版权信息

本书纸版由浙江人民出版社于2012年4月出版

作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作中国大陆（地区）电子版发行（限简体中文）

版权所有·侵权必究

书名：非理性的时代

著者：[英]查尔斯·汉迪

字数：150000

电子版定价：20.99美元

- 中文版序

- 第一部分 无所不在的变化

- 第1章 非连续性变化

- 第2章 数字中的变化

- 第3章 启动学习之轮

- 第二部分 工作的未来

- 第4章 三叶草组织

- 第5章 联邦制组织

- 第6章 3I组织

- 第三部分 生活的未来

- 第7章 处处皆组合

- 第8章 革新教育

- 第9章 倒过来的社会

- 结语 以真实的自我面对世界

中文版序

想到我的书即将在中国这片有着悠久历史和美好未来的土地上出版，我感到非常激动。回顾30年的写作生涯，我发现我的书勾勒出了我心目中西方经济商业革命的进程。我感到中国现在也正处在这样一种商业革命之中，但其速度却要比西方快得多。在这30年里，我写书的目的已经发生了改变，从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思索“我们如何才能做得更好”，最近又在探讨“我们为何要这样做”。在现今的中国，这些问题想必也都是需要解答的。

我写的第一本书出版于1976年，我给书取名为《组织的概念》（Understanding Organizations）。因为那时我认为（并且现在仍然认为），大多数在组织里工作的人并不理解什么是组织，或者组织是如何运转的。这样所造成的后果就使得人们工作得不开心，也没有效率，而且往往会失败。在我看来，有时候组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中工作时就经常会有这种体验。

我的第一本书成为了标准的教科书，全球销量已经达到100万册，而且在30年后的今天仍是很多大学和企业的教学用书。这就告诉我，国家可能有兴衰起落，但人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变，无论他们身在何处都是如此。世界会改变，但人性不会，而我的书写的就是人与人之间的关系。

不过组织却是会变的，这主要是由于技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作，并且只需按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合。我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作，这个显而易见的事实改变了管理者的一切。你无法直接看到你的员工并与他们面对面交谈，所以你就必须加倍努力地思考如何组织、控制他们的工作，以及如何给他们报酬。

我想，我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用，这是一种明智的做法吗？如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作，那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务，而让他们自己去安排自己的时间呢？这样就能省去很多琐碎的监督工作，省去对下属的监视，况且他们当中的很多人还都离得很远。组织能够节省办公空间、养老金和其他福利，以及用于管理的时间。总之，我们可以把很多为我们工作的人和群体看成是供应商而非雇员，这样可能对双方都有利。

这些在现在看来是显而易见的事情，但在1980年可并非如此，因此我开始写第二本书《非理性的时代》（The Age of Unreason）。我想要告诉那些在组织中工作的人们，为什么他们在思考如何组织、协调、沟通工作时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。在这本书中我谈到了三叶草组织（Shamrock Organization），这种组织由三类工作者组成：核心人员、外包人员和自雇工作者。我认为后两种工作者应该把自己看成拥有独特的顾客组合和项目组合的“组合式工作者”，所以他们并不完全依赖于某一种收入来源。

像我所有的书一样，这本书对于那个时代的欧洲和美国来说也是超前的。当时的人们还没有为独立谋生做好准备，而组织也不信任独立工作者。但是，慢慢地，世界改变了。把所有人都招进组织里来所需的费用太高。我的想法和我发明的概念逐渐流行开来。但现在我又开始担忧组织所面临的新压力了：保持全球竞争力、不断扩大的组织规模，每天24小时每周7天的工作、不断地对“人力资源”提出更多要求。这会对组织中的人，尤其是那些努力工作的核心人员，产生什么样的影响呢？他们是否会像我在《空雨衣》（The Empty Raincoat）一书中所说的，遇到变成“空雨衣”的危险呢？我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的桌子、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的“角色扮演者”。

我觉得是时候了，我要说，组织对社会的影响令我感到担忧。我认为，我们正生活在一个黑暗的森林里，为周遭的事情感到困惑。我们好像比从前更努力地工作，并且也变得更富裕，但却比以往更不快乐。生产力是提高了，但这通常意味着是更少的人在付出更多的劳动。对于那些不再被需要的人们来说，这并不是一件值得高兴的事情；而对于那些要比以往更加努力工作的人们来说，也经常不是什么好事。人类的寿命更长了，拥有的时间也比以前更充裕了，但我们却不知道应该如何打发这些时间，特别是一旦组织不再需要我们工作时，我们就会更加不知所措。这世界太让人困惑了。

为了和更多的读者分享我的思想，现在我是两份杂志的专栏作家。我也在组织之外活动，以反思这个社会和我们在日常生活中所面临的各种问题。我正开始成为我自谓的社会哲学家。

《越越确定性》（Beyond Certainty）就是一本此类文章和一些其他著述的合集。我觉得整本书的篇幅可能有些过长，但那些由闪现人类思想火花的短文所汇集而成的书，对于忙碌的人们来说可能更方便。

他们可以把书放在案头或者床头，时不时地拿起来翻看。我发现，尽管我已不在教室里讲课，但骨子里我还是个教师。好的教师只管讲故事、提问题，而寻找答案则是学生们自己应该做的事情。教师只能指点方向，给出建议。

在《饥饿的灵魂》（The Hungry Spirit）一书中，我指出了虽已找到关于经济增长问题的部分答案，但却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指渴望获取维系生命所需的东西：必需的商品和服务，以及购买这些东西所需的金钱，这些是我们每个人都需要的。而伟大的渴望，则是追寻一个问题的答案：“生命的意义是什么？”所以这本书的副书名是“个人与组织的希望与追寻”。

在这本书中，我分析了资本主义能否不追求提高道德观而继续存在下去，以及市场是否也有其局限性。在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。

与此同时，英国政府也在担忧自己对于管理者的教育是否已经达到了可能达到的最佳水平。我受托领导一个小组来对比研究英国和其他几个国家（美国、德国、法国和日本）对管理者的教育方式的各自不同特点。研究成果报告结集成为一本很有趣的书——《经理人制造》（Making Managers），它的意义在于，证明了对于管理者或领导人的培养方法，各国没有一个公认的最佳方法，但都认为应该把实践经验同正规学习结合起来。在做这份研究报告的过程中，我发现过去英国的管理者所获得的管理教育是在军队服役（当时所有男性都要服义务兵役），或作为会计接受培训时得到的，这两种教育方式都不完全适合商业企业和政府组织。正是这本书促成了英国商学院的大发展。

英国广播公司（BBC）要求我在《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》（The Handy Guide to the Gurus of Management）一书中总结世界顶尖管理思想家的工作和思想。只有这一次，我没有再提出我自己的想法，而是设法介绍他人的理论和思想。这是一项很有用的训练。太多的时候，我们这些作家都是师心自用，路子越走越窄，很少会停下来看一看其他人的研究方向。实际上，我一直都是一个他人思想的阐释者，我所做的只是使他们的想法更契合当今普通人的工作。

其实，在写我的自传——《思想者：查尔斯·汉迪自传》（Myself and Other More Important Matters）的过程中，我认识到自己后来所写的很多作品，都极大地受到我在大学时研究过的亚里士多德的影响。回首过往，我发现原来自己所学到的东西中，有那么多是来自于我在生活中所遇到的事情，而非正规的学习课程。但是要想从中学到东西，仅仅经历过这些事情还不够，还必须要对自己的经历加以思考。在我们繁忙的生活中，有太多时候根本没有思考的余裕。这将成为我下一本书的焦点。

我希望我的新读者们会喜欢我的思想、我的故事和我的感想，并且能从中受益。

第一部分 无所不在的变化

第1章 非连续性变化

这一轮的变化是截然不同的，它是非连续性的，没有任何模式可循。

恰是那些看似微不足道的变化最能改变我们的生活，虽然一开始我们并未察觉。

连续性变化是舒舒服服的变化，是穿着新鞋走老路。曾有一位第一次到英国和欧洲游玩的美国朋友问道：“为什么在这里，每当我问起你们，为什么要设立某个机构、制定某个仪式或规则时，你们总是说因为当初如何？在美国，我们总是会告诉人们说，这是为了起到一个什么作用。”在我看来，欧洲人总是喜欢回顾他们的悠久历史，尽量少做改变，而美国人喜欢向前看，喜欢尽可能地有所不同。

有时候难免会有一些机缘巧合，让希望保持现状者忐忑不安。战争当然是最大的不安定因素；还有技术，在工业革命中技术的大步跃进也形成不安定因素；人口也是，因为生育也有高峰和低谷；价值观的改变也是不安定因素；还有经济，它也同样构成不安定因素。

我们又在面临这样的机缘了，而变化本身也与以前不同，维持现状不再是最好的前进方式了。大踏步向前的方法可能不那么顺利，难免会遇到一些问题，但毫无疑问，旅程会更加有趣。如果我们要多得机会、少遇风险，那就必须更好地理解这些变化。那些知道变化因何而起的人可以更容易地保护好自己，或者避免因为无谓的抵抗而浪费精力。那些了解变化大势所趋的人能够更好地在未来分一杯羹。欢迎变化的社会可以利用变化，而不是无奈地应对。

萧伯纳曾经说过，所有的进步都来自于不理性的人。他认为，理性的人会改变自己以适应世界，但不理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说，如果我们想要达到不同的结果，就必须依靠不理性的人。

从这种意义上说，我们正在进入一个非理性的时代。在这个时代中，未来是由我们自己塑造的。在这个时代中，唯一可以预见的就是一切都无法预见。这是一个在私人生活和公共社会中都可以任意挥洒的年代，是一个天马行空、不讲理性的年代。

写作本书的目的就是要更好地理解即将到来的变化，这样我们个人或组织就能少一些损失、多一点获益。只有变化才能带来增长，同时它还是学习的同义词。只要我们有决心，就一定能实现和享受变化。

本书中的故事和论述基于以下3个前提：

1.这一轮的变化是截然不同的，它是非连续性的，没有任何模式可循。这样的非连续性在历史上时常出现，尽管人们经常对它感到迷惑和厌烦，特别是那些掌权者。

2.恰恰是那些看似微不足道的变化最能改变我们的生活，虽然一开始的时候我们往往觉察不到。而工作方式的变化，也会给我们的生活方式带来巨大的变化。

3.非连续性变化需要非连续性的颠覆性思维来应对。尽管这样的思考者和他们的思想乍看起来显得很荒唐。

变化今非昔比

30年前，我在一家世界知名的跨国公司里开始工作。为了激励我，他们列出了我未来事业的脉络——“这将是你的人生轨迹”，他们告诉我，“一步步可能做到的职位”。我记得清单上最高的那个职位是某个遥远国度的某家公司的执行总裁。当时的我对这些建议表示欣然接受。但是在我还远远没有达到他们为我所规划的高度时，我就已经离开了这家公司。这时我已然知道，不仅仅是他们为我策划的那个职位已经不复存在，就连我将要掌管的公司，甚至那个我本来要派驻的国家都可能已经不存在了。

30年前，我以为人生将是一条漫长而连续的线，自己会随着时运而不断高升。如今我对人生有了更好的理解。30年前，那家公司认为未来具有极大的可预见性，可以进行规划，加以管理。如今他们就没有这么肯定了。30年前，大多数人以为变化都是相同的，都会朝着好的方向发展。变化就是量的提升，处处受到欢迎。如今，我们明白，在生活的很多领域里，我们并不能保证将来还会和今天一样，无论是工作、金钱、和平还是自由、健康或是幸福，我们甚至不能有把握地推断出在自己的生活中将会发生些什么。如今的变化更加不确定，但如果我们能以正确的眼光看待，它也会更加激动人心。

当然，变化趋势是好是坏，其影响是微不足道还是至关重要，这些都取决于我们。以“变化”（Change）这个英文单词为例，它既可用于描绘琐碎的事物（换洗衣服），也可用于描述重大事件（生活的改变），这同一个词既可以表示“更上层楼”，也可以表示“改弦更张”，我们到底该怎么区别？

变化代表更多更好地驾驭事物，如果可能，还要让更多的人受益。这种对变化的看法让人觉得安逸。它使得庞大得以继续膨胀；当权者期待更多的权力；甚至让失去财产的人也燃起某天能从中获利的希望。这种变化不会让任何人不安。但是唯一麻烦的就是，它并非事实：没有任何地方能让这样的变化持续下去，即使在日本、德国或美国，也不可能如此。这些国家如今也都越来越急迫地在追问：“接下来该玩儿点什么了？”

这不仅仅是因为变化的步伐加快了，当然，变化的速度也确实加快了。我们应该都看到过这样一些比较图表。以旅行速度为例，从公元前500年开始，往后每隔100年，速度都在递增，尤其是进入20世纪以后，速度飞速提升，先是汽车取代了马匹，然后是飞机登场，再后来出现了火箭。这种越来越快的变化完全符合了“越变越好”的说法。只有当图表里的曲线调头向下时，我们才需要开始担心，因为这使得事情变得不可预料，也更难把握。持续增值的变化突然之间失去了连续性。在数学里有一个有趣的理论，“突变理论”（Catastrophe Theory），是对于观测到的现象中出现的非连续曲线、循环曲线以及陡然下跌或陷入停滞的曲线图表的研究。毕竟，趋势不能在曲线图纸上永无止境地加速下去。

我认为非连续性并不是灾难，它也不可能成为灾难。事实上，我将证明非连续性变化对于循规蹈矩的社会来说是唯一的前进道路。这个社会已经习惯了自身的轨迹与它有限的视野，它更倾向于选择已有的方式，尽管单调乏味，也胜过未开辟的新途径以及看待事物的新角度。

当印加人看到西班牙侵略者的海船出现在地平线上的时候，只是把那当做一种怪天气，仍继续做着自己的事情。在他们有限的经验里，根本没有海船这个概念。遵循旧规的理论让他们得出了一个并不正确的结论，进而引狼入室。

把青蛙放在冷水中慢慢加热，它并不会从中跃出，直到自己被活活煮死。连续升温这种舒适的过渡致使青蛙无从得知这样的渐变会在某一刻成为突变，也就失去了做出相应反应的机会。如果我们想要避免印加人或是青蛙的命运，我们必须学会期待并主动拥抱非连续性变化。

这看似简单，其实却具有革命性的意义。我们必须记住，非连续性绝不是一个混淆大众视听的词语，而且，拥抱非连续性变化意味着很多东西，比如完全重新思考我们学习事物的方法。在一个只有积极变化的世界，模仿前辈的知识与职责，从而接替他们留下的职位，是一种明智之举。但在非连续的状态下，很明显，他们的方法不再会成为你的方式，我们可能都需要在新的规则下玩新的游戏，这些我们都不得不亲自发掘。这时，学习就变成了探索之旅，充满了问题与试验。科学家与小孩都了解学习中的奥妙，但很快就有父母或老师告诉我们，那是浪费时间。换句话说，如果你有非连续性因素存在，那么你就威胁到了主管或当权者对于知识体系的权威性。对当权者而言，连续性是安逸且可预测的，这为他们继续掌权提供了保障。因此，他们本能地选择相信事物将沿着他们从前既有的方式发展。

组织的重大变化似乎都遵循着这样一条悲惨之路：

震惊——破产、接管或是倒闭的可能

新面孔——高层引进新人

新问题——问题、研究小组、旧模式调查、新方案提出

新架构——打破现在的模式重组、构建新形势、解散旧团体

新目标和标准——新组织确立自身新目标

本书要说的就是非连续性变化包围着我们，无处不在。在非连续性变化中，机遇与挑战并存。如果我们能转变自己的态度、习惯以及我们的组织，我们将迎来一个充满新发现、新启蒙与自由的时代，一个真正意义上的学习时代。

我常常让人回忆两三件他们一生中最重要的学习经历，他们告诉我的往往不是选修的课程，也不是获得的职位，而是见证的死亡、遭遇的危机、新的意外挑战或是对抗。他们或者会提及生活惯性不再的时刻、没有以往的经验作为依靠的时候，或是没有规则、没有任何指导的场合。他们挺过来后，这段经历就成了学习的过程，成长的历练。由此可见，突变如果处理得当，将会成为我们的成长之路。

微小的开端

我们的人生有两个层面。曾有人请一个美国少年列出已经初露端倪的未来大事件，她的回答如下：

美国与俄罗斯联盟

发现癌症的治愈方法

试管婴儿

核爆炸事件

世界性无政府状态蔓延

机器人执政

我们每个人都可以列出这样一个胜利与灾难并存的清单，但是当她被问及未来自己生命中的重要事件时，她给出了如下的答案：

搬进自己的公寓

到室内设计学校就读

获得驾驶执照

养一条小狗

结婚

生子

死亡

本书中所提及的主要内容是对后一张清单中的影响，而非第一张清单。这并不是说治愈癌症或是核战争不会影响我们的日常生活模式，但那些重大变化还是留作别人的写作题材吧。我相信，生命中的小事件往往会带给人生最重大、最深远的变化。

以烟囱为例，也许它所带来的社会变化远远大于任何战争。因为如果没有烟囱，大家就都不得不聚在某个中心区域，围着一堆篝火团团而坐，正上方的屋顶上还留有一个大洞。烟囱与烟道使得不同房间的同时供热成为可能，可以让人三三两两相聚。冬天对于部落的凝聚作用也就因此消失了。

集中供暖进一步推进了这种情形，它完全废除了壁炉，使得高耸入云的住宅单元成为可能，如此使得很多人能够离群索居，虽然远离地面，但却有着温暖的房间。

没有人会希望烟囱或是集中供暖系统从未出现，但它们的发明者一定不曾猜想到，他们对我们的社会建筑所带来的巨大改变。电话线已经成为现代社会的烟囱，在不经意间改变了我们工作生活的方式。

有一次我在停车场看见一个男子坐在自己的车里，而我正虎视眈眈瞄着他那个停车位。我问他：“你要走吗？”“一两个小时之内还走不了。”他回答我。就在这时，我看见他的副驾驶座上放着一台笔记本电脑，而且传真机正连在他车内的电话线上。他把自己的车当成移动办公室了！

正如集中供暖系统、电话及其副产品使得现在的人们不必待在一个地方就可以一起工作，分散型组织也成了现实。这种现实的意义是极为深远的。但这也并不完全都是好事，因为这会失去与人相处的乐趣。17世纪法国哲学、数学兼物理学家帕斯卡（Pascal）曾说，一切痛苦，皆源于人无法独处一室。这句话不无道理。

烟囱和电话都是技术，而技术往往是非连续性变化的一条潜在导火索。另一条导火索是经济现状。政府可以暂时避而不谈，却不能永远逃避。说到底，国家的存亡都取决于它们自己的相对优势。相对优势意味着它需要另一方付出代价，可以是石油、矿产、廉价劳动力或是人才。聪明人做聪明事或是提供聪明的服务，从少量的原材料中创造出更多的价值，这种价值有时还相当可观。他们的销售使得我们可以进口所有自己无法生产的东西。通过这种方式，繁荣得以延续。这听上去相当简单明了，但其影响无处不在。如今我们需要大量更为聪明的人才在更为狭小的领域为不是那么聪明的人服务。

事件、数据、词汇、图像、思想、辩论、会议、委员会、论文等的数量激增。信息通过电话线传输，因此技术与经济开始纠缠在一起，给许多公司的形式、技能与目标带来了巨大的突变。明智的机构似乎不再采用原有的运作方式，他们有了不同的形态、不同的工作习惯、不同的年龄结构以及不同的世代沿袭的权威系统。

曾任澳大利亚内阁部长的巴里·琼斯（Barry Jones），罗列出了信息产业的典型活动：

教学 研究

办公室工作 公共事业

传播 媒体

电影 剧院

摄影 邮政电讯

书籍出版 印刷

银行业 房地产

行政 博物馆与电视

创意与建筑 设计

音乐 数据处理

电脑软件 销售

会计 法律

心理 社会工作

管理 广告

教堂 科学

贸易联盟 议会

以下活动（或工作）也可以列入上表：股票经纪、咨询、新闻、会议组织、秘书工作、医药、政府以及地方机构。

我打赌本书的每一个读者都会发现自己的工作也被列入其中。

科技与经济的结合是强有力的。随着这种结合而衍生的各种变化，正是本书的前提。社会习俗可以改变。信息社会使得更多妇女能更轻松地完成令人满意的工作。科技已经将生育小孩变成了大部分人的积极选择。婚姻随之渐渐成为成立一个家庭的公众承诺。妇女能够养活她们自己，理论上也能独立支撑一个家庭，而且许多人也愿意如此。从前在技术上或理论上都不可能，因此不被社会所容忍的事情逐渐变成具有可行性、也可以被接受的事情。非连续性到处蔓延，不知不觉中已经进入了家庭。

语言是社会变化的号角。当我们的语言改变时，行为的变化也就不会遥远了。家庭“妇男”、单亲家庭、丁克族以及远程工作人员，诸如此等词语在10年前都是闻所未闻的。过去公司总是请“男人”们“携妻子”来参加活动，后来他们意识到女性职员的数量越来越多了，于是改称“配偶”；随后人们承认婚姻并不是唯一稳定的关系，所以又变成了“伴侣”；如今在加州人们普遍采用的说法是“重要的另一半”，以照顾到任何可能的情况。

技术带来变化

造成这种非连续性的，正是变化中的科技与经济的结合，尤其是信息技术、生物技术和与之相关的经济的结合。正是这种结合将使世界因此不同。

信息技术将电脑的处理能力与微波、卫星以及电信光纤连接起来。这种技术是一跃而起进入未来的，并非是缓慢发展的。据说，如果汽车行业的发展也能像计算机处理能力一样突飞猛进，我们现在只需要1欧元就可以买到一辆每加仑汽油能跑400英里的劳斯莱斯了。

生物技术是一项全新的产业，它的出现源自于对生命核心密码DNA的解读。作为一门科学与一项产业，它是在一代人的时间内兴起的。如今无论你喜不喜欢，这个所谓的“基因工程”无疑已经渗入了我们的日常生活，给我们带来了新型的粮食、基因识别技术以及其他各种可能性。

这两种技术发展如此之快，它们的产物都是前所未见的。但是在未来10～20年的发展中，一些技术可能会改变我们的生活，甚至给别人的生活带去惊人的变化。

无论这些变化是好是坏，都是我们自己的选择，技术本身是中性的。我们可以运用它们丰富我们的生活，或是让生活失去意义。我们不能假装什么都没改变，把自己关在一个记忆的花园里，假装时间已然静止。因为，时间是不会停止的，我们无法自欺欺人。

颠覆性思维

非连续性变化需要非连续性思维。如果事物发展的新方式与原有的不同，且不仅仅是对原有事物的改进，那么我们将需要用新的方式来看待这一切。新的词语的确预示了新的思潮。很自然，非连续性的颠覆性思维从来不受连续性与现状支持者的欢迎。哥白尼与伽利略等颠覆性思维的先驱，得到的只有苦难。然而他们的思想都流传了下来，作为前进的方向，揭示出新的力量与新的可能。近100年中真正有影响的人物不是希特勒，也不是丘吉尔，而是弗洛伊德、马克思与爱因斯坦，他们改变了我们的思维方式，而这种变化改变了一切。弗朗西斯·克里克（Francis Crick）如今不再是一个普通的名字，是他与詹姆斯·沃森（James Watson）、莫里斯·威尔金斯（Maurice Wilkins）一起揭开了生物遗传的秘密——基因密码（DNA），从而创立了微生物学与生物技术产业，这可能是我们未来经济强有力的支柱。

这些人的创新颠覆性思维是本书成立的前提。用新思维方式来思考习以为常的事物，能够释放出新的力量，使万事万物都成为可能。使用颠覆性思维并不一定要追求像爱因斯坦一样的超凡智慧，也不一定要像马克思一样涉猎甚广。它其实就在我们身边。一个决心把每件琐事都当做学习机会的人会发现，原来做饭也是一种创造性艺术，伐木也是一种工艺，照看小孩是一次教育经历，购物则是一场社会大历险。把人才当做资产的公司会维护、爱惜他们，并对他们进行投资，他们的做法就会与把人当做成本的公司截然不同，后者会在任何可能的时机和场合缩减人员。颠覆性思维，除了我们的想法什么都没有改变，但它会让一切从此不同。

本书倡导“三叶草组织”、“甜甜圈原理”、“3I组织”等新思想。这些新鲜词儿并不只是幽默的道具，它们赋予熟悉的事物以新的形象。30年前，美国作家唐纳德·舍恩（Donald Schon）主要研究组织，现在他已经转向研究“学习”主题。他指出，创新，尤其是科学创新，来自“概念的替换”（Displacement of Concepts）——从生活范畴中抽取概念，再赋予它们另外的意义，从而引入新的领悟。爱因斯坦的相对论便是最伟大的例子。在人类生活的领域中，它也同样适用，而且有过之而无不及。新词语所揭示的新比喻，与新的理论一样重要。事实上，新理论如果没有新颖比喻的辅助，可能根本就无法名扬天下。本书大部分内容都并不新颖，也不是第一次被提及，然而其中许多内容却一直都未引起应有的关注。

颠覆性思维让一个人开始思考不可能甚至是荒唐的事情。

颠覆性思维启示我们，应该停止使用所谓“雇员”与“雇用”这样的词语。如果我们将工作定义为活动，其中有一些是有偿的，那么我们每个人都是“工作者”，这个身份会维持一生。如果把每个人都视做是“自雇工作者”，那么无论从法律还是逻辑的角度来看，我们都不可能失业。“退休”与“解雇”作为“雇用”的反义词将会失去意义。

颠覆性思维启示我们，如果每个人都得到福利，那么领取福利就不会那么招人嫉妒。这并不意味着没有人愿意工作，只是每个人都获得了一个基本的“社会红利”，根据个人所得逐渐偿还。

颠覆性思维就是想知道，究竟是什么神奇的力量决定了大多数人一周工作5天40个小时。为什么人们不能按照自己的意愿将一年2000个小时的总工作时间分配为长短不一的时段？

