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跨越“停滞点”

大楼的诅咒

“80后”的创业思维

中国企业的“并购力”

并购的“世界观”与“方法论”

海外并购中的战略误区

寻找并购的真实乐土

中联重科的并购式成长

整合的技巧与艺术

明基和西门子的苦涩“闪婚”

在混沌市场中有序并购

盈利迷局

跨越“停滞点”

通过对400余家曾经位列美国财富100强排名的大型企业和与他们同等规模的90余家海外公司的调查分析，马修.奥尔森（MatthewS.Olson）和德里克.范.贝弗（DerekvanBever）在《停滞点》（StallPoints）一书中指出，87%的企业在发展中都会经历停滞阶段，其中只有不到一半的企业能够挺过停滞阶段，并在之后的十年内恢复曾经的佳绩。在造成企业停滞发展的原因中，有87%是来自管理层的过失，而诸如经济状况欠佳、政治因素变化、劳动力市场流动性低等外部因素仅占到13%左右。

作者将管理层的过失总结为以下四点：对企业在市场中竞争优势和地位的盲目臆断和过高估计，沉迷于昨日的辉煌而不能自拔，继而无法意识到别人的进步和市场的潜在变化；企业内部创新管理出现问题,如产品研发速度缓慢、研究方向分散、研究经费锐减等；过早将公司战略从专注核心业务转移为多元化发展,成功后一味好大的心理导致盲目扩张以及人才储备的匮乏。

而这其中又以创新管理的失败后果最为严重。管理大师彼得.德鲁克在他的经典之作《创新与企业家精神》中强调，企业必须保持创新和不断培养企业家精神，方能基业长青。但企业成长到一定规模后，创新与企业家精神往往都会下降，停滞点的到来也就难以避免。因此，哈佛商学院教授吉姆.赫斯克特(JimHeskett)在哈佛商学院商业创新论坛（HarvardWorkingKnowledge）上发起了一场关于创新与企业家精神是否必然同公司规模相矛盾的话题讨论,得到了人们的广泛关注和回应，其中不乏精辟的观点。

大部分人都承认，公司规模的不断扩大与创新和企业家精神之间确实存在着此消彼长的负相关关系，大企业在享受规模经济带来的红利时，犹如拥有舒适的靠垫，从而容易在自我无法察觉的情况下失去斗志。但他们同时也认为，规模并不是创新和企业家精神的决定性因素，那些最成功的企业要么本身规模较小，要么通过精益化管理、成本控制和少而精的管理团队来实现虚拟的规模缩减。重要的是，一个企业在面对市场变化和顾客认知这些极度不确定因素的情况下，要形成一种不断学习和创新的企业文化。从各自的实践经验出发，不少讨论者就大公司创新乏力和企业家精神的缺失给出了自己的分析和解决之道。

自称经历过至少七次停滞点的多伦博咨询公司（DolemboAssociatesInc.）创始人汤姆.多伦博（TomDolembo）认为，规模确实是影响企业创新的因素之一，他归纳了四条帮助企业迈过停滞点的创新法则：

法则1：创新需要的是毫无负担，不要过于看重收益率；

法则2：重视底层员工的创新成果；

法则3：关注核心之外的选择，不要拘泥于一点；

法则4：认识到失败的宝贵价值，那只是黎明前的黑暗。

而美国折扣零售商RetailVentures公司主席杰拉德.南宁加（GeraldNanninga）用两个生物学概念来形容大企业病：害虫入侵和自我蚕食。他分析称，当一家公司越来越成功，就会吸引来“寄生虫”员工。这些员工只为寻找安全的避风港和分取公司利润而来，而不是来同企业共同承担创新风险的。正是这些寄生虫吸吮了宿主宝贵的企业家精神养分。

另外，创新也意味着对原有商业模式和既有稳定业务的自我蚕食。当你俨然成为行业领导者时，创新看上去就像从自己的左口袋掏出钱放入右口袋一样。企业承担着巨大的商业风险，只为换取自己已经享有的市场份额？这听上去确实十分缺乏吸引力。南宁加提醒大家，要防止企业停滞发展就要同寄生虫抗衡，同时勇敢地自我蚕食，这好过被动地被对手吞噬。

美国曼达翻译公司（MandaTranslationsInc.）总裁彼特.曼达（PeterManda）认为，创新并不会因为公司规模变大而停滞，真正影响创新的是创新的流程。有实力的大公司在研发的经费、资源和渠道上都占有优势，然而过于目的性的研发往往蒙蔽了企业对于市场变化的捕捉，将企业推向死亡。

协同系统（SystemsSynergyInc.）公司主席理查德.埃克尔（RichardA.Eckel）则认为，绝大多数公司在成功之后便开始倾向于走保守路线，他们对创新所必须承担的风险采取回避的态度。同时，大公司在发展的过程中已经逐渐成为一个相当成熟的组织，创新对一个成熟的组织来说，意味着改变现状的威胁。他进一步举例，维珍和苹果公司之所以成功就是因为这两家公司拥有富有企业家精神的领袖。所以，问题的关键不是企业的规模，而是企业领导者的成熟度。

达美泰克公司（Delta-TekInc.)合伙人杰夫.赫曼（JeffHerman）也将问题点指向公司的领导层面。他认为，当一家公司处于早期创业阶段，创始人通常是创新和竞争优势的发明人、设计师或执行人。当公司逐步壮大后，管理者需要去适应大公司的环境，原先更多依赖个人的管理效果被逐步削减，公司于是出现停滞状况。要防止停滞，公司管理层必须从驱动业务创新的领导者转换成为驱动组织结构、流程、人力资源创新的领导者，只有这样的转变才能够使公司持续拥有市场竞争力。

最后，《停滞点》的作者之一德里克.范.贝弗补充道：由于种种原因，人们很难对公司规模同企业发展之间的关系有非常精确的认知，但值得注意的是，研究数据表明，停滞点到来时企业的平均规模，从1950年底开始每年以4%的比例上涨。这也许是全球化发展、信息技术一体化等导致的结果，但也可能存在其他未知因素。

他还提醒那些在市场中占有统治地位的企业，《停滞点》一书最重要的发现是，这些行业的领导者对既定战略过于深入的贯彻，而未能悉心洞察已经悄然发生变化的市场。坚持沉迷于既定战略，才是阻碍成长最大的危险所在。

作者：杨菲

大楼的诅咒

为了避免破产的命运，通用汽车公司曾在过去一年中大量抛售资产，其中最惹人非议的莫过于去年10月以5亿美元出售的通用汽车总部大楼，因为仅仅就在这之前5个月，通用以6.26亿美元的价格买下这座原名为“文艺复兴中心”的宏伟建筑，不到半年折价过亿，也可算是通用贬值最快的一项投资。

从天堂一步堕入地狱，遭遇类似命运的公司远不止通用汽车一家，1965年美国哥伦比亚广播公司（CBS）位于曼哈顿的总部大楼落成启用之时，便是其王牌节目“新闻60分”骨干爱德华.默罗离开、多元化投资拖累CBS失去王者地位之日。历史的巧合背后蕴含着规律，根据英国历史学家诺思科特.帕金森在上世纪50年代提出的“办公大楼法则”，一家公司或机构的办公大楼建造得越完美、豪华，该组织距离解体的时间也就越近。

在帕金森看来，初创阶段的企业会将所有的精力集中在业务发展上，尽管在临时租用的、简陋的屋子里办公，业务发展倒很可能一片兴隆。而随着企业一步步走上正轨，管理者很容易注意到和飞黄腾达的业务所不相称的简陋的办公环境，“再也不差钱了”，或许是时候改善一下对外形象了——于是，开会提议讨论、制定预算、工程招标、确定装修风格和办公室设置等工作随之展开，组织中的每一个人都似乎找到了新任务，兴奋地讨论着对新建办公大楼的看法、各自钟意的装修风格以及谁的办公室应该设在谁的边上。至于业务，“我们过去不是做得很好么？就这样一直做下去不就好了”。

除了“金碧辉煌的内饰”、“涂着猩红色口红，态度傲慢的接待员”以及“位于走廊最末端的管理者的办公室和墙上挂着的马蒂斯的画作”，这些美好事物所花费掉的大量资金、人力、物力之外，在帕金森看来，当一家公司拥有了一份无懈可击、趋近完美的未来规划，那也正是它走向衰落的某种征兆。因为这就意味着：一切重要的工作——对于未来不确定性的探求——都已经完成了，“完美意味着定局，而定局又意味着终结”。

曾以环球航线垄断美国所有西行航空旅客长达40年之久的泛美航空公司，在1963年搬入位于纽约公园大街的泛美大厦之后，便厄运连连。1970年代初，泛美为了迎合旅客量增长而大量引进波音747飞机，但由于受到油价上涨、航空旅游需求减少以及国际航班供过于求等因素的影响，利润率急速下降。1980年，时任泛美航空总裁的威廉.斯威尔以过高的价格收购了美国国家航空公司后，不仅没有增强泛美在国内航线上的竞争力，反而造成了航空机队与航线网络的管理混乱，两家公司在文化上也难以融合。1981年，泛美被迫将泛美大楼出售给大都会人寿，以换取资金购买新飞机。即便如此，它也没能摆脱厄运纠缠，1988年的洛克比空难将泛美彻底送入了坟墓，1991年泛美宣告破产。

与泛美同命相怜的，还有曾属全美航空四巨头之一的环球航空公司。1962年，由埃罗.沙里宁设计的肯尼迪机场环球专用候机楼至今仍被认为是20世纪中期现代设计的典范，但同样也成为了环球由盛转衰的见证。1992年环球航空首度宣告破产，在经历了数次周折之后，2001年以被美国航空公司并购告终。

1981年，IBM位于纽约麦迪逊大街的总部大楼开工，也就是在这一年，IBM在开发自己的第一款PC机时，将微处理器的开发交给了英特尔，把操作系统的开发交给了当时名不见经传的微软。这一“短视之举”从此改变了计算机领域的江山。1990年代中期，IBM遭遇到由于大型机的销量锐减而造成的巨额亏损，而此时的英特尔已成为全球最大的芯片制造商，比尔.盖茨也荣登世界首富宝座。如果不是后来的由制造商向以电子商务和服务为主的技术集成商的转型，或许今天的IBM已经成为大型机时代的一段历史。

去年全球经济陷入低迷后，各大公司出售总部大楼的消息更是不绝于耳。2008年12月下旬美国论坛公司公开出售《洛杉矶时报》总部大楼和位于芝加哥的论坛公司大楼，今年五六月间美国国际集团（AIG）相继出售其日本总部大楼和纽约总部大楼，汇丰控股也在计划出售其位于伦敦泰晤士河畔、纽约曼哈顿第五大道和巴黎香榭丽舍大道三座地标式的摩天大楼。这些被出售的大楼无不体现着这些大公司们昔日的辉煌。

与建造一座金碧辉煌的办公大楼相比，建立亦或是重建一个强大的组织要来得困难得多。“组织的本质是一个有机体，它是一株植物而非一个架构。”帕金森说，“没有泥土，植物无法生根发芽，若营养过剩，它也无法正常生长。”

对于那些被“办公大楼法则”诅咒而濒临解体的企业来说，帕金森的建议或许显得平和而残酷，他认为通过搬离大楼来摆脱厄运的想法是不切实际的。既然组织是一个有机体，便必然会经历植根、成长、开花、结果、枯萎和死亡的全过程。但或许在组织诞生之时，避免过早地任命无数个经理、总监和行政管理人员，让他们聚在一座大厦里从事表面上的各司其职，就不会人为地加速这一过程的推进。

作者：丁家乐

“80后”的创业思维

当其他的大一新生还在享受大学带给他们的各种新鲜感时，戴志康已经未雨绸缪，开始在为大学教育的下一站——毕业后的职业前景进行思考了。在观察了往届获得金领级别工作机会的师兄师姐后，他发现那是一条他难以复制的成功路径。

不过，殊途可以同归。在对自己做了一番SWOT分析后，戴志康走了一条别人没有尝试过的路。通过自己开发软件，自己在市场中打拼，戴志康在毕业之前就已经实现了“找个好工作”的最初目的。可是到了这个时候，他却改变了初衷，婉言谢绝了所有高薪聘请，选择了艰辛的创业之路。现在，戴志康领导的康盛创想（Comsenz）已经成为全球最大的社区论坛产品提供商。

到底这个出生于1981年的东北小伙子身上有什么特质，让他能够克服80后饱受批评的浮躁和“不靠谱”，在一条阻碍重重的创业路上走到了今天？

通往目的地的另一条路

我进入大学不久就萌发了自己做社区软件的想法。最初的动机非常简单，就是为了找份收入高的好工作。那时，每次听到有师兄师姐找到年薪10万的工作，大家就会表现出无比的羡慕，我也不例外。不过这些在学弟学妹眼中拥有了高薪职位的偶像们，往往都是成绩出类拔萃而且积极参加学校各项活动、人们眼中标准的优秀生。同他们相比，我发现这条“三好学生”的路径就像一座独木桥，挤在上面的人太多，我不具备成功过河的竞争优势。于是我便开始思考，如果读大学的目的就是找一份好工作，那么我能否通过其他途径来实现这个目标呢？

