门之间建立起一种创新上的互动。如果处理不当，就可能在平台和合作伙伴之间形成裂缝，进而损害用户体验和价值，或者形成重复投资，分散开放的凝聚力。

为此，程天宇建议腾讯借鉴当前一些手机公司的做法，即企业只保留少许研发人员，而将部分资金用来投资外部研发团队。但这可能需要腾讯提供一个具有实验性的平台，允许公司内外的研发人员将自己的想法和产品公开出来，接受市场的检验。同时，由于未来的创新涉及的可能是方方面面的问题，可能需要不同领域的人才，工程师文化浓厚的腾讯可以容忍这些人吗？比如腾讯可以尝试在开发小组中增加少量不能开发程序，但比较熟悉用户或对新东西比较感兴趣的人，然后由公司组织程序人员帮助其去实现，就像盛大游戏专门招募写故事的人一样。

但申音认为，在开放的环境下，价值观的创新和输出可能比产品创新更重要。亚马逊之所以最终战胜了eBay，并非依靠商业模式和技术，而是凭了一套规则和其背后的价值观体系——亚马逊制定了一套公平的交易规则，这吸引了大量原来在eBay的客户转投亚马逊。

如果做好了这些，开放就可能为腾讯的未来增添强大的动力。正如马旗戟所说：“腾讯体制内的创新中心、研究院，只要在一个体系内，就势必会受到公司绩效标准的考核，采用开放方式就不必受到这个限制。同时腾讯虽然有几千名研发人员，但是中国互联网的人才是数十万、百万计的，如果腾讯有这样一个开放平台，就会有相当的人才为腾讯所用，包括创新的这些东西。”

〔52〕腾讯离世界级创新还有多远？

百度和谷歌同样做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度没有；阿里巴巴和亚马逊一样做的是电子商务，亚马逊受到的尊敬是世界级的，而阿里巴巴受到的尊敬则仅仅局限在中国；腾讯和Facebook做的都是社交网络，Facebook受到了世界级的尊敬，但腾讯即便在中国都被骂做“狗日的腾讯”。问题到底出在哪里？

王煜全认为这些美国公司赢得尊敬靠的是世界级的创新，它们将自己的创新与社会和全人类的进步结合在一起，而中国企业即便是营收最多、赢利最丰厚的腾讯，也仍然以产品为核心来运转整个企业，关注得更多的是短期的创收能力。比如贡献腾讯收入50％的游戏业务，在美国奥巴马政府花了几十亿美元做了一个研究游戏的基金，旨在用游戏来提升美国的教育水平，以此改变美国人的生活和精神世界，但腾讯看重的仍然是赚钱，不顾游戏可能对孩子的未来产生的不良影响。

“腾讯的思路还是简单的产品经理的思路，谁有合适的产品就拿来抄一下，这种模式在企业小的时候尚可，但在成长到像腾讯这么大的体量后，就会出问题。尽管腾讯已经确定要开放，但接下来的挑战更大，因为即便是中国移动做了这么多年，在合作管理方面都不是很成功，而腾讯接下来必须面临大量的合作管理的问题。”王煜全说。

王冉虽然认为某些说腾讯没有创新的指责不公平，腾讯其实有创新，但他也觉得腾讯的这些创新没有用于对社会大格局的推动和改变，不像在这方面做得较好的阿里巴巴——最近阿里巴巴提出的口号是“扩大内需，创造就业”。他认为未来企业要想赢得尊重，不仅要靠创新，创造新的商业模式，还要通过新的商业模式、新的业务更多解决更大背景下的问题，比如说版权保护，比如说怎么样去扶持创业者，鼓励更多的创业者并带动他们一起成长，比如说怎样带动中国的制造业升级，比如怎样帮助这个社会变得更好，帮助这个国家变得更好。只有在这个前提下企业才更容易获得政府和消费者的支持，当然这两种支持都很重要，但最终起决定性作用的是消费者的支持。

“至于如何赢得世界的尊重，这个可能没有捷径，而且也不是短期内就能见成效的。不是说在中国再复制一个Facebook，让它在中国成功，这样即便你成功了，也仍然不可能赢得世界的尊重，当你跟扎克伯格坐在一张桌子上的时候，也仍然不是平等的。我觉得只有我们在下一代的社交网络，下一代真正能够影响世界的商业模式里面，拥有自己的脚印，自己的足迹，才可能有机会。现在能够做的，具体来说，我们或许可以通过参加海外的一些战略投资等，孵化一些未来有巨大影响力的产品或技术。未来的社交网络有可能是受图片、影像驱动建立的人物关系，在这方面我们是不是可以有些布局等。”王冉进一步分析道。

王斌则认为，阻碍腾讯成就世界级创新的是管理的创新：“大国崛起和公司的力量崛起，靠的不是技术，而是管理，管理是最巨大、最艰难的创新，也是最有技术含量的。腾讯已经从互联网企业向实体企业转变，这个过程之中所要采取的营销手段、品牌打造手段、管理方法，它们的发展路径应该向管理转型，而不是技术。”

刘笑盈也认同这个判断，他认为尽管腾讯是所有互联网公司中申请专利最多的，但这并不能说明什么，因为在几种主要的创新即技术创新、产品创新、服务创新和模式或者引领创新中，最后的模式或引领创新最难也最重要。“我们现在的创新，还停留在技术层面，最多停留在产品上，腾讯现在大量的所谓创新，在产品领域好多人也说是模仿，到服务或引领式的模式创新这个层次就没有创新了。苹果的创新主要在服务商，它的技术根本没有微软的技术多，主要是在服务创新上，引领商业模式的创新。”他说。

而所有这些，都要求腾讯重新进行管理和战略变革。周健工认为腾讯应该像华为早期引入IBM的流程管理软件一样引入外部先进的管理思想，对公司的管理进行重新架构，以适应未来以开放和社会化为特征的创新。而王斌则认为腾讯要真正成就世界级的创新，远见和实力都不是最难的，最难的是具备世界级的胸怀。腾讯不仅要了解中国用户的需求，还应该了解整个人类的共同需求和未来发展趋势，并提供自己的解决方案。

如果具体到研发，那就是如果腾讯希望在未来的全球互联网格局中成为名副其实的领袖级企业，就必须加大在前瞻性领域的开拓性创新，不仅仅着手于一到两年内的应用创新，还必须放眼于五年甚至十年以后的研发，增加在中长期研发领域的投资。

注　释

①　Google Earth：谷歌地球，是一款谷歌公司开发的虚拟地球仪软件。——编者注

②　ICQ：互联网上最流行的即时信息传递软件，名称来自I seek you（我在找你）。它支持在网上聊天、发送信息和文件等。——编者注

③　KPI: Key Performance Indicator，缩写为KPI，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当做评估标准，把员工的绩效与关键指标相互比较以进行评估。——编者注

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