颠覆性思维会注意到，婚姻在19世纪平均能维持15年，如今仍然是15年。19世纪的婚姻是因伴侣逝世而告终，而现在是因为离婚。是否所有的关系都像雇用合同一样，有一个固定的期限呢？

颠覆性思维启示我们，可以对某些专家因其未使用其自身技术而颁发奖励。目前，牙医是根据每次治疗的情况而进行收费的。在所难免，会存在诱惑让牙医认为患者的牙齿需要治疗。假如报酬与实际经验中健康口腔（牙齿）的数量相关联，而不是取决于诊断出的坏牙的数量，我们可能就不需要那么多牙医了，而且我们的牙齿会更加健康。同样，颠覆性思维也注意到全国健康服务的运作与报酬也是与“疾病”数量相关联的，为什么不能采用相反的方式衡量呢？

颠覆性思维启示我们，应该取消全国统一的教育课程，因为我们真正需要的是针对每一个小孩的个人课程，也许应该在一个总的指导之下，但是需要学校与家长通过签署正式合同达成一致。

颠覆性思维会质问，是否多劳多得在任何时候对任何人都是正确的付酬方式，或者在生命的某些阶段，应该用时间代替金钱作为报酬？

颠覆性思维会想弄清，为什么一个人只能选择一种事业或是工作。为什么不能拥有三种事业，随着年龄的增长，从劳力型转到智慧型的事业上去？

颠覆性思维会想知道，为什么助理总是比他们的领导或是上级年轻。为什么人们不能通过接受再次培训，为那些医生、教师、社会工作者担当兼职助理，让准专业人员帮助专业人员去做那些更为精深的事情？

颠覆性思维会想弄明白，为什么在多数国家使用公路是免费的，而使用铁路却总是那么昂贵？是否可以掉个个儿？现在的意大利就差不多已经掉过来了。

颠覆性思维观察到，很快公司的外雇人员就会比公司的核心人员多，而且现在公司直接雇用的员工只占与其产品或服务涉及的相关工作人员的1/4。

颠覆性思维启示我们，最好根据人们所做的工作而不是他们所花的时间来支付报酬，因为如果他们没在眼前或是在公司外工作，工作时间就无法衡量。

很多你第一眼觉得是不可能甚或荒唐的想法，其实已经在别的场合中被列入了可行方案，并经过了讨论。这是一个充满新鲜想象力的时代，即使关闭了大门，还有敞开的窗。我们大可不必回头留恋地看着过去的旧事物，跌跌撞撞地走进未来。何不潇洒地转过身，直面一个改变了的现实世界？毕竟，既然你要一直向前走，那么当然还是两眼向前看更为安全。

但是一些人并不想往前走，变化对他们意味着未知的世界，牺牲熟悉的一切，即使未知世界可能会更好，而熟悉的世界不尽如人意，他们宁可抱残守缺。遗憾的是，非连续性变化意味着就连停止不动也都不再可能了，因为他们脚下的土地在动。他们比那些前进或剧变中的人们更有必要了解发生了什么，他们必须尝试接受前进与改变的必要，并在变化中学习成长，尽管过程难免会有苦痛。

本书特别为那些生活在变化中却全然不知或是不愿了解的人们而写。它不是未来领导人的教科书，而是进入新国度的旅游指南，善意地给出了对旅行者的提示。

第2章 数字中的变化

当不到一半的劳动力从事全职工作时，再将全职工作当成准则已失去意义。

在连续性变化转化为非连续性变化时，是开始改变对“工作”、“职业”以及“事业”看法的时候了。

数字是关键所在。它们说明了为什么事物不是维持原样，因为它们已经突破了回头的极限。有多少人工作，有多少人挣扎在垂死边缘，有多少人长大成人。“人口统计学”（Demography）这个枯燥的词语却包含着一个惊人的主题。

新新少数派

到21世纪初，将只有不到一半的劳动力会在公司中担当真正意义上的全职工作。这些全职员工将成为新的少数派。其余的人并非都是无业人员，尽管在每个国家都会有人属于马克思所称的“后备军”（Reserve Army）。以后每年都会有更多的人自我聘用，更多的人兼职工作或是成为临时工，有时是因为他们喜欢这种方式，有时是因为他们只有这样的工作机会。那时任何地方都会有另外一支等待工作的女子后备军，经济合作与发展组织给了她们一个准确的称呼——“无偿家庭工作者”，这些母亲的才能与精力都还没全被家庭耗尽。把这些各种各样的群体集中在一起，他们的数量能与真正全职工作的人数相抗衡。

当不到一半的劳动力从事全职工作时，再将全职工作当成准则已经没有任何意义了。在连续性变化转化为非连续性变化时，我们应该开始改变对“工作”、“职业”以及“事业”的看法。

这种改变的原因在于“三叶草组织”（Shamrock Organization）的出现。在第3章中有对“三叶草组织”的解释。这是一种组织形式，以总裁为核心，聘用外部合同工与兼职工作人员作为支持。这已经不是什么新鲜的组织方式了——大大小小的建筑工程队已经这样运作很多年；报社有自己的印刷工人；农场主聘请合同收割工和假期劳工。与以往不同的地方在于这种组织形式在大型商业与公共机构中的增长。所有的组织很快都将成为“三叶草组织”。

这种组织形式增长的原因在于它更加廉价。公司已经意识到：若付钱购买员工的所有时间，当需要的时候每个人都在，可能是很方便，但这样使用必要资源却必免有些奢侈。而将这种资源外包，在需要的时候通过签订合同的形式，购买他们的服务，会更为便宜。

在有大量的供应商或劳动力可供你挑选的时候，这不失为一个很明智的策略。在你的工作需求时起时伏，如同服务业的情况时，这也是一个很明智的策略。

这些因素如今都已经具备。随着20世纪60年代庞大人口出生的一代在20世纪90年代进入了劳动力市场，劳动力供应与潜在劳动力不断增长。例如，英国就有100万富余劳动力。与此同时，服务业在总产业中占的比重也在迅速提高。1960—1985年，美国服务行业的就业率从56%增至69%，意大利从33%增至55%。一切都改变后，不可能再变回从前。这两个因素相互作用，不断壮大的服务业为妇女提供了更多的就业机会，扩大了潜在劳动力，反过来，也增加了对更加灵活的组织形式的要求。

这一发展过程很缓慢，以至于大多数人没有注意到这些新的变化。在全职员工成为工作人群的少数派之前还有很长时间。不过，那个时候我们关于世界如何运转，税金如何收缴，家庭如何支撑，人生如何规划，以及公司如何组织的理论将不得不发生彻底的改变。《世界人权宣言》（The Universal Declaration of Human Rights）1948年提到要保障人人有权工作、自由选择职业。对于现在这个时代，它显然是错了。新兴的少数派标志了一个重大的非连续性，这在下一代将影响每一个国家的每一个家庭。

新型知识阶层

麦肯锡公司阿姆斯特丹分部发布了一项研究，预计在21世纪，欧洲70%的工作为脑力劳动，在美国该数字为80%——这将50年前的状况完全翻转了过来！

很多事情是没有准确答案的。比方说，在需要智慧技巧的脑力劳动与需要肌肉的体力劳动之间就没有清楚的界限。即使再简单的体力活，例如园艺，现在也需要一定的脑力弄明白如何正确使用肥料与除草剂，分清植物类别以及维护机器。70%绝对是一个被低估了的数字。

更具争议也更为惊人的是，麦肯锡公司预计这些脑力工作一半以上将需要更高的教育或是专业资格才能满足需要。如果预计大致准确，那就意味着35%的人群应该接受更高的或类似的教育，这样在21世纪劳动力才能获得足够的技能。而且，麦肯锡公司的预测可能是保守的。

这样就意味着，我们将不仅仅看到技能短缺的数据，更严重的是，我们可能缺乏技巧和智慧创造商业与机遇来弥补这种技能短缺！当然，这将是一个不可见的非连续性变化。

第三阶段

2040年，每5个人中就有一个要领取养老金，每10个人中就有一个年龄超过75岁，一个领养老金的人仅仅有3个适龄工作者支持，养老金占去了国家收入的1/5。德国和瑞士的情况会更严峻，届时他们每个老人只有2个适龄工作人员支持。

我们以前也有老人要赡养，但是数量远没有如此之多。我仅仅认识自己的一个祖辈——其他人在我出生前已经逝世了。

事情就这样发生了，因为在那些富裕国家里，死亡变得越来越不容易。每个主要的死亡原因要么消失了，比如天花，要么延后几年或是几十年。当然，自然或是人类对自然的干预可能会引发另一场瘟疫。

在2020年，如果没有采取任何行动，意大利将在养老金上花费国家收入的1/4，而届时英国的健康服务机构花费在一个75岁以上的老人身上的时间，将是一个工作年龄段的人的10倍。

然而如同其他非连续性变化一样，这种情况造成问题的同时也是一个机遇，只要人们能够看出这种改变的到来，每一个相关的人都能用上一点颠覆性思维。

例如，他们并不都是穷人。越来越多的人会拥有自己的房屋，假如他们不打算将这些留给下一代的话（因为那个时候下一代正处于自己事业的中后期，并拥有自己购买或是租用的房屋），他们可以通过房屋获得资产并将其转变到自己的年收入之中。他们中的大部分还会很健康活跃，当然，这也是他们仍然活着的原因——他们有能力工作。英国的一项研究发现，在他们所调查的65岁以上的老人当中，有43%通常会帮助其他更年长的人，25%帮助残疾人，11%帮助邻居。如果我们改变对工作的看法，认为工作也包括那些无偿工作，那么这些人仅仅是在法律或技术意义上退休了。毕竟，在19世纪根本没有退休一说，人们一直工作到干不动了为止。或者就像一个农民曾经说的那样，当时我问他75岁的时候做农活和50岁时有什么不同，他说：“都一样，就是手脚慢一点。”经验与智慧常常能够弥补精力的不足。

因此，许多老年人不会就此默默无闻，尤其是当他们中的很多人将承担同年轻时一样的职责，而不是让这些职责悄然消失。如果我们足够明智，就会在自己的公司内运用他们的才能，但是并不是全职，也不是支付全额薪酬。那时我们会需要再一次思考，什么工作需要兼职者的智慧与经验，什么工作可以让负责的人在远程完成。我们需要审视关于养老金的税收条例，使其更适合这些需要完成的工作。许多人身体健康，精力充沛，会设计自己的活动，发挥热情。我们不能让过去太多的条条框框阻碍了他们的道路。我们需要改变谈论他们的方式，“退休”这样的词语会变得跟现在的“仆人”一样多余。词汇时常预告着社会的变化，它是工作非连续性变化的外在信息，启发了某些颠覆性思维。

同样，“语言路标”已经慢慢兴起。剑桥大学历史学者拉斯特（Peter Laslett）率先提出“第三阶段”这个名词，以此来区别第一阶段（成长期）、第二阶段（全部时间花在家庭或职场的工作期）以及每个人都希望越短越好的第四阶段（临终）。第三阶段，法国人也称之为“生活的时代”，在学习的第一阶段与工作的第二阶段之后，已经变成了一个普通词语。

我知道已经有一所第三阶段大学，人们在这里交流自己的技能与知识。不久将会有更多关于发展第三阶段事业的讨论。毫无疑问，很快将会有第三阶段社区，到最后在所有国家还会设立第三阶段部长！皱纹将会成为资产与责任，如果我们希望如此的话。

对一个至少还能再活15年的65岁老人说“你曾经在哪儿工作过”，就如同问他“你在哪里上的学”。而对我父亲这样的人来说，这样的比喻听起来很奇怪，因为他在74岁时，也就是他退休两年后就去世了。对他而言，根本不存在值得生活的第三阶段。

但对于我们，他的孩子们和孙子们而言，一切将会不同。这是一种非连续性变化，但如果我们预见到它到来并做好了准备，它就不会将事情变坏。

变化正走向我们的工作与生活方式，事实上，变化已经来临，用下面这个有些奇怪的公式可以很容易地总结出来。它说明我们现在置身于这个社会的大规模的工作拆分运动里已经有一段时间了，而我们并没有注意到。

30年前我加入了一家国际公司，开始了我的工作，但我从来没有意识到，在一生中有100000个小时需要工作，因为一周将工作47个小时，包括有偿或是无偿的加班，一年47周，一生工作47年（平均年龄为18～65岁）。47×47×47＝103823，或是稍微增减一些，约为100000个小时。

我们的下一代的工作时间预计平均为50000个小时。第一眼看，这可能暗示他们每周的工作时间将减半，一年只需一半的工作周，一生只需工作一半的年份。但是数学并不是这样计算的。如同43（等于64）的一半并不是23（等于8），473的一半并不是23.53。事实上，更为复杂，47的三次方的一半等于37的三次方，即37×37×37＝50653。

正是由于这种统计学的障眼法，我们没有意识到这个相当戏剧性的非连续性变化。同时部分原因也是因为直到下一代刚刚开始进入他们工作事业的第二阶段时，这种现象才刚刚开始发生作用。

但是这个世界并不是如此简单，它并不是以同一个模式从47的三次方转入37的三次方。我的儿女有4种可能的选择。

第一种选择，他们将追随父辈的脚步寻找一份全职工作，至少是一连串的全职工作，作为公司机构的核心工作人员或是专业人员。如此一来，他们的工作周将不会与我们的有太大不同。统计下来，平均每周工作45个小时，加班时间更少，而且按小时获得酬劳，星期六需要到办公室工作的机会更少。同样他们的工作年限也会大大减少，每年有更长的假期，这样他们一年仅工作45周，而不是47周。

然而，将发生变化的是他们工作时间的长短。想要在核心岗位或是专业领域获得一个日渐稀少的职位，他们必须非常优秀并且经验丰富。德国现在6～7年的大学课程外加18个月的兵役或是社区服务工作，使得年轻人进入工作的平均年龄为27岁。在美国，4年本科教育之后再取得研究生资历逐渐成为得到一个好工作的必要前提，这使得24岁成为开始正式工作的年龄。英国仍然保持3年的学位课程（苏格兰除外），也不必服兵役，但是企业渐渐倾向于寻找具有更高职位、专业资历，或是具有相关工作经验的人。在传统的医学、建筑和法律领域已经有一条从业惯例：长时间（7年）的教育、实践与职业培训是必需的。我们将看到，这种惯例会延伸到其他更多职业，结果就是，24岁或25岁时才能开始一份全职工作。

合格年轻人数量的下降很可能会使得公司与行业缩减他们的培训要求，从而争取日益减少的资源中的优秀人才。但是采取的形式很可能是资助他们，这种资助也许是在他们求学期间借雇用之名进行。

全职工作的核心工作人员将是专家、经理人、技术人员或技工。人们可能会较晚开始他们的全职工作，却会更早离职。这是至关重要的一点，也是第二种选择。核心工作人员会更辛苦，但工作时间更短，会有更多的人在40岁或是50岁就离开全职岗位，部分原因是由于他们不想承担这份工作日益增加的压力，但更重要的是，将有更多、更年轻、更优秀、精力更为充沛的人取代他们获得这些核心工作岗位。

这些变化的最后结果将是，一份全职工作的时间平均缩短到25年，每年45周，每周45小时，总共50000小时。工作不会为那些50岁的人停滞不前，工作也将不再是他们熟知的那些类型。这些人将比其他人更快地进入第三阶段，但是至少他们还有一个精彩的第三阶段。

这些工作变化已经开始发生了。一位人力资源经理惊奇地发现，其公司员工只有2%仍旧按照62岁的正式退休年龄退休。“我们知道人们提前离开公司的事实，”他说，“但是只有到我们真正开始计算的时候才意识到这个比例已经不小了。”一家广告公司意识到，创意与脑力随着年龄增加不断下降，他们更愿意每个员工都在50岁以下。目前，他们关于55岁以下员工的全额养老金还没有得到税务当局的批准，但是他们相当自信，在未来10年之内，退休年龄会降至50岁。

当然，总是会有很多例外，那些掌控着自己事业的自雇工作者、专家，显然还有国家首脑将尽力反对这种潮流，只要他们的客户与支持者允许。公司越庞大，雇用全职工作人员的比例也越大，他们会更为挑剔留在全职员工名单内的人选，他们想要精力充沛的人、与时俱进的人、负责任的人以及灵活的人，其中大部分人都是三四十岁的年纪。

但是公司里的全职工作仅仅是一种选择，甚至只是少数人的选择，也许是精英们的选择。大多数人将不得不在公司外部寻找自己的职位，向公司出卖自己的时间和服务，比如自我雇用、兼职或是做临时工，这也就会成为第三种选择。

对他们而言，时间模式是不一样的。他们可能会发现自己一年工作45周，一周工作25个小时（兼职）；或是一年工作25周，一周工作45个小时。任何一种情况，他们都需要工作45年。因为他们不能通过养老金计划进行储蓄，或是通过其他机制继续生存，所以他们适合那些看重临时员工的经验与阅历，而不是年轻人的精力与自信的公司。无论临时工作还是兼职，其工作时间总和仍旧是25×45×45≈50000小时。

就此我们可以看到，理论退休年龄通过两种形式同时存在。对于核心工作人员，退休年龄将在20年之内逐渐降至50岁。“我们在这流失的50000个小时里应该做些什么？我们将以什么为生？”这些问题不能推迟到第三阶段，现在就需要答案。

我的孩子们还有第四种选择。他们可以在全职岗位上工作10年，然后用10年抚育孩子，照顾家庭，随后在大约45岁的时候重新工作10～15年（45×45×25小时有偿工作≈50000）。这种选择一直都是属于女性的，在过渡年月里通过兼职的形式，她们有了更多样化的选择，但可能会有越来越多的男士将此看做丰富生活的机会，以便在家庭生活中扮演更重要的角色。

重新回到全职岗位总是有些难度。但是随着合格年轻人的缺乏问题开始困扰组织，这将变得更为容易。组织届时会转向另一个人才库——在家庭中承担重任的优秀女性。但是为了吸引她们回来，公司可能不得不学习采用更为灵活的运作方式，更乐于承认他们购买的是某人的才干，而不是他们全部的时间。

数字背后的压力

使用前面的公式是为了说明一点，工作的世界是在不断变化的。它比我们意识到的变化要巨大得多，因为这些数字在我们没有意识到的时候不断爬升，并在我们一生之中的某个时刻发生激增。

没有人会特别期待这些数字的出现。它们并不是政府或董事会任何政策决定带来的结果。它们只是对变化环境的本能反应。如今，人们已经普遍认同这种不断变化的环境，并接受它不会再回到过去的现实。

经济气候的巨大变化可能会减慢事物发展的速度，但它不会阻碍变化。工作的世界已经开始发生变化，而我们需要注意到这种变化。

第3章 启动学习之轮

学习始于对自己的信任。学习对我们所有人而言，都是一种脆弱的信念。

来自经验与生活的学习才是真正重要的学习方式，它不应与其他无关紧要的学习定义混为一谈。

时代在变化，我们也必须随之变化。但是，到底应该如何变化呢？大多数人都不喜欢变化，他们是在危机与非连续性变化中被迫接受改变的。我们在突然接触新事物后，或是被扔进新的竞争之中时，遭遇了新的可能性，进而发现了我们从不了解的自我。非连续性变化是一次伟大的学习之旅。

我女儿今年年初遭遇了一次不明原因的病毒感染。她只有22岁，这场重病榨尽了她的一切，在这一年里，她不得不放弃所有——工作、朋友、学习，甚至不能看电视。对她而言，这个剧变是相当让人心情抑郁的。随着身体慢慢康复，一天晚上她去参加了一个关于“感激”的聚会。她告诉我，“如果他们要我说什么的话，我会说非常感谢我的病。我从中学到了不少东西。”“并且改变了很多。”我由衷地加上了一句。

但我们并不一定非要在危机和灾难中被迫接受变化。我们是可以自己操纵变化的。如果变化如我所言，仅仅是学习的另一个说法，那么，学习的理论也将是变化的理论。那些学无止境的人就是那些能够驾驭变化潮流的弄潮儿，他们在不断变化的世界中看到大把机遇，而非破坏。他们最有可能在非连续性变化中存活下来。他们也是新方法、新模式与新思想的狂热追随者与建筑师。有人说，如果你想改变就该尝试学习；更准确的说法是：如果你想掌控自己的变化，就得更加严肃地对待学习。因此本章将要介绍学习理论，在本质上这也是变化理论。

“学习理论？”某位医学教授听到我正在撰写这样一本书后提出了疑问，“我从来不知道还有这样的东西。”这相当具有讽刺意味，那些教我们的人，尤其是大学老师，居然对学习的基本理论如此无知。这位教授显然不知道科尔布[1]，是他让我相信学习是一系列不同活动的循环，但在本章中我将使用其他词语代替他的说法。他肯定也没有听说过贝特森（Bateson）、阿吉里斯（Chris Argyris）或是舍恩（Donald Schon）[2]，是他们告诉我，学习是一个双循环过程，在你学习解决某一个特殊问题的同时，会形成一种学习的习惯，了解遇到类似情况该如何去学习，第二种循环可能会改变我们生活的方式。他也不会知道雷文斯（Reg Revans）[3]，他是行动学习的无名英雄，他让我了解到，最佳的学习方式是在现实生活中和实实在在的人们一起处理真实的问题，而不是在教室里跟那些一无所知的教师学习。此外还有很多人物，这位教授对他们也是闻所未闻的，例如杜威（John Dewey）[4]。很多年前，杜威曾经说过，学习是一个发现的过程，我们必须成为自己的发现者，这是别人无法代劳的；还有伊里奇（Ivan Illich）[5]，他认为如果没有那些只关心灌输思想而不懂得教学的学校，我们会做得更好。可惜这位教授只对斯金纳（B.F.Skinner）[6]的理论有一知半解，以为学习就是训练，教学就是培养一种条件反射，就像你的狗会对你的口哨做出反应一样。

还有许许多多其他的理论。“学习”这个词几个世纪以来已经激发了人类很大的兴趣。

学习理论

一个人站在教室前面说“现在我们开始学习”，然后在黑板上写下一个等式。于是我们就把它记在笔记本上。3个月后，我们又把它写到考卷上。如果第二次写出来的和第一次一样，那么我们就算学会它了。这就是我对学习最早的理解。最后我意识到，除了这个公式，我在学校一无所获。所有问题都已经解决了，所有的答案都已经有了，要么在课本后面，要么在老师脑子里。学习似乎就是把答案从他们那里转移给我。

现在这一切依然如故。事实上，这跟真正的学习并没有多大关系。后来我才逐渐明白，真正的学习是如何去回答问题，或是如何解决问题。我是谁？我该怎么做？原因何在？它的工作原理是什么？我要如何才能达到这个目标？问题可大可小，如果我们没有问题，也就不需要答案，而别人提出的问题很快就会被忘记。

我认为，最好将学习当做分为四部分的车轮。

我将它画成一个车轮，是为了强调学习是不断循环的。提出问题，及时作答，检验答案，进行反思，然后引向另一个问题。这就是生命的脚踏车。如果你从上面走下来，就会僵化、惹人厌烦。但问题在于，对我们大部分人而言，大多数时间这个车轮并没有转起来。它要么是卡住了，要么就是遇到了阻碍。

我相信，人类生来就是为了学习的。你只要留心观察一下小孩子，就知道那车轮转得有多快。我们必须弄清楚，为什么随着我们渐渐长大，大多数人的学习之轮都慢下来了呢？如果我们对此了解得更多，就会更清楚，为什么我们只有在危机与灾难面前才不得不迫使自己采取行动的原因。

学习之轮

逻辑上，这个车轮开始于一个问题，一个有待解决的难题，一个需要决定的两难困境，或是一个需要直面的挑战。如果没有问题，或者问题不是我们自己的，我们就不可能将这个车轮推动到“反思”这一步。它也就不会成为我们的一部分。我可能在学校记住一首诗，在第二天早上起来还背诵几遍，但还没到吃午饭的时间就又忘得一干二净了。这就是回答别人问题的学习。但如果这首诗能够触动我的情怀，引发一些未说出口的问题，给生命的谜题提供了一丝线索，那么这样的诗我会永远记得。这样的问题，通常是一种对怀疑的探索，一个有待探究的需要。杜威曾经说过，学习是发现，但是除非我们在寻求什么，否则不会有发现。需要是发明之母，好奇是发现之母。

问题需要合理的答案。理论这个环节，可以靠天马行空的思考，再次构建，寻找新的线索。一种方法就好像是打开一本“烹调书”，从中寻找一个烹饪妙方。其实，寻找可行性答案的方法还有很多，例如求教好友、聘用教练，甚至发挥自己的想象力。

理论需要历经现实的检验，这是车轮的下一个环节。有些理论能行得通，有些不能。我的调味酱总是一块一块的，这是为什么？在我了解原因之前，会有一个“反思”的环节。这是最后的一步，在这之前我仍然没有学到任何东西。变化仅仅是在我们了解了它为什么发生的时候才会发生。我时常请一些总裁解释他们的行事之道，但听到的总是干巴巴地罗列自己的成就，而没有一点说明，没有用理论来加以解释，更没有任何哲学性的详细说明。这样的人没有改变过，也不会有任何改变。他们没有从自己的成功中学到任何东西，也就不可能遵循自己的成功之道。

但是要让这个车轮转起来可并不容易。有些人的车轮从来就没有转动过。他们没有任何问题，答案也就无从谈起。你说他们心如止水也好，说他们脑筋生锈也罢，反正他们是不会主动学习或改变的。

也有一些人老是停留在“问题”阶段。就像所有的孩子，他们总喜欢问为什么、怎么样、何时或是何地，只要他们得到一个答案，任何一个答案，他们就会感到心满意足，因为让他们着迷的是提问本身，而不是答案。他们并没有学到什么，其他人也不会从他们的问题中学到东西。他们是生活的巡查员或是审计员，很有用，但就是惹人烦。

对于下一个阶段“理论”，也有专攻此道的专家。一大堆人纸上谈兵，先告诉你答案，然后再着手解答这个问题。知识本身就是这群人的动机，他们喜欢收集事实，知道的很多，但从更高一层的意义上讲，他们学到的很少。我有一个朋友总能把一次谈话变成一场无所不包的演讲。他读了不少东西，而且过目不忘，还乐于跟任何可能倾听的对象去分享。最后我学会了如何与他为伴，带着我想知道的问题来，他是永远都不会让我失望的。