这其实是一次基于自我认知的人生战略规划，也是每个在几年后便要走上社会的大学生都必须思考的问题：我是谁？我追求的是什么？我的优势和劣势何在？这些问题越早明白，你就能够越早地规划自己的人生。事业成功的人，往往就是比其他人更早明晰这些问题，管理的本质就是自我管理，了解社会要从了解自己做起。

我从十几岁起就开始接触计算机，初中时就写出了俄罗斯方块的程序逼着爸妈玩，“用户体验”还不错。后来，我还给计算机类的媒体写过稿，觉得自己好歹算是个精通计算机的专业人士。所以，我认定自己今后的职业发展方向必定同计算机相关，这也是我的优势所在。

可是要成为高薪的极客，就得显示出高人一等的编程能力。我于是想到了开发一个论坛软件，以此为突破点，为自己在毕业面试时增加一个竞争的砝码。于是，我把读大学的时间主要花在这个软件的开发上，Discuz！就此诞生，果然到了毕业时年薪30万的工作都自动送上门来。

不过我最后选择了自己创业。这使我面临着一个重要的抉择，是彻底放弃学业还是两头兼顾？我那时已经常住北京，很多学科不要说上课，考试都没时间去。在公司面临前途迷茫等众多不确定因素的情况下，我决定利用最后一次补考机会拿到毕业证。但面对15门陌生的功课，单从复习时间（或者说学习时间更为准确）上看，就是不可能完成的任务。所以肯定不能硬碰硬地上考场。

要想达成一件事情，最重要的是要选对努力的方向。在时间宽裕的情况下，我会选择自己努力学习，然后参加考试。但在时间紧迫的情况下，我只能想其他的方式来实现目标，比如通过自身努力无法实现的事情，就要想想是否能够积极地调动外部资源。就考试来讲，关键在于老师。如果我能说服出题的老师帮我补习功课，那肯定能达到事半功倍的效果。

有了明确的方向后，下一步就是如何实现的问题。老师们当然不会愿意给我开后门，但他们都是爱才、而且希望“桃李满天下”的，所以我把我开发出的产品、著作权证书、当时还不多见的媒体报道等都给老师们展示出来，让老师们明白，我不是一个不爱学习的学生，只是把精力更多地花在了其他方面，假以时日，我同样会成为学校的骄傲。果然，老师们都好心地为我开了小灶，我也就顺利地拿到了毕业证——这次，我又走了一条不寻常的路。

跨过创业的四个门槛

作为Discuz！的开发者，大三时我得到了年薪30万的工作邀请。那时我开始意识到，这几年每天十几个小时的“无偿”付出（Discuz！软件那时是免费提供给互联网用户使用的），除了积累了用户量和人气之外，已经能够体现出商业价值了。30万的年薪让我很心动，但如果接受邀请的代价是放弃Discuz！和抛弃现有用户，不管多高的薪水，我都会无动于衷。

但是没有人愿意为Discuz！投资，于是我想到了自己创业，将软件市场化，实施从免费到收费的转变。不过，这个决定在当时的国内市场来说非常草率。在随后的一年间，我不仅一分钱没赚到，还在网上被骂得体无完肤。一个市场打不开，我就到其他市场去尝试。果然，Discuz！在互联网用户收费习惯更为良好的欧美和港台地区实现了销售。

创业企业最困难的地方是，因为规模太小而难以被用户信任，又因为不被顾客信任而无法卖出产品——最后总在这样一个恶性循环里走不出来。为了让客户感觉我这个公司还算正规，我在租来的房子里安装了两部电话，一部客服，一部销售。有客人打进客服电话进行技术咨询的时候，我就做客服的工作；一旦他表现出购买意向，我就会告诉他，这个属于销售部门的工作范畴，我给您转过去，然后再拿起另一部电话，煞有架势地扮演起销售的角色。我还在网上注册了3个QQ号码，客服1、客服2和客服3，其实背后也都是我一个人。到最后，我已经练就了一边接电话、一边解答网上问题外加编程的超能力了。

有了收入后，我的“光杆”公司终于可以招人了。不过，我搬到北京后的办公地点是一间租来的老民居，屋子又破又小，用“小黑屋”来形容也不为过，而我经常穿着拖鞋短裤甚至赤裸着上身来迎接前来面试的应聘者，所有应聘者都对简陋的工作场所和邋遢的我产生了怀疑，有人甚至当面骂我“骗子”。8个月过去了，我仍然不思悔改，最后，还是我的一个同学加入了我的团队，成为了我的第一位“雇员”。

整个创业阶段，我遭遇到了无数次打击，迈过了无数个门槛，最暗无天日的一段日子是来自别人的要挟。那时候，我们的客户量越做越大，树大招风，不久就被一个电信机房的管理人员盯上了，网站开始无缘无故地受到攻击。终于有一天，这个管理员打来电话向我高价兜售他的防火墙，我才明白这是一种威胁。但我拒绝了他，不完全是因为钱，我始终觉得屈服于这种小人是社会的悲哀，而且一旦妥协就会陷入一个无底洞。

此后五个月，我和客户的寄存网站基本属于瘫痪状态。那个管理员每天“坚持不懈”地发来超量数据对我们的服务器进行攻击，我们只好天天盯着数据包，瞅准攻击出现间隔的那十几分钟，把网线迅速地插回去，然后第一时间通知客户网络通了。那段日子，我每天睡在机房，接听的都是客户要求退款的电话，只能用网络攻击间隔期短暂的访问安慰自己。最后，那个人因为作恶过多被抓了起来，公司运营也恢复了正常状态，康盛终于熬过了最艰难的一个创业门槛。

80后的管理经

现在，越来越多的大学生选择自己创业，作为过来人我要奉劝一句，千万不要因为找不到工作就去创业，创业对人的综合素质要求太高，比求职要艰难得多，它给人带来的痛苦和磨难绝不是工作可以比拟的。

我小时候家里管得比较严，每年只有5块钱的零用钱，压岁钱全部上交。在这样紧缩的“财政政策”下，我很小就开始寻找自己的生财之道。我卖过电话卡，给IT媒体写过文章，还在电脑城打过工。公司创业初期，我是唯一的研发、销售和客服人员，即使发展到现在，公司90%以上的职位我都不同程度地感受过。

因为有过这样的经历，我能够更好地理解技术同销售之间的天然矛盾。每当这两个部门出现分歧，我就会先站在技术人员的立场思考问题。思考完毕后，我就转换一个频道，再用做销售时的心情和立场做二次思考。其实很多时候，经营一家公司没有绝对的对或错，公司的选择都是建立在互相让步和妥协的基础之上的。但是作为一个管理人员，如果不能够转换多重频道，而是将自己禁锢在一个思维定势里，做出的决策就未免会出现偏激。

我曾经差点就砍掉了公司的企业服务部门，因为从技术的角度来说，我看不到它的前途。但我及时地转换了市场思维的角度，在员工的劝说下将它保留了下来。事实证明，这是个再明智不过的决定，这个部门现在已经成为我们公司利润最高的部门。所以，我认为要成为一名优秀的管理者，需要拥有“跨界”思考的能力。

除此之外，公司内部的沟通也非常重要。我觉得一家公司要想做到大家“心往一处想，劲往一处使”，管理层就必须能够为员工传递一个明确的公司愿景。这样，大家才能了解我的公司是做什么的，我们的追求是什么。这个愿景不是眼前目光短浅的销售目标，而是公司发展的大的方向和动力。当然，愿景也不能当饭吃。精神层面的东西归根结底还是要靠物质做基础。在这方面，我最大的感受就是要坦诚。加入康盛能够得到怎样的待遇，最好的和最坏的情况分别是什么样的？这些都在员工录用之前将“丑话”说明白，让他们做到心中有底。

这种沟通需要技巧吗？有，但是我不会去学，年轻人初来乍到，这些“技巧”在更年长、更成熟的人面前实在容易穿帮，“装”是一种最费力不讨好的策略，坦诚是最好的沟通方式，最大的沟通技巧就是没有技巧。（本文由杨菲采访整理）

作者：戴志康

中国企业的“并购力”

随着经济危机的爆发和深化，中国这个昔日的“产品生产者”正变为最富有但也最勇猛的“资本输出者”。在产业角色和处境上，“2008届”海外并购者与“2004届”并无本质不同。它们“为什么并购”的原因很简单——加入全球经济体系。其中很多并购的主题十分清晰合理，有待提升的是如何通过并购推动公司发展战略的创造性思维。这使得这些并购尚无法像思科、IBM以及SunGard公司一样，通过并购成为行业领导者、实现巨大的战略转型或是开创一个新的产业。
“心急”一念，使很多中国企业在全球化的路上越来越多地选择高风险的海外并购，方向感最终让位于紧迫感，情绪的改变让原本清晰的判断指标发生了扭曲。那么，中国这样在新兴市场崛起的企业应当如何获得并购的能力？
并购并不是一次性的项目，在实现企业愿景的过程中，必须经历多起并购，并在此过程中不断改善自己的并购能力。并购与其说是一种知识，不如说是一种经验，掌握并购能力必须遵循学习曲线。真正的风险是蕴藏在企业中的。跨国并购时，小风险会变成大风险，暂时的风险也可能变成一种连续的、甚至长期的风险。因此，规避、应对和化解风险都得从练好“内功”开始。

并购的“世界观”与“方法论”

“这个世界的历史，就是谁为鱼肉，谁为刀俎的历史。”这句诗曾为某并购管理专著引用以描述商业并购的残酷和无可避免，但恐怕任谁也没有预料到，中国企业在世界经济中扮演的角色从鱼肉转变为刀俎的速度，竟是如此猝不及防。

随着经济危机的爆发和深化，中国这个昔日的“产品生产者”正变为最富有但也最勇猛的“资本输出者”，一时间，世界各国企业缺血出售的现场，都少不了现金充裕却稍显笨拙的中国大买家的身影。

然而，这些引人瞩目的海外并购不仅在并购所在国引发了强烈的反弹，在中国本土也争议不断。2004年前后，TCL、联想、明基等几起明星级并购最后的遭遇，已经充分展示了海外并购的艰难和残酷，而肇始于2008年、从2009年初开始进入高峰的新一轮海外并购潮无论从规模还是戏剧性程度上，都全然不输上轮。腾中重工并购悍马等“蛇吞病象”式的并购案频频被豪气干云地发布，两家广州民营企业花费两亿欧元买下“皮尔.卡丹”中国业务等近乎玩笑的交易，甚至让人们开始郑重其事地讨论起中国企业如何避免“被讹”。

一些低级的错误仍然在反复上演，那些掌管着亿万美元海外并购案的决策者们在决定竞标的时候，头脑中情绪压倒逻辑的思维方式与被大减价的标签冲昏头脑的主妇并没有本质区别，尽管每个并购者或多或少都能说出一些并购的理由，但这些理由却往往是建立在一厢情愿、甚至是根本不成立的前提之上的，并购战略的模糊和缺失仍然是这一轮并购潮中很多企业的实际状态。

幸而，2004年并购潮中动辄过亿美元的高昂学费还是让不少中国企业在“机遇”面前能够保持警醒。在这一轮被戏称为“海外抄底”、由经济危机引发的新一轮海外并购潮中，还存在一批更加明智和理性的并购者。

它们大多早已凭借自身实力脱颖而出，成为行业的领军人物，由于所在产业高度开放，在本土市场上它们早已开始领教全球化竞争，行业整合的内在动力加上跨国对手的竞争压力，促使它们此前早已萌生全球化的念头，并且付诸实践。

只不过，以往它们可能更多的是尝试过较小规模的海外并购，或者暗自酝酿未来的狩猎目标，经济危机带来的机遇得以使这些计划提前或加速实现。这其中包括煤炭和矿业的资源型并购者，万向、中国化工等厚积薄发型并购者，本专题中谈及的中联重科、迈瑞医疗等“有准备的机会主义”并购者。虽然较少登上媒体版面，也不那么具备轰动效应，但在并购数量和质量上，它们才是海外并购的真正主角，未来的全球领导者将从它们中间诞生。

如果将这批海外并购者与前述明显缺乏战略规划和风险准备的并购者相提并论，对它们显然有失公平，但这并不意味着它们在海外并购的技巧和艺术上已臻完善。麦肯锡的一项研究表明，中国大陆的公司在完成一桩并购后两年内的回报率为负3%，而台湾公司的回报率为2%，香港更是高达7%。

缺乏海外并购经验的中国企业，无论在并购与企业战略的匹配、并购与整合的技巧，还是文化冲突的应对上，都毫无疑问将是漫长而痛苦，而且很可能充满挫败的学习过程。

“2008届”海外并购者群像

在产业角色和处境上，“2008届”海外并购者与“2004届”并无本质不同。从某种角度看，“2004届”可以说是它们当中的先行者、佼佼者，也因此更充满信心——而也许正是过于膨胀的信心为海外并购埋下了潜伏的祸端。