“检验”阶段也有它自己的狂热者、行动者和实用主义者。他们不花任何时间在理论上，不用时间去思考，对问题最直接的反应就是用工具去对付它。如果第一次不成功，那就不断地试下去。通常这都是有效的。但问题在于，他们并不知道为什么。“给它一脚，通常都能管用。”这就是他们的诀窍。没有理论或是反思的成功并不能帮助你再次取得成功或是做出改进，尽管这一次问题解决了。这些实用主义者，可能干得不错，但却很难告诉别人他们的成功之道，因为他们没有完成整个学习之轮的所有环节。

最近则出现了一群迷恋“反思”阶段的人。他们无休无止地重演历史，为那些或对或错的答案探究更好的解释。他们是我们的批评家。他们确实学到了东西，因为他们转动了整个车轮，但却只转动一圈就停住了。一堂课就足够了，他们觉得没有必要做更深的解释。忙碌的人们常常没有时间满足更进一步的好奇心。他们在很久以前就形成了自己的观点，而且看不到任何需要改变看法的原因。往好了说，这叫做“坚定不移”，往坏了说，就是“榆木脑袋”。

很多时候我们大多数人并没有完成这个学习之轮的所有环节。我在这里的描述，是为了强调真正学习的艰难，以及为什么伴随着学习的、经过深思熟虑的变化如此之少。如果我们要改变，这种来自经验与生活的学习才是真正重要的学习方式。它不应与其他一些无关紧要的学习定义混为一谈。

学习不仅仅是要知道答案。仅知道答案无助于改变或是成长，它并没有转动学习之轮。

学习不是研究，也不是训练。它的意义远不仅限于这两者。它是思想的运动、生活的习惯、思考事物的方式以及成长的途径。

学习不是用考试来衡量的。考试常常只适用于测试理论环节，只有在不断增长的经验中，在已经理解、经过验证的经验中，学习才能得到衡量。

学习不是不请自来的。它需要投入精力、思考、勇气与支持。放弃它很容易，借助别人的经历也更轻松，但这些都不能帮助成长。

学习不仅仅是知识分子的事。知识分子通常擅长思考的环节，但是他们缺乏好奇心和冒险精神，所以在人生旅途中所得甚少。

学习不是找出别人已经知道的事情。它是为了我们自己的目的解决我们自己的问题，不管是提问、思考或是验证，我们一直追寻，直到解决方案成为我们自己生活的一部分。

变化润滑剂

我已经强调，学习之轮很难启动，也不易保持运转。我们大多数人在多半时间里都是不成功的。我们总是停滞在某个环节上，只有危机或灾难才能让我们向前。幸运的是，有很多润滑剂可以使一切变得更容易，它们是轻松改变的必要条件。以下是三类润滑剂，如果没有这些润滑剂，改变与学习立即就会受到阻碍。

适当的自私

适当的自私是一种负责任的自私。那些学得最好、学到最多、改变得最为舒适的人具有如下特征：

对自己与自己的将来负责；

清楚明白自己所想要的未来；

希望确保自己实现未来；

相信自己能够做到。

这看上去很简单，但确实不容易做到。从未来的角度考虑，首先需要的就是相信自己有一个未来。我们每个人都难免有对此感到怀疑的时刻。在这种情绪中不会有学习，也不会有改变。那么随之而来的问题是，我们想要一个什么样的未来呢？明智而又自私的回答是，未来应该与我们的才干和能力相匹配。但有些时候我们是天底下最不了解自己才干和能力的人。

我们常常为了自己想要而不是需要的事情而工作至死，追寻那些显示身份地位的东西以保持我们与概念中的社会身份相匹配或是更高。这是一场没有赢家的比赛，因为总有更为阔气的邻居要我们去攀比。

重构的方式

第二种润滑剂或者说必要条件在学习之轮的第二环节尤其有用。重构是一种用不同方式看待事物、问题、情况和他人的能力，从别的方向出发或是通过颠覆性思维来审视一切；把事物放在不同角度或是不同背景下；把它们当做机遇而不是问题，当做一个突然的间断而不是灾难。

重构的重要性在于它解放了问题，就像棋局中出人意料的一步，为整个事件开启了一个新局面。这有时类似于横向思维横向思维（Lateral Thinking）[7]，运用形成创新模式的右脑去代替思考方式倾向于逻辑思维的左脑。

想象如果人生中没有“退休”这个词将会怎样？一年工作2000个小时，而不是一年45周、每周连续5天工作？

成功的企业家往往是凭着直觉进行重构，将原本不相干的事物联系起来，把机会和需要组合起来，从而获得成功的。

最佳状态下的企业，总是在不断地重构，重新考量他们在当下应该如何调整业务组合，重新定义这些业务以及他们的市场，确保正在上升的业务能与下降的持平。我们个人也要这样，审视自己的才能，辨别哪些不利因素在其他环境中可以成为有利的资本。就像玛丽，她发现自己的问题在于，只要不是跟人面对面，她说话就能自然流畅，结果她成了一个优秀的电话销售人员。

有的人天生就是重构者。但是我们大部分人做不到这一点，总是需要他人的帮助。

比喻与类比也有助于重构。舍恩的“概念替换”思想，也就是尝试找到其他比喻或其他领域的用词来描绘问题或困境，这对于创新是非常有用的。还有其他的工具可以帮助我们拓展思维，爱德华·德博诺（Edward de Bono）[8]在他的著作中提及的很多思考工具都非常实用。

我们都是自己过往经历的囚徒，很难做到从我们习惯的角度以外去思考。但是惯有的方式解决不了任何问题，也不会带来改变，它也一定不能处理非连续性变化。我们必须让自己习惯问“为什么是这样”，或者“为什么不能”，从而采用其他可能的重构方式。这将是一个非常有用的方法。

横向思维与重构很大程度上是一种思维习惯。如果想要从生活中学习，轻松地改变，那就需要多些练习。

否定能力

济慈[9]把“否定能力”定义为“一个人能够坦然面对不确定性、神秘以及怀疑”。我将其意义加以延展，包括了一个人经历错误失败，却不会灰心沮丧的能力。

学习与改变从来都不是清楚的，也从来不是确定的。无论何时，每当我们有所改变，都是向未知迈出了一小步。对未知的了解从来都不足以让我们肯定其结果。有些时候我们会犯错，但我们不能让随之而来的怀疑与错误干扰自己，因为我们正是从自己的错误中学习的。当代西方最著名的科学哲学家和社会哲学家卡尔·波普尔（Karl Popper）说过，不能证伪的理论是一无是处的。如果这些理论一定是正确的，那么它们不是同义反复，就是没用的废话。

成功的企业家差不多每一次成功都背负着九次失败，只不过你听到的都是他们成功的故事，而失败则被归入了经验之列。石油公司钻井时都有着“十井九无油”的心理准备。犯错是通往成功的必经之路。如果你不尝试，永远不会成功；如果失败了，总有一天会有新的机会来临。否定能力是学习者必须培养的一种思考态度，可以帮助他们将错误改写为经验。否定能力有助于人们从第一个失败中早日康复，这样他们对以后的失败就不会感到如此痛苦了。那些少年得志、一帆风顺的人，经常会随着岁数增大而变得畏首畏尾、裹足不前，这是因为他们害怕失败的情绪比别人更强烈。

我们是从自己的错误中，而不是从成功中学习的。我们的改变源于探索，而不是重复熟悉的老路。我们总是带着不确定与怀疑，带着有待解决的问题，开始我们的学习。我们一边成长，一边思考“我会是谁”“我要做什么”。无论对组织还是个人，生活都是一本没有写完的书。如果我们没有学会在不确定中生活，就不能算作会学习，变化也就总会是个不受欢迎的不速之客。

否定能力是一种与不确定和错误共舞的能力。并非每个人都具有这种能力。济慈就曾抱怨柯立芝[10]没有这种能力，所以对于有些事情无法欣赏。很显然，否定能力能够帮助人们树立跨越不确定性的信念。有些人认为自己的生命之书早就写定，他们需要做的只是翻翻书页而已。

变化的阻碍

不幸的是，润滑剂经常无法进入学习之轮。适当的自私、重构与否定能力都是非常脆弱的。阻止它们比促成它们要容易得多，而且这种阻碍经常是在不经意间发生的。主要的阻碍有如下几点：

“他们”综合征

玛丽与在军中服役的丈夫离了婚。她不得不离开部队宿舍，我问她打算去哪里住。“他们还没告诉我。”她说。

“他们是谁？”我问。

“他们又没有告诉我他们是谁，我怎么知道？”她被我的故意装傻给激怒了。

我年轻时有一次在人事部的门外等候人事经理面谈。一位公司资深顾问恰巧经过。

“你在等什么，年轻人？”他问。

“我正等着看他们为我计划了些什么？”

“我的孩子，自己投资自己，别等着他们。如果你都不肯在自己身上投资，他们又为什么要在你身上下本钱呢？”

这不啻为一记当头棒喝。那一刻前，我一直都把自己的一切留给“他们”打理，我没有意识到我对自己未来的责任。这些都被委托给了人事部。“他们”会告诉我。不幸的是，“他们”很想知道为什么我对自己的发展一直都这样漫不经心，除非我能对自己的未来投入，否则他们找不到任何继续为我的将来投资的理由。

太多的人将自己的未来和问题委托给神秘的“他们”。“他们”会对生活做出安排，就像“他们”在学校为我们设置课程表一样。“他们”知道怎么办最好，“他们”一定了解公司在做些什么。“他们”是主管，问题都留给“他们”。类似的措词和借口没完没了。我们在我们成长过程中了解的奇怪事件之一就是，逐渐意识到“他们”并不是万能的，总体上看，“他们”跟我们一样糊里糊涂，而且对我们一点都不感兴趣。

自贬

学习始于对自己的信任。学习对我们所有人而言，都是一种脆弱的信念，很容易被动摇。在原来任职企业的马来西亚分公司，我可以在各个部门里自由走动。偶然间，我发现有些流程非常没有效率，于是拿出了一些更好的方案交给运营部经理，然后等着他对我表示感谢。果然，他找我谈话了。

“你来这里有多久了？”他问。

“6个月。”我回答。

“你知道这家公司在这里成功经营了多少年？”

“我想大约50年。”

“没错，准确地说是54年。难道你认为你在6个月内了解的会比我们其他人以及这54年间的前辈更多吗？”

在接下来的3个月里，我没有任何问题，也没有任何想法，更不用提任何建议。我的社交生活开始热闹起来，但是我停止了学习、成长与改变。

当时那一番话抹杀了我对自己的信心，从此我也更容易理解，为什么那些失业或停职的人没有任何动力或力量再去转动学习之轮。他们想要的一切就是将时钟转回原点，再拥有一份同样的工作。我们使得“工作”成为人们对自我的理解中不可或缺的一部分，一旦失去工作，哪怕并不是他自己的过错，也会动摇他的自我的定位、自尊以及对个人价值的判断，而且还会持续一段时间。

自我怀疑是有害的。自卑、自我怀疑的人们会提出问题，但是他们不会迫切要求得到答案或是开始行动。“别人比我更需要或是更应该得到它。”他们对自己这样说，总是把自己列在队尾，即使这个队伍乱成一团。“约翰需要我的帮助”，“公司缺不了我”，“我自己的需求可以等”。这种无私通常是值得赞扬的，但是，学习却因此而被耽搁了。其他人成为了我们缺乏自我责任感的支柱或是借口。

自我怀疑者通常惧怕成功。成功会带给他们更多的压力，让他们觉得是在为更多的行动承担更大的责任。失败对某些人来说更容易处理，尤其是计划之中的。大卫的老师们发现，尽管大卫很聪明，但是他在重要考试前几个月总是不愿学习。老师们试图告诉大卫他将取得非常好的成绩，以此来哄他回去学习。他们也试过用可怕的后果来吓唬他，但也没有什么用。正如他们所担心的那样，他考得很糟。但是他有自己的理由，因为他什么都没准备。他的失败不是因为他的能力不行，而仅仅是因为他的态度。大卫作为一个聪明青年的自我形象仍然没有改变。我们将这称之为“归因理论”（Attribution Theory），是一种躲避失败的方式，是通过不学习来保护自己脆弱的自我感受。他不会再开始学习，除非他有足够的自信能够从容地应付成功或是失败。

目标失窃

适当的自私涉及目的与目标，不是它促使你投入精力转动学习之轮。缩减目标、替换目标，更糟的是否认目标，如此一来，我们学习或改变的所有动机都会消失。但是适当的自私承认这个目标需要与团体、组织或是社会的目标相和谐，同时也要与我们自己的需求与才能相一致。不恰当的自私会把目标设置得与人类不一致，而只顾及个人自身。

把自己的目标强加给别人，尤其是强加给小孩或我们的下属，这是很有诱惑力的想法。对社会而言，尝试把自己的目标强行放在每个人的身上，也是非常诱人的想法。但如果我们或是社会的目标与他人的不一致，这种策略将会弄巧成拙。我们可能会得偿所愿，但是我们不能让他们从中学习。他们可能不得不服从，但是不会真的改变。我们用自己的目标挤掉并偷走了他人的目的。这是一种有害的盗窃形式，会抹杀学习的意愿。公司中许多人的冷漠与失望、失业人员的冷淡与懒散，通常都是因为在我们的计划中没有给他们的目的和目标留下空间。在目标被剥夺后，他们所能做的只剩下顺从、随波逐流或是反抗。

在一个开明的世界里，目标是可以协商的。“甜甜圈原理”是公司赋予个人角色的核心与范围，但同时允许个人自行决定符合这个判断的目的。生活中常常也是如此。负责任的自私了解核心任务和界限存在的必要，同时也给个人表达留出了空间。如果像思想狭隘的官僚主义者那样把它挤压出局，我们就抹杀了一切学习的动机。

宽容的遗失

我问一个美国人，他的公司如此成功的秘密。他直视着我的双眼回管，“宽容，我们给他们重要的工作，让他们承担重要的职责。犯错误在所难免，我们不能总是检查他们的工作情况，也不想这么做。他们自会从中学到教训。我们给予原谅，而他们再也不犯同样的错误。”

他的见解很不平凡。很多公司都采用奖励计划，同时在档案中记录我们的错误和我们制造的小灾害，他们用这些惩罚我们，希望我们从中得到启发，或是吓唬我们去改进。这在一时会起作用，但是没有尝试、没有新主意的试验意味着没有学习、没有改变。与在公司一样，这同样会发生在家庭中。

越来越多的证据表明，如果你奖励好的行为，忽视或是原谅坏的，那么好行为会更加频繁地出现，而坏的会逐渐消失。

比原谅他人更难的是原谅自己。这成为改变的真正阻碍之一。我们需要承认自己的过去，然后翻过这一页。公司常常通过改变自己的名称而达到这一目的，而个人往往是通过搬家或是离婚。事实上大可不必如此大费周章。我相信，剪贴簿就是一种有用的疗方。这是一种把过去束之高阁的方法，而且不失高雅。如此我们就可以进一步前行。

理论付诸实际

如果我们想要轻松地对变化有备而来，每一个人都必须开始转动自己的学习之轮。润滑剂能够使其更轻松。这里的润滑剂可以是一些适当的自私、重构我们的世界的不懈努力，也可以是宽容的意愿。

给自己一个空间、一个需要达成的目标、一堆需要解答的问题。让你的朋友做你的顾问，走进不同的世界，不要害怕犯错。

当然，写或说都比做容易。如果你能安排自己做以下练习，找一个搭档或朋友帮你检验一下答案，这些练习会起到一定作用。

练习一

在一张纸上画一条直线代表你的人生，从出生一直到死亡，在线上你现在所处的位置标记一个“X”。思考一下，但不要花太长时间，这只是一个抽象的练习，并不精确。大多数人画出的线条与下图相似。在你继续阅读之前，画出自己的线条。

实际上，这是一条随时间上下波动的线条。但是这些上下起伏的曲线代表着什么呢？它们会告诉你一些关于你生活中真正重要的事情。

你在线上画“X”的地方在哪里？位置将告诉你一个比例，你自我感觉人生还有多少时间，很可能是你第三阶段的时间长短。

你的线条末端是向上还是向下呢？答案会告诉你关于未来你的一些潜在思想。从某种改进的角度来看，大部分人都对自己的曲线感觉良好，都指出他们的线条是向上发展的。

练习二

写下将刊登在你最喜欢的报纸或杂志上的你自己的讣告。假设是由非常了解你，与你心灵相通的好友执笔。讣告不要超过200字。

这很难，但是如果人们能做到这一点，并把讣告给自己的好朋友看，将会非常有帮助。这件事的难处在于，它要求你正视自己的死亡，并把它当做一件真事。做到这一点能够使自己感到释然，因为它可以使你从更具体的角度去思考余下的漫长人生。

这个练习迫使你站在自己生命的尽头回顾一生。它将你现在做的事情放在一个新的角度，迫使你想出自己因为什么而希望被别人记住。这是关乎个人的非常重要的重构练习。

练习三

想象你自己询问10个朋友，让他们说出喜欢或欣赏你的哪一项品质，并举例说明。

如果你自己做，很难做到客观，但是这值得一试。这个练习的重点在于强调你自身积极的一面，并设想你的才能充分发挥的其他领域。这是建立对自身的喜爱和好感的练习。

练习四

现在，在做完其他练习之后，列出5件你希望在未来3年中能够做的事，描述一下细节。想象这些成就可以如何衡量，写下实现这些事情需要完成的实际工作。

这个练习启动了学习之轮。当我们知道自己想要什么的时候，达成所愿竟然如此容易。

我越来越肯定，那些热爱学习的人也热爱生活。对他们而言，改变从来就不是难题，也算不上威胁，它只是另一个激动人心的机遇。但是，这确实需要积极的思想和态度。

[1] 科尔布（David Kolb），科尔布认为人类的学习可以描绘成一个四阶段的循环周期，即具体体验、观察与反思、形成抽象概念和普遍原理、在新情境中检验概念的意义。——译者注

[2] 阿吉里斯与舍恩把组织学习分为三个层次，即单循环学习、双循环学习和再学习。——译者注

[3] 雷文斯（1907—2003），英国重量级管理大师，首创管理者行动学习的观念，被尊称为“行动学习法之父”、全球第一位“艺术管理”大师。——译者注

[4] 杜威，美国教育家、哲学家，“提出反省思维法”。——译者注

[5] 伊里奇，教育社会学家，出生于维也纳，在意大利受教育，1951年赴纽约、拉丁美洲。提出学校无用论，主张废除制度教育。——译者注

[6] 哈佛心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射学说的基础上进行深入研究而提出“强化理论”。该理论认为，人由于某种需要而产生探索或“自发的”活动，在探索过程中，某一行为达到目的，那么这种行为就受到了强化，人就学会了用这一行为去操纵环境，达到目的，满足需要。——译者注

[7] 横向思维（Lateral Thinking），是指突破传统的纵向逻辑思维的创新思维方法，即“打破框框的思考”。——译者注

[8] 爱德华·德博诺在国际上被誉为“创新思维之父”。他是横向思维和六顶思考帽的创造者，他的著作《这才是思维》《六个思考框》已由中国人民大学出版社出版。——译者注

[9] 济慈（1795—1821），英国浪漫派诗人。否定能力（Negative Capability）为其美学思想与诗歌创作理论的核心。——译者注

[10] 柯立芝（1772—1834），与华兹华斯同时期的浪漫诗人、思想家、理论家，是英国诠释德国思想的重要注释者，影响了后来的浪漫诗人济慈与拜伦。——译者注

第二部分 工作的未来

导读

“他已经55岁了。这是他37年来头一次没拿到当月的工资。他心情坏透了，变得让人有点受不了。我也拿他没辙。”一位妻子如是说。他们夫妇属于中产阶级，所以并不缺钱。他们有自己的房子，孩子也都独立了。丈夫谈不上多么喜欢自己的工作，实际上他很看不上那份工作，但还是拿出一副男子汉的劲头来咬牙支撑着。现在他不工作了，反而又开始怀疑起自己来了。

那一天我打电话给另一个同样55岁的朋友。他的电话答录机留言说：“这里是安德森合伙公司，我是保罗·安德森，有事请打03648491与我联系。”可我知道，这个合伙公司的合伙人就是他们两口子，外加几个和他们搭伙做着各种各样小生意的朋友，有些小生意能赚到点钱，但大多数都赚不到。我也知道他留的那个电话号码是一个垂钓小屋的，那是一个朋友的地方，他喜欢在那里消磨漫长的夏日。我还知道他妻子在孩子长大成人后做了自由撰稿人，收入比他高，而他们的厨房就是办公室。我更知道现在对于他们俩，工作和娱乐已经密不可分了，他再也不会回银行去工作了。那个电话和那个小型服务公司的大好机遇，已经彻底改变了他们的生活。

晚上，我那两个20岁出头的孩子带了一群朋友回家。他们做的工作都是我年轻时闻所未闻的，一个小录影公司的制片助理、一个快递员、一个流行音乐家、一个城里的证券经纪人，另外还有永远停不住脚的旅行者和来了又去的学生。他们靠打零工为生，偶尔会收到点儿捐赠品或福利机构的救济，收入极不稳定。他们谁也不打算长期维持这样的工作状态或生活方式。20多岁是探索的年纪，要发现世界、找寻自我。职业是中年人的概念，是20世纪70年代的人要考虑的事情。钱对他们很重要，但只要真的想赚钱，并且认真努力，总归是可以赚到的，何况生命中有些东西靠的并不是钱。跟我当年比起来，他们更无忧无虑，更关心他人；他们不像我那样被工作牢牢拴住，但实际工作起来却更卖力。对他们而言，最重要的是对工作忠诚，而不是对公司忠诚。

那天早上，我还从广播中听到了一段对一位年轻人的采访。他16岁离开学校，现在23岁了，没有学历，没有资格证书，也不知道自己擅长什么。他从未工作过，觉得社会欺骗了他，辜负了他，因为他本以为这个社会会给他工作的权利，让他有一份收入。现在他就那么浑浑噩噩地混日子，既没有什么抱负，对未来也没有什么打算。他跟一个女孩生了孩子，但还没跟她结婚。采访者问他，现在有那么多的培训课程和项目，他有没有想过报名参加。他回答说，自己对那些不在行，而且说到底，那都不过是政客用来减少失业人数的把戏而已。

以上这些故事在欧洲和美国随处可见，已经不新鲜了。有些故事是关于幸福和好运，有些是关于沮丧甚至是绝望。这些都跟工作的非连续性变化有关，有些人能够适应这种变化，甚至为之欢呼雀跃，也有一些人迷失方向、意志消沉。工作场所中的巨大变化已经持续了20年，至少还会再延续10年。有一大批人似乎注定要为这种变化付出代价。

第4章 三叶草组织

今天的组织由三种不同的人员组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同，薪酬形式不同，组织方式也不同。

新一代的专业人员，将自己视为企业的合伙人，希望被请求而不是要求，希望被当做同事而不是下属。

由于工作组织的变化，整个工作世界的面貌也在发生着改变。组织必须要想法适应这个变化着的工作世界。这是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。不过至少有一点是清楚的：不论对于私营部门还是公共部门的组织来说，世界都变得更严酷了。这个世界对组织效力的评判比以往更苛刻了。

有一点已经变得越来越明显，那就是，组织的职责就是提供产品或服务。组织不是人们的另一个社区，给人提供生活的意义和养家糊口的工作；组织也不应该是国家的另一只手，又收税又发养老金，还要雇用残障人士和弱势群体，实施隐性收入政策，配合汇率政策。那都不是组织该做的。那些雇用了员工的组织曾经是政府实施各种政策的便利工具，但现在随着组织雇用的全职员工占社会成年人的比例持续走低，这个工具已经不那么好用了。有人认为把组织看做社区会妨碍组织的正常工作——向用户提供高质量的产品和服务。最近一位首席执行官不无抱怨地对我说：“社会目标把我的成本提高了5%。”

这当然就带来了一个大问题。倘若组织不再负责照看人们，那么谁来照看？面对着日趋沉重的压力，组织做出了怎样的反应，他们的做事方法和对于人员的要求跟过去相比都有了哪些重大改变。好也罢，坏也罢，非连续性变化已经开始了。

在今天，结果变得比以往更重要，交付结果的方式也在很大范围内发生了剧烈的变化。今天的组织更多地是脑力劳动者的天下。根据可靠预测，未来70%的工作都需要脑力技能（Brain Skills），其中可能有一半的脑力工作需要人们具备专业资质或大学学历。在组织里，聪明人做着聪明事。而对聪明人的管理是个精细活儿，跟管理过去的“人手”可不是一回事。

新型组织出现的一个标志，就是我们谈论组织时所用的语言有了明显的变化。过去我们把组织看成是巨大的机器，人就是机器上的零件，差不多都是可以互换的。所以，我们会谈论组织的结构和系统、输入和输出、控制机制和管理，似乎组织就是一个大工厂。现在这种机械术语已经让位于政治语言，现在我们讲的是文化和网络、团队和联合、影响力或权力而不是控制、领导也不是管理。我们好像忽然之间开了窍，意识到组织毕竟是由人组成的，而不是所谓的“人手”或“角色担当者”。想想看，对于我们大多数人，这些新观念或许是在不知不觉间潜入了头脑，可其中新旧观念的迥异是多么令人震惊！

新型组织思想的表现形式有若干种。对于三叶草组织而言，组织是不同类型工作和人员的联合；对于联邦制组织，它是新组织形式及其有趣的对立形式：甜甜圈原理（参见第5章）；对于3I组织，它是管理工作和生活方式的改变所造成的翻天覆地的变化（参见第6章）。工作的非连续性变化最终会影响到我们在星期一早上做些什么。

三叶草组织

三叶草是爱尔兰的国家象征，它的每根茎上长有三片叶子。爱尔兰守护神圣帕特里克（St.Patrick）用它来象征上帝的三位一体[1]。我在这里用三叶草作为组织的象征，因为今天的组织由三种不同的人员组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同，薪酬形式不同，组织方式也不同。其中的关键差异在本书前面部分已经简要介绍过，在这里要详细说明其内涵。最起码我们每一个人都必须判断自己属于三叶草上的哪一片叶子。

第一片叶子是核心人员，但我更愿意称其为专业核心，因为在这部分人当中，具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。他们对组织是不可或缺的。正是由于他们对组织的了解，才使自己的组织能够同其他组织区别开来。失去了这部分人，组织也就失去了一部分自我。因此他们很珍贵，而且很难被替代。组织纷纷开始用“金手铐”、高工资、额外福利和德国轿车来拴住他们。作为回报，组织要求他们努力工作，要忠诚而不失灵活。对这些人，根本没有一年45周、一周40小时这么一说，他们很少有人休满假期，也很少能在天还亮着的时候回到自己的住所或看到自己的家人。他们要按照组织的吩咐东奔西跑、忙忙碌碌。当然，他们的薪水也是水涨船高。

因此，这些人也就变得很昂贵，而因为昂贵，他们的数量又日渐稀少。每个成功的组织都会告诉你，10年来他们的营业额至少增长了4倍，而专业核心人员却减少了一半。1982—1985年,美国通用电气公司从400000名员工中裁减了100000人，可营业额却反而提高了。离开的大部分是负责日常事务的职员，而不是一线员工。

在美国，这被称为规模缩减（Downsizing）、机构紧缩（Descaling）或干脆就叫机构改组（Restructuring）。说法不同，结果却都一样。有位首席执行官说，这些被裁减掉的职员中，很多人的工作就是阅读另外一些人所写的报告。这一读一写，都是要拿钱的。

核心部分变小以后，工作谁来做？现在比较流行的做法是外包出去，接受这些工作的独立专业人士以及小公司，就是第二片叶子。有些员工的工作内容对于组织来说无关紧要，可组织还是要给他们发奖金、提供额外待遇，这终究不是明智之举。过去公司里讲究的是“一视同仁”（single status），原则上公司对清洁工和董事的待遇都是一样的。真不知这该算是清洁工太贵，还是董事太便宜了。随着董事待遇的提高，这种情况必须改变，否则公司就要破产。所有不重要的和可以由别人完成的事情，都完全可以外包给专门做这些工作的人，而且理论上这些人可以做得更好，成本更低。如今的制造业公司几乎完全就是组装公司，而很多服务公司实际上扮演的是经纪人的角色，在用户和供应商之间牵线搭桥。

有些组织的计算表明，如果把产品或服务的各种要素全部分解开来，80%的价值其实是由组织以外的人实现的。但有很多此类的20/80组织却并没有意识到自己的外包份额大到了何等程度，因为他们对于外包已经习以为常了。直到最近，随着越来越多的独立专业人士、小公司和管理层收购（Management Buy-out）纷纷涌现，公众才注意到了这一早已存在的组织方式。有些时候想想也真不可思议：借助新的通信技术，伦敦人可以把文字录入的工作拿到中国做，速度一样快，却更便宜；纽约保险公司把新泽西理赔办公室设在了爱尔兰城堡岛的克立村，那里的人很聪明，工资却比新泽西低。

日本的出口组织长期以来一直都依靠大量的外包来实现高效率。即时制交货意味着分包商承担库存成本。分包意味着承包商要担负起任何生产延迟的责任。这是一种转嫁不确定性的方式。日本工人大约只有20%是有终身雇佣保障的，他们构成了大组织的核心。他们是关键群体，地位特殊，待遇优厚。

三叶草的第三片叶子是弹性人力部分，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员，或称为自雇工作者。这部分人员的增长速度取决于服务供给的难度，因为服务业无法像制造工厂一样把产品预先积存起来。有些公司请客户列队等待，以达到协调供需的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务，并进行服务的外包，以满足客户的要求。这就使得零售业的营业时间要更长，因为需求有高峰和低谷。现在的商店每周营业时间长达70小时；航空公司和机场在夏季更加忙碌；每到周末，园艺商店就会热闹起来。当然组织也可以要求全职的核心员工加班，或者在高峰期雇用足够的全职人员，其他时间则实行非全日工作。一直以来，这两种方法都得到了采用，因为这样比较方便，更易于管理。不过由于全职核心员工的加班工资和福利待遇不断提高，现在这样做成本可能高得惊人。临时雇些兼职人员来做正常工作时间以外的部分，或者雇临时工作人员来度过高峰期，这样做虽然比较麻烦，却更便宜。这是一个在管理因素与经济因素之间相权衡的问题，结果是经济因素占了上风。

非连续性

三叶草组织的萌芽一直都存在，如今不同的只是规模。现在每一片叶子都意义重大。这也是大势所趋。在20世纪70年代末和80年代初的困难时期，很多组织都被迫大量裁员，被裁掉的大多都是全职员工。换句话说，经济灾难的威胁迫使组织缩减核心。等到情况好转时，管理者吃一堑长一智，没有扩大核心，而是向另外两片叶子抛出了绣球。

从经济角度来讲这非常明智，可是管理组织的人却感到很头痛。现在组织里不像过去只有一种员工，而是有三种，每一种员工对组织的投入程度不同，签订的合同不同，对组织的期望也不同，所以对他们的管理方法也就各不相同。

核心人员

核心部分中会有越来越多具有良好资质的专业人士、技术人员或管理者。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织，他们忠诚于组织、依赖于组织。他们愿意长时间地辛苦工作，不过反过来，他们要的也不仅是眼前的合理报酬，还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此对这些人可不能吆来喝去，他们是新一代的专业人员，他们希望别人不仅知道自己的头衔，还要知道他们的名字，希望别人请求，而不是要求他们去做什么。从某种意义上，他们将自己视为企业的合伙人，希望被当做是同事而不是下属。

越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形相似。扁平化组织极少会超过四层，顶层由合伙人、导师或董事组成。只要你确有所长，就可以很快地得到提升（任何一个能干的人都指望着在40岁之前成为合伙人）。结果，以升职来得到回报和认可的路子很快就走不通了，顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色，再有就是赚到更多的钱。在这个层次上，员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。或许在法律意义上，员工还不是组织的“合伙人”，但在事实上却已经是了。日本公司的核心人员薪金一般有40%是跟绩效挂钩的。所有高层管理人员都是如此。很快，大部分核心人员的工资也就都会如此了。

因为在这个非连续的时代，没有哪个组织还能保证今年的加薪可以作为明年的底线。于是，今年拿的钱有一部分必然要取决于今年的成果，明年再看明年的成绩。过去，很多英国的组织实行5年一次的精简，以此降低人工成本，抵消每个人薪水逐年提升的“棘轮效应”（Ratchet Effect）。这种做法对于小核心组织来说是行不通的。不过经济节约的需要会迫使组织重新思考，如何回报资深核心人员，逐步把他们变成合伙人而不是员工，变成同事而不是上级和下属，变成具体的姓名而不是职位头衔。

外包人员

这一部分中既有个人也有组织。这些组织通常比核心组织要小，却也有自己的三叶草结构，有自己的核心和分包商。这是个中国套匣式[2]的世界。外包部分中的个人往往是自雇的专业人士或技术人员，其中很多都曾经是组织的雇员，后来组织核心不再需要他了，或者自己因为更喜欢独立工作的自由而离开了。

不管外包部分是组织还是个人，组织原则都是一样的：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。这个区别的意义重大，它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制，而不能监督工作方法。这听起来很简单，却是对大多数管理者惯常管理方式的一场革命。过去管理者的格言是“控制好方式、方法，就能得到应有的结果”，或者“如果他们做了该做的，他们就会得到该得的”。当然，要对结果提出适当的规定，就必然要对做事的方法做一些调查，可是最终对于承包方的产品或服务，采购方只能选择接受或拒绝。

有些行业，特别是工程施工和消费品生产行业，对分包管理理解得很透彻。其他行业要差一些，必须要加深了解。

曾有一名职员决定独自创业，组织同此人商谈，要买回他一半的工作。他是这个组织的公共关系顾问，组织认为请全职人员担当这个职位太贵，他们负担不起。组织没有说出来的意思其实是，想买下他一半的工作时间；但实际说出来的却是，想买他一半的工作量。现在他在自己的办公室里工作，所以组织无法控制他的时间，而且组织也没有对他规定预期的结果，甚至没有尝试一下。组织觉得他没法管理，而他觉得组织不讲道理。最后他们终止了合同，组织又另外请了一个全职顾问。我们往往发现，管理一个人的工作时间比管理他的工作结果更容易，可是对于外包部分就不大现实了。

但外包部分的机遇和挑战是并存的。比如“酬金”可以让枯燥的工作比较容易忍受。老实说吧，组织里很多工作都是很枯燥的。我还记得当年做学生的时候用手动印刷机来印圣诞卡和信封，赚点儿外快。我敢说没有什么比这更枯燥了：拿一页纸，放到机器上，把手柄压下去，把纸拿出来，放到一叠印好的卡片上，一小时重复500次。当时我要是拿工资干这个活，我早就该想方设法找借口打破这种周而复始的工作了。哪怕是搞一场注定会失败的罢工，好歹也算是换换花样。可是当时每放一页纸到那叠卡片上面去，都表示我又赚到了几分钱，这让我觉得这种劳动还不错。因为我的成果可以立刻看到，而且直接得到回报。

三叶草组织如果够聪明的话，就应该把枯燥的工作外包出去，花钱买成果。这其实是一种计件制，但这种计件制比过去更有效，因为它不再是一种含意不清的替代工资形式了。有了更好的设备后，这种计件工作会变得更容易忍受。现在无论男女，一个人只要有合用的机器，就可以完成过去一组人的工作，所得到的回报也可以更直接地取决于个人的努力程度。换作今天，印刷用的肯定不会是手动印刷机而是自动化设备了，工作不那么枯燥，质量也更高。

组织或许会受到一种诱惑，想要利用垄断权拿到最大化的成果而只支付最小化的费用。难就难在要抗拒这种诱惑，工作干得好，就要付给好价钱。三叶草组织必须记住，外包部分是拿钱干活的。他们对组织不再有多少忠诚可言，因为他们就算是对组织言听计从，将来的安全也依然得不到保障。长远看来，还是一分价钱一分货，工作干得好，就该有好的回报，否则谁还会好好干。因此现在的外包把很多东西都事先摆在了桌面上，这在很多方面都是有益无害的。

弹性人力资源（自雇工作者）

三叶草的第三片叶子所代表的弹性人力资源很容易被看成是雇来帮忙的，对他们不必抱太高的期望，也不用给太多的酬劳。按通俗的说法讲，他们属于劳动力市场，只要花一点点钱，随时都可以找得到。这种观点其实是短视的。这些人并不都渴望得到组织核心的工作，只是暂时处于边缘状态，为了生计而不得不去做点儿兼职赚钱，等待着能有一个出头之日。这部分人很多都是女性，并不想要紧张的全职工作，可也希望能有点收入，跟人接触，或者需要一份工作来作为自己其他工作的补充。还有很多人有两份或两份以上兼职工作，对于他们更恰当的叫法应该是兼任多份工作的全职自雇工作者。还有些年轻人，把工作看做一连串的学徒经历，或者当成赚零花钱的机会。

这样的人应该认真对待，因为兼职或临时工作对他们而言是一种选择而不是必须。需要的时候，他们的能力完全可以开发出来，他们能够付出责任心，也可以发挥自己的聪明才智和能力。工作以外他们有自己的兴趣和关心的事情，不追求职业发展或升职，因此也就不像核心人员那样容易被同样的手段笼络住。他们的忠诚是献给工作和工作团队的，而不是献给职业生涯或组织。

如果你把他们当做一般劳动力看待，他们也就敷衍了事。有一家百货商店在星期五和星期六雇兼职人员帮忙，结果发现商店久负盛名的“礼貌待客、服务至上”的传统明显不如从前了。商店没有投入足够的时间来培训这些新人，也没有向新人灌输正确的行为方式。在商店看来，这些人未必能留多久，就算教会他们改进自己的行为举止，提高工作质量，恐怕还没收回这部分成本他们就离开了。你既然这么看待人家，人家自然也不会让你失望。果然这种担心就成真了。

组织必须适应这样一个观念，那就是即使有工作空缺，也不是人人都想要的全职工作。弹性人力资源中虽然有一部分人期望能获得终身的全职工作，可还有很多人不是这么想的，对待这部分弹性员工，就不能跟对待核心员工一样。新的工作模式已经开始深入人心了。

如果组织能把弹性人力资源看做是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。

但弹性人力资源永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇，要的是公平对待以及和睦相处的同事。他们从事的是工作而不是事业，他们在组织成功过程中的参与程度有限，因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样的欢欣鼓舞；他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。在这部分员工的文化里，更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工，既然签署了合同那就应该公平，而且必须得到遵守。

第四片叶子

还有一种分包类型颇值得一提，那就是让客户承担工作。这种情况已经越来越常见了。不过由于组织不向用户支付报酬，所以这第四片叶子不能作为三叶草组织的正式组成部分，但这种现实确实存在。

我们现在都是自己从货架上取东西，而在我父母的时代是由售货员代劳的。顾客自己的小汽车代替了送货卡车。家具商让我们相信，自己组装厨房家具是个好办法。银行老早就明白，如果能让客户自己填存款单，那么他们银行（而不是客户）就能省下数百万。现在的银行还在墙上开个洞，安装了自动取款机，我们自己从那里面取出自己的钱，还号称是方便了我们。我们还自己给汽车加油，自己打印地铁车票。

大概早晚有一天聪明的餐厅会收钱让客人自己做饭——现在快餐厅里还只是让客人收拾自己的餐盘，或者打包自己找地方吃。服装店的“请随意试穿”，超市里的“自选沙拉”外带区、药店、烟酒店，都打着用户偏好的旗号，行节省人力之实。

更精明的招数是取消服务后，再另行收取费用提供这种服务，把服务变成了额外的可选项目。专门送货、特别定制，或者熟食店的代客服务，这些过去被我们的父母认为是天经地义的事情，现在都要额外收费了。这其实全都是节约三叶草组织的核心人力，然后改头换面代之以外包服务的把戏。这是何等的精明啊！

幕间休息

可能早有人想了，没错，我认为你说的有道理，可这些真的都是现实吗？上个月一位管理者还跟我说：“你所谓的自雇工作者都是谁啊？我每天早上8点10分上班，可从来没看见过你说的那种人。”我说你当然看不到。他们不用跟你一样赶着上班。他们有自己的电脑和电话。有时候我们太沉浸于自己的环境，忘了向外看一看。

不久以前，我也是这个样子。我需要集中思路写作时，就到东安格利亚（East Anglia）的一个乡间小屋去。那里四外都是田野，看不到一所房子。除了季节更迭再没有其他的任何改变，我可以全身心地投入一个宁静的氛围。小屋前面的农场是查利和吉姆的，他们已经80多岁了，还自己拔甜菜，用镰刀砍叶子喂牛，一切都跟100多年前一样。一天我正在写作的时候吉姆从旁边走过。

他问：“来这儿度假是吧？”

我指着自己的稿子回答说：“不，我在工作。”

他温和地笑着说：“嗨，写写画画算个啥工作。”

我想，这些辛苦劳作的人当然从来都看不上“小白脸”知识工作者，也不认识几个这样的人。不过他们说，现在沿着这条小路下去，有半数的小屋都被记者占了去。我又想起吉姆两年前还在用长镰刀清理水沟。而现在年轻人史蒂芬收费帮他清理，史蒂芬开着两万英镑的卡特匹勒挖掘机，戴着耳罩，耳罩里面还塞着随身听耳机——听着音乐做着承包的工作！完全是个熟练的外包工作者嘛。史蒂芬还自己动手做修理工作，他正打算再做点零配件生意。

查利抱怨农场卖不出价钱。这块地是在沼泽地里开出来的，收成很不好。他说：“我估计早晚有一天还要变回沼泽的。”可是就在他们农场旁边，40年前卖出去做绅士打猎场的地方，现在是全英国乃至全欧洲最大的针叶树和植物种植地，这些植物只需要湿土就可以生长。相比之下，这块80公顷的土地雇了200个人，而吉姆和查利一个帮手也没找；那200个人都有专业知识，至少是懂得植物和耕种知识。他们所做的正是以研发为后盾，加工出知识密集型的高附加值产品。在休闲市场上，则证明着英国社会学家乔纳森·格舒尼（Jonathan Gershuny）的观点，即一个人的闲暇时间给另一个人带来了工作。吉姆说：“那也叫种地？叫园艺还差不多。”确实，我也更喜欢望出去时，满眼看到即将成熟的玉米地，而不是一行又一行的小针叶树，可是怀旧不会给你带来财富。

我讲这个小故事只是为了说明一点：要用新的眼光看待周围，否则我们往往会忽略本来很明显的事物。我本来以为这个地方是英格兰乡村永恒不变的核心腹地，但这里也已经有了知识工作者和高度资本化的合同工，也在向着知识产业迈进了。

远程办公

英国的F国际公司（F International）是一株电子三叶草。未来学家弗朗西斯·金斯曼（Francis Kinsman）在《远程办公者》（The Telecommuters）一书里对这类组织做了详尽的描述。F国际公司始于1962年斯蒂芬妮·雪莉（Stephanie Shirley）创建的一家叫做自由程序员的小公司，由她和家人经营，专门为公司编写计算机程序。到1964年，F国际公司增加了4名员工，1998年上市成为F国际集团公司，有1100名员工，年销售额近2000万英镑。

F国际公司的特别之处在于，70%的员工都在家里或地区工作中心工作，而且90%以上是女性。F国际公司认为自己员工的绩效比对手公司高出30%。原来在办公室工作时，咖啡时间、午餐、走廊闲聊和私人电话，这些都会打断一天的工作。

这些女性大多属于自雇工作者，但只要能保证为公司付出足够的时间，也可以做兼职甚至全职工作。1988年，公司里拿薪水的人数不到200人。总部有一个小成员核心，有几处小办事处，最近开始发展工作中心网络，员工需要跟同事见面或者使用专门设备的时候，就可以到工作中心来工作。单个员工通过电子邮件、公司新闻简报和自由对话与组织保持联系。自由对话是指高层核心人员到各处去召开公开的问答研讨会。

F国际公司的女性员工和少量男性员工，围绕核心人员形成了网络，通过电话、计算机联络，在家里工作。员工也不是单独工作，而是加入各个项目和任务的临时团队和工作组。正如F国际公司的组织章程所说，全部机制都是为了“通过现代通信手段，开发个人和集体潜在的智慧能量，而这是传统环境下无法做到的”。

F国际公司的领导层深谋远虑，要围绕个人状态和才能创建一种文化，公司因此而独树一帜。组织的核心是从外包部分发展而来的，而不是走向相反的过程。所以，F国际公司投入大量时间和精力培训那些自雇工作者，跟他们保持联系。组织也因此得到了良好回报。

现在像F国际公司这样的组织还不多，但这个组织是发展趋势的一个极端实例。施乐公司在英国有“网络员工”，大约由60名营销、金融、人事和管理服务人员组成，这些人都是从中心组织中分离出来的，公司鼓励他们成立自己的公司，并把一部分服务卖回给母公司。国际电脑有限公司有两部分高级兼职人员（跟自雇工作者不同），包括软件计划员和分析员，跟F国际公司一样，员工主要是有孩子的女性。

这些只是较大和较正规的实例。当然并非只有这样的组织结构才会有这种效果。任何一家公司都曾经把一些打字的活儿交给某个SOHO一族做，也没有哪个高级主管不曾在家做一份重要报告，同时用电话和办公室保持着联系。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在《第三次浪潮》（The Third Wave）中引用了很多美国著名公司总裁的话，这些人都认为，只要具备必要的通信设备，有25%～75%的工作都可以在家做，或从家里遥控。弗朗西斯·金斯曼介绍了一些美国公司的在家工作计划，其中最有趣的当数加利福尼亚的运输数据系统公司（Freight Data System）。公司员工不多，没有必要时就让员工在家工作，但是通过奖金制度鼓励他们赶超进度。公司的生产效率大幅度提高，5个月内就收回了每个员工家里工作终端的资本投入，公司迅速发展，却没有产生工作空间紧张的问题，也不需要搬到更大、更贵的办公室里去。

有人可能要问，除了用上了电子设备，这一切和以往有什么不同呢？毕竟出版社新出版物的稿件也是靠作者在家写出来的。好几个世纪以来，许许多多的人在家织毛衣，写信封，批改考试卷，打印手稿，做馅饼，缝被子。日本人一直都有依靠自己村舍工业小生产者和装配者的传统，并在此之上建筑了大型企业。与过去不同的是，现在SOHO一族有更高的技术、资质和地位。英国劳动就业部发现，收入最高的工作者中有一些是在家工作的，对于这一点劳动就业部大概也不无惊奇。在接受调查的对象中有20%的SOHO一族收入水平跨入了占10%的最高行列。“在家工作”的说法过时了，“远程办公”的说法出现了。虽然只是说法上的差异，可正是这种差异表明了改变：这种方式已经从奇怪变成了时髦。

远程办公的人可以自己做主：在通勤地铁发车前或者在办公室关门很久以后，他们都可以工作。他们可以从任何地方通过电话或计算机沟通，可以搬家而不必换工作。可以享受一下阳光，或者给自己放假去庆祝一个周年纪念日，不需要找谁批准；工作速度可快可慢，可以在壁炉前，也可以在阁楼上。当然也不是人人都喜欢这样。有些人觉得这样太孤独了，或者家里的诱惑太多。有位美国女士就抱怨说，因为在家里经常去开冰箱吃东西，结果体重增加了10多公斤；还有位先生把和妻子离婚也归罪于自己总是待在家里。

不过今天看上去雅皮和怪异的东西，明天就可能司空见惯了。在所有的现代发明中，电话是最友好的工具，随着电话号码升位，电话种类扩展，原来普通的行业可能会掀起一场革命。车载电话和无绳电话受欢迎的程度，甚至让最乐观的制造商都有点意外。有了传真机，我们草写的笔记或图表可以在一瞬间跨越半个世界被复制出来，手写因此又流行起来。把计算机和显示器跟电话线连接起来，就变成了一个可以连通全世界的邮箱，你所在地方的商店可以借助它来卖货，朋友可以留下电话，公司可以发来备忘录。

总部成为社交会所

目前我们所谓的总部还是在公寓大楼里，有若干主管办公室，还有各式各样的职能服务人员。这是一种昂贵的工作方式。最近我访问了伦敦市中心一家这样的公司，在他们那里这一点尤其明显。

那家公司的总经理正打算重新设计办公室的布局，他说是为了让高级主管能有更多非正式的互动，他想多做几个会议室，还要给一些特别贵重的电子硬件腾出地方。他带我在办公区转了转，向我说明了当前房间格局的不利之处。这些房间都是一行行的，或者更恰当地说是一层层彼此分开的办公室（因为这是所又高又窄的房子）。

我惊讶地说：“可这些房间都空着啊。”

他答道：“当然，他们都出去做事了，见客户，参加会议，收集信息，签合同。他们到这里来只是填写报告，参加部门会议，或者处理邮件。”

我说：“如果按小时来计算居住成本的话，你的房间一定是全伦敦最贵的了。你该去见我的朋友沃尔特。”

他脱口问道：“为什么？”

我解释说：“沃尔特经营着一个设计顾问公司，大概有100名左右的专业人员——相当大了。他的办公室设在一个经过改装的仓库里，不过其实他也没改多少。他没有在仓库里隔出办公室。倒是有会议室，里面到处放着写字白板，有很多电话和计算机。但是没有人拥有任何私人空间。只有秘书除外，其实他们也不是真正的秘书，而是项目协调人，他们都为某个项目工作，而不是为某个人做秘书。”

我问过沃尔特为什么这样安排，他告诉我：“我不想让我的设计师和顾问花时间待在这里。我宁愿他们在外面跟客户在一起，或者在家里工作，我可以为他们提供任何想要的设备。他们来这里只是开会，使用一些专业设备，或者就是为了保持联络。我们的厨房供应本镇最好的早餐，而且总有一瓶酒打开放在那里，任何人都可以在下午6点以后进来坐坐，喝上两杯。实际上这是个社交会所。”

没错，这是个社交会所，在这里你可以随意使用任何设施。比起一间间的办公室，社交会所的设备更加齐全，布置得更舒适，所有的空间都能合理利用。不过这种社交会所观念只有在员工有其他地方可去的时候才可行，比如在家、跟客户一起、出去办事等。这是把个人网络跟小型核心（在沃尔特的公司里核心主要是项目协调人）结合起来的完美方式。

有趣的是，F国际公司也正在建设一些地区工作中心，员工需要参加团队会议、使用专业设备，或者就是想从家里出来见见人，就可以到工作中心来。这些工作中心也类似社交会所，我们还会看到更多这样的公司，因为它的成本效益更好。

三叶草组织的萌芽一直存在，当组织意识到自己不需要时时雇用所有的员工也一样能完成工作时，它才发展起来。现在组织走得更远，开始计算让所有员工固定在一个地方工作的成本了。兼职人员的办公室成了远程办公人员的休息室，最终将变成所有人的会所。清晨早班地铁里的拥挤场面有朝一日会成为过去，至少可以变成每周只有两次。

传统观点认为，在家做的工作并非好工作，特别是对女性而言更是如此。过去男人做着有意思的工作，需要出去。女人在家里做活赚钱，可是孤独单调，工作琐碎而且报酬微薄。所以更多在家里做的工作，即使套上远程办公的光环，也不一定就是什么好消息。不过时代是会变的。

伦敦经济学院的凯瑟琳·哈基姆（Catherine Hakim）为英国劳动就业部对SOHO一族做了一项深入分析。她的调查结论是，跟大多数人相比，SOHO一族资历更佳，健康状况更好，更有可能拥有自己的房子。调查中很多女性都有意识地拿在家工作的弹性优势来抵消报酬相对较低的劣势，这也可以解释为什么大部分SOHO一族都说自己对收入和福利待遇感到满意。