与此前两代海外并购者不同，它们“为什么并购”的原因很简单——加入全球经济体系。这些公司大都已经成为国内市场的行业领导者，其中有些公司全球化是迫于成长的压力，国内市场日趋成熟使得企业增长趋缓，因此希望到海外开拓新的市场；有些公司是因为所在产业的链条就是全球化分布的，以往固守本土制造环节虽然得益于世界工厂的模式，但是也苦于缺乏品牌和技术，只能在价值链上获取微薄的利润，希望通过海外并购获得高附加值的能力，例如研发、设计、品牌或流程能力等等；还有一些公司则在国内市场面临着跨国公司的竞争，必须建立与国外对手相对等的规模和全球化的运营体系，才能获得平等的竞争基础。

强烈的全球扩张和规模增长的紧迫感，决定了这类企业的全球化战略带有两点特征：模仿性和紧迫性。参比国外的竞争对手，它们大多还是后进的跟随者，即使公司的销售规模已可与跨国巨头比肩，但在技术实力、品牌价值和利润水准上，往往还存在明显差距。因此，很多公司的发展战略带有明显的模仿痕迹，往往参照行业领导者的现有资质，以对标的方式逐一寻求缩小差距。

在这种心态的指引下，它们在并购中表现得更感兴趣的是有着“明显价值”的原材料、技术和设计能力、争取新客户和新品牌，并期望将之与现有的低成本优势相结合，产生“青出于蓝而胜于蓝”的效应。

例如吉利公司连续并购英国锰铜和澳大利亚的自动变速器供应商DSI，虽然它未必刻意在做第二家丰田或者大众，但是吉利公司对自身构造的未来设计无疑与这些行业巨头十分类似。很多原先以OEM为主的中国制造公司，纷纷趁国外经济低迷之际反过来购买昔日的国际买家，溯流而上，拥有在欧美市场的品牌、设计能力和渠道。它们的目的并非创造一门不同的生意，而只是想拥有以前那些国际买家赚取高额利润所依赖的那种能力。并购之后的新公司从商业模式到成本结构，与那些将生产基地设在中国的欧美公司没有什么本质差别。

其中很多并购的主题十分清晰合理，有待提升的是如何通过并购推动公司发展战略的创造性思维。这使得这些并购尚无法像思科、IBM以及本专题中介绍的SunGard公司一样，通过并购成为行业领导者、实现巨大的战略转型或是开创一个新的产业。

紧迫感与方向感

“心急”一念，使很多中国企业在全球化的路上越来越多地选择高风险的海外并购，也使得“抄底”的诱惑异常容易动摇其心神，方向感最终让位于紧迫感，情绪的改变让原本清晰的判断指标发生了扭曲。很多中国企业并非不了解并购的风险和整合的困难，它们此前大多尝试过自建海外分公司或建立联盟，但是因为其选择的海外市场多属于比较成熟的区域和行业，当地的竞争原本已经十分充分，产能充足，新成立的公司跻身进去十分不容易，收购现有公司相对可行。

此外，这些公司虽然能够意识到自己与对方的区域文化差异，但是对标的心态使得它们更容易倾向于低估两种企业文化之间的差异。

与难度相比，中国企业更在乎的是时间。“一万年太久，只争朝夕”，习惯几年时间缔造“从十万到十亿”传奇的中国企业，显然不愿计划花费五十年时间去完成走向世界。更何况跨国对手早已大兵压境，这些在国内市场位居前列、但规模（市值）却并不大的企业，早已成为对手眼中肥美的并购目标，如果不能尽快成长到“安全规模”，自己恐怕不久后便只能作为某跨国巨头的一部分参与到全球经济体系中了。

伴随着紧迫感而来的另一种心理是对错失机遇的担忧。经济危机使得很多以往高高在上的国外公司陷入困境，不得不低价出售，这对很多公司构成了巨大的诱惑，感到“如果不做点什么，机会一旦失去就不会再来。”冲动蒙蔽了一些管理者的眼睛，“机会论”替代了深思熟虑的战略规划，导致了很多根本便不该发生的并购。很多冷静自持的管理者并不认为自己的并购决策缺乏战略目标，但却会承认：假如某起并购在价格上特别有吸引力，也大体符合公司的战略方向，哪怕相关性并不那么清晰，也很难量化，公司也会倾向于执行并购。

如果说基于竞争压力和发展需求的急迫心理而采取并购式成长，是这批中国企业自愿为成功而承担的风险，那么受到抄底诱惑而引发的不必要的并购，就是缺乏理性的冒险了。并购在压缩了时间和过程的同时，企业在战略设定上的丝毫疏失也被随之放大，运营风险倍增。

不可或缺的并购能力

任何企业天性中便蕴含着成长的冲动，很少有企业能明智地意识到多大规模对于自己是适当的，而多大则超越了管理的半径。外部竞争常常要求企业不断长大以增强竞争力，比如资本力量、竞争压力——尤其是跨行业、跨国界的竞争压力总在提升“安全规模”的标准，而企业内部各种要素则制约着能够管束的能力半径，中间的平衡点便是企业当下合适的规模。

并购这种违反有机增长的成长方式，就像一场器官移植手术，突如其来地打乱企业原有的平衡，对企业管控肌体的能力提出新的挑战，产生排异反应,越是并购双方规模接近、先前缺乏了解、文化差异大、商业模式不同，企业从并购中发生并发症的可能性就越高，恢复常态的速度就越慢，获得价值增加的可能性就越小。

在贝恩公司出版的《兼并之道》一书中，提出了关于并购的一个根本矛盾：70%的并购没能给股东创造价值，然而单靠自身发展却注定难以成为一个世界级的大公司。无数数据都证明，并购往往比不并购的结果更糟，但同样多的数据也证明了，在现今的商业世界，完全不并购已经很难与你的竞争对手的发展速度抗衡。

也许可以这样理解，并购就像创新，是企业经营活动——诸如制造、设计、销售、外包等等——当中风险最高的一类，但它不是一种选择，而是一种必需。对于追求卓越的公司，并购的能力将是未来竞争中必备的能力，你无法回避，只能通过持之以恒的磨炼和学习，成为那30%的成功者。

那么，中国这样在新兴市场崛起的企业应当如何获得并购的能力？

首先，企业必须理解，并购并不是一次性的项目，在实现企业愿景的过程中，必须经历多起并购，并在此过程中不断改善自己的并购能力。并购与其说是一种知识，不如说是一种经验，掌握并购能力必须遵循学习曲线。

在一个传统而较封闭的市场，最初行业中无数小公司中会出现一些有胆识和有眼光者，开始尝试并购一些比自己稍弱的竞争对手，并通过持续不断地吞并对手从竞争中脱颖而出。它的规模、实力和并购能力是有相关性的。在吞并较大的公司、进行跨行业和跨境并购之前，它已经进行过无数次频繁的学习，对并购整合中的技巧十分熟练，拥有识别、捕捉和保护价值所需的能力。

而对于大多数中国企业来说－，很多行业领导者此前都没有进行过任何并购，通过简单增长获得了三四成的市场份额，公司的规模和现金储备就已经足够买下一家在日韩或欧洲等单一市场里非常成功的企业，或者陷入麻烦的全球化公司。但是，以往常见围绕着国企改制进行的并购并不需要真正的并购能力——唯一需要解决的就是体制问题和不同企业之间的文化冲突。它们没有遵循从小到大，由内及外的顺序，第一次并购便直接跨越式地进行了难度最高的大型海外并购，而且往往并购的是实力更强、运营和管理能力更成熟、规模也更大的公司，风险和难度可想而知。

中国化工集团总经理任建新曾这样评价海外并购的最大风险：“真正的风险是蕴藏在企业中的。跨国并购时，小风险会变成大风险，暂时的风险也可能变成一种连续的、甚至长期的风险。因此，规避、应对和化解风险都得从练好‘内功’开始。”

作者：苏醒

海外并购中的战略误区

2009年2月，一则标题为《庞玉良：我们在德国买了帕希姆机场，可以干嘛啊？》的帖子出现在网络上，在很多热门网站上引发连篇累牍的争论。帖子的大意是：两年前，这位商人以10亿元人民币的价格收购了德国帕希姆国际机场，但是两年过去了，如何定位和经营这家非枢纽航空港，公司还举棋不定，于是计划集思广益。

虽然此事被认为有炒作之嫌，但却以荒谬的形式凸现出中国公司海外并购中的一项先天性缺陷——战略缺位。

在战略缺位的情况下，并购失去了“为什么”的意义。尽管当初踏上并购之路时，企业也许凭着一种本能的冲动，或是一些假想的理由，顺利地完成了交易；但始料未及的后患，将会源源不断地从被并购的资产中生长出来，将企业从此拖入烦恼的深渊。这也就是为什么企业往往在开始时抱着朦胧而美好的并购愿望，而最终不得不遭遇现实残酷打击的原因。

伪装的理由

每一起并购都有至少一项动机。评估一起战略型并购的首要因素，便要确保这起交易确实在支持公司战略。

在从2008年开始出现的新一波海外并购潮中，“全球化”、“寻求增长”和“海外抄底”这几个词汇开始成为并购声明中最频繁出现的热门词语。在经济危机之下，全球市场上待价而沽的收购标的俯拾皆是，仿佛静候成为中国企业实现全球运营、突破增长天花板的便宜助力。

其中，不乏一些可谓冒失、荒谬和盲目的并购动机：例如腾中并购悍马的动机是，希望拿悍马品牌和投资清洁引擎技术，“赌”一把中国的SUV市场；有些并购的动机含混不清，“我希望通过并购这家公司了解一下欧洲市场”、“买下这家公司能帮我们了解这个行业”；更有甚者，有些应为战略型而非投资型并购的买家谈到动机时，竟是因为“这家公司的售价太便宜了，现在不买以后恐怕就没机会了。”

也许人们很难相信，那些价值亿万美元的海外并购案的策划者会像被大减价冲昏头脑的家庭主妇一样，忘记战略大局和核心目标。

然而近期频频见诸报端的“抄底”一词，原本便缘于以低买高卖为原则的资本市场，海外抄底这个词汇的出现，便带有将经济周期导致的“价值低估”所蕴含的升值空间，置于并购对公司带来的战略价值之上优先考虑的嫌疑，或至少将二者混为一谈。

管理学家约瑟夫·鲍尔在“并购并非千篇一律”一文中归纳了并购最常见的五条动机：减少行业总产能，整合分散的行业，获得产品和拓展市场，获得研发能力，建立新行业。这五条动机未必能够覆盖所有并购行为，但却指出了在并购行为与公司的发展战略之间，必然应存在一条符合逻辑的纽带（详见贴士：并购前CEO必须自问的六个战略问题）。

而另一系列海外并购的失败案例中，带有明显的基于战略而并购的痕迹，结果却往往与原先的战略背道而驰。

TCL并购汤姆逊可以获得中国家电行业最稀缺的核心技术和品牌，并购阿尔卡特手机业务可以获得在该行业中不可或缺的规模；联想收购IBM的PC业务是为获得与跨国竞争对手平等较量的机会；苏宁并购Laox是为了学习日本家电零售的成熟经验，采购到新锐的日本家电产品……

这些并购主张看起来都合情合理，为什么有些能够得到舆论的认同，有些却引发巨大争议，甚至导致企业惨遭滑铁卢？

企业如果计划进行一起并购，首先就应通过一系列有针对性的问题明确表明这笔交易将如何有利于公司的发展战略。其中第一个问题“公司的竞争基础假设”是一切判断的前提，如何才能增强公司的竞争力，是扩大市场份额还是获取技术领先？如果这个假设发生错误，那么后面的正确答案将毫无意义。

20世纪90年代，宝马公司曾经错误地并购了英国罗孚汽车，遭受重大损失，原因便在于它相信了当时盛行一时的行业竞争假设：只有年产量超过200万辆的汽车厂商才能独立生存，否则将无法形成必要的、有竞争力的经济规模。

TCL相信的竞争假设是：未来有竞争力的电子消费产品企业，都是拥有核心技术和全球供应链的国际化企业。

这个假说并没有错，但问题在于，TCL对以平板电视大幅取代CRT电视的时间点估计过晚，因而错误地购买了汤姆逊的过时技术。在面板占据约70%成本的平板电视时代，TTE全球供应链带来的成本优势变得微不足道。

同样，TCL收购阿尔卡特手机业务时也设想“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”能够形成竞争力，然而事实上，跨国公司可以动用在东南亚、南美等地的供应链资源，其实比只能在华南珠三角一带寻找便宜原材料和人力的TCL能够获得更低的成本（详见图表一：2004年中国企业代表性海外并购回顾）。

建立在错误竞争基础的假设上，“极具战略挑战性的并购”必然也层出不穷。其实，为理由找一个正当性，远比找到一个具有正当性的理由要容易。因为，前者关注的是，我看到了什么；后者关注的是，我能看到什么或是我应该看到什么。

也就是说，当企业关注现状时，总能找到合适的并购理由；而当企业关注能力与未来时，它需要有合适的理由才并购。

并购的真相

2008年春节前后，中国医药企业连续爆出两起引人关注的海外并购案：1月31日，中国医药研发外包行业的领军企业药明康德，以约1.63亿美元并购了美国生物制药和医疗器械研发外包服务供应商AppTec实验室服务公司；3月12日，中国最大的监护仪厂商深圳迈瑞以2.02亿美元收购美国Datascope公司的生命信息监护业务，从而成为全球监护仪行业第三大厂商。