另一方面，美国的芭芭拉·巴兰（Barbara Baran）研究了保险业的女性从业者，得出的结论是：尽管新技术可能把女性从装配线上解放出来，甚至可能提高女性劳动力的技能水平，终究还是“没有多少让人高兴的理由”。因为对于从事级别最低的文员工作的女性来说，工作机会正在消失。对于有技能的女性特别是白领女性，可能有工作，却没有成就事业的机会。有这么一家公司，1/6的职员（大多数是女性）都在家工作。巴兰说，受过大学教育的女性可能会跻身专业领域，进入管理层，可最后她们发现自己的才能被低估，不能充分施展。

可是在报告里她也提出，有些公司已经把运营工作从主要城市转移到邻近郊区，以寻找更能胜任的职员队伍——有小孩又受过教育的女性人力资源库。人们告诉她，自动化对员工技能提出了越来越高的要求，这迫使保险公司搬迁到离高质量人力资源更近的地方。也许并非所有的女性都想像男性一样做一番事业。如果她们不想，在家工作可能是个不错的选择，会带来新的工作形式和新技术。

三叶草组织的挑战

表面看来三叶草组织是很符合逻辑的。但符合逻辑并不意味着轻松，而三叶草组织也并不好管理。预定会议、临时会议、团队和委员会，这些都是组织中常见的事务，在组织核心中仍将大量存在，可要是想尽快跟外包人员开个会，那就肯定要费些周折，而且难免要有点失望。这种会议必须得提前几个星期就开始商量，查对每个人的日程安排，即便如此也免不了有人缺席，总得互相迁就才成。三叶草的每片叶子都要使用不同的管理方法，但在某种程度上还得是整体的一部分。毕竟三叶草象征的是整体的三个不同方面，合三为一，一分为三。

接受和承认差异还只是个开始。确定什么和谁属于核心，做什么活动，由谁来做，这才是决策中最艰难的部分。组织经常在此类决策中迷失方向，漫无目的地把各种职能一点点分出去，直到最后发现，手里的都是些令人难以置信或太不合适的东西，没法交付出去为止。这不是一种清晰、明确的选择。对于大多数组织而言，只要他们认真思考，几乎没有什么是不可以外包出去的。有一个组织在经过这样的头脑风暴之后发现：只要有首席执行官和一部车载电话就够了！今天有一类公司正在稳步发展，他们专门负责答复客户投诉——是为其他公司答复！明智与否放下不论，这确实也是大公司外包出去的一项业务。而合同的内容之一，就是定期提供投诉分析报告。

争议性更强的问题可能是谁属于核心，在核心停留多久。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。上年纪的人总有跟不上的时候，在某些技术方面就会落伍，或者相对于他们所增加的价值而言成本太高了。对于新的核心很可能采取军队里的那种固定期限合同。对于所有组织来说，保证核心人员跟上时代，保持思想的警觉性和开放性，这个任务正变得越来越重要。人越少，越要精干。今天的组织核心不会给能力不够的人一席之地，也没有过客的空间。这种质量压力反过来意味着进入核心的选择标准将更加严格。那些有进取心的主管将会面对更多的要求，会有更多的组织采纳第22条军规式的用人方式：“除非你在这个领域已经有过成功经历，否则我们不会用你。”

核心是组织网络最关键的中心。建好这个核心，管理好这个核心，才能纲举目张。

[1] 公元432年，圣帕特里克受教皇派遣前往爱尔兰劝说爱尔兰人皈依基督教。他从威克洛上岸后，当地愤怒的异教徒企图用石头将他砸死。但圣帕特里克临危不惧，当即摘下一棵三叶草，形象地阐明了圣父、圣子、圣灵三位一体的教义。——译者注

[2] 类似套娃的玩具：由一组形状相同、大小不同的盒子或人物玩偶组成，由外到内由大到小，一个个套在一起。——译者注

第5章 联邦制组织

联邦制组织远不只是一种结构，它还是一种思维方式，关系到如何看待组织成员及其能力，如何让自己的人员工作以及如何管理人的问题。

领导提供愿景并与人分享，从而为他人的工作赋予意义。

三叶草组织不断出现的同时，联邦制组织也逐渐发展起来。联邦意指不同的团体联合到一处，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。联邦追求的是做大，做大的途径却是保持小型化，至少是保持独立，把自治与合作结合到一处。这种方法缓慢而艰难地演进着，目标就是同时吸收两方面的优点：规模可以保证他们在市场上和金融领域中的影响力，同时还能带来一定的规模经济效益；而构成单位的规模小，则赋予他们所需要的灵活性，还有社区感，而后者正是人们越来越看重的一点。

联邦制的本质

联邦制（Federalism）和分权（Decentralization）并不是一回事。他们之间有着重大的区别，但君主制国家的人们却往往很难理解到这一点。比如英国就一直认为联邦制更适合闹独立的殖民地，或者被征服的敌对国。英国人认为联邦制可以让这些地方离心离德，无法强大起来，虽然历史证明结果往往是相反的。

分权意味着中央保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。中央的职责是分派、发起和指导。结果我们在所有这样的组织中都有一致发现：越是对运营进行分权，进出组织中央的信息量就越大。组织中央可能不具体做工作，但却要保证自己了解工作的进展情况。当然新技术可以让信息的流动比以往更充分更及时，至少在理论上将进一步分权变得更容易了。

联邦制则不同。联邦制国家的各个州就是最初的创始人，他们走到一起是因为有些事联合起来比单独行动能做得更好（如国防）。中央的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是集中于协调、忠告、影响和建议。这些都是跨国公司总部耳熟能详的词语。跨国公司经常被迫要实行联邦制，因为子公司有地方优先权。

联邦制组织属于逆推型组织。发起、推动力和能量大多来自于下面，中央有影响力，但相对低调。瑞士是联邦原则的好榜样，这个国家安定富足，很多方面都让它的欧洲邻居们很是羡慕。于是大家可能会以为，这个国家的政府一定备受拥护，总统的英名一定妇孺皆知。有意思的是，即使在他主持国际峰会的时候，也不一定每个人都能立刻记起他是谁，或者确切地说出他曾经是谁，因为总统是轮换制的。他们的总统有点像董事会主席，负责协调集体的行动，引导国家事务但不直接发号施令，很重要但却并不显眼。

用管理术语来说，联邦制组织属于松紧型组织。中央牢牢掌握一些决策权，一般都是些意义重大的事情，赚到钱如何花，新人何时委任至何处，等等。中央运用这些手段打造长期战略，并通过关键的高级主管来影响战略的执行。这种工作方法早已为其他一些机构所熟知了。我曾经问过英格兰一所比较著名的独立学校[1]的校长，他是如何让这所学校焕然一新的。他回答道：“我选出新的教导主任和新的部门主任，为一些新机构配备好人员，然后我等10年看结果。”

联邦制并不是组织自觉自愿的选择。据我所知，历史上没有任何一个国家是自愿把权力从中央划归给地方的。

那么，大家一定要问，联邦制是如何进入组织的？大多数组织并不是出于自愿，甚至不是有意为之，而是在不知不觉间实行了联邦制的。又是非连续性这个重要因素在悄悄地发挥作用。缩小后的组织核心无法应对分散运作所产生的大量信息流，于是联邦就成为必然。随着三叶草组织形成，大型组织越发增长，位于中央的组织核心要控制越来越多的小三叶草组织，必须依靠新技术来提供所有信息。新技术这个方面没有任何问题，但要让信息发挥作用，还是必须经过人的解读。信息越多，种类也越多，需要解读的人员也就越多，除非你想让这些信息躺在文件堆里或者电脑看不见的存储空间里睡大觉。然而与此矛盾的是，我们前面已经看到，组织都在尽力把核心工作外包出去，缩减人员数量。最后组织不得不停止对信息的要求，不再靠中央来运转一切，而必须开始放手。于是分权就转变成联邦制，很多总经理其实都没有理解这种非连续性的重要意义，因此也没能充分发挥其作用。

我的一个朋友刚刚当上跨国公司的首席执行官，他请我解释什么是联邦制，我问他：“你的总部有几百号人马？”他答道：“双手之数再加一只手。”“那就是了，”我不无得意地说，“联邦制的关键在于核心要小，真正做工作的是外围的人。有了联邦制，你就不需要再让那1500人给伦敦的航空线增加压力了。”

他答道：“我说的是15个人，不是1500人。”他认真地向我解释：“瞧，我所有的业务都是由独立运转的公司完成的。中心集中盈余，进行新的投资。我们监督这些独立公司，保证他们能赚到该赚的利润。如果这些公司做不到，我们就督促公司高层改进，还不行就换人。新公司，新人，这就是我们公司核心所关注的东西，我只需要几个真正精明强干的人来协助我就够了。”

我说：“你不需要我。你已经发现联邦制组织的真谛了。”

他答道：“我觉得这是常识。”

15个人要控制大约30个不同的公司、部门或运营单位的工作细节，那根本就是不可能的事。这15个人恐怕连把报上来的信息通读一遍的时间都不够。比较好的办法是干脆别读，把精力集中到自己所能够控制的事情上去，集中到那些可以自己决策的事情上去。小核心让联邦制成为必然，而大核心让分权制的成本高昂。经济现实缓慢地把大组织推向了一个新境界。

中央的角色

英国国家经济发展办公室发布了一项报告，对国内规模最大的一些电子企业提出严厉批评。报告说，同日本、德国和美国的企业相比，这些英国企业增长越来越缓慢，让人失望。报告认为，症结在于这些公司的结构。这些公司把自己分散成单个小公司，由小公司自行制定战略。结果小公司往往短视狭隘。言外之意是大组织的思路才会长远宏观。

如果这些公司当真把战略思考的任务交给了独立的小公司，那实在是对公司联邦制的曲解。那就有点像美国让各个州决定各自的国防政策，搞到最后只能是有国无防。把中央仅仅当成是“集中起利润，再投入到有前景的项目中去”的银行家，其实是放弃了联邦的大部分优势。联邦制的精髓在于保持小型化的同时，还要做大。

中央只做银行家是不够的。只有中央才能考虑到下一份年度报告以后的事情，或者用一个家族企业的说法是，才能看到身后之事。只有中央才能从全球战略角度考虑，把一个或多个自治地方联系到一起。把这类大决策权交给自治地方，那是在拿自己的未来开玩笑。

但是在联邦制组织里，中央并不控制一切。人们往往很合乎逻辑地想让中央来做长期决策，让各个组成部分去实施。但是这种逻辑又回到了旧式管理工程学、分权、任务和控制授权的老路上，而不是新政治理论和人与社区理念的新语言。按照联邦制理念，要想让地方心甘情愿地执行中央做出的决策，中央就要为地方的利益考虑。而中央的决策必须让地方能够接受，因为中央没有人力去控制细节。

所有这些都呼唤一种新的组织形式，中央真正处于事件的核心地位，而不只是对上层甚至总部（这个词正从公司语言里消失）的另一种称谓。中央必须坚持在新成员和新资金方面行使关键职能，但是决策要跟各部分首脑协商，并且这种协商也是为了他们利益而进行的。这在政治上也是说得通的：中央就像是个酋长大会，酋长在会上为整个联邦进行决策，回到各自部落后则为整个联邦做自己那一份应做的事情。

因此，联邦中央的管理不是君主式的，不是某一个人拥有至高无上的权威，独断专行。中央里应该有相互说服，有争论，要达成多数一致。领导力还是需要的，但起到领导作用的是思想而不是个人。我们可以看到，较大的跨国公司因为需要面对多个国家，已经先一步被推入联邦制，开始建立三人领导小组甚至成立委员会来运作中央事务。

面对一位刚刚就托的大型跨国公司主席，我问他作为世界最大公司的领导者感觉如何，或者在某种意义上，当上世界最大的商人感觉如何。他回答道：“并不是那样。我只是把桌子搬了一下，临时主持一下团队而已。总归要有个人来主持的。”

日本东京集团有300多家公司，业务范围从铁路到房地产，集团灵魂人物野村后藤（Noburo Goto）在1984年退隐，由一个小组来代替他管理公司。看来从君主制到联邦制也不过是一步之遥。

这种组织的中央有自己的员工，关注的大多是组织的未来、计划和可能、情势和选择。他们会向高层领导提出建议，而且很多人可能不在中央而身处组织的某个部分中，必须依靠自己的影响力而不是任何形式的正式权威或绝对权力。很多组织的中央已经成为未来主管的培训场所，在负责一个部分之前他们必须先了解整体。

组织还在演化之中，迄今为止还没有出现纯粹的联邦制组织。日本向来比较接近联邦制组织，三井造船公司的山下勇（Isamu Yamashita）说：“今天最好的公司结构，是一个很小的战略核心，由很多一线团队提供支持。”[2]这些新词语同样预示着新的行为方式。一位首席执行官说他的公司中央可以有各种名称：美食指导（说明各部门的特长）、交通警察、乐队指挥、翻译、批评家、拉拉队队长。有人问他扮演什么角色，他回答说：“我这一生大多数时间是个传教士。我们对外需要竞争，对内却需要协作。”这是对联邦互相依赖原则最简洁的描述，根据这个原则，每个部分都需要依靠中央和其他各个部分才能生存下去。毕竟过度的独立可能带来分裂，或者把全然不同的部分随意捏合到一起，那就成了大杂烩而不是联邦了。

不幸的是，误解联邦比没有联邦更糟。错误的联邦会成为分权组织，效率低下，结果形成所谓无头组织或空心组织，真正的联邦，关键在于对中央角色的准确理解，也在于对其他一些概念的理解，如“权力补贴”和“甜甜圈原理”。单凭结构不足以产生出联邦制组织。这些新奇的说法正表明组织需要新的思维方式，老路已经走不通了，非连续性变化要求颠覆性思维。

权力补贴

联邦制组织不仅在形式上与以往不同，在文化上也有不同，它要求那些想要运营联邦制组织的人，那些管理者和被管理者，都要有不同的态度。这才是真正重要的非连续性变化——不在于结构的改变，而在于理念的改变。

这个理论的特点可以用“权力补贴”（Subsidiarity）表述。大多数人对这个词都不熟悉，可是对于罗马天主教会的追随者来说，这却是长久以来传统教义的一部分。它的意思是：权力应该尽可能属于组织里最低的一层。“较高层的神职机构，不应把理当属于较低层神职机构的职责揽到自己身上。”换句话说：“偷取他人的决定权是不对的。”这是1941年“教皇通谕”（Quadragesimo Anno）上的一段话，因为长久以来，“权力补贴”一直是天主教会教旨的一部分。

这里的用词是经过深思熟虑的，因为其中所隐含的道德意义是权力补贴是否有效的关键所在。权力补贴意味着交出权力。组织中没有人情愿这样做，可是处于中央的人不仅必须放弃一些权力，而且还要心甘情愿，唯有如此，大家才能信任新决策者，相信他们能做出正确的决策，从而让决策生效。这样联邦制组织也才能有效运转。处于中央的人必须相信这从根本上来说是件好事，这样做了，他们必然从内心感觉良好。

在组织里，预期常常是能够自我应验的。如果你对于一个人的预期是负面的，那么这个预期就很可能会成真。有时你放权让人做事，可是心里却认定他们做不好，因为做事的人并不了解正确的信息，或得不到信息，也不能调动资源执行任何决策，况且其接受的新职责的培训也不够。在这样的情况下进行放权的管理者，肯定是个不负责任的家伙，可我们都难免有这种时候。任何人在不情愿的时候，行事都可能不负责。要成为一个有效的组织，就要有积极的意愿，愿意信任人，给人以表现的机会。同时另一方也要愿意接受这种信任和机会，需要这种积极的自我实现的预期，需要合乎道德的行动，需要权力补贴。

有趣的是，这种情况下的美德并非没有回报。这是打破组织中很多种第22条军规的有效办法。第22条军规始于一个显而易见的事实：如果某人没有承担责任的能力，你就无法把责任委托给他。可是如果你从来不曾把责任委托给他，又怎能证明此人没有能力承担责任呢？信任是争取来的，可要取得信任，首先应该有人给予信任。如果我想知道能否放心让孩子自己去上学，首先要相信孩子能找到去学校的路。我这样做因为我是孩子的家长，我希望孩子成长，我相信他们有这个能力，当然也允许他们在开始时犯一两次错。

有些组织由于工作性质，不得不把大量责任委托给年轻后辈，结果吸引到了很多有才干的年轻人，进而让上层对权力补贴所蕴涵的风险也更能泰然处之了。年轻人才纷纷要加入电视和新闻行业，大多不是为了钱，也不是为了出名，而是为了这些行业里存在的机会，年纪轻轻就可能被委以重任。电台或报社的中央没有人能具体确定每个节目或每一版的内容。那些掌握权力的人必须依赖于事后控制，结果有时候可能会很尴尬甚至代价高昂。这些错误是付出信任所不可避免的代价。好的组织很少犯错误，因为他们的人才优秀，而人才优秀是因为他们知道自己会承担重任，包括犯错误的时候。

换句话说，实行权力补贴，自然会吸引到组织需要的那种人，而这又让权力补贴能够发挥效力。我们可以看到权力补贴也正在进入其他工作领域，例如新型贷款公司、广告公司，传统行业如机器制造，现在法律行业也有此迹象。换言之，出于迅速决策的需要，我们必须信任处于事件现场的人，这种情况下就需要权力补贴。最优秀的年轻人想要从事的就是这种行业。最终，权力补贴也就可以成为一个自我验证的预期。

甜甜圈原理

甜甜圈是一种美国油炸圆饼，圆饼中间是一个洞，纽约人称之为百吉饼。我们要研究的甜甜圈与之正相反，中央的洞是实的，四周是空的，像下图中的这个样子：

工作中有一部分内容是必须要定义清楚的，否则就要失败。这部分就是心脏，是核心，是甜甜圈的中央。你可以把任务写进工作描述里，比较讲究的组织是写进目标陈述里。问题是，并不是写下来就万事大吉了，后面的工作还多着呢。对于任何有一定意义的工作，做工作的人都不仅要完成所有必须完成的事情，还要在某种意义上提升这项工作，使之有所不同，要表现出责任心、适当的主创精神，要进入甜甜圈的空白地带，并逐渐填满它。不幸的是，没有人能告诉你该做些什么，要是有人知道的话，早就把它变成核心的一部分了。这是另一个第22条军规的例子。他们能告诉你的只有你的权限，也就是甜甜圈的边缘。

有些甜甜圈只有核心没有外围空间，谁也不希望让公交车司机发挥主创性，提早出发，抄近路或者绕到观光线路上去逛一圈；有些人，可能特别是弹性人力资源，希望工作都是核心式的，至少要知道该做什么、何时完成；有些工作则没有边缘，例如独立企业家；有些工作则有广阔的空间，如专业护理人员、教师或牧师，他们只要有时间，似乎总有更多的事情可做。大多数人都喜欢比较平衡的甜甜圈，核心和边缘大小差不多。

联邦制组织需要大号的甜甜圈，做成整的也好、分成若干个也成，总之要大。过去可不是这样的，过去组织的风格是，大多数工作都可以被精确地描述和定义，因此也可以细致地监督控制。大多数工作都只有核心没有边缘。今天很多组织所处的环境复杂多变，反应速度必须要快，所以有着大大核心的甜甜圈就成为不可能实现的梦想了（这个梦想在过去也未必真的实现过）。管理这些组织的时候，必须确定甜甜圈的基本核心，明确你可以自行决断的边界或区域，还要明确每个甜甜圈分别要求什么样的结果，以及衡量成功的首要行为标准。

这些东西写在纸上都很明白，但其实这种管理哲学标志着一种重大的非连续性变化。大多数人都不习惯根据结果来管理组织。核心要大而且定义详细，要能够控制方法和由此产生的结果，要控制过程而不是结局，这样才能让大多数管理者觉得踏实。要放手，要确定成功标准，信任别人，允许他们用自己的办法来达成你要的结果，虽然这也许会让人有点不放心。特别是当我们意识到事后控制或结果管理意味着可能或必将会有错误发生时，恐怕就更放心不下了。的确，我们从失败中可以比从成功中学到更多的东西，可是过去的组织并不愿意把这个理论付诸实践。现在不愿意也不行了，而且还必须学会原谅错误。虽然并非所有的错误都是可以原谅的，但其实大多数错误并不像当时看上去的那么严重，它们甚至可以让我们获益匪浅。

组织的本性是很不擅于原谅的。错误会被虚假传言夸大，记录进报告和年终评估里，不会被遗忘，也不会被原谅。组织会给人贴上罪人或者圣人的标签，很久都甩不掉。新的管理者必须有所不同。必须运用心理学所谓的强化理论（Reinforcement Theory），鼓励成功、原谅失败；必须把错误当成学习的机会，只有从内心真正地原谅了错误，学习才有可能，否则经验教训听上去就像是责备而不是提供帮助。新型的管理者必须学会界定衡量成败的办法，给自己的下属空间，让他们继续按照自己的方法去做事情。新型管理者要做教师、参谋和朋友，他们扮演这些角色应该不亚于扮演指挥者、检察者和裁定者，甚至还要占用更多的时间。这是管理方法的一个重大改变。如果做不到这一点，联邦制就要陷入无政府状态，控制权又会回到中央手里，而中央变得过于庞大、昂贵，组织就会残废、萎缩，甚至死亡。

领导力新语言

新组织要有新的运作方法。我们已经看到，这些新方法需要新的语言来描述，这种语言就是联邦和网络的语言，是联合和影响力的语言，是三叶草组织和甜甜圈原理的语言。语言和语言所体现出的哲学，要求我们学习新方法，培养新习惯，忍受更大的不确定性，同时付出更多信任，减少控制，拥有更多的创造性。这种新语言不同于我们自幼就习惯了的传统语言，所以可能令人感到有些陌生、恐惧。不过我认为，我们必须承认新语言是正确的语言。任何人只要尝试过管理一个组织，就知道那更像是治理国家而不是操作机器。说到底，虽然人人都愿意当管理者，但却没有人愿意当被管理者。只有理论家才会把生硬的数学规则、逻辑和机械原理强加给一个柔性的系统。或许我们本能地不接受他们那一套恰恰就对了。彼得斯（Tom Peters）和沃特曼（Robert Waterman）在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书里开始使用这种新语言。这本书显然引起了一些共鸣。

由此带来的结果是领导力现在成了时髦话题，领导力新语言越来越重要，但是沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在《领导者》（Leaders）一书中提出，领导力新语言仍旧是一切社会科学领域中被研究最多而被了解最少的课题。就好像美女和爱情，看似都是一目了然的事情，但要想下个定义或定做一个却绝非易事。而且跟美女与爱情一样，有关领导力的文字都很有趣，甚至很吸引人，因为其中主人公的形象和故事可能正是我们所幻想的。阅读麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）、麦考比（Maccoby）、阿里斯泰尔·马特（Alistair Mant）、沃伦·本尼斯、加里·库珀（Cary Cooper）、彼得斯和沃特曼这些人的作品可以让人躲进自己的小世界，沉浸在对各种可能发生的事情的幻想之中。

这些引人入胜的书籍讲述着英雄的丰功伟业，渲染着他们的神奇能力，让人觉得只有新人类、特殊人种才能领导众人。这可能会造成不利的影响。我认为新语言的重大意义在于，领导应该普遍存在于组织之中，是潮流而不是特例。任何要有所作为的人都必须像领导者那样思考行动。有些人会觉得如鱼得水，乐在其中，有些人则怎么也无法适应。可是除非你去尝试，并且得到允许可以去尝试，否则没有人能知道个中滋味。萌芽状态的领导力是难以被发现的，甚至根本就是不可能被发现的。唯有在行动中，自己和他人才能看到一个人身上潜藏的领导力。

那么这个神秘莫测的“领导力”到底是什么？人又如何才能获得这种能力呢？各种研究说法很少有一致的，但仅有的一点共识可能正反映了问题的核心。那就是：“领导者提供愿景并与人共享，从而为他人的工作赋予意义。”真希望做起来像说出来一样容易。让我们从以下几个方面来理解这短短的一句话：

愿景必须具有不同凡响之处。一项计划或战略如果只是反应当前的情况，或是照抄别人的做法，那就不叫愿景。愿景必须“重新构造”现有的状态，为显而易见的事物重塑理念，把以前互不相关的梦想联系到一起。阿里斯泰尔·马特（Alistair Mant）说，领导就是“建筑师”，跟其他人一道进行建设，追求一个目标。对于那些只对权力感兴趣的人，或者只追求个人成就的人，马特称之为“袭击者”或者“二进制的人”。麦格雷戈·伯恩斯提出了“变化型”（Transforming）领导者的概念，与单纯的“事务型”（Transactional）领导者相对应，而后者只是忙于亡羊补牢。

愿景必须对他人有意义。最好能产生一种“啊哈效应”（Aha Effect），我前面已经提到过，那就是让每个人都说：“啊哈，没错，就是这样，我现在明白了。”愿景可能要有点“捅破窗户纸”的味道，人人都这么想，但是从来没有人能这么好地表述出来。要有意义，就必须拓展人的想象力，同时又要量力而行。要为其他人的工作赋予意义，就必须跟他们的工作息息相关，而不是让人觉得是不明所以的宏大蓝图。如果“愿景”这个词嫌大，完全可以用“目标”甚至“宣言”来替代。

愿景必须能被人理解。如果一个愿景写满两页纸，或者全篇都是数字和术语，那就没人能理解。愿景必须能深入人心。比喻和类比很管用，因为生动的形象可以给我们以理解的空间。少用概念定义，不要用太多工程和管理方面的专业术语。

领导者必须身体力行。只相信愿景还不够，必须让人看到这种信念。在豪门深宅里面宣扬救助穷苦人的事业恐怕很难令人信服。据说有效的领导会散发出一种能量，这种能量来自于你对事业的爱。有效的领导还必须是正直的，正直是对自己诚实，如果你为自己的愿景而生，诚实自然会随之而来。换句话说，愿景不可能是绘图室里想象出来的东西，真实的愿景必然来自你的内心深处，来自你内在的信仰体系。纯粹的实用主义者是不可能成为变化型领导的。

领导者必须记住，没有他人的工作，愿景就只能是个梦。没有追随者的领导就像荒野里没有回响的声音。领导者都愿意自己挑选一支团队，可多数情况下他们所做的都是接管一支现成的队伍，然后把它改造成自己的团队。信任他人者也必然会唤起他人的信任。要让愿景成为他们的愿景，就必须倾听他们的意见。

这5个原则听起来简单，甚至是明摆着的道理，可是在现实中却很难实现。旧式管理比新型领导更容易。然而新型组织要想取得成功（它必须成功），我们的管理者就得学会像领导者那样思考。做到了这一点，就标志着又一个重要的非连续性变化已经转变成了有利因素。我想，已经有组织做到了。

水平通道

一个组织需要多少领导？答案一定是：很多。领导不仅存在于组织中央，还应该遍布各处。联邦制组织属于扁平型组织，各个部分的核心只有四五层。

这种结构虽然扁平，意义却深远。以前，组织好像若干架顶部绑在一起的梯子。对大多数人来说，所谓职业生涯就是沿着梯子向上爬。成功的回报就是提升到更高的一阶。晋升迅速的人每两年就能提升一个阶梯。在较低级别上也有些交叉点和一般管理工作，不过整体而言，欧洲和美国的大型组织还是以层级制为主。

有时候层级制能达到一种令人叹为观止的程度。我曾经访问过一家印度公司，这家公司在印度中部有一个大厂房，雇用了20000人制造涡轮发电机。这个组织饱受官僚主义僵化症之苦，他们什么也干不了，似乎每个人对每个决策都有否决权。瞄一眼组织结构图就明白问题所在了，这个组织里平均每个部门都有20个层级。他们说：“你看，我们套用了英国年度考评的做法，可是在印度，考评成绩好的人就必须升职，否则他们会觉得没面子，于是我们不得不在工厂里创造出这么多层级，好留出人员晋升的空间。”

联邦制组织不会把20000人安排在同一个工厂里。如果可能，每个部分的人数都会在500人以下，而且职位层级也很少。在三叶草组织的核心部分，成功并不会也不可能意味着升职，因为根本就没有那么多层级。做到资深合伙人就到头了。

但如果无法往上走了，职业生涯还有什么意义呢？对有些人来说可能还是原来的职位，只是做得更好。对有些人则意味着同一级别的不同工作，接触多种不同的事物。日本培养资质优秀的年轻人很有一套。他们实际上为年轻人提供了快速通道，但不是在组织中开设垂直向上的通道，而是水平通道（Horizontal Tracking），为他们提供一系列平级的工作。这样做的好处是可以让年轻人对组织有更广泛的了解，同时也可以在各种角色位置的轮换中找到自己的才能和技术特长所在。没有人是样样出色的，命运总是垂青那些早早发现了会自己专长的人。日本的体制为大家提供了发挥才干的舞台，因此幸运之神会向很多人而不是寥寥几人微笑。

这个方法不仅对日本的年轻人有效，对世界各地各个年龄段的人也都有效。水平通道适用于高层也适用于基层。西方人认为，人的能力和倾向性是在青年的中晚期建立起来的，此后的教育和经验会推动他们沿着一个梯子上升，而且只能是一个梯子。有太多人太晚发现自己选错了梯子。职能组织加上职能教育系统，会形成一个单一起点的社会。而扁平化的组织可以为各个年龄段的人提供机会，让他们发现自己的新能力和新兴趣。

当然这又是一种颠覆性思维：水平职业生涯是件好事。组织必须相信自己的成员有学习能力并能继续学习，更要相信学习不是单一的线性的，也可能是横向甚至非连续性的，组织要相信人即使到了四五十岁还是有可能发现自己前所未知的才能的，相信角色转变后，以前的表现并不总能预示未来的潜力。唯有如此，组织才能成功。

没有这种颠覆性思维，组织里就会出现越来越多所谓的“高原管理者”，这些管理者已经达到了梯子的尽头，没有什么地方可去了，除非是离开组织；组织要花更多金钱和时间为新职位找新面孔；要担心有些高级主管可能会缺乏动力；担心引进太多新面孔可能会带来文化冲突；担心不能为年轻人提供有意义的职位。

在我看来，联邦制是组织演进过程中必要的一步。联邦制让个人可以在组织的小村庄里工作，同时利用大城市设施之便利。像城市一样的组织必须要拆分成小村庄，否则就无法发挥效力。一方面,大城市模式无法满足对产品、过程和人员的多样化要求。另一方面，单打独斗的小村庄也缺乏增长所需的资源和想象力。当然，有些村庄只求能够生存下来就很满意了，对自己的小环境也觉得称心如意，但是全球化的市场需要全球化的产品，需要大型联邦来制造或提供这些产品。

联邦制组织远不只是一种结构，它还是一种思维方式，关系到如何看待组织成员及其能力，如何让自己的人员工作以及如何管理人的问题。在建立“联邦制组织”的同时，还必须要考虑“3I组织”的构建，这就是下一章要讨论的问题了。

[1] 独立学校（Independent School）是英国不接受任何公费支援的、完全独立的私立学校。对属于义务教育年龄的、5人以上的学生实施全日制教育。——译者注

[2] 约翰·奈斯比特（John Naisbitt）在《再创企业》（Reinventing the Corporation）中引用他的话。——译者注

第6章 3I组织

与一般组织不同，3I组织不适用于军队、工厂或官僚机构，而必须转向知识占据关键地位的地方。

3I组织付报酬给每个人，是为了让他们思考并且做事，连机器也一样。

成功和效率的新等式是I^3=AV。I表示智慧（Intelligence）、信息（Information）和观念（Ideas），AV是金钱或任何形式的增值（Added Value）。在竞争激烈的信息社会，要想从知识中获取价值，仅有聪明才智是不够的，还需要有价值的信息、有价值的观念作为立足的基础。

当然我们指的是组织核心，是心脏地带。组织里还有日常工作：邮件要有人看，访客要有人接待，办公室要清洁，灯泡要换，会议要有人安排。这些事永远不可能全部实现自动化。不过只有组织核心关注3I，才能获得增值来为这些服务支付报酬。

3I组织与一般组织不同。这种模式不适用于军队、工厂或政府官僚机构，却适用于那些知识占据关键地位的地方，那些头脑比四肢更重要的地方。

我在一次总经理会议上说：“你们的公司会越来越像大学或专科学校。”我这话是认真的，当然同时我也赞同大学可以更像公司的说法。

我的观点是，大学或专科学校这些地方，存在富有智慧的员工，他们关注信息和观念，也就是3I。至少在理论上，这些地方有学习的氛围，凭借3I来追求真理。

新型组织从知识中获取增值，也要努力追求真理，用商业术语来说，就是要追求质量。为此，明智的组织都开始使用智能机器，并且请智慧的员工来操作。我们已经可以注意到组织常常谈论“知识产权”，这个现象很有趣，因为语言又一次昭示着事物发展的方向。

明智的组织懂得，不能把智慧的员工简单定义为工人或经理，而要把这些人当成个体、专家、专业人士、主管或领导者来看待。要跟上变化的步伐，组织和这些人都需要不断学习。

明智的组织还认识到，要管理有智慧的员工，只能争取他们的赞同，决不能命令，也不能要求他们服从。建立学院式的同事关系，达成共识，才能做成事情。“智慧资产”（Intelligent）[1]不能理解为“知识分子”（Intellectual）。这两个词有着明显的差别。我女儿说她的一个朋友“可以做一个伟大的知识分子，却没什么智慧。他连自己的生活都照顾不好，更别提公司了”。

追求质量、智能机器和智慧员工，追求学习型文化、赞同式管理，所有这些加起来，似乎并不足以带来一场革命，也并不能全面描述出大学和专科学校的样子。但是我们会看到，这些概念比听上去更具有革命性。如果有更多组织把这些思想付诸实践，那么这样的组织就会比大学还更像大学。

质量即真理

质量已经成为很多组织的口号，这并不是一个新的噱头。长久以来，许多公司都更关心投机、赚钱，或者短期剩余价值。更偏向技术层面的组织则关注每股中期收益。金钱即一切，把这作为目标，也就很自然地把人当做可以最小化的成本，对所有花钱的地方都严格控制，把流程中可预期的日常工作尽可能压缩到最少。只要所有事情都保持不变，只要人们绝对服从，并把最便宜的东西当做最好的东西，这种观念就会一直持续下去。

日本人受到美国人朱兰（Juran）和戴明（Deming）的启发，开始用不同的方式思考。戴明提出，从长期来看，要保持业内的地位和竞争力，并不是最便宜才最好，而是要尊重顾客，提供他们想要和需要的东西，产品先于收益。他认为只有每个人都相信质量的意义，都为之努力，并且每个人总是把提高自己的工作质量摆在第一位，才能达到优秀的质量。质量来自高素质的人被委以重任，为整个社区的利益而积极工作。戴明在他后来著名的“管理的14条原则”（Fourteen Points）中谈及了这些内容，包括要避免大范围产品检验，驱除员工不敢质疑的恐惧心理，打破障碍，不能光喊口号和下指标，鼓励人们自我教育、自我发展，在团队中工作，鼓励人们为自己规划，相信事情永远可以做得更好，等等。

在竞争日益激烈的世界里，组织只有保证产品或服务的质量，才能生存。牺牲质量获得短期利润，会导致组织短命。在此意义上，我认为质量就是组织的真理。质量跟真理一样，起最终决定作用。没有人也没有组织可以在谎言中过得长久。质量跟真理一样，难以明确定义，不可能立法，它是一种思维态度。这种态度现在终于开始进入我们的组织了。现在组织认识到，利润是一种手段，而非终极目标，这是组织一直以来都应有的态度。具有讽刺意味的是，戴明直到80岁高龄，才成为西方世界最受欢迎的导师，而这距离当初他向日本人阐述自己的观点，已经过去40年了，日本人早已听从他的教诲并且已经改变。

然而质量并非唾手可得。它需要合适的设备、合适的人和合适的环境。今天有效的组织都在迅速学习，开始适应一些说法：新机器、新的成员和新的赞同文化。在风格和特点方面，这些组织都是一种新型组织，虽不容易管理或领导，却是在未来以知识为基础的竞争世界中，越来越被需要的组织。我称之为3I组织，是为了强调它跟过去组织的区别。过去那些组织我们都很熟悉，个别情况下还很喜爱，但是那样的组织付钱给人不是要他们思考的，而是要他们做事的。3I组织付报酬给每个人，是为了让他们思考并且做事，连机器也一样，而这会给你管理的组织带来巨大的不同。

智能机器

这是智能机器的时代。计算机给组织工作带来了革命，这场革命还要继续下去。一个人和一个机器人一起，就可以完成一辆车的焊接。甚至不用人，一个机器人就可以给车喷漆。

我们知道这种事情正在发生，有一些我们从容接受：航空公司可以存储我们的机票预订和机上用餐需要，敲一个键就可以把这些调出来，再敲几个键，就能告诉我们其他可能的旅行方案以及花费；超市里的结账软件平台已经可以自动调节库存水平，并且很快就可能管理我们的银行账户；我们希望各个国家的电话黄页簿都能输入到计算机里，通过键盘就可以访问大公司的人员名录；我们心满意足地从自动提款机上取款；我们知道了解最新计算机技术的主管可以在自己的电脑屏幕上查看电子表格；我们从新闻里看到日本的机器人可以在超市里整理货架；在法国北部的里尔我们也许正乘坐无人驾驶的列车；我们听说第5代机器人可以自己思考，那么第6代机器人就可以有活的细胞了。这样的技术对大多数人来说并不可怕。这一切全都是或者应该是为追求更好的生活质量而服务的。

朱伯夫（Shoshana Zuboff）在《智能机器时代》（In the Age of the Smart Machine）一书中描述了北美一家纸浆厂，该工厂引进了计算机控制生产系统，工人说：“15年内工人就要无事可做了。到时技术将先进到机器可以自己运转的程度，你只要坐在桌前，一个人就能管理纸浆厂的两三个区域，那时候你可能会觉得无聊透顶。”

朱伯夫接着说，实际上，事实并没变成那样。工人要花一段时间适应，通过远程控制管理工厂，要阅读屏幕而不是去摸管道和捣碎纸浆，数据跟标准稍有偏差，你就得琢磨半天。操作员要收集信息、测试可能选项，直至最后发现问题原因并予以改正。就像一个操作员说的：“现在我碰到的事以前绝对不会发生。有了眼前这么多信息，我开始考虑如何才能把工作做得更好，而且既然已经从手工操作中解放出来，你就可以真正花时间去观察事物、思考事物并做出预期。”或者用车间主任的话说：“我们是依赖技术来教育员工的，要他们做抽象思维。现在再也不能根据局部有限的数据就做出决定了，你必须从不同变量的相互关联中推导出自己的结论。”你必须开始思考。

但是，我也曾看到工人盯着机器，而机器正在数出药丸然后装到瓶子里——看的目的主要是为了防止机器出故障，如果出了故障他就会按下红色按钮停止机器，打电话寻求帮助。或者像一个纸浆厂工人说的：“有时候，我意识到屏幕都关了，我们还在盯着看。养成了习惯，就算屏幕上什么都没有，你还是会那么看着。”

智能机器可以把人变成简单的监管者，但是聪明的组织会把计算机和机器当做自己聪明员工的辅助工具。朱伯夫引用了一位经理的话：“以前我们从没期望员工懂得工厂如何运行，只要会操作就可以了。现在如果他们不懂工厂运行的理论背景知识，又如何能期望他们理解新计算机系统里各种变量的含义以及这些变量之间的关联呢？”

朱伯夫强调把自动化和信息化区分开来。自动化以智能机器为中心，排除或减少人力。信息化组织也使用智能机器，但是属于跟智慧员工的互动。短期内自动化会带来回报，但是组织的思考或者“智慧”能力经过较长时间的提高之后，信息化就会胜出。照此看来，组织由共同学习的同事组成，组织的思考技能成了最宝贵的资源，而不断提升这种技能，就成为组织面临的主要任务，因此组织变成公司大学是大势所趋。

经济生活中的现实要求组织：

如果要保持效率，就必须不断增加对智能机器的投入；

为发挥机器的最大作用，必须雇用更多有技能、善于思考的人来操作机器；

需要为人支付更多费用，之后如果可能，再减少人数。

这就把压力放到了组织的核心部分。用新等式来总结这种压力，就是使用过去一半的人力，支付过去两倍的薪水，得到三倍的工作效率。一旦你开始相信这个等式，它就会带来一种内化的动力。要得到三倍的提高，组织要用所有必要的技术辅助手段武装起自己的员工，不管是车载电话，家里使用的计算机，还是把人的话语翻译成屏幕上文本的音频输入设备，或者雇用专家做初步分析。组织也要求员工必须是富有智慧的人，要准备投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位，要继续学习，换言之，要确保自己能继续思考。

智慧员工

新组织需要新人管理，这些人要有新技术、新能力和不同于以往的职业模式。在这些人中，女性占的比例越来越大，这并非是因为组织突然对性别平等热心起来，而是因为组织会发现所需要的技术和能力日渐短缺，不能再把一半的人口排除在外。

曾有人带我参观一家新型日本公司——那是家女性时装公司，设计和制作女性时装，在全世界范围内销售。我后来发现原来服装是在中国台湾制作的。在参观过程中，我发现办公室里女性的比例非同一般的高，特别是在设计部。日本办公室女性总穿那种类似空姐的制服，可是这里没有人穿。我问：“允许她们穿牛仔裤和T恤上班吗？”陪同我的人几乎是轻蔑地摇了摇头。他说“不应该这样，这不合传统。但这些人是设计师，我们需要她们的才能，不得不随便她们怎么穿。”连在日本这个男性专权的堡垒都能做到这一步，其他地方也必将会如此。

如我们所见，只要是有才智有能力的人，组织都需要，而受过良好教育、有合格资质的年轻人又短缺，这些都给了组织很大的压力。

3I组织最为独特的地方，就是组织渐渐体会到，核心中的每个人都必须担负经理的职责，但是同时，谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少，越需要灵活性，需要成员承担更多的责任。每个人不单要有某一方面的专长，要有自己的专业或技术知识，还必须尽快担负起财务、人事或项目的职责，甚至要三者兼具。换句话说，这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者，不仅要有能力，还要会管理。

美国新近出现的高科技组织里，“经理”这个词开始消失。不再有“经理”，而是代之以“团队领导”、“项目领导”、“协调人”，或者是“执行者”的说法。他们参加可执行的项目开发工作，尽管主题仍旧是管理，但语言意义非同寻常，在这里还是象征着态度的改变，以及看待世界的新眼光。“经理”暗示着有人被管理，意味着分层社会。从逻辑上讲，组织不可能全由经理组成，但是却可以全由执行人员组成。

这种思维方式的变化意义深远。管理不再是身份地位的定义，不再是组织里的一个阶层，而是一种活动。这种活动可以定义，其技能可以传授、学习和发展。管理的概念在被重新定义后，有了专业基础，至少在英国这是前所未有的情况。毕竟以前在英国，管理跟养育子女有点类似，这个角色很重要，但不需要培训、准备或者资格证书，经验是唯一的老师，而个性是唯一的资格证书。

新资历

我在《经理人制造》一书中把英国培养管理者的情况，跟其他国家相比较，对英国提出了严厉批评。报告举出了一些差异：

日本和美国大约85%的管理者都有学历，而在英国这个比例只有24%；

1987年英国的MBA毕业生只有1200人，而美国有70000人；

在美国300家最大公司中，有近一半每年为管理者提供5天脱产培训，而英国只有不到1天；

德国大多数未来管理者要经过学徒期、服兵役和6年大学教育，到27岁才会加入公司，而英国受过良好教育的人22岁就进公司了。

报告只是证实了长久以来的猜测：跟其他国家的管理者相比，英国管理者是业余的，虽然有时候是天才的业余管理者，但新型组织必须对这种现状进行改善。

我们的这份报告立刻得到了商业领导者和年轻人的赞同。随着MBA越来越热，组织热切地把发展规划跟某种资格证书联系到一起，并且都认为，虽然人际关系技能和概念技能需要经过现实的磨砺，至少技术知识和管理技能，也就是报告中所谓的“商业教育”，是可以而且应该在年轻时就教授的。这些新情况表明，管理已日益成为一种活动的代名词，而不再是一个阶层。

但是这一切不能止步于商业教育和早早拿到资格证书。任何组织里任何部门的主管，要成为真正的专业人士，就必须在早期获取知识的基础上继续努力。日本人说，生活对于管理者来说，应该是不断自我启蒙的过程，他们这样说的意思是，永远不要停止学习和研究。实际上日本组织里的高层人员比中层人员花更多的时间思考和学习，阅读书籍和文章，拜访专家，调查、研究、了解竞争者如何工作，跟下属坐在一起，听他们说而不是对他们说。

很早以前哈佛大学的卡茨（Katz）教授就定义了人际关系技能和概念技能。而日本人比其他国家的人更深刻地认识到，这两项技能跟技术能力一样重要。课堂上可以讨论这两种技能，却没法教授这两种技能。这两种技能要在实践中培养，在批评中提高，要榜样来演示；要获得这两种技能，不付出努力是不行的，努力不够也是不行的，因此必须认真钻研。

新型组织的关键在于，每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识，还需要知道和理解商业，要有分析技能、人际关系技能和概念技能，并且保证这些技能都是最新的。对于管理者来说，智慧是三维的，日本人靠导师来培养智慧，起码在最初阶段是这么做的，美国人则依靠个人主动性加上公司支持，这跟美国个人主义文化相适应。美国人相信真正有智慧的管理者会自我发展，英国则相信达尔文主义，认为最好的会坚持到最后，可是在当今世界好工作机会很难得，优秀人才也难得，这种达尔文主义的观念是一种浪费，而且太过残酷。新型组织需要每个成员都具备这种三维智慧，但智慧不是招之即来的。智慧的种子首先必须埋下，这是员工招募阶段的事，这些种子还需要合适的气候好发芽，需要精心照料好成长。3I组织在所有层次上都必须是学习型组织。

美国大公司每年要给每个主管提供5天的脱产培训。有家英国银行鼓励中层管理者去经营联邦制组织，并要求这些管理者现阶段每年花9周时间去上课，而这占去了工作时间的20%,也许这些时间不必全花在课程上，但是鼓励有才识的主管花1/5的时间（每周1天），为更好更精彩的未来做准备，这在新型组织里也合情合理。大学里早就有一个传统，教职员工每周要有一天时间用来学习和研究。如果所有的组织都要成为某种大学，要追求自己领域内的真理，要建设学习文化，培养新知识新人才，那么20%的时间付出就是非常值得的。

新事业

只要觉得必要，新型组织会一直设法留住核心执行主管，而新型主管却并不情愿被束缚，特别是当他们有了某种资质可以做通行证的时候。这种情形很像大学里的终身职位，值得获得终身职位的人不需要它，而需要终身职位的人又没有资格获得它。实际上，随着管理变得愈加专业化，会出现更多专业资质，主管也开始把自己的职业看成专业职业，看成若干个前后相继的工作，而这些工作不一定要在同一个组织里。公司不情愿为每个人提供终身职业保证，就连核心人员也不例外。会有更多的合同被签成固定年限的，有更多任命是针对特定角色或工作的，却不保证将来能得到提升。一纸委任状已经反映了这种潮流：招聘广告提供工作，而不承诺事业。

对于年轻的新员工，其实还是承诺了事业的，不过现在组织极少同时提供养老金方案跟委任状了。不管怎么说，如今年轻的求职者和公司都不会把任命看成永久性的。组织确实越来越少去管理你的事业了。相反，他们承诺机会，并帮助你开发自己的能力，好把握这些机会。现在再也不会有人觉得，某个地方的某个人在为你筹划未来，看着你成长，为你规划下一步了。也许这一直以来都是一种假象，现在没有人再去假装了。正如美国人所说，这是“个人主动，公司支持”的事情。

这种变化，有部分原因是残酷竞争的现实强加给组织的。现在那些没能实现当初承诺的人，再也不能像乘客一样搭组织的便车。造成这一现状的一部分原因是，如果年轻人可以做得跟现有人员一样好，而且更便宜，那就没有必要让现有人员继续做下去。另一部分原因是，组织发现那些跟了组织30年的人，并非总是能很好地适应不断出现的非连续性变化。

我见过太多组织，虔诚地坚持着为自己培养人才的政策，甚至直接从学校招募十五六岁的学生，结果30年后，高层只有单一的集体思维，组织里的人只知道一种做事的方式、一班人马、一套理论，他们不相信外人，不喜欢冲突，希望一成不变。研究历史事件，我们已经知道“集体思维”的产生，是因为善意的人们开始太接近、太紧密，无法再质疑各种假设，求证实际情况，探索新办法，或者不敢有太多争论。对他们来说，大家获取一致同意往往比把事情做对更重要。

组织里集体思维长久存在，会形成浓厚的公司文化，给人带来家庭、传统和团结的感受。而非连续性变化则导致利润下降，合并或接管，舒适感消失。

非连续性变化和新专业化倾向结合起来，对大多数人来说意味着在公司中事业的终结。新主管必须为自己打算，要记住在这个新世界里，现在有工作只表示你现在还好，却不保证未来也如此。在这种情况下，教育就成为一种投资，丰富的经验就是一种资产，对公司的忠诚变成了公司必须从个人那里赢得的东西，而不再是生硬的要求。

职业生涯由此变得更加多姿多彩。大些的公司里有这种多样化和进步的机会。但是这些公司越来越走向联邦制，将更多的决策权力交给了各个部分，组织中心只扮演代理和参谋的角色。个人需要对自己负责，保证组织提供的机会最终能给自己一条合理的职业道路。

有些人会希望在职业生涯中间离开一段时间去学习。面对这个新市场，大学和商业学校也会提供更多正规的教育。其他人，特别是女性，但也不仅限于女性，会需要临时中断职业生涯去照顾家庭，当然也有人建议说，可以利用这部分时间来学习。也有人想抓紧时间早点工作，好在老到动不了之前有机会尝试第二种生活。有人把组织当做训练的场所，到30多岁时就独立创业，或者做企业家，或者做顾问，或者成为公司外包部分的专业人员。大多数人是到50岁时才离开组织，虽然未来还有20年时间能活动，他们却肯定要开始淡出在组织里的职业生涯了。

新主管应该是新社会里的幸运儿。他们有能力为工作之外的50000个小时找到事情做。不过他们需要为此做准备，要意识到总有一天这样的事情要发生。对他们来说，正视这种改变，承认这个现实，既是机会也是挑战。

赞同文化

智慧员工愿意赞同而不是服从。

有所大学商学院的项目组织混乱，商学院对此很伤脑筋，聘请了一位成功商人来做项目总监。这位商人在自己的行业里已经积累了一些财富，希望开拓新的职业领域。他认为自己很快就能埋出头绪来。他给学院写备忘录，规定新程序，却没有人读备忘录。他召集会议也没有人来。他沮丧地要求大家对此做出解释。

最终有人告诉他：“这些人都是独立的个体，你不能只考虑自己的方便，就命令他们来开会；你要跟他们商定一个大家都方便的时间和地点。你最好给大家发张表，把所有可能的会议安排都列出来。”他依言而行，这次大家果然如约而至，至少大多数人都到了。他向大家解说了新程序，并宣布下个月实行。

我们已经知道，新型组织是扁平的，任何运营部分最多只有4个级别的执行人员，跟大学的情况一样。这个甜甜圈很大，个人和团体的决断空间也很大。评定人的标准更多是结果，而不是手段。每个人都有自己的心理范围或组织空间，这种范围是属于个人的，未经允许不能踏入。

这也并非只是扁平组织的问题。新智能机器才不管什么命令级别，可以把信息实时发给任何需要的人。知识型组织不会沿着阶梯把信息依次向上传递，再向下传送，让新信息系统做波浪运动，而是会鼓励把信息直接送到有用的地方。计算机越过组织界限，把每个团体或个人都放在自己甜甜圈的有效控制之下。