这两起并购有着十分明显的共性：并购者都是某行业的领军企业，实力不俗，经营稳健，并购目标都是业务相近或相同的欧美公司。外界对这两起并购的评价都十分正面，除了对其管理能力的认可，还有一个原因，就是此类型的并购十分符合该公司目前发展阶段的需要。

关于企业为什么要并购，对并购有着长期研究的科尔尼公司曾提出了产业演进理论。这一理论将一个产业从初创到成熟划分为四个阶段：初创阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡与联盟阶段，并认为所有产业都遵循同样的路径出现兼并和整合。

在初创阶段，一个市场是高度分散、灌木丛生的，衡量产业集中度的指标CR3（前三家最大公司的市场占有率之和）甚至可能低到10%。此时实力稍强的第一批兼并者开始出现。

当产业进入规模化阶段，CR3大约在20%-40%，诸侯割据，规模开始成为重要的竞争基础，并购和快速成长不再是一种选择，而是一种必需。在横向整合当中的佼佼者产业可能成为未来的领袖。此阶段中，有力的并购者应该具有一套在高度分割的局部市场中识别最好公司的方法。

在集聚阶段，CR3开始高达50%-70%，几家大公司共同掌控行业。企业必须开始重组竞争战略，从旨在收集市场份额的兼并、收购战略，转变为旨在增强盈利能力的阻断和抢夺战略，根据自身的战略选择关键领域，放弃弱势业务，与主要竞争对手在保持行业利润水准的前提下休战。

一旦产业如百事可乐与可口可乐所在的饮料行业那样达到平衡和联盟阶段，集中度可能达到90%，增长已经十分困难，横向并购不再是合算的，企业的并购策略应该转向新兴业务寻求增长（见图表二：科尔尼价值增长矩阵）。

中国企业目前的大部分并购都发生在规模化和集聚阶段，因此，了解这两个阶段在并购上的规律性特质十分必要。管理者应该了解产业整合的规律对企业意味着什么，了解行业中哪些要素可能对整合浪潮的动态产生影响，以便预先制订计划使企业能借助产业整合的浪潮，而非被淘汰。

例如公司目前应当选择收购同行来获得规模优势，降低成本，获得更稳定的供应商；还是通过并购扩大业务范围、创造新的利润来源，以增加盈利水准；或是通过跨行业收购来在不断发展的行业结构中重新定位自己。

对产业演进状况的错误判断可能导致企业采用了不适用的并购策略。中国家电产业较早便进入了规模化阶段，但是在进入集聚阶段之后，规模导向始终未顺利转化为盈利导向，很多企业并未具备重新审视自身战略、调整业务结构的能力，因而出现了多起类似TCL并购汤姆逊而放弃国际电工、楼宇科技等潜在业务增长点的例子。

值得注意的是，在并购中，企业需要将国内并购策略和全球并购策略区分开来，因为在这两个范围内，可能同一个产业的演进状态是不同的。对产业演进路线的理解，能够帮助企业无论是在海外并购还是在国内并购时，都能够找到合适企业目前发展阶段的并购机会。

正如前述的两起医药产业并购的主角在国内市场都已经是开始踏入集聚化阶段的产业领导者，但在全球范围来看，该产业仍然处于相当分散的状态，通过横向并购寻求规模增长仍然是有效的策略。

并购前CEO必须自问的六个战略问题:

一、确定你的竞争基础——你如何盈利？如何增强自身实力？凭借什么击败对手？（依靠成本，品牌，顾客忠诚度，特有的资源，还是政策的保护？）

二、评估产业环境——你所处的产业整合程度是怎样的？技术创新或其他原因是否促使你所处的行业掀起了重组的浪潮？重组浪潮将对你产生怎样的影响？并购开始成为有效且必要的经营行为了吗？你面临要么并购要么被并购的压力，必须通过并购来确保你继续拥有竞争力吗？

三、为什么要全球化——对你而言，全球化是必要的吗？合理又可行的全球化路径是怎样的？

四、定义什么是“理想的并购”——你计划如何利用并购成长为行业领先者和全球领先者？为了实现这个目标，你首先应该购买什么？并购后的新公司的盈利模式是什么？

五、你的并购主题是什么——这笔交易将如何为公司创造价值？

六、你有替代方案吗——为什么必须通过并购、特别是海外并购，而非其他手段来实现？反之，如果一起并购不能提供什么要素，你就必须果断地撤出。

作者：苏醒

寻找并购的真实乐土

“这是希望之春，也是失望之冬；我们应有尽有，我们一无所有；人们直登乐土，却也直下苦境。”狄更斯的这段名言，也许是当下汽车产业最好的写照。

底特律的危机最终在金融风暴的催化下酿成了现实的悲剧，就连雄踞全球汽车业近80年的产业霸主通用也宣布破产。昔日的王者黯然退场，打破了全球汽车产业的现有格局，特别是在金融危机的影响下，企业的价格大幅缩水，为产业的并购整合创造了良机。

底特律三大资产甩卖，似乎向中国企业展示出了借机迅速实现龙门之跃的光明未来。于是乎，中国企业的身影频频出现在汽车业海外并购谈判中，“抄底正当时”几乎成了中国汽车产业的主流声音。

然而，面对全球产业洗牌的大背景，对于成长中的中国企业来说，这时候选择海外并购真的是一次大胆而有益的冒险吗？若这是成长所必须面对的挑战，那么，中国汽车企业应该如何选择海外并购的落点呢？

错位的需求

在众多中国企业竞购通用资产的传闻中，最先尘埃落定、也最令人大跌眼镜的一笔并购就是，四川的一家重型机械公司——腾中重工狂砸5亿美元收购了悍马。豪赌悍马让原本名不见经传的腾中成了镁光灯下的主角。悍马体型庞大，正象征着将底特律推向深渊的高能耗方式，与汽车产业发展趋势背道而驰。为了维持悍马的正常运营和品牌形象，腾中也不太可能把悍马的生产线拆回中国。如果连昔日财力雄厚、享有规模效应的通用汽车都无力维持悍马品牌的运营，一家在汽车产业中毫无经验可谈的重型机械公司在买下了这块“美国梦的碎片”后，将如何让悍马起死回生？

通常，企业希望通过并购来实现价值创造，主要表现在三个方面：提升销售、压缩成本、战略协同。以此三个方面来分析腾中对悍马的收购，科尔尼公司副总裁张天兵的结论是，“让人看不出任何价值创造的机会”。

腾中并购悍马是这次中国汽车产业海外并购中的一个典型而极端的案例。由于金融风暴造成的资产价格严重扭曲，很多企业都认为现在是收购美国廉价资产的最好时机。这对于经验和准备双重缺乏的中国企业来说，无异于危险性颇高的冒险。

企业在进行海外并购时将面临三大风险：第一是战略风险，包括收购对象，其产品、市场、客户是否具有成长性，市场前景如何等。第二是运营与整合风险，在跨国并购中，由于制度和文化差异，这一风险也尤为突出。第三则是价格风险，即收购价格是否合算，价格风险非常直观，容易判断。张天兵认为在中国过去十几年的发展中，很多企业都是将战略投资与资本运营混淆。用资本运营上赚快钱的思路放在实业投资中，自然就会垂涎于廉价的资产，不但未能预见到整体风险，也没有经验和意愿去了解全面的风险。

南汽集团仓促收购英国罗孚就是具有代表性的反面教材。由于罗孚的一些诸如品牌、车型及动力总成的优质资产早已分别被本田、宝马、上汽等多家汽车企业瓜分殆尽，剩下的罗孚几乎是个难以运转的烂摊子，南汽收购后根本无法直接利用收购来的罗孚资产进行产品开发，若要使用罗孚的品牌还需向其他企业购买相关的知识产权，收购之后会让南汽产生骑虎难下的尴尬局面。于是在赢得竞购仅三天后，南汽便流露意向希望出售罗孚资产，以避免竞购后的巨额风险和资金空洞。

在市场机会大爆发的情况下，机会与需求的动机错位，让中国汽车企业不太细究收购来的实际资产的价值与自身能力和战略的匹配度，而是在“捡便宜”的心态驱使下一股脑地冲向并购的谈判桌。

目标的幻象

根据科尔尼的产业演进理论，目前中国汽车产业的集中度大概就是40%-45%，正处于从规模化阶段迈向集聚阶段。也就是说，在这个过程中，大量的颇具规模的企业将通过并购整合等方式，聚合成少数几家规模庞大的行业领导者。

由于产业整合势在必行，中国企业又具有并购实力，因此规模化冲动成为了中国企业海外并购的动因。但问题是，在追求规模进行海外并购时，中国企业的并购理由是否建立在合理的行业预判和企业愿景上？

对于产业演进理论的一个常见的误区就是，认为企业大小是竞争力的标志。其实，纯粹的企业规模并不会自动地带来产业内领先的市场价值，除非企业的规模有适当的财务优势或市场地位作支撑，而最理想的状态是两者兼备。

鉴于国内汽车市场普遍的高成长性，中国汽车企业在追求制胜规模时，从轿车到卡车，从大众车市场到豪华车市场，几乎人人争当全线产品的供应商，巨无霸式的企业规模被国内汽车企业本能地视为决定未来竞争力的唯一指标。在这一目标的驱使下，中国汽车企业在选择并购对象时，更倾向于选择弥补自身市场缺陷的企业，一个突出表现就是现在许多中国企业希望借并购向高端市场转移，这就不难理解为什么多家中国汽车厂商的身影都出现在沃尔沃的竞购中。

国外成熟企业的经验数字是超过“百万辆”才能实现规模竞争力，而国内自主品牌产品销量远远不足百万辆，缺乏对自身能力的合理评估和系统规划，往往以每年新车上市的数量为绩效目标，常常会采取一个公司有10-20个车型平台这样以多试错的方式，成功率很低，加之缺乏规模经济性，隐性的成本非常高。

对此，科尔尼公司副总裁孙健认为，中国企业是选错了标杆。现在每个企业都言必称学习丰田，希望像丰田一样从微型小车、豪华车直到乘用车市场全面覆盖。其实，这是对丰田竞争力本末倒置的理解，丰田获得今日的规模竞争力，并不是因为先覆盖全线市场，而是因为依次在每个细分市场里都实现了规模效应，历经图治多年，才成为全线产品供应商。

以丰田现在全球每年900万辆的销售规模，远非中国企业所能及，所以，简单模仿丰田会让中国企业迷失在扩张之路上。所以，孙健的建议是，中国应将目光放在更现实的地方，可以借鉴一些具有特色的中小规模的汽车制造商的成功做法。例如，被称为“小车之王”的铃木，全球有250万的销量，一直都坚守在大众消费的汽车市场，没有豪华车。正是由于目标专注，铃木能够在小型车这个市场中创造出独特的竞争优势，其优渥的利润和高成长性，即使在与丰田、本田这样巨无霸式的企业对抗时表现得也毫不逊色。

所以，对于中国企业来说，唯有突破对行业认识的局限，重新对标，选择更合适的战略标杆，提升自身的决策水平和战略规划能力，避免浮躁从众的心态，这样才能抓住海外并购中真正属于自己的机会。

“你买的到底是什么？”

今天所有的汽车企业都认识到要成功一定要有全球化的运营能力，未来没有一家企业可以仅仅生存在中国市场里。因此，借用当下全球产业洗牌的利好局面，海外并购既有助于中国汽车企业在本土市场的竞争中胜出，又有利于拓展海外市场，可谓是一石二鸟。但是，被外界普遍视为接手陷入困境的欧美汽车品牌的“理想”买家的中国企业，真的能通过接管海外困难品牌而踏上快速成长的进阶之路吗？

如果整体收购，接管陷入困境的全球汽车品牌的整个运营实体，横亘在中国企业的几大难题，将使得并购后的前景不容乐观：第一，尽管中国汽车厂商能够为陷入困境的海外汽车企业提供急需的现金支持，但是，若是全球汽车市场持续低迷，加上并购企业需要承担被并购公司的众多债务，那么，中国企业的现金流将很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原产地属性，例如，悍马的品牌本身就是与美国制造联系在一起，并购后难以将制造转移到中国来，那么，希望嫁接中国“低生产成本”与海外品牌的“技术优势”的美好设想就极难实现；第三，强势外国工会，工会是造成最后通用破产的重要推手，而在上汽集团收购双龙汽车时也遭遇到当地工会的强烈抵制，让上汽交了第一笔巨额学费。

在上述种种限制之下，行业分析师都更建议中国企业应该选择性地收购一些海外资产，比如专利技术或是品牌标识。比起整体收购，以拆分的方式，更有助于企业找到匹配自身需求、能够弥补战略短板的一些资产。例如，同样在对罗孚的收购中，上汽集团就表现出更多的战略理性和并购智慧，他们选择了收购罗孚的设计团队以加强上汽本身的开发能力。

对资产分项并购，是成熟企业常用的并购手段。收购企业要非常清楚，在并购交易中，“到底买的是什么”。这是企业对自身的需求的清晰认定，只为了收购与自身战略匹配的资产而出价。比起打包整体收购，这样对被并购资产的遴选也让收购企业在谈判中更具有议价能力。以悍马的收购为例，张天兵的建议则是，企业应该清楚自己到底是为了收购悍马的品牌、悍马的客户群，还是悍马的渠道，又或是收购悍马的运营团队？把自己需要的资产分别定价，就不会受到表面上总体资产低价诱惑，盲目规模扩张。收购资产的模式，还会让企业在选择并购对象时，量力而行，积少成多。

珍珠项链式并购

根据科尔尼公司的研究，在并购中，一个较为合理的收购与被收购企业的规模比通常是三比一，这一比例可大大提高并购的成功几率。孙健认为，欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不应贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小额进行收购，稳步整合，将并购作为企业成长过程中必须学习的技能之一。

在企业开展“珍珠项链”式的并购时，不但可以选择从整车企业中收购相关的高附加值资产，而且可以将关注目光放到整个产业链的上下游、相关产业中，建立合适的并购组合，针对关键环节增加企业的竞争优势。万向集团就是一个成功实施“珍珠项链式”并购战略的例子。自2000年以来，万向已实施了八次海外并购，每次都会注意控制交易的规模。在收购了多家美国汽车零部件企业的股权或资产后，万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现了对汽车零部件相关领域的整合，成为了全球领先的汽车零部件供应商之一。

底特律这次的破产危机，虽然直接的受害对象是三大汽车厂商，但在之后的连锁效应中，重伤的将是全球汽车供应商。近期科尔尼公司与《供应商业务》杂志进行的全球调查发现，2009年全球汽车供应商的销售严重下滑，业务面临崩溃的风险，并普遍缺少可持续发展战略。全球汽车供应商的危机为中国企业提供了大量向供应链纵向整合的机遇，成为这一轮海外并购潮中的收购亮点。比起那些鼓噪着抢购海外巨型企业的并购来说，一些长期为提升竞争力做并购准备的企业，早已在其中看到了隐藏着的巨大机会。这些全球汽车供应商往往拥有一些市场上无法公开获得的核心技术，而且过去一直运营良好，不过是受到眼下行业整体衰退的影响。所以，在针对供应商的收购中，一些低调的并购主角适时地抢占了先机。

2009年三月，嗅到市场信号的吉利就迅速出手，仅以7000万澳元（约合5600万美元）就买下了全球第二大变速器公司——澳大利亚自动变速器公司，这次并购大大提升了吉利在汽车核心零部件上的制造能力。随后，沈阳工业发展集团与新松机器人公司联手，并购了在工业设计领域享有很高声誉的德国C_CON公司，后者是跨国高科技研发机构，主要为汽车技术、机械制造等行业的尖端装备研发生产，客户多为奔驰、宝马、奥迪、蒂森克虏伯等知名企业，这是一笔有助于中国企业提升技术实力和C_CON拓展亚洲市场的并购。

类似许多成功并购的交易以及在协商中的交易，代表了中国企业竞相参与这轮的海外并购时一些更为理性的尝试和探索。在这些企业眼中，看到的不只是产业霸主破产之后，散落的大单中有多少廉价的资产，还有在这次的产业变局中能够自己把握住多少与产业未来发展一致的战略机遇；而这些企业当下共同的理想，将支撑起中国未来不只是全球最大汽车市场，也是最大的汽车制造国。正如，生产发电机和起动器等零部件的万得汽车技术公司董事长赵清洁所说，“由于金融危机中发达国家的大小供应商纷纷倒闭，中国将拥有最为完整的产业链。”

作者：柴文静

中联重科的并购式成长

对于其他中国企业来说，通过并购来实现规模成长也许是一种超常规的发展方式，而对于长沙的中联重科来说，这却是一种十分常规的发展方式。这家脱胎于长沙建筑机械研究院的建筑机械企业，由于核心资产是科研院所和研发能力，缺乏实体工厂和生产能力，因此一直是在以并购国内外建筑机械企业的方式来实现成长。

2008年9月28日，中联重科在公司成立16周年的纪念日，结束了历时一年多的谈判，以2.71亿欧元的价格，如愿以偿地将全球第三大混凝土工程机械厂商，意大利的CIFA公司收入囊中。这次足以改变行业竞争格局的收购行为也让中联重科成为了全球规模最大的混凝土工程机械厂商。

中联重科身处的建筑机械行业是一个正处于并购整合阶段的产业。一方面，这是一个技术与资金密集、极具规模经济效应的行业；另一方面，这又是一个长期被大中型国有企业占据的行业，格局分散，运营效率低下。从产业和国家发展阶段的关系来看，这本应该是一个发展速度远远超出国民经济平均增长水平的行业，但大多数国有企业却囿于体制等因素的限制，盈利甚微甚至处于亏损。在麦肯锡公司为弘毅投资所筛选的中国10个最适宜进行并购投资的产业中，建筑机械行业是排名最高的几个行业之一。一般来说，这样的并购整合更适合由行业中规模最大的几家企业来进行，比如徐工，而中联重科的前身中联建设机械产业公司在1992年才成立，注册资本仅仅只有50万元，生产设备更是简陋得惊人，在这个行业里只是个不起眼的小角色。

不过，中联所拥有的技术储备让它有能力去开发市场中最畅销、利润最丰厚的产品。当时占据国内市场的主要是欧、美、日等发达国家的进口产品，但这些国家的建筑高峰期已过，它们现在的产品更适合小型工程、中等高度的建筑，而中国却正处于一个建筑巅峰时期，楼越盖越高、越盖越复杂，相应地对建筑机械的排量与能力、售后服务等要求也越来越高，这让中联重科自主研发出的高压力混凝土泵车从进口竞争产品中脱颖而出，以不到国外同类产品一半的价格迅速占据了它们的原有市场。

2001年，上市不久的中联进行了一笔“牛刀小试”式的海外收购：以1000万元人民币收购由于日本经济衰退而濒临破产的英国保路捷公司（PowermoleLtd.）。保路捷是一家日资控股的百年老店，拥有独特的技术、品牌和营销网络。并购后的保路捷生产重心将移到长沙，只在英国保留了研发中心和营销总部。不过，跟之后的一系列并购相比，这次并购更侧重“抄底”和获取技术，国内企业的非开挖技术因此一下子提升了近20年的发展水准。

此时的中联，更严重的发展瓶颈是在产能而非技术和市场，于是它开始了侧重于规模扩张的并购。2002年，中联重科承债式收购中国机床工具行业的重点企业湖南机床厂；2003年，中联重科完成了对浦沅集团的重组并购，这是当时世界工程机械领域规模最大的一次并购行为……在2008年之前，中联重科已经完成了大大小小几十次并购。

尽管并购次数频密，但自始至终，中联重科的并购始终聚焦于其主营业务。具体来分析，中联在上市后的数十次并购行为可以分为三类目的：扩大主业规模，比如对湖南机床厂、浦沅集团、山西黄河工程机械集团、华泰重工等企业的并购；延伸主业的产业链条，整合供应链上的零配件企业，比如为了解决工程机械车辆用桥瓶颈而对湖南车桥厂的并购；增强主业技术竞争力，比如对英国保路捷公司的并购。

经过几年时间的整合，在国内混凝土工程机械市场上，中联重科与同城的三一重工加起来的市场占有率达到了80%以上，剩余市场空间已十分狭小。于是，海外销售，尤其是欧洲市场成为中联不得不正视的新目标。但销售和服务网络的不完善、品牌知名度和认同度不高、对目标市场需求特点不熟悉等因素，制约着中联海外市场的扩张，此时对并购已经“轻车熟路”的中联再次将眼光投向了海外并购。

不过，这次中联瞄准的目标显然跟以前不是一个量级，整合的难度也远超往昔。CIFA拥有超过80年的发展历史，是欧美排名前三的混凝土机械制造商之一，产品在欧美等市场有较高的市场占有率，它是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的供应商。但这家公司在近几年创新迟缓，经营不善，再加上意大利公司以懒散而闻名的企业文化，都让人们对此次并购的结果心生疑虑。

也正因为此，中联重科的此次收购比以往准备得更加充分。为了降低财务风险，中联重科联合了金融投资机构弘毅投资、中意合作的私人股权基金曼达林基金以及高盛公司来共同进行并购，中联重科持股60%，并拥有从其他三家投资伙伴优先剩余40%股权的权利；除了财务支持，弘毅投资还将利用自己中联股东和CIFA股东的双重身份，协调双方团队进行有效的沟通，实现整合目标；曼达林将利用它的意大利背景，在两个公司文化理念的融合过程中进行协调；而高盛则将利用其全球的资源在公司的全球化进程中提供经验支持。

尽管中联重科的此次并购与整合计划堪称周详，前期的尽职调查和后期的整合工作也没有出现中国企业在进行海外并购时常犯的那些错误，但由于并购时间和三一重工的竞购，中联最终的收购价格相对较高，2008年超出预期的经济衰退让中联并购后的财务报表出现了一些难以避免的不良信号。看起来充满了诱惑与机遇的海外并购，对于中国企业来说注定是一门难言毕业的必修课，即便是对中联重科这样对于并购绝不生涩的“尖子生”来说，亦难逃一个艰苦而且可能充满挫败的学习过程。

作者：彭韧

整合的技巧与艺术

在决定发起并购之初，并购的发起者都会告诉股东：为什么我能够改造这家公司，为它增加价值，这起并购将产生何种协同价值，因此可以在短期获得多少业务增长和成本削减。总而言之，这起并购为什么会产生1+1=3的效果。

当并购发生后，并购者将切实面对这一长串整合难题：整合客户、安抚股东、提高利润、打入市场，整合员工和资金问题等等。而且不幸的是，数据显示,在70%的并购案中，预期的协同效应并未实现。对于进行海外并购的中国企业来说，失望的比例恐怕只会更高。当一家来自新兴市场的公司并购一家实力更强、运营和管理能力更成熟、规模也更大的公司时，如何才能实现价值增长？（详见图表一：为什么并购交易会失败？）

记住“负协同效应”

几乎所有的海外并购都会有这样的阐述：并购后两家公司将首先在原材料采购、生产效率的提高和全球生产布局的最优化方面获益，全球业务和交叉销售将推动收入增加，研发费用的节省……诸如此类的美好前景最后会落实到一个诱人的数字上。

并购专家指出，并购中最常见的错误就是创建了这样一个简单乐观的评估模型：将两家公司的收入加总，再加上想象中的协同效应，但却没有减去负协同效应。为什么公司的合并注定能够说服两家公司原先的客户购买并购带来的新产品，甚至因为产品线的健全吸引来新客户，而不会发生老客户因为公司改换门庭而离去？

协同效应可能来自规模经济和范围经济、最佳做法、共享能力和机遇，但是它的实现并非理所当然，并购者必须通过不同层次的整合——从职能部门到渠道和产品（详见图表二协同效应评估），才能逐一实现这些预期。为了避免对评估协同效应价值过于乐观的评估导致并购价格中的泡沫，企业应当为每个层次整合产生的协同效应分别制定出成功的可能性、必要的投资额以及时间表。

尽快建立“新”公司的运营模式

当TCL与汤姆逊宣布合并成为TTE公司后，整整一年，总部都没有完成对公司的整合与控制。直到2005年，欧洲的采购、工厂和研发工作还在各行其是，CEO签字的开支却不知道资金用于何处。李东生事后反思，整合的延宕失控是导致并购巨额亏损的主要原因之一。

当中国公司进行海外并购时，出于对被并购者的尊重或对自身管理团队能力缺乏自信，常常选择保留对方公司原有的管理团队。在保证稳定过渡和减少文化摩擦方面，这种做法无疑十分明智，但缺点在于这可能传达出一种错误的信息：“未来一切照旧，什么也不会改变”，这反而对未来的整合改造造成障碍。

无论公司是计划保留被并购者的原貌，还是希望有所改变，最重要的是在任何一宗并购交易中，尽快明确合并后的“新”公司的运营模式。一旦并购双方的高管对企业的“新运营模式”达成共识，就可以开始面对员工、客户和经销商进行沟通，过去公司的哪些做法将改变，哪些则不会变化，消除各方的顾虑。

任用来自中国的管理团队无疑更加稳妥可靠，但却缺乏对当地市场的了解；保留当地团队有助于稳定过渡，但却有被架空的风险。有此疑虑的中国公司也许可以学习美克公司的做法，在并购了过去的OEM客户、美国主流家具厂商Schnadig公司后，美克公司挖来了当地的竞争对手莱克星顿家的CEO来担任新公司的领导，总部管控与本地化思维兼得。

“攘内”勿忘“安外”

整合兼并是一个繁杂冗长的过程，从CEO一直到基层经理都被一股狂躁动荡的气氛裹挟了进去，混乱无处不在，两家公司的IT系统需要整合，海量的数据要整理合并，销售区域重新划分，整合的进展吸引了员工、管理者和投资者的全副注意力。此时最容易被遗忘的反而是常规的经营事务：提供优质的售后服务、对客户进行常规拜访……

忙于并购整合的公司常常将处理内部事宜作为首要任务，而忽视了对外部环境的关注，客户和合作伙伴开始感到被忽视，对市场需求的变化视而不见，甚至对竞争对手的动态也无暇顾及。TCL在长达一年的时间里，对欧洲市场开始从传统CRT电视大幅度过渡到平板电视的趋势置若罔闻，这发生在一家以市场触觉敏感灵活著称的中国民营公司身上，唯一的解释就是公司管理层被并购整合牵扯了全部精力。