美国菲尔兹夫人蛋糕店就是最典型的证明。菲尔兹夫人有600多家蛋糕店，每个店都配备了价格低廉的IBM计算机，跟公司在犹他州总部的大型计算机相连。这些机器的工作包括：

1.生产计划。根据过去的统计数据、天气情况和过去一小时卖出的蛋糕数量，计算出生产计划，每个店铺据此自己制作蛋糕。

2.维持库存。计算机告诉管理者何时需补充库存。

3.跟高层管理者沟通。计算机监控店铺管理者的进展情况，提供业绩奖励参考，并运行电子邮件服务程序。

4.完成员工培训。计算机训练员工学习升职需要掌握的知识。

5.账务汇总与合并。计算机记录成本、利润和工资，为区域管理者提供连续数据分析。

这样位于犹他州公园城（Park City）的总部只有130人，几乎不对店铺管理者做任何指示，也没有多少事情是管理者需要知道却不知道的。

挪威Norsk数据公司的首席执行官总结说：“要在合适的级别上做出决策，并不总是在高层，也不一定在基层，而是要在掌握知识最多、人员最有效的那个级别上。此时我们采用少数服从多数的做法，跟日本一样。”这意味着管理者必须接受现实，不能把自己的观点强加给下属。他们必须像其他人一样，为了自己的观点而争取。被采纳的是最好的观点，却不一定来自高层或基层。

关键是你不能靠命令来经营这样的组织，或管理这样的人。原因之一是做工作的人往往要比下命令的人拥有更多信息，还有一点是，这些人对任务负完全责任，不会太在意别人的话，这些人是需要被说服的。3I组织必须通过说服和赞同去管理。这个工作难做，可能要碰壁，特别是当说服不起作用、得不到赞同的时候更是如此。

在这种组织里，出现了所谓的后英雄式领导。过去英雄式领导者通晓一切，无所不能，解决一切问题都手到擒来。后英雄式领导者提出问题，询问如何解决，这样可以发挥别人的能力来处理问题。这样做并非出于美德，而是现实的需要。一切决策都集于一人，这种组织不能运转。每个人都要有能力，否则什么也做不成。后英雄式领导都是甘为人梯，默默奉献的。

这些组织里的权威并不自动跟着头衔来的，而需要赢得。你的权威，不在于你自己能把工作做得更好，而在于你能帮助别人把工作做得更好，能帮助他们发展技能，能跟组织其他部分沟通，能更有效地组织工作，能帮助人们最大限度地利用资源，能不断激励别人并做出榜样。领导的工作混合了教师、顾问和故障工程师的特点。智慧的三个方面，技术、人际关系和概念技能，都是必要的。有人可能要说，这不是一般人做得了的。的确如此，这样的人必须要在这样的环境里成长，经过培训和培养之后才可能形成最让人振奋、最有挑战性的工作方式。

事实上并非人人都这么看。听别人告诉你怎么做，往往比自己做决定更容易。选择意味着责任——对成功负责，也对失败负责。最大限度地发挥潜力意味着最大限度地投入。有人还有别的事情要做。还有人要问，如果我的全部潜力还达不到所需要的，那又该如何？赞同式组织看中能力，没有能力就没有位置——这种组织里没有滥竽充数者存在的余地。在有着新智能机器和赞同文化的新型组织里，重复无聊、清闲工作的日子是不存在的。正如英国人所说的那样，赞同文化不是人人有份的，除非你受过教育，具备了条件。而这正是我们的社会所面临的挑战。

[1] 也可以翻译成“智力资产”，考虑到与文中的“智慧员工”相对应，本文采用了“智慧资产”这一译法。——译者注

第三部分 生活的未来

导读

未来的组织将会是截然不同的。这就是本书第一部分的中心思想。这部分甚至大可以把标题换成“公司的消亡”，因为将来在组织中全职工作的人数将少于人口总数的1/4。

组织是变化还是消亡又有多大关系？有些人可能觉得，对于组织之外的人来说这无关紧要。但这种想法是错的。工作正在逐渐移出组织，最后终将影响到我们这些置身于组织之外的大多数人。你是做什么的？这句话将不再意味着“你的工作是什么”，而是“你把时间用来做什么”。工作的含义和模式都发生了改变，对我们的认同感、家庭以及在家庭中的角色都产生了影响。我们生活的方式也会发生改变，这种改变有时甚至是颠覆性的。

对于未来组织核心中高智能、高资历的人们与组织边缘或外部的人来说，他们的世界和规则是相同的吗？即使是核心中的人们也会在生命的最后1/3退到组织以外的地方。有一天，这个社会将不再习惯性地认为，人一生中的大部分时间都应该从事有偿工作，到那时，养老金和失业救济金都会消失。与我们息息相关的货币政策、财富分配方法和对象也都需要彻底反思。非连续性变化需要国家也学会进行颠覆性思维。

教育终将成为一种基础投资，成为获取核心工作的敲门砖，或是作为获取组织外部技能的垫脚石。对教育进行定额分配是荒谬的。在人生之初，以填鸭式的方法进行学习也是荒谬的。同样荒谬的还有：教育全都是在教室里进行的，对18岁这一年龄层中最聪明的人继续进行配额教育，等等。新的工作世界需要我们对教育展开颠覆性思维。

如果我们希望从新的可能性中最大限度地获益，如果我们不打算徒劳地用昨日的方法解决明天那并不相同的问题，那么我们就需要变化，同时我们也要改变自己。更长的生命意味着不同的生活。成功与成就的定义将不只有我们今天看到的这一种。我们对自己的描述和我们的生活方式都将发生改变，我们将有新的价值观和对事物孰轻孰重的看法。即使我们自己不变成这样，我们的子孙后代也必将如此。改变必须成为我们生命的一部分。我们对于改变的过程已经略有所知，我们知道什么能帮助改变，什么会阻碍改变，如何从中受益，如何从中学到东西而不遭受损失。

一个令人担忧的世界

或许对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们50000个小时的时间（相当于25年），而不是100000个小时（相当于50年），再加上我们的寿命会延长，这就给我们在正式工作之外留下了更多的空间。这种工作时间的压缩不仅将要发生，而且正在发生，原因不是有什么神奇的配额制度发挥了作用，而是世界各地的组织都学会了如何少占用一点我们的时间。过去，组织占用我们大量的时间，甚至可以说是白白浪费了我们大量的时间。因为我们的时间很便宜，而且其他的组织也都在这么干。但是竞争的加剧和人力成本的上升正在迫使他们更加精细地使用我们的时间。新技术和新兴的组织形式使这种精打细算成为可能。只用一半的人力，付给双倍的工资，让他们双倍地努力工作，生产出三倍的产品或服务，这还是很划算的。

划算固然是划算，但是如果我们目光放得太短、考虑得不够充分，就会造成意想不到的结果。一半人加倍努力工作，另一半人无所事事，这种场景很令人担忧。新富阶层没有时间或精力享用自己的财富，赋闲阶层是社会的底层而不是顶层，这就是一个颠倒的世界。

从很多方面看，这都很让人担忧。这样一个社会可能两眼只盯着财富的创造，却忽略了财富的运用或分配问题。说到底，一个社会给人印象最深刻的，还是它如何使用财富，而不是如何创造财富。我们现在对于古代文明的认识，都是古人运用自己财富的结果，比如他们留下的纪念碑、巨大的建筑、宏伟的工程、不朽的艺术、赫赫的战功、鼎盛的教育、社会的变化等。我们的组织追求高效率，应该是为了某个崇高的目的。但如果那些手握财富的人没有时间或兴趣去正确地消耗财富，那么我们的社会就会变成一个只知获取、不懂得给予和创造的守财奴。

人类社会也有可能变成一个仆役型的社会，整整一个阶层的人们为忙碌的有钱人烹饪食物、修剪花草、开车打杂。他们或许会说自己也是一个微型服务企业，但他们虽管主人叫客户，但对于这些新主人的依赖却和过去的仆人没什么两样。实际上正因为这些新型的仆役是独立的，不算是雇员，所以主人相应地也就没有替他们的未来着想的义务。

这个社会可能出现严重的两级分化：少部分人可以独享组织内部的尊崇，大多数人的生活却危险、孤独，而且饱受剥削。如果组织成了这样一个世界的主宰，那么受过良好教育的中产阶级专业人员可以过上好日子，教育程度较低的人们却会永远被排斥在外。

组织也不一定以加强灵活性的方法来应对高素质人才的短缺。他们可以采用降低灵活性的办法，用高薪和奖金拴住自己看中的少数几个人，而给自由职业者和兼职人员吃闭门羹。这种做法的代价高昂，因此风险系数很大，但是难度却低了很多，所以在短期内更有吸引力。这样一种战略只能在一段时间内加深内部人与外部人之间的差异。善于应变的组织能最终取胜，但是并非所有组织都善于应变。

在这个世界里，变老就意味着无用，因为组织不再需要你了，而一个人可能才50岁就被认为是“老”了。富有但无用，仅仅是比贫穷而无用强一些，在由过去110%的投入一下子降到“0”的时候，这种感觉尤其强烈。

两极分化的社会可能同时还是个“红眼病”流行的社会。穷而闲的人憎恨富而忙的人，而富而忙的人也憎恨穷而闲的人，因为他们要掏腰包救济那些没有钱，但却有着他们求之不得的时间的人们。

小说家莫琳·达夫（Maureen Duffy）在她的一部关于基因试验的科幻小说《对峙的地球》（Gor Saga）中就把故事背景设定为高度分化的英国。一方是两群专业工作者，居住在智能化的乡村小区里，小区有自己的门禁和通行证，他们工作的园区，包括办公楼和实验室，四周全都围着高高的铁丝网。另一方是其余的人——“群氓”，全都由国家供养，生活在沉闷单调、规矩森严、到处是禁区的城市里。而乡下则是游击队出没的地方。

但分化的社会，这个单调、沉闷、只求效率的世界，这个任由专业阶层呼风唤雨的世界，却未必能成为现实，除非我们让组织主宰我们的生活，除非一切的意义、地位和金钱依然像今天这样全都源自于“工作”，除非仅有的那50000个小时得到了重视。

优秀而高效的组织依然是必须的。而被缩短到大约50000个小时或者25年上下的工作，对于人们和社会来说也是很重要的。但是新形态的组织既有可能成为我们的奴隶主，也有可能成为我们的解放者。如果我们的眼光仅局限于正式的组织和那50000个小时，那么我们就会错过一个巨大的机会。开天辟地头一次，我们总算有机会可以让工作来适应我们的生活，而不是让生活去适应工作。这样的机会不抓住，那才是错失良机。

一个可能的世界

让工作来适应生活就意味着，首先我们要把更多的工作转移到组织以外，让我们对工作有更多的控制权。我们可以看到这个进程已经开始了，但还不是很普遍。组织管理外包部分、弹性人力资源的难度更大一些。我们习惯性地觉得组织应该有一个自己的根据地。人们似乎总是习惯于同时有办公室和住宅两个地点，即便这根本没有必要。就连一个单纯进行电话销售的小企业也坚持要求电话销售员到公司来打电话，而销售员也很高兴地接受了这个要求，毕竟大家都是这样的。但是现在，办公场地、休息时间、聊天闲谈、缺勤造成不便等诸般成本正在让老板们重新考虑这个问题。

工作世界并非一向都是这样单独分开的。我小时候在爱尔兰乡村长大，在那里除了银行和磨坊之外，没有哪个组织还有自己的根据地，我也不记得有谁还要跑到很远的地方去上班。商人就住在自己店面的楼上，老师住在学校旁边，农民住在农场里，医生住在诊所二楼，牧师住在教堂隔壁。工作和生活交织在一起，不分上班下班，也不分公务圈子和朋友圈子。人们就是他们自己，而不是为别人扮演什么样的角色。那时的乡村真正是人们生活的地方，而不是晚上回来睡觉或者周日来放松的地方。

将来这样的乡村又会多起来。家是工作的基地，而不是牢房。我们可以离开它。组织会设立社交会所、工作中心、会议室和大型会议中心。我们不一定非要把自己关在家中摆放计算机的小黑屋里，我们还有人要见，有地方要去，有团队项目和集体活动要参加，这些都需要我们走出去。我就是在家工作，却差不多每天都要外出，每次去的地方几乎都不一样。这种生活并不孤单。

把工作拿到组织以外来做，我们就更可以自己做主。我们可以自己控制什么时候以及如何来做工作。如果我们更进一步，以合同制的形式把工作从组织里拿出来，实行某种程度的自我雇佣，那就更是由我们自己说了算。组织要学会放手，它不能管得太多，要做一个助手而不是所有者。工作岗位并不一定非得要属于组织。这实际上也是一个巨大的非连续性变化，是一个关系重大的变化。

之所以如此，是因为对组织来说这样更经济。所以，在我看来这是不可避免的。我们要把不可避免变成机遇，借这个机会来重塑自己的工作，让它能够适合我们希望的生活方式，而不是一味地让生活迁就工作。这本不是件容易的事情，但突然之间我们有了选择权，而选择就需要决定。你是现在就起床，还是再赖在床上一个小时？今天天气不错，下午要不要把工作放下出去走走？没有人可以告诉你那件作品是不是已经够好了，那么要不要熬夜把它再加工加工？可以歇上几天吗？

责任总是与选择结伴而来。人们固然有了自由，可也有了应付差事、欺瞒谎报、偷奸耍滑等滥用自由的可能。组织有了灵活性，可也有了盘剥外部人、福利缩水、降低报酬等滥用灵活性的可能。如果想要让这个组织以外的世界变得更美好，每一个人都应该不仅意识到自己可以选择，还要意识到自己肩负着责任。但人们未必有这个觉悟。这就是机遇中的风险，这就是为什么这样一个世界还未到来的原因所在。

把工作移出组织只是机遇的一个方面。另一方面是把我们的生活也移出组织。不论你喜不喜欢，这已经是大势所趋了。

我们从工作中拿出了50000个小时，那么这些时间怎么用呢？这对我们确实是个挑战，同时也是个机遇。一种用法是躺在沙滩上晒太阳或者观看没完没了的电视连续剧。但很少有人会这样做，小部分原因是负担不起，但更主要的还是不愿意这样过日子。漫长而无所用心的赋闲就跟失业或坐牢差不多。只有在工作之后，休闲才有意义。“休”是为了承担更多的工作，不是为了“闲”。我相信，到那时候，我们工作是因为我们喜欢，我们重新发现了工作，工作得到了重新定义，不再仅仅是把时间卖给另外一个人，而且工作变得与我们生活中的其他部分更和谐，更加个人化，更富创造性，也更有意思。

那另外50000个小时可以被用来发现我们自己身上的更多方面，探索新的天赋，给周而复始的生活带来一点变化，结识新朋友，学习新技能。如果能够积极地看待这个问题，想出一个适当的报酬支付方式，还有最重要的就是，能够给“工作”重新下一个定义，把“上班”之外的一些东西也囊括进来，那么这些时间就可以汇聚成一个巨大的社会资源，而不是一大群无所事事的人。

工作本是件好事，是我们的内心本能促使我们想要为这个世界做点什么，想要让自己成为一个有用的人，让我们在某些方面能对别人显现出重要性，也是为了给我们自己找一个早上起床的理由。

工作就是生命的意义之所在，它给我们的日子赋予了一定的模式或结构，让我们有机会结识新人。意义、模式、人，这些对于生命是最重要的。所以说，近年来工作的压力变得如此之大，以致人们会向往一种没有工作的生活，这实在是很奇怪，也很悲哀的一件事。

这种压力的罪魁祸首就是“工作”仅仅意味着“上班”，而很多人上班是为了他人而劳碌，他们感受不到自己的重要性，也看不到什么明显的意义。我们需要动用一点颠覆性思维来再造工作，将它变成一个真正美好的事物。

第7章 处处皆组合

要全面改造工作，我们需要用一个词，这个词就是组合。

由于组织形态的改变，早晚有一天我们都将成为组合人，这难道不是个好消息吗？

工作组合

要全面改造工作，我们需要用一个词。这个词就是组合（Portfolio）。组合有艺术家组合、建筑师组合和股票组合。组合是各种分项的集合，但这个集合要有一定的主旨，因为整体毕竟大于部分之和。股票组合追求一种平衡，将风险和保障、收入和长期利益合乎比例地结合；艺术家组合表现的则是一个天才的多方面才艺。

工作组合描述了我们生活中的各种工作是如何融合并形成一个平衡的整体的。福斯特（Forster）[1]称那些生活只有单一维度的人为“扁平人”（Flat People），而他喜欢全面的人。我把这些全面的人称为“组合人”（Portfolio People）。如果你要问他们都在忙些什么，回答会是：“要是全部都说的话，那可得费不少时间，你想听哪部分呢？”由于组织形态的改变，早晚有一天我们都将成为组合人，这难道不是个好消息吗？

组合的类别

工作组合有5种主要类别：两种有偿工作（Paid Work）：工资工作（Wage Work）和计费工作（Fee Work）；三种无偿工作（Free Work）：家庭工作（Home Work）、义务工作（Gift Work）和学习工作（Study Work）。

它们的定义和区别都很清楚，最重要的是有偿工作和无偿工作间的区别。无偿工作在组合中通常会被忽视。

工资工作依据时间计酬，计费工作依据结果计酬。公司员工做的都是工资工作，专业人士、手工艺人和自由职业者做的是计费工作。计费工作大多作为组织外的工作，但现在组织内也有员工在获得工资的同时获得额外报酬（比如红利）。

家庭工作包括在家所做的所有事情，煮饭洗衣、照看孩子、房屋维修、购物，等等。不管你做的时候是心甘情愿，还是不情不愿，这些也都是工作。

义务工作指在家外所做的无偿劳动，像为慈善组织、当地团体、邻居或是社区提供的服务。

学习工作对我来说意义重大，不能算消遣。运动训练和技能训练是学习工作，学习外语和外国文化是学习工作，整天阅读书籍为自己写书做准备也是学习工作。

在过去，对我们大多数人来说，工作组合只有一项内容，至少对于男士们是这样。仔细想想，这真是一个高风险的战略。极少有人会将所有的钱做同一项投资，但大家却都将自己的生活投入到一份资产当中。那份资产便是工作。它必须超负荷运作，因为我们在它身上寄予了太多的期望：工作本身需要有趣且令人满足，会遇到有意思的人，公司经营良好，会给人安全感和丰厚的酬劳，能提供发展机会且能实现提升。多年来人们想要从工作中获得的东西都是一样的，可惜问题也是始终如一的，那就是人们都想在单独一份工作中满足所有愿望。难怪那么多人都大失所望。

对于三叶草组织核心中的人们，情况不会有明显的改变。核心工作的压力进一步增大，更需要高度的投入，因此一项内容就快要将工作组合挤爆了。根本没有空间可以留给其他的事情了。只要是人在核心，那么哪怕是偶尔为家里做点事情或是娱乐一下也绝无可能。

但那50000个小时所传达出的信息是很清楚的，核心中异常忙碌的工作并不会维持很久，不仅达不到过去的年限，也达不到任职者所期望的年限。我们必须认识到，未来知识型组织中那种对身体有着很高要求的职位都会需要年轻人。任何职业都有黄金期，过了黄金期就会走下坡路，游泳运动员是将近20岁开始走下坡路的，网球手是接近30岁，棋手是30岁，记者是40岁，有谁知道超过而立之年的外汇交易员会怎样？

会有一些人到了衰退期后依然光彩夺目，但那只是特例，多数人都会在光环中引退，成为后起之秀的教练、导师或是管理者，起到智囊的作用。可是智囊是个兼职角色，我有一位朋友的合伙人就对他说：“约翰，我们非常看重你的智慧，也希望有你在我们身边，希望你每星期二来公司。”优秀的网球手并非都能成为优秀的教练，这一点已被证明。在一些以人才为唯一资产的组织（例如广告公司、咨询公司和设计公司）中，工作精力旺盛的大多是三四十岁的人，外加一些“只在星期二工作”的智囊型人才。

对于核心人物，工作组合只在退休后才得以展开。他们遇到的最困难的转变就是，从只有一项内容的组合转向包含各种内容的组合，而不是空无一物的组合。转变通常是一个很个人化的、非连续性变化，此时往往可以加上点颠覆性思维。可惜，太多的核心人物都希望一以贯之地继续他们所唯一了解的工作理念，即组织中的全职工作，最好是工资工作。

有一天，威廉来找我。他48岁，是一家大型广告公司的高级会计主管、董事会成员。董事会主席刚刚跟他说大家认为他该“动一动”了，要他在年底前离开公司，但可以领取一年的薪水，他的公务用车送给他，还有其他一些东西。作为解聘礼物，这已经够慷慨的了。

“我要再找份工作，”威廉说，“你有什么建议？”

“你擅长什么呢？”我问。

“真的不知道。大概就是在广告公司里管理财务部吧。”

“咱们不如这样试试看，”我说，“找20个了解你的人，工作中的伙伴或生活中的朋友都行。让他们说出认为你做的最出色的一件事。不用批评你的个性，只要说一件他们通过亲身体验觉得你做的最好的事就可以了。”

“好吧，我试试。”他说。

对于他，做这件事很难，毕竟他是个沉默寡言的英国人。但两个星期后他又来了，看上去既迷惑，又快乐。“这就是20件事的单子，”他说，“其中有一些很让人吃惊，但说来好笑，就是没有一个人提到管理财务部。”“也许你真的该动一动了！”我说，而他毫无笑容。我们仔细地阅读那张列表，讨论了不少他可以发挥才华的途径，都是些小打小闹的事情，如做一些商业投资、参加志愿活动、教教书、自己学习，或是写些东西。可这些哪一样也算不上是严格意义上的全职工作，他仍然没有露出笑容。

最后，他还是回到了广告业，倒是不做会计主管了，而是在另一家小一些的公司做行政主管。这是严格意义上的工作，不过用不了两年他肯定还会来找我。也许到那时他会同意，一份广告业的全职工作并不是展示他各方面才华的唯一途径和最佳方法。

对于那些现在身处组织核心的人，非连续性变化很可能在50岁中期到来，而他们的子女极可能刚过50岁甚至更早就遭遇到非连续性变化。那时他们将不会有许多核心工作可供选择，不管愿意与否，离开核心后的员工必须过一种组合式生活。什么工作都没有也是不行的，长期失业的人都会向你证实这一点，那样的生活没有意义。全然沉浸在回忆中的人很快就会被生活抛弃。

趋势已经开始改变了，现在的人们可以平静地谈论“提早退休”了。以前对于很多人来说，工作的终结就意味着生命的终结，但现在你可以听到许多人吹嘘自己如何“争取到提早退休”。这个词已经成了表示放松或走向新可能的专业用语。要是你问这些人退休后干什么，他们不会回答说继续做挣工资的工作，但还是不会闲着，比如做一些小小的无偿工作，重拾某些爱好，或是发展新事业。他们可以帮忙料理家务，照看孩子（家庭工作），还可以培养新兴趣（学习工作），他们没把这些当做工作，但我们还是应该将其视为工作。他们创立了新组合，从而改变自身以及生活。提早退休这个词其实并不适合他们。

另一些人会有不同的组合平衡点。不是每个人都想一周工作45个小时或是更长。再者从统计学角度看，还有半数的从事有偿工作的人无法长时间工作。他们的组合更加多样化。有时可以是两份或更多的兼职工作，有时他们可以通过做家务来节省开支，而不用去外面挣钱。家务劳动经常也是自费的计费工作的一种形式。在很多人看来，不太重的计费工作和为自己工作都是生活的一部分，通过这些部分赚取的“额外”零用钱可以用来为孩子买礼物或者用于度假。

很多妇女成家后就得放弃有偿工作而从事无偿工作。随便哪个女人都会告诉你，不管你有多喜欢照料自己的家，家就是工作。很多妇女都要求社会承认这一点，想要用算账的方法来把一切都摆到明处，但这却颠覆了有偿工作才算工作的观念。现在，随着男人们对工作组合的调整，越来越多的妇女可以在自己的工作组合中加入有偿工作了。各种组织对妇女及其技能的需求会逐步增加，而新技术和新型组织的兴起，也使得妇女们能够从事更多的计费工作。

工作组合不是什么新鲜事。小企业有产品组合或客户组合，大企业有小企业组合。越来越多的人开始在组织外从事有偿工作，组织内的工作也可能被转移出组织，人们开始追求创立小型独立企业或者说被这种形式所吸引。他们领取的是报酬，不是工资，必须自己发展客户组合和活动组合。

从客户组合或产品组合再往前走一步，很容易地就可以将一些客户视为免费提供服务的客户，将一些产品或活动视为免费的产品或免费提供的活动，因此可以在计划中安排出一周乃至一年的无偿工作。做无偿工作的人在本质上就是组合式工作者，就像有工作的母亲不得不在各种需要时间的事务间周旋，而且虽然钱少了，责任却不会减少。无偿工作同有偿工作一样严肃。

计费工作者懂得组合的道理。水管工、电工、织工、陶工都得像有孩子的妇女那样挤时间。客户太多，留给他们做其他工作的时间太少。当然，客户多也就意味着挣钱多。

组合似乎会随着机遇而增加，但实际上它应该是随着选择而增加才对。我们能够管理自己的时间，可以向有的事说不，可以自己安排轻重缓急。金钱很重要，但腰缠万贯却不一定必要。足够用就可以了。如果不精心挑选，组合就会变得太满。现代生活的悖论就是人们为了休闲而忙碌个不停。

统计一年中（一周中）有多少天（小时）用在了组合中的各个分项上，不失为一个好方法。作为一个已经到了人生第三阶段的专业人士，我的组合是这样的：150天的计费工作（比例不等，包括管理工作、文字工作、与客户进行断断续续的会议）、50天的义务工作（为各种协会、社会团体和组织服务）、75天的学习工作（保证工作紧跟社会发展）、90天的家务劳动和休闲（很难区分二者）。