对于很多第一次进行海外并购的中国公司来说，并购对公司自身带来的冲击可能比对被并购者更甚，从一家中国本地运营的公司转化为全球运营模式时，企业必须对流程、组织结构、决策机制甚至企业文化都进行改造。

在此过程中，中国并购者不妨开放心态，当你并购的对象在某一方面的能力尤为卓越，而且正具备你期望从并购中得到的核心价值时，那么不妨尝试“反向兼并”。让被并购公司的领先体系反过来对并购公司的相应体系进行改造和管理。甚至于，如果并购者格外缺乏整合技巧，而被并购的公司以前却有着丰富的并购经验，不妨转换思路，从被并购的企业中遴选经验丰富、诚实可信的经理人，主导接下来的整合工作，或协助总部负责人预测并购中可能出现的问题，利用其经验协助处理。

作者：苏醒

明基和西门子的苦涩“闪婚”

“彼时，在明基，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。”在明基正式退出西门子手机业务整整一年之后，明基掌门人李焜耀在一份个人日记中写道。

明基当年和西门子手机的并购案从发生到灰飞烟灭，已经过去了整整四个年头。期间，大大小小中国市场上发生的并购和整合失败并不鲜见，但惨烈如明基西门子并购案者并不多见，更重要的是，这一案例中表现出的诸多经验教训，并没有为中国企业界所深刻认识。

从初衷来看，明基为了追随三星和索尼，采取了寻找捷径、以金钱换时间的战略，并不能全然否定；然而它所选择的途径和方法，却暴露出它对此类意在通过并购进行战略转型的转型性并购——尤其是跨国并购，所蕴含的高风险缺乏必要的了解。一家是从OEM起家转攻自有品牌、一贯以速度见长的中国台湾企业，一家是有着悠久历史和牢固文化的欧洲企业，联姻时机则是手机行业已经从贵族产品逐渐下降到了边际利润越来越微薄的大众化产品的“战略拐点”时——今天看来，这注定是一桩错误而短暂的露水姻缘：错误的时间、地点、错误的性格和匹配。对于此次并购，当时的明基内部也并非完全没有疑虑，然而在新兴市场中形成的“怀疑愈多，执行过程就愈打折扣”、“勇往直前，不走回头路”的文化，使得快速成长的欲望最终还是战胜了恐惧。

从表面上看，这确实是一笔很“划得来”的收购：明基将获得西门子的核心专利技术以及无负债的全部资产；西门子还承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份，成为明基的策略性股东；从账面数字来看，双方投入抵消之后，明基在此次并购所取得的净资产值超过收购成本，仍有1.43亿欧元的“余利”，明基可谓大赚；协同效应似乎也前景可期，李焜耀宣布合并后的明基年营业额将超过100亿美元，手机业务占60％。明基手机销量将从1570万部跃增到5000万部，成为仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的全球第四大手机供应商。

根据科尔尼的研究，整个并购过程中失败风险最高的阶段有两个：一是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。而并购前工作的疏失恰恰为明基的失败埋下引线。

由于缺乏充分的调查评估，明基很快就发现，交易的利益所得如果和后来自己的艰难付出相比，陷阱无处不在。2006年8月，明基方面公告表示，因为西门子手机事业部此前连年亏损，明基希望对其做重新估值，双方在数月争执之后仍旧没有结果，明基最终公告拟提出国际仲裁。

在技术转让方面，西门子在手机操作系统公司Symbian拥有8.4%的股权，这一转交后来被证明很难顺利完成。与西门子同为Symbian股东的诺基亚等国际手机大厂享有优先承购权，西门子一时尚无法将其股权转让给明基。

不过最艰难的迷局还是员工利益。据估算，德国方面仅3000名员工一年的薪酬，就高达3亿欧元之巨。而德国当地工会非常强势，此前西门子也曾经想过希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区，但在工会的强烈抵制下只能作罢。明基在当地的裁员引发了巨大的抗议热潮。虽然双方最终妥协下达成了降薪协议，但是仍不足以弥补成本上的巨大亏空。

如果说尽职调查的疏漏让明基焦头烂额，那么两种国家文化和两种企业文化的双重冲突导致整合遇挫，预期的协同效应无法实现，则是并购案终告失败的根本原因。

根据科尔尼在过去13年来对1345家企业并购案的分析，并购整合中的公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。在合并西门子之后，明基采用速赢策略——迅速占领高端市场，以便同产业领导者直接对话，期望快速地看到市场成效。

但李焜耀们很快就发现，德国方面的“完美主义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。2006年7月，明基高层批评德国方面效率太低，尤其是产品延期不能容忍，称“这些部门管理团队没有在项目整合、用户以及供应链方面做得足够好。”

没有足够多的新品推出，最终导致明基移动的财务状况日见恶化。西门子和明基的“闪婚”，开始呈现出典型的“崩溃曲线”：股票价格暴跌，无法实现收入和利润目标，没有实现整合效应，员工士气下降，以及企业骨干力量和重要客户流失等。随着整合过程的深入，明基不得不连续三个月共注入了11亿美元。李焜耀很快发现，如果该部门要继续运转，明基2007年仍需注资8亿欧元，明基将有陷于万劫不复的危险。这桩短命的婚姻仅仅在一年之后就以8亿欧元的亏空而告终，和它一起终结的还有明基雄心勃勃的手机业务规划。

回首明基并购的痛苦历程，李焜耀自省几点教训：“1、亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远;2、买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够;3、如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割;要换人，最好尽早换;4、在个人信念和公司风险之间，必须果断作抉择，哪怕个人声誉受损。”

作者：阳光

在混沌市场中有序并购

美国SunGard公司所在的软件及服务行业，曾是一个典型的灌木丛生的行业，在产业从分散到规模化转化的过程中，SunGard敏锐地感觉到了在产业整合的浪潮中，只有并购者和被并购者两个阵营，它开始通过横向并购快速“购买”新技术、新客户和新渠道。

在上百次持续不断、以大吃小的“聚沙成塔”式并购中，SunGard获得了两种关键能力：一套在高度分散的产业中识别出最有价值公司的方法，以及早已融入公司DNA中的体系化的并购整合能力。这种并购能力帮助SunGard紧紧抓住快速变化、蔓延的产业发展浪潮，在20多年的时间里便从一家不知名的小型企业成长为全球金融软件行业的领先者，全球最大的金融IT服务提供商，年营业额逾50亿美元，位列财富500强第435位。SunGard公司通过并购成长为全球行业领先者的经历，足可为有同样雄心的中国企业提供启示。

从内生增长到并购扩张

与无数初创的小公司一样，创建之初的SunGard是家业务单一的本地公司，通过为费城地区的公司做灾难数据备份而积累了技术优势，继而抓住了美国政府要求国有银行进行数据备份带来的业务狂潮。通过类似的路径，它再次捕捉到了金融软件服务这个刚刚从软件行业剥离出来的子行业爆发的机会。这两项业务成为SunGard的立身之本。在这个阶段，SunGard的成长主要依靠自身的业务发展。到1986年成功上市，SunGard年收入已经达到6900万美元，无论技术、资本还是规模，能与之匹敌的竞争对手越来越稀少。

但是它并非高枕无忧，在灾难数据备份市场中，最大的竞争对手Comdisco始终环伺左右，虽然行业正在从分散进入规模化的阶段，但是大量中小公司仍占据着细小的专业市场和区域市场，使得SunGard和Comdisco这两家行业领导者加起来都未占据五成市场。分散混沌的市场格局为新进入者提供了机会，原本就在硬件存储上拥有强大优势的IBM公司开始顺理成章地进入灾难数据备份行业。这些都是SunGard漂亮的两位数业务增长背后的隐忧。

在这样的产业环境中，企业不能再仅依靠自身的力量满足对增长速度的要求，混沌松散的产业环境也使得此时的可兼并对象估值相对较低。上世纪80-90年代，SunGard所在的产业上演了一场“生存者游戏”，企业之间的吞并、联合、挤压和淘汰每天都在改变着产业的格局，此时谁也无法预料谁将是未来的王者。SunGard究竟是这场大战的推动者还是顺应者，已经很难考证，但可以确知的是，为了获得赢得竞争所必需的规模优势，SunGard此时迅速改变了成长战略，从偏重内生性增长转变为内生加并购的方式。

短短八年时间，SunGard进行了27起并购，通过购买规模不大但又技术出色、在某个细分市场具有优势的中小公司，它逐渐巩固了在货币与金融交易系统、证券交易管理系统、大型银行处理软件等细分市场的地位。年营业额以每年平均64.6%的惊人速度增长，1993年已经达到3.8亿美元。

在此过程中，SunGard形成了一套在高度分散的产业中识别出对自身战略发展最有价值公司的原则。其中一条著名的收购原则是：大多数收购金额不超过1亿美元，被收购的公司至少要有连续12个月的盈利记录。并购Phase3Systems公司就是典型一例，这家综合性实时证券交易处理系统供应商只有35个企业客户，但财务却很健康。选择这类公司，一来可供选择的并购对象较多，价格比较合理，并购后整合的难度也较小；二来从一家创业型公司的生长周期来看，这样的规模和收益状况，证明了这家公司的新技术或产品已经被市场所接受，一旦注入充足的资金和管理能力，将大大加快其发展，这也是最适合SunGard切入的时间点。

“聚沙成塔”的战略地图

也许就连SunGard自己都未曾预料到，在长期持续不断的并购当中形成的体系化的并购能力，将成为自己走向全球行业领导者的关键性优势。如果说上世纪90年代之前SunGard的并购目的，是成为美国本土市场上灾难数据备份与金融软件服务市场的领导者，那么随着这两个市场渐趋成熟，增长趋缓，SunGard也开始改变并购策略，开始寻找新的驱动力帮助它成为世界级的大型软件公司。

随着美国本土的产业集中度已经开始进入产业集聚阶段，SunGard的收购目标从小公司转向了同等规模的竞争对手，开始通过并购重新划定竞争格局。在灾难备份市场上，SunGard、Comdisco和IBM被视为三巨头，2001年，SunGard破天荒地以8.5亿美元的身价买下了Comdisco，成为“SunGard高可用性服务”业务的核心。虽然价格昂贵，但是此举瞬时改变了灾难恢复市场的格局，SunGard以超过半数的市场份额成为稳固的行业主导，将原本便不够专注于此的IBM甩在身后。

SunGard之所以能够顺利完成这起大规模的兼并，此前在并购中积累下来的经验功不可没。Comdisco虽然规模较大，但是在长期的竞争中SunGard早已对其了如指掌，前期尽职调查的难度较小。在进行了数十次大吃小的并购之后，它已经磨炼出强大的整合能力，吃掉Comdisco并未带来预期中的消化不良。

除了涉足此类大型并购，SunGard的并购策略还包括继续寻找有创造力的小公司。虽然SunGard拥有大量优秀的技术人员，但是软件与服务行业的特质决定了这个行业中的创新往往来自大公司之外，而且客户一旦使用了某家公司的软件服务，将产生长期的锁定效应，因此，虽然市场份额已经大部分集中在几家大公司手中，但是SunGard反而加重了在新创型公司中寻找并购目标的比重。截止到目前，SunGard已通过160多起并购，整合了300多种优秀的产品，服务于全球两万多家不同规模、不同复杂度、不同区域的客户。

SunGard的另一条主要的并购路径则是全球化布局，通过并购进入海外市场。随着信息化和现代金融体系的发展，全球各国的金融软件服务产业在陆续重演着欧美市场的历史，这为SunGard成为一家全球化的大型软件公司提供了难得的机遇。但在软件的细分市场当中，SunGard目前主要的几类客户:银行、证券、交易所、金融衍生交易和教育，都是较为本地化的，在单一经济体内客户数量相对有限，而一旦来到不同的国家，政策、文化和经济发展阶段的不同，都会导致客户需求的巨大差异。

如何在不同的产业背景中寻找到符合公司整体发展战略的一块关键性拼图，从SunGard进入中国市场的做法中可见脉络。像大多数新兴经济体一样，中国的金融软件服务产业还处于混沌分散的阶段，小公司林立，几乎不存在全国性的大型软件公司。2001年，SunGard即在中国成立了办事处，但由于当时中国金融软件市场还未启动，金融软件服务领域的本土公司还未显露出实力上的差异，很难辨别有价值的种子选手；而且SunGard的产品更适合于金融发展比较成熟的市场，即使通过并购进入中国市场，也很难形成协同效应。转机发生在2003年，中国银行引进国外核心系统的选型成功，意味着中国金融行业对国外银行核心系统的监管开始放松。2005年，SunGard开始展开了对中国市场的调查和了解。

SunGard最具竞争力的产品之一便是服务于金融衍生品的产品线，这也是在中国最被看好的市场机会。由于金融衍生品业务与期货业务十分相似，无论在软件开发、技术支持，还是客户对象上，都有很高的重合度。因此，在中国寻找收购对象时，SunGard十分看重其在期货软件市场的成绩。从IDC的一份报告中，SunGard注意到了中国期货行业最大的软件提供商复旦金仕达公司（以下简称金仕达）。在国内很多金融软件的细分市场上，金仕达的市场占有率都排名第一，它为国内400多家金融机构提供产品和服务，客户群涵盖中国最顶尖的银行、两个期货交易所、一个证券交易所、外汇和黄金交易所和40多家证券公司以及120多家期货公司。金仕达所拥有的客户群，恰好都是SunGard产品服务的潜在客户，与SunGard的优势业务和未来的战略核心业务不谋而合。最终，经过一年多的沟通与接触，2006年底，SunGard宣布以绝对控股方式收购金仕达，新公司名称为SunGard金仕达，金仕达也成为SunGard全球的产品品牌。

整合的技巧

在合同签署的一霎那，并购在某种意义才刚刚开始，无法实现预期的协同价值是隐藏在绝大多数失败并购背后的缺陷。SunGard如何才能将被并购者融合进来，掌控适当的整合尺度和节奏，保留那些通过购买才能获取的价值，产生彼此互补的协同效应，是并购中最为重要的问题。虽然SunGard在运营和管理能力上常常优于被并购者，但是它所遭遇的主要挑战与当前海外并购热潮中的中国企业并无二致——被并购者的企业文化、业务模式等等都与之相去甚远，但这些差异中有的反映出的是企业运营管理尚欠成熟，有的则是为了适应当地产业环境、政策环境和社会文化。

SunGard在进行并购后，有一套体系化的整合流程。整合的首要任务，就是尽快实现重要部门的无缝对接。

并购金仕达之后，SunGard首先将其财务、法务等部门与全球总部进行公司垂直体系的对接，引入SunGard全球统一的管理标准。但面向客户端的前台部分，如市场营销、服务、咨询等等依然保持原貌，维持原有的秩序。两者之间的平衡也就是SunGard对金仕达风险控制与本地化的平衡：依靠后台垂直化管理来预防风险，依靠本土化的销售保证市场增长的稳定性。

对于外界预期中理所当然的业务和管理的“升级改造”，SunGard异常谨慎。总部仅仅是将一支管理咨询团队派到中国，对金仕达现有的业务、成本、人力资源评估等进行全方位的分析，为公司整体的业务发展提出建议。但咨询顾问并无行政权力，无权要求被并购公司依据报告做出改变，只是提醒金仕达的原管理团队如何避免走一些经验证明过的弯路，根据其状况介绍一些全球其它分公司的经验。

正是这种对被并购公司管理团队表现出的信任和尊重，以及SunGard内部在众多并购案中形成的一种平等的文化，使得完成并购之后，并未出现最大的贬值风险——管理团队流失。金仕达原管理团队大都留了下来，成为现在的公司管理层，掌舵SunGard中国区的周华正是原金仕达公司的创始人之一。

这一方面保证了并购过程中公司运营的稳定和一致性，正如HaroldFinders所说，关于并购的另外一个重要选择标准，就是被并购的公司的管理团队能够继续管理，融入到SunGard的文化之中。另一个重要原因，则是在此类并购中，被并购的公司虽然在经验、规模和产品技术上都无法与并购方相提并论，但是管理团队头脑中蕴含的本土智慧却是整合后的公司竞争基础所在。

在并购之前的分析中，企业就已经对兼并企业所拥有的重要价值了然于胸。对于金仕达，所拥有的人才与渠道是吸引SunGard的两大要素。如果仅是购买下金仕达所拥有的渠道和客户资源，SunGard即使从美国抽调最富经验的高手，也未必能在中国市场游刃有余。对此，SunGard金融系统国际业务总裁马汀.比约得表示：“我们深知国际经验加本地智慧对于业务发展的极端重要性，国际经验必须与本地智慧结合才能发出其真正的光芒。”因此，就连总部派遣的咨询顾问对自己所提供的建议也持非常客观谨慎的态度，明确告诉金仕达的管理者，这些建议只有50%的确信性，剩下的50%需要金仕达自己结合中国的情况进行判断。

在开展大规模市场推广活动之前，SunGard早已张弛有序地展开了人才培训工作。在中国市场，跨国公司的产品质量一般不会受到消费者的怀疑，但如何使这些国际产品在中国市场落地生根，尤其是保证本土化的服务，是跨国公司们面对的难题，金融服务软件行业也概莫能外。

这就凸现了既有技术基础、又了解本土需求人才的重要性，因为他们是连接国际产品与本土市场最重要的环节。金仕达拥有500多位优秀的本土员工，他们大都是土生土长的中国人，了解本土客户与本地文化，并且有一定的技术基础，即使暂时不能达到国际水准，良好的教育背景与学习能力也可以让他们在培训后迅速胜任。为了加快知识转移、推进国际先进经验本地化输入的进程。SunGard把一部分原金仕达的员工送出国外，同时把SunGard一部分员工送到中国来，使他们进行交流和培训。

除了重要部门的对接、权力结构的梳理以及企业文化的融合，并购者如果希望最终将被并购者的关键能力融合进来，发挥期望的协同效应，选择业务的存留与节奏也同样重要。

SunGard与金仕达在业务上有重合的地方，但在业务整合层面，SunGard并不认为一开始就是“大刀阔斧”替换的时候。一家在国际上树立权威的公司与一家本土企业的产品分别适合客户在不同发展阶段的需求，SunGard与金仕达也是如此，因而SunGard对并购后的业务整合不是简单地说谁替换了谁，而是根据具体的领域、双方各自擅长的优势来综合评判。

以期货交易系统市场为例，金仕达在中国市场领先，SunGard则是全球市场的领导者，看起来二者是重合的，但它们之间并不存在冲突。因为双方目标客户的体量、层级并不相同。目前中国金融衍生品业务还未开放，期货公司只能开展本土业务而不能从事全球交易，并且本土期货基金公司的规模还比较小。因而，此时在中国本土市场的推广，SunGard金仕达选用原金仕达的产品就可以满足客户需求，而SunGard的国际产品反而不一定适用。在一个混沌而分散的市场中，客户需求不一定能与并购方所在的成熟市场同级，客户升级也需要一定的时间。所以，SunGard表示，在相当一段时期内的期货市场上，都不会用国际产品来取代金仕达产品。

而在银行市场，金仕达仅仅有一些少量的服务于银行中间业务的小型产品。但是现在银行业无论是业务发展还是IT建设都走在了中国金融业的前端，几家大型银行的规模已经排在了全球的前几位。因而，在银行金融服务产品领域，国际化的厂商更具有竞争力，SunGard将全线推广全球的解决方案。

虽然SunGard与金仕达不存在产品范围和客户群的暂时冲突，但为了企业的长远发展，SunGard中国区很快成立了战略发展部，由战略发展部内部选拔结合外部招聘一批对业务非常熟悉的专才，跟SunGard总部各个产品线的专家一起对中国市场进行调研，分析哪些产品线是中国市场需要的，这些产品是否直接引进就可以满足本地市场的需求，哪些产品需要进行本地化的重新开发等等，为企业的未来提前做好规划。

无论是从本土市场上脱颖而出，还是稳占国际市场的头把交椅，SunGard都将“聚沙”型并购运用到了极致，并且在经过数次并购的实战验证和调整之后，这种并购方式已经融入SunGard的DNA之中，并购整合能力也成为了它独特的竞争力。

作者：党永嘉苏醒

盈利迷局

这是一个没有月光的夜，斯恩思网络技术有限公司的创始人张晓京站在办公室窗前，静静思考着白天开会时，公司两位得力干将就技术部新开发的一款网页游戏是否向终端用户收费的争论。

其实，张晓京明白，无论是收费还是免费，理由都十分充分，采用免费模式能够迅速扩大用户基础，采用收费模式则能够贴补斯恩思目前十分微薄的收入。而归根到底，对于自己这个没有风投可以提供燃料来烧钱的网站来说，是先全心全意做大流量，还是边做流量边进行盈利模式的探索，本身就是一个特别艰难的抉择。

几乎所有新创业的网站都相信，大流量是网站最终拥有美好盈利前景的最重要保证。但是对于资源与能力各异的各网站来说，罗马虽然只有一个，通往罗马的路却绝不止一条，对道路的选择，往往决定了企业的最终命运：有人在还没有看见终点时就死在路上，有人最终到达理想城。而张晓京目前面临的困境就是：是心无旁骛地奔向理想城，还是边摸着石头边过河？张晓京难以立下决心，因为在这两条路上，他都有过刻骨铭心的失败教训。

互联网的第一课

创业前，张晓京原本是一家市场研究公司的资深项目经理，他之所以选择辞职创业，除了心底的创业梦想，还源于他心中因互联网的兴起对传统市场调查行业的冲击而泛起的深深忧虑。

传统的市场调查一般通过街访、入户访问和电话访问等手段取得问卷样本，这个过程需要耗用大量的人力、印刷、录入和通信成本，而且人们拒绝访问也越来越普遍。互联网的兴起，给传统的市场调查行业带来了新机会。在线调查在大大降低了样本取得成本的同时，还可以通过技术手段最大限度地控制样本的真实性。正是看到了这里面的机遇，张晓京果断地辞职创办了投我网，这是一个基于网络调查平台的网站。

从传统行业进入互联网的张晓京，首先面临的是技术门槛。因此从一开始，张晓京就以一种学习的心态去了解网络调查需要的所有技术，与技术人员的反复磨合，使他几乎浪费了一年的时间在技术上，直到后来他高薪聘请了一个技术项目经理，技术难题才得以完全解决。

基于传统行业那种量入为出的思维习惯，在投我网创办初期，张晓京就做出了详尽的盈利规划。张晓京对投我网的设想是：在网络调查平台技术开发完善之后，根据企业要求的调查样本基数，向会员企业收取一定的费用；同时，网络的开放性和可存储性也使调查过程本身对企业来说也成为有效的广告展示，这样又可以得到一笔广告增值服务收入；最后，调查数据的汇总是对各个行业的调查数据挖掘，最终形成各行各业的行业报告，这样一来，数据库资源出售也可能成为网站发展到后期时的盈利来源之一。

为了实现这些设想，尽管资金极其有限（网站的启动资金来自张晓京和朋友的个人积蓄），张晓京还是在营销团队的招募和培训上做了大量投入。而在技术问题得到解决后，调查平台终于得以正式上线。

但是，这时的投我网还只是一个没有样本库的“空壳”。基于样本库的调查，使得张晓京理所当然地优先发展个人会员。而就在他绞尽脑汁建立个人会员数据库的时候，在线市场调查的模式已经引起了其他人的关注。投我网花费了一年多心血建立起来的网站在半个月内就出现了好几个克隆版，而且张晓京自己也不得不承认，与投我网相比，这些网站在功能和界面上都有所改进。更重要的是，这些后来的竞争者利用接受调查积分赠送小礼品等促销手段，一下子就建立起了比投我网大得多的数据库。

此时，张晓京的资金已经开始捉襟见肘，尽管自己相对完善的营销团队建设比起其他竞争对手来说仍然具有优势，可是接下来半年多，张晓京发现能够被营销团队说服买单的企业会员寥寥无几，而后来的几家竞争对手却凭借突飞猛涨的人气和数据库资源获得了更多的收入。虽然张晓京还有很多尝试改变营销方法的想法，但是他知道，自己的网站已经落在了市场的后面。由于未能建立品牌形象，抢占宝贵的客户资源，一度作为市场先行者的投我网，现在反倒像是个模仿者。

严重的入不敷出将投我网最终逼上了绝境，最后，张晓京只好把投我网卖给了自己原来所在的市场调查公司。这家公司恰好也看中了在线调查的新形式，并从其他网络公司挖来了专门人员来负责拓展在线调查业务。老东家为投我网开出的价格相当低廉，张晓京苦笑着说，相当于自己倒贴薪水带领一个外包团队帮助公司开发出了这个网站。但是，当时的他并没有其他更好的选择，并且他还不得不接受了收购协议中的限制条款：“五年内不得涉足网络调查行业”。

再战失利

虽然投我网最终是以张晓京的彻底退出而收场，但是这次经历也使他收获了丰富的互联网经验，并为下一次创业准备了启动资金。在第二次创业之前，张晓京始终想起与老东家进行收购谈判时对方对他说的一段话：“网站架构并不值钱，值钱的是你的客户资源、流量和品牌，我们给你的价格是不高，因为这个价格是纯粹给这个网站的。现在谁都知道做一个即时通信软件能够把用户牢牢地吸引过来，可是谁又能重复腾讯的QQ？”

从投我网的失败中，张晓京总结的教训是：在没有足够的网站流量支撑的时候，去寻求网站盈利宛如大海捞针，依靠营销团队去推销的人力成本和通讯成本大，且市场时机尚未成熟，企业客户和个人会员都需要时间去培养，而这是张晓京没有足够资本可以支撑的。因此在第二次创业中，张晓京决定，首先要做一个能够聚集人气的网站。

什么样的网站最能聚集人气？与人们生活息息相关的分类生活信息网成了张晓京下一个目标。在调查了分类信息网站的竞争格局之后，张晓京决定在他所在的城市创办一个区域分类信息网站：广海生活分类信息网，这是一个以广海市生活信息为主要内容，让当地网友可以自由发布生活信息的分类信息网站。

为了快速聚集人气，张晓京和他招募的几名网络编辑人员跑遍了全城的大街小巷，散发了数以万计的宣传单，同时收集各种各样有价值的生活信息发布到广海生活分类信息网上。功夫不负有心人，大量网友开始在广海网上发布各自的生活需求和供应信息，网站的流量在短时间内就得到了迅速攀升。由于分类信息网站具有自我滚动发展的特点，在吸引了一定流量后，张晓京也不用再东奔西走找信息和散发传单了，一年时间不到，广海生活分类信息网在当地就已经小有名气，这也正是张晓京当初所期望的。

但是，此时的张晓京又开始面临盈利的难题。免费发布信息和查看信息是广海生活分类信息网得以吸引和留住人气的关键，但是高人气本身并不能支撑这个网站的正常运作。由于流量巨大，广海需要在技术上耗费巨资，既需要一支庞大的技术人员队伍，对服务器的要求也极高。在创业之后的一年中，虽然张晓京也有拿到当地一些企业的广告和联盟广告，但这种微薄的收入远远无法支撑技术人员的工资和服务器费用。最终，在无以为继之下，张晓京将广海信息网并入到当地的信息港门户，结束了第二次创业。

事不过三？

2007年10月，一则消息让张晓京再次燃起了创业激情：微软宣布注资2.4亿美元收购美国互动社交网站Facebook1.6%的股权，将Facebook的估值抬至150亿美元。这则消息彰显了互动交友市场的需求之旺，出身市场调查的张晓京在广泛调查了国内SNS网站之后，认为走垂直专业的SNS是自己可行的发展路线。

其实，这样的网站在国内已经非常多，且都初具规模，所不同的就是用户定位。如定位学生族的校内网，定位白领族的开心网等等，做同样的网站无疑是以卵击石，但有一个垂直细分市场张晓京认为还是空白领域，那就是以婚恋为目的的互动婚恋交友网。国内也有一些婚恋交友网，如世纪佳缘、嫁我网和百合网等等，它们大都具有相当规模，且都得到了一些风投资本的追捧。但是张晓京认为，封闭性的交友关系和用户短暂的生命周期正是这些网站的短板，若能将SNS融入到婚恋交友网中，就有可能在市场上求得一席之地。

在创立斯恩思婚恋交友网的策划书上，张晓京写道：中国婚恋服务市场需求巨大，国内传统的婚恋交友网虽然初具规模，但只有不到10%的配对成功率，这证明传统的婚恋网有改进运营方式的必要。同时，由于已经有了相对清晰的盈利模式，基于对巨大风投资本的责任，为了回避风险，这些传统婚恋网都不敢贸然开放婚恋交友，从而探索可能的新盈利模式。斯恩思交友网的出发点，是提供一个更开放的婚恋交友社区，让可能存在的婚恋关系的双方有更多交流机会和更多选择。我们将在为婚前、结婚和婚后各阶段提供更好的独特服务的基础上摸索盈利模式，我们有理由相信那是水到渠成的事情……

张晓京认真分析了斯恩思的盈利模式：第一是广告收入，贯穿婚恋服务的婚前、结婚和婚后各个阶段；第二是互动游戏收入，网站在发展了一定数量的会员后推出婚配游戏，婚配游戏的收入和可能存在的游戏增值服务收入；第三是电子商务收入，在全国主要城市同当地以婚庆人群为主要目标消费群的家私店、婚庆礼仪策划公司和酒店合作，给予斯恩思会员价以购买婚用家私、婚礼策划和预订婚宴的一条龙服务，而斯恩思从中获取提成收入，这就要求斯恩思以主要的一线城市作为市场布局的重点。

为了避免重蹈前两次创业的覆辙，在创办斯恩思婚恋交友网初期，张晓京就成立了技术部、营销财务部和市场推广部，技术部负责研发，营销财务部负责控制成本和探索盈利模式，而市场推广部门的主要职责是推广网站和分析竞争性网站。

经过周密筹备后，以开放性婚恋交友为目的、完全融入SNS互动元素的斯恩思交友网于半年后正式上线了。为了刺激斯恩思交友网的快速发展，张晓京除了借用前两次创办网站的推广经验之外，也将相当一部分资金用在网络广告的投放推广上。资金的投入迅速带来了网站流量和随之而来的会员注册量，营销财务部也很快拿到了一些赞助广告，这让张晓京对盈利充满了信心。但是一年下来，公司财报数据显示，广告收入远小于投入的网站推广费用，这意味着目前公司是入不敷出的。

张晓京深知，投入和营收的长期不平衡会让后续资金完全断裂，最终将网站引入绝境，但如果不花钱推广流量，网站的增长又会大大减速。现在的出路有两条：一是为了减少网络推广费用，寻求新的推广方式；二是扩展盈利模式。张晓京和他的团队不约而同把希望寄托在一款婚恋配对的网页游戏上了，而在游戏公测成功之后，在财务经理刘光和市场推广经理王进之间就发生了是否向终端用户收费之争。

刘光认为：“这款网页游戏从公测的情况看非常受欢迎，我们可以以点卡的形式向玩家收费，以弥补当前网站一直亏损的状况。”王进则认为：“我们网站虽然在近两年有了较快的发展，但仍然属于起步阶段，与同业相比，我们的网站流量和注册用户数仍然偏小，正因为这款网页游戏受欢迎，我们应该免费推广以吸引更多用户，有了人气还愁没有盈利吗？如果收费势必会阻挡相当一部分潜在用户，一旦后来者采用免费策略，我们就失去了先机。”

类似这样的争论其实已经不是第一次了。作为财务经理，刘光自然而然地对网站当下的收支状况更为关注。为了增加网站的营收，刘光除了争取一些品牌广告外，还想投放一些强制性弹窗广告，但是负责市场推广的王进却对此极为反感，他认为这样的广告虽然能够留下强烈的视觉效果，但是往往让用户非常讨厌，致使网站的用户体验极差，从而导致用户流失。而张晓京明白，这一系列争论的本质分歧在于：在这个特殊的成长期，是追逐以免费和最佳用户体验换来的更大流量，还是以收费和广告投放换来的快速盈利？(21stcbr情景案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构制创作，公司和人物也是虚拟的。)

点评1

臧力，饭统网CEO

张晓京在三次创业中遇到的其实是同一个问题：盈利模式。我当初同样遇到他的这些问题，但在饭统网开到10个月的时候，现金流实现平衡了。为什么呢？

其实很简单，我们当初创业的时候，兜里就100万，算来算去也活不过一年半。怎么办？唯一的方法是收费——就是确定盈利模式，这是你兜里的钱决定的。如果我有1个亿，绝不急着收费。但我没有，只好考虑怎么活下来。

收谁的钱？消费者？广告主？企业？当然谁都最想收消费者的钱，但网站没几个敢向消费者收费的（网游除外），我们也不敢。不仅不敢收，还要向消费者贴钱（比如送积分、做活动、派礼品、赔偿损失等等），才能拉来更多用户。张晓京也是一样，贴钱获得用户。这一点他在后两家公司做得很好。但我们的问题是：收谁的钱？既然都不敢收消费者的钱，于是大家次选就是广告主了。希望人家看中自己网站的客户群大，然后来投广告。这就形成了张晓京后两家网站的主要收费方向，几乎也是80%以上网站的收费方式。

非常可惜，这条路不好走，在等待广告主对网站的理解和效果判断过程中，太多的网站倒了下去。饭统网当初就判断广告收入不会在前三年有大的突破，所以选择了第三条路：向餐厅收费，向主要服务的企业收费是我们活下来的最大赌注。张晓京的第一家网站收费方向完全正确：他向想做调查的企业收费。当然，比较遗憾的是在做这个调查网站的前期他在技术问题上花了太长时间：制作一年才推出网站，损失了时间上的先发优势。另外，他的营销经验和资金准备严重不足，也造成了这个机会最终流失。

当你决定了向谁收钱之后，还要问自己：人家凭什么给我钱？是因为页面漂亮？流量大？名气大？还是因为效果显著？饭统网选择了效果——订单，怎么能把订单做起来是关键。在张晓京第一次创业中，调查网站怎么把个人会员库建立得够大够好就是关键。假如当时有更快的方法建立起强大真实的会员库，相信企业调查的市场一定能做大。

所以，对张晓京目前的局面来说，就是要全面转向以收费和成本控制来换取企业生存下来的机会。能盈亏平衡了，才能往下谈发展问题。

点评2

刘兴亮，互联网实验室总裁

这个情景案例里创业者遇到的问题，是大多数互联网行业的创业公司都会遇到的。我给这个创业公司的这道选择题的答案是后一个，就是说他们应该走的道路是“边做流量边进行盈利模式的探索”。

为什么不能选择“先全心全意做大流量”呢？原因就在于这个创始人在做大流量时并不能“全心全意”，因为做大流量的不二法门就是要烧钱。然而这个创业者并没有风险投资，烧的是自己的钱。我始终认为，草根创业者大把烧自己的钱是不可行的，除非他的脑子先烧掉了，或者他的钱多得没地花。文中的创业者显然这两种情况都不是。

再分析下他前两次创业失败的经过。第一次创业，他遇到的问题也是互联网创业的一个共同问题——被快速复制的问题。在中国互联网发展的早期，在风险投资像“疯钱”、“傻钱”的那个年代，比如1998年到1999年，在咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲生动故事的大有人在，在几个星期内融到几百万甚至几千万美金绝不是天方夜谭。但现在不行了，每个VC都会问到你的竞争壁垒，就是怕简单复制。

而在第二次创业中，他失败是因为简单盲目地追求大流量，最后由于资金链断裂，不得不把公司出售。所以这一次，第三次创业的张晓京要做的事情就是左手抓流量，右手抓银子，两手都要抓。

至于那一款网页游戏的模式到底是免费还是收费，这就更不成问题。婚恋SNS交友是他的主要模式，网页游戏只是个辅助产品。任何时候，创业者都要分清楚主次问题，在主要的枝干上，创业者一定要坚持自己的理念，坚持自己的理想，坚持做最好的用户体验。即使再缺钱，比如财务经理刘光想投放一些强制性弹窗广告的建议就要慎重考虑。而辅助的、次要的产品就不存在这个问题了，可以大胆做各种尝试，这一款网页游戏正是这样的角色，所以可以大胆做一些收费的试验，并且也可以贴补公司的钱库。从另一个角度看，如果网页游戏获得极大成功，那就转型成为一个游戏公司嘛。

对于一个创业公司来说，首要问题就是活下去。只有活下去，才可能有吃面包喝牛奶的那一天。为了生存，“3G”方面（Game、Girl、Gambling）尽量不要沾；为了生存，尽量找一些生财之道。当然生财之道也是有道道的，比如在这个创业公司中，网页游戏就可以考虑收费，强制性弹窗就不能考虑。

点评3

张彦民，万瑞数据顾问

张晓京的经历很有代表性，我并不认为他已经从前两次的失败中彻底吸取了教训。假如他事前的调研更充分或者时间更长一些的话，他事先就会知道，斯恩思这类商业模式失败的概率远远大于99%，SNS如何解决盈利问题是一个世界性难题。

抛开原则问题，从技术角度来看。首先，张晓京的创业团队缺乏科学有效的管理工具，沿用的还是互联网草莽期的粗放式运营手段。虽然互联网的进入门槛低导致了世界是平的，但不同的运营手段还是会导致不同的结果。我曾经服务于国内最大的互联网数据研究机构万瑞数据，万瑞数据为几乎所有国内最大的网站提供数据的深入研究。这些成功的网站几乎无一例外都有专门的部门对用户在网站内的行为进行深入分析，从而知道哪些流量是真正有效的流量，哪些流量是“废水”（某知名视频网站CEO语），这些企业就是在对数据进行深入分析的基础上逐渐构筑起了竞争壁垒。在为网站做数据分析的时候，我深深体会到“汝果欲学诗,功夫在诗外”。

此外，我感觉张晓京的团队缺乏运营互联网企业应具备的灵活性，是要流量还是要收入看似一个无解的问题，但当你把这个问题置换成“生存还是死亡”时，选择哪个答案就仅仅取决于你的勇气了。从案例中我感觉，目前斯恩思公司的状况还是可以允许它坚持要流量的（否则就不会有争论和选择的痛苦了），等到回答问题仅仅需要勇气的时候，企业会焕发新的生机。我知道一个著名的SNS网站，现在的政策是坚决要流量不要收入，网站CEO说“用户体验就如同我的眼球”。但是当你知道它账上有数亿元做后盾的时候，我想你会理解何为“何不食肉糜乎”。

从张晓京的创业历程来看，以他自身的背景和风险承受力，他后两次的创业受了第一次创业失败的误导。对于大多数创业者来说，牢记一些基本的商业原则绝对是正确的。第一次创业的失败让他彻底放弃了企业就是要有盈利之道这条基本商业原则。就如同炒股一样，不论你赚了多少钱或者错过了多少赚钱的机会，也永远不要忘记把风险放在第一位。

假如你和别人不一样，千万别说“有了人气还愁没有盈利？”不要忘记，微软就是一个“走别人的路，让别人无路可走”的伟大企业。

作者：周辉定彭韧