90天的家务劳动和休闲看上去很多，可要知道大多数人的假期都是137天（52个周末+5周的假日+6个公共休息日）。具有讽刺意味的是，组合式生活的危险之处却在于工作太多，因为再也没人说“今天不是工作日”了。

钱从哪儿来

钱的来源始终是组合设计的焦点。答案自然是从组合的部分中来。组合式工作者认为，来自组合的钱不算薪水。这些钱从不同的地方陆陆续续地进来，可能是一小笔年金、一笔兼职的报酬、一笔收到的费用，或是一笔货款。组合式工作者靠现金流而不是薪水过活，永远谋划着如何获得充足的进项来满足支出，而这两者又总在变动。开出发票，而后马上收到现金，很多小企业就是这样运转的，组合式工作者也一样。

组合式收入是一种思维方式。组合式工作者想到的办法就是互通有无。他们交换房子度假，相互照看孩子，出借花园里的工具换取一些果实，提供免费住宿换取一位秘书的协助工作。组合式工作者明白，绝大多数的技能只要想卖就能卖。假如你喜欢设计房子，你可以给别人设计；假如你喜欢给狗拍照，你可以给别人的狗拍；假如你喜欢开车，你可以给别人跑腿。如果需要钱，这些都可以收费。这种收费可多可少，自己觉得合适就行。可以在第一次出售时少收点，如果很有自信就多收点，如果你根本就不在乎，收不收都无所谓。对组合式工作者来说，爱好也能成为微型生意，烹饪就是技术，栽种的果蔬就是商品。

可售技能和微型生意都是组合式工作者的资金来源。如果没有技能，那就得赶紧去学，最好在经营前就获得。这种进项几乎已经成了合法的非正式收入，不申报纳税才不合法，其他倒是没什么问题。它发展得很快，或许这就解释了为什么每个国家的国民收入在核算时会有很大的差距，即实际支出和自报收入之间的缺口。仅在美国，这一缺口就达到近100亿美元。组织外工作和非正式工作所引起的后果正在显现出来。

组合式婚姻

每个人的一生中都会有一段组合式生活，大多数人会配之以组合式婚姻。组合式婚姻可不是推崇多配偶制，每天或每个晚上换个伴侣，也不是倡导接力赛式的一夫一妻，不断地结婚、离婚。我所说的只是一种根据组合式生活的变化来调整婚姻的方法。

婚姻需要在各个生活阶段进行调整，从抚养子女、子女长大成人、空巢，直到退休逐步改变。工作场所的新要求、更多组合式生活的趋势、有能力的女性得到更多的有偿工作、更多的家务、更多的远程办公、提早退休的趋势、第二职业、人生第三阶段的反思，凡此种种都会对婚姻造成影响。如果无法对婚姻关系进行调整，那么这根弦就很可能绷断。我们经常可以看到，很多人因为求变而不断离婚或是更换伴侣，并把这当成了获取平衡的调剂工具。

组合式思维就是在不改变配偶的基础上改变婚姻，它与组合式工作与组合式生活一同日渐重要起来。这种思维源自几年前与帕姆·伯杰（Pam Berger）在伦敦商学院（London Business School）所做的一项小研究。该研究对一些成功的高级管理者在事业中期如何调节繁忙的经理人生活和家庭生活进行了调查。

背景情况还是有必要说一说的。这些经理人都是男性，当时正参与伦敦商学院的一个长期高管发展项目。他们都是三十五六岁，都在大型组织中有个好职位，其中23位答应参加我们的研究。这个样本很特殊，规模不大，但都是成功人士，受过良好的教育，拥有美满的家庭。我们当然不能说这些人的经验适用于所有夫妻，或是所有经理人夫妻，但至少这种婚姻模式对很多人都有借鉴意义。下面我就来介绍一下。

这些经理人我都认识，帕姆都不认识，所以由她来负责所有的面谈和问卷。通常，她首先在经理人的办公室同他碰头，然后跟他回家，见过他的妻子和孩子，再单独同他妻子交谈，最后同他们夫妻一起交谈。被研究者要回答一些标准问卷，进行面谈，谈谈生活中的压力及解决的办法。我们试图找出经营婚姻和工作的实用方法，但发现人人都不相同，幸运的是我们发现了一组婚姻模式。

在能反映个人优先选择和偏好的问卷“爱德华个人偏好量表”（Edwards Personal Preference Schedule，EPPS）[2]中，受访人及其妻子常会在以下4个维度上得出高分：成就（ACH）（或成功的需求）、支配（DOM）（或拥有权力和影响力的需求）。这两者高度相关。还有两个是仁慈（SUC）（即帮助支持他人的愿望）以及照料（NUR）（也就是对他人的关怀）。有意思的是，这两者得分高的人在自治（AUT）这一维度——也就是做自己的事情的愿望上得分很低。我们将这些分值标在一张图上（见下图），X表示23对夫妻中每个人的位置。

然后再将图分成4块，每块记上一个字母（见下图）。

为了使研究更有趣，我们给每个区块分别取了名字。B区的人，追求成功，支配欲和自治力强，不喜欢帮助或照顾别人，因此该区得名“进取者区”；A区的人，虽然也追求成功，也有较强的支配欲，但却喜欢帮助照顾别人，在自治上得分低。我们把A区命名为“互含者区”；C区称为“孤独者区”，该区的人除了在自治方面外，得分都很低；D区是“关怀者区”，该区的人对成就或支配毫无兴趣。

现在，图示如下：

有趣的是，传统概念上最成功的人（以薪水、职位等来说）都位于B区“进取者区”，只有一位全职女士属于B区；有超过一半的女士属于D区“关怀者区”，男士却基本没有在D区的；“好人”和公务员都属A区“互含者区”。

性别的分工今天早已不同了，现在参与伦敦商学院那个项目的经理人中至少有1/4是女性。世界改变了，但我们分析得出的婚姻模式却不一定发生变化。

我们的图上有46个人，当把那些夫妻联系起来看时，婚姻模式就显现出来了。理论上4个区应该有16种可能的搭配方式，但实际上却只有4种。

B-D型婚姻：进取型的男士与关怀型的女士婚配（这是迄今为止最常见的模式）。

A-A型婚姻：夫妻双方都是互含型（仅次于上一种）。

C-C型婚姻：夫妻双方都是孤独型（研究中有两对）。

B-B型婚姻：夫妻双方都是进取型（研究中只有一对，但现在可能比较普遍）。

每一种模式都不尽相同，反映出各对夫妻在那个人生阶段上的当务之急。那时，他们大多已经结婚5～10年，有1～3个孩子，有一个自己的家。

对这些夫妻进行描述时，上述的婚姻模式立刻有了意义。在B-D型模式的婚姻中，各人角色明晰，各司其职。丈夫养家糊口，妻子相夫教子。丈夫提供宿食费，妻子提供热菜热饭，丈夫养护的是果蔬，妻子养护的是花卉。各人有各人的朋友，除了家，两人没有共同的朋友。

在这种家庭里，房间也有各自的功用，分为起居室、餐厅、书房和卧室。孩子们知道自己该待在哪儿，明白该怎么做，只要说一声就会乖乖地去睡觉。餐桌上的话题也都是关于各种具体的东西和事情（“你妈什么时候来？”“吸尘器哪儿坏了？”），而不是思想的交流。每当遇到压力，他们会选择独处，丈夫在花园里刨土，或是打打高尔夫，妻子则待在卧室中默默忍受。有意思的是，夫妻双方通常是同乡，男方比女方大两三岁，且受的教育也多出三年（即男方受过大学教育，女方没有）。

当时这种婚姻似乎最保险。两个人都知道自己的位置，事事都按着计划走。丈夫在哪儿工作，妻子就跟到哪儿，营造好家庭，为他在外打拼提供坚强的后盾。

A-A型婚姻就很不一样。这些夫妻都是同龄人，受教育程度也相当，大多在大学中结识。在这种婚姻中，角色就有了重叠，家中也同样。双方都工作，女方通常是兼职。两人轮流教育孩子，谁饿了谁煮饭。房间也没有明确的功用，厨房、起居室、餐厅、书房混在一起，卧室兼有办公室的功能。三餐不规则，很随便，孩子也大多早熟，少年老成或是举止粗野，当然评价会随各人看法而不同。

夫妻双方的生活都纠缠在一起。朋友是相同的，各种活动也都一起参加。餐桌上的谈话都是思想交流，充满争论。如果感受到压力，他们会共同承担，喝上十几杯咖啡或是红酒，夜深了就睡觉，第二天又是一个满心焦虑但拼搏奋进的工作者。生活紧张有趣，当然，还涵盖彼此。

B-B型婚姻又是另一类。这种婚姻模式非常吸引人。他们没有孩子，妻子与丈夫是同行，收入相同。他们拿着双份的收入，过着低调的生活，开着小车，家具简朴，衣着简约，但这些可都价格不菲。他们就是丁克一族（双收入无孩子）。他们经常争论不休，话题大多是公事而不是意识形态，而且会将自己感受到的压力发泄到对方身上。双方之间的竞赛会因相互吸引而缓和，他们是友好的对手，因此妻子也随丈夫参加高管培训项目，免得掉队。

最后一种是C-C型婚姻。夫妻在年龄、性情和背景上都很相近，而且，都能做自己想做的事。两人都不渴求成功，也不喜欢接触人，自我满足，也教育孩子知足常乐。在家中，这种理念体现到了极致：没有公共的起居室，只在卧室中有椅子；虽然有厨房，但每个家庭成员都自己解决吃饭的问题，各人过各人的；无论做什么都精确计时，丈夫回家的时间就是妻子上班的时间，两人轮流照看孩子。他们说自己很充实，很快乐，就像两株树，同林而生，却不相互缠绕，也少有交流。

我的结论是，正是形形色色的婚姻模式组成了这个世界。当我们与更多的人交流研究结论时，一次又一次地听到相同的评论：

这是一个特殊阶段的夫妻关系快照，看他们怎么随着时间改变肯定很有意思。

我们的婚姻开始是A-A型，分享一切，但后来孩子出生了，我的工作更加紧张，我们又出了国，现在，就成了B-D型。

我坚信B-D型婚姻是最稳固的，因为我们询问了很多人，他们都希望家是个安全的港湾，不用他们操心。

孩子一出生我就放弃了工作，我必须这样做，因为约翰的工作太紧张了，根本帮不了我，但是现在我想出去工作，再回到A-A型婚姻中来。

你的图正好描述了我的生活，从A-A型开始，有了孩子转到B-D型，分手时是C-C型，上个月就离婚了，再不和对方说一句话，各人过各人的。

我们试图过A-A型生活，但这样的话对我们两人的升迁都有影响，我不知道是否能继续这样。

我们在一年中就尝试了所有模式。通常我们是B-D型，一方待在家里照顾孩子，但在周末，又是明显的A-A型，因为我们一起做所有的事。而在夏天，我们各自享受假日时，又算C-C型了。

现在我相信，这张图虽嫌粗糙，但却很好地描述了夫妻关系的组合。牢固的婚姻是柔性的，可以随需要时时转变，这实际上是多种可能性的组合。现在，大多数的夫妻都以A-A型开始，双方基本分享、承担一切，但一方工作的压力和孩子的出生会暂时改变这种模式，成为B-D型。在我们的样本中，即使双方具有竞争性的B-B型模式，也在孩子到来时转向了B-D型模式，显然，这是为妻子着想。

然而在今天，不会有太多的妻子甘愿长期待在D区，或是说扮演关怀者角色，她们也会去品尝有偿工作的乐趣。家庭工作乏味孤独，她们希望加进一些计费工作或学习工作。她们的理想就是回到A-A型，要求丈夫放弃一些自治和独立，从B区转到A区。

如果无法转到A-A型，那么B-B型——双职工也是一种选择。B-B型模式要求付出很多精力、金钱，做出很多安排来保证事业和家庭的成功。如果想保持独立而不在乎成就和权力，那么很容易滑到C-C型模式。不过，C-C型模式想转成其他模式就难了，除非跳出这张图。

更有意思的是，在双方的组合式生活中，每月或每周，甚至每天都可能发生各种模式混合的情况。灵活的夫妻关系可以是：工作日按B-D型，周末按A-A型，假日按C-C型，休息时按D-B型（男方做家务带孩子），或是其他更多组合。

研究清楚地表明婚姻没有最佳模式，任何模式都可能最好，最重要的是了解模式是什么、如何改变、何时改变、选择某种模式会怎样，以及该模式的代价和益处。如果双方都愿意，显然可以改变婚姻模式。分居和离婚的原因通常是一方想改变，而另一方不愿意。

比尔和弗朗西斯已经结婚26年了，他们的孩子也都已离家独立。比尔53岁，处于事业的巅峰期，是一家跨国公司的营销经理。弗朗西斯照顾家庭，支持丈夫的工作，三度搬家到不同国家。现在她49岁，感觉是时候发展自己的事业了，至少她有机会这么做了。在比尔的热情鼓励下，她进入了一所艺术学校，结交新朋友，学习新技能，发展新兴趣。她跟同学一起出差，不再作为比尔的配偶参加他的会议；她也邀请同学来家里用餐，不再是为比尔的商业协会忙碌。夫妻双方很久不像以前那样共同计划一周的生活了，都是各自安排。两个人都很忙，老朋友也难得见到他们。突然，一个星期天的早晨，比尔离家出走了。“我对这个家来说是个陌生人，”他说，“弗朗西斯走进了一个我无法进去的世界，她放弃了婚姻，所以我最好也离开这个不属于我的家，另找归宿。”

这件事的讽刺之处在于，再过一两年比尔的事业也会终结，他也需要培养新的兴趣。在他们这种情况中，长久地处于B-D型模式后，再回到当初相识时的A-A型模式之前，最好有一段C-C型的过渡期。两种组合式生活需要的是一种组合式婚姻，需要在各种模式间移动。如果他们没有认识到两人之间改变的仅仅是婚姻模式，那么婚姻关系就会终结。所以，组合式思维才是关键。

组合颂

零碎的工作听起来总是比严格意义上的工作和严格意义上的事业矮了半头。这虽然是事实，但也得到了很多的补偿。英国的亨里预报中心（Henley Forecasting Centre）调查了2000名工作者对工作的态度，让他们按工作体现的重要性给出比例。结果如下：

可以控制自己要做的事50%

利用知识和经验做决定50%

有各种事情可做（多样性）39%

薪水35%

可以和朋友相聚，可以交友21%

做一份受人尊敬的工作19%

（A型和B型工作者组成的社会经济团体对薪水一项的重要性认同较低，为25%；而多样性一项则较高，达62%。）

组合式生活与这种态度的匹配度高于任何的全职工作。虽然相形之下它缺少了一样东西——值得炫耀的职务头衔及其相应的光环，但看上去也并没有人在意。金钱也不重要。不过还是会有人羡慕那些有名有利的人，没有了名利，组合式生活看上去特别没有安全感，这也是实情。这种组合式生活在人生第三阶段最容易实现。很多到了这个年岁的人，房款差不多还清了，孩子们都独立了，也有了些积蓄或是拿到了养老金，还有一个年轻时的头衔可以回味。

但现在绝大多数的家庭都有不止一个收入来源。对于很多家庭来说，没有多个收入来源就没法拥有良好的生活品质。多样的组合本身就是一种保障，因为不可能每个方面都出问题，而单一收入来源的家庭就很危险。对于他们来说，只要那唯一的收入来源断了，全家就没了依靠，没有其他工作，赚不到钱，想不出怎样自给自足，也没了角色分配，剩下的只有充裕的时间和空空的口袋。受雇比自雇的风险更大，即使是天才也有可能在10分钟内被解雇，甚至都不被允许收拾办公桌。高薪保证不了安全，也保证不了自由。

都市社会学代表人物之一雷·帕尔（Ray Pahl）用对一位熨衣者的强烈印象结束了论文集《谈工作》（On Work）。帕尔说，也许他/她是洗衣店的工人，打零工挣到的微薄收入可能就是全家的重要收入；也许他/她只是偶尔来做做，为自己赚些零花钱；也许他/她是在为自己熨烫晚上出门的衣服，或是为爱人熨烫衬衫，作为爱的语言；也许这只是他/她每周必做的“功课”；也许他/她是为邻居帮忙，或是为当地的剧团准备演出服。那么，熨衣服的可不可以是男人呢？帕尔看到，虽然说的是熨衣“者”，但大多数人还是会把他/她解读成“女人”。我想知道，10年后还会不会这样。

按照帕尔的观点，工作就是工作，永远不会改变，改变的是社会观念和工作的社会构成。如果熨烫衣服不再是有偿工作，那么我们去熨衣服可能就更多地是出于爱。我的观点就是，熨衣服这个活儿，永远有人做起来愁眉苦脸，而有人做起来面带微笑。这就是一种熨烫的组合，永远都是，但组合可以改变，毕竟时代会变，生活环境会变，人际关系会变，人们的品位和优先选择也会变。这听上去不错。所有的工作都和熨衣服一样，都是选择性和必需性的组合。或许这听上去更好。剧作家诺埃尔·考沃德（Noel Coward）说：“工作比娱乐更有乐趣。”没错，但只有在我们可以随意选择工作的时候，只有我们都成为诺埃尔·科沃德那样的人的时候，才是这样。

再来谈谈休闲。休闲只有成为组合的一部分而不是全部的时候，才称得上是真正的休闲。营造“休闲社会”，让每个人都无所事事，只是一天到晚的享受，这样的世界对我来说简直就是地狱，而不是天堂。休闲的最佳形式几乎总是主动休闲，或者说也是一类工作。关键在于，这种活动是我们自愿选择的，时间由我们自己把握，控制权在我们自己手中。休闲够了，也就可以停止了。

本章大部分都是写给大型组织中的高管的，因为正是他们的生活方式在非理性的时代发生了巨变，也因为只有他们和他们的家人才觉得组合式生活听起来匪夷所思。本章对那些自由职业者，比如小农场主、手工艺人、水管工和木工之类的匠人、小店主和小酒馆老板、货车司机和出租车司机、艺术家和家具维修者、园丁和园艺工作者等来说，都没什么新鲜的。我居住的东安格利亚到处都是持有这种思想的人，我访问过的意大利和爱尔兰南部也如此，美国也一样。我曾说过，“在这个国家，每个人首先都是商人，然后才是别的。”这些人，这些独立的个体，都能充分了解组合式生活的必要性。组合未必像他们希望的那样金钱滚滚或者丰富多彩，也不一定有太多乐趣，但是他们都能凭直觉知道，生活必须是个混合体，工作不是正好每周5天，每天8个小时。钱可以从不同途径点点滴滴获得，你自己也不属于任何一个人或一个组织。

第8章 革新教育

如果更多的人希望充实人生，那么教育就是一种所有人都可用以改变命运的最重要的投资手段。

革新教育并非我们所熟知的教育，它不是备受嘲弄的旧式学习，不是一毕业就要赶紧丢弃的教育。

如果改变是一种学习，如果有效的组织求贤若渴，如果职业可以短暂多变，还有最重要的，如果更多的人希望充实人生，那么教育就是一种所有人都可用以改变命运的最重要的投资手段。不过，这里所说的教育并非我们所熟知的教育，不是备受嘲弄的旧式学习，不是一毕业就要赶紧丢弃的教育。

教育需要革新。我们的学校首先需要重新设计，因为它们也不能脱离三叶草组织和联邦制组织的新型组织形式。教育不应当随着毕业而中断。学习，应该贯穿人的一生。组织也应当有意识地成为学习型组织，把变化当做机遇，让人们在工作中成长。

这些都不会自动实现。这种变化需要一些颠覆性思维，需要政府的倡导和组织的决心。

我们必须革新教育。

三叶草学校

三叶草组织和联邦制组织的新型组织形式将会彻底颠覆学校。现在，学校因为必须避开大组织中司空见惯的官僚主义和非个性化问题，为学生提供广泛的选择，而伤透脑筋。

有一天，我站在路边，看到20辆双层巴士吐出了成百上千名十几岁的女生。她们是来参加学校成立25周年纪念活动的。这是25年来人们第一次看到她们全校集合的盛况。对我而言，1500名女生集中在一起的场面令人惊叹，甚至颇有些震撼。我很想知道为什么要把学校搞成这么大？答案很简单，综合教育就需要综合学院。如果将高年级每班减到10名学生的最低限，教授16门课，那么在一个11～18岁学龄的学校中就要有1400名学生。给高年级更多的选择就意味着低年级要相应增加人数，以保证每班必须拥有的最少人数。他们跟我说，小型的学校在理论上讲是不错，但选择的余地就少了。

有个办法就是分拆，为17～18岁的学生建立专门的学校，这样给低年级孩子办的学校规模就可以小一些了。当然，还可以继续分，11～13岁组、14～15岁组、16～18岁组，但要是在年龄上分得这么细，老师的工作环境又显得太单调，学生也会觉得不满意，而且费用还会增加。

替代方案就是倒过来想，创办只有核心活动的三叶草学校，而把其他所有活动都外包出去，或是改由灵活的教育者队伍兼职完成。核心活动就是让一位教育管理者为每个孩子分别设计适当的教育项目，然后安排授课。核心课程还是由学校直接教授，但核心以外的课程就转包给独立供应方——新型的小型学校。到时可能会涌现出一大批独立的艺术学校、语言学校、电脑学校、设计学校，等等。核心学校向这些独立供应方按人头支付费用，或许双方还可以商定一个最低的起步价。

核心学校可以为外部小型学校制订标准，进行监督，确保适度的多元性，可以帮学生及其家长在所有教育课程中进行选择，同时自己也应抓好一些核心科目，确保一定的中心凝聚力。

如此，学校的总体规模就很大了，因为大多数的时间学生都在较小的小型学校中。不需要跨校，家长就可以在丰富的课程中随意挑选。在大型学校中，还可以有多个同样提供某类课程的外部学校，像艺术、语言，等等，让他们互相竞争。

重要的是灵活性，这是三叶草组织结构的根本。对于不打算再合作的供应商，你也不用给他办离职手续，不续签合同就是了。在某种程度上，这种情况已经出现了。当前，14～16岁学生的标准课程中有一门是工作实习，但这只能在真正的工作组织里进行，在别的地方是没法进行的，所以这部分就完全可以外包出去，虽然不一定要收费。

学校也许会说，这种组织形式难度太大。三叶草组织结构的难度本来就大，但它也具有更大的灵活性。学校不应该像现在这样完全按年龄分组教学，其实不管年龄大小，有语言天赋的学生在语言学校中都可能进步神速。在任何科目中，每个人的进展速度都不会相同。采用三叶草结构设计就完全可以因材施教。自然，上学的时间也应该调整。核心课程可以放在4个上午，而第5天的上午、所有的下午和晚上都留给小型学校。这样一来也就没有必要让所有学生同时放学，或是因为晚上有课就不让学生下午休息了。同时，这也更像他们以后要踏入的工作世界。

三叶草学校还可以更进一步，那便是跟学生签订个人合同，给他们实现“甜甜圈原理”的机会。合同中的核心是学校要教授的课程和学生要学习的内容。然后是一个可选范围，学生可以自行决定。如此一来，整个甜甜圈的目标和衡量成功与否的方法就都界定得很清楚了，其中也包括了学生各种能力的体现，如人际交流技巧、实用技能和组织能力，这些都是在课堂上无法充分教授的。还要按计划提供审查的机会，有必要时可经双方协商后修改合同。

现在，全国校长协会（National Association of Head Teachers）在英国的研究表明，由于各校都具有三叶草组织结构的灵活性，且在实质上都是小型学校的联邦，所以与学生签订个人合同的可能性很高。签了合同，学生和学校间的关系就发生了变化，教师和学生的关系，或是说看守人和罪犯的关系淡化了，伙伴关系倒更浓了。在更多年轻人的眼中，学校会成为机遇，而不是令人讨厌的例行公事。有些时候学生更像是客户，各自给所选择的小型学校带去一笔收入。这样各方面都会更加严肃地看待自己和他人。

上面我提到的一些做法现在已经出现了。我曾打电话给一所大型社区学校，在那里青少年和成年人一起学习，教学活动一直持续到夜里。我说请找校长接电话。“请问是哪位校长？”接待员回答道，“我们这儿有好几所学校，好几位校长。”这就是联邦三叶草学校的外部特征了。

倒过来的学校

几年前，我受委托研究一些英国学校的组织结构，因而访问了一些典型的、坐落于市中心的大型综合性中学。记得在那个寒冷的11月的早晨，我的第一个问题总是：“您这里有多少人工作？”然后，我得到的答案总是一些差不多的数字，70～90人不等。当我略带惊奇地跟一位首席教育官提起这个数据的时候，他高声叫道：“天哪，他们没算清洁工。”“不对，”我说，“他们没算学生。”

这就有些奇怪，因为在先前与校长的通气会上，当我问他们学生在学校里相当于其他组织中的什么角色时，他们都异口同声地说：学生们是员工，老师是管理者和教导者。尽管他们嘴上这么说，但还是早晨那个本能的回答比较接近他们的真实想法，因为谁见过一个组织中的工人要被分成三四个工作组，每周为10个老板工作，还没有固定的工作场所或自己的办公桌，而需要不停地搬来搬去？现实中又有哪种组织会禁止员工向同事求助，要求他们在脑子里记下全部的相关事实，要求他们每工作35分钟就换个场地，让他们30个人一组工作，而且除了正式休息时间外不许进行任何交流？

我的结论是，一般的中学根本没把学生看成是员工，也不是客户，因为学生并没有真正的选择权，享受不到客户的权利，不能投诉，也不能有自己的喜好。学校也很少对学生进行市场调查。我感觉，学校是把学生看做自己的产品。

从组织结构上说，这也讲得通。产品都是从原材料开始，先在不同的车间进行加工，通常是成批处理，然后是分级检查，学生也是如此。40%左右的不合格率会被认为标准定得很高。可惜的是，次等品不会被送回去做进一步加工，而是被赶到职场中任其自生自灭。

职场的情况则完全不同。在那个世界里，拥有不同能力的人结成团队一起完成任务。能力的组合就是指一组人拥有同等水平的不同能力，但到了学校中，却变成了把具有不同水平的同样能力的学生被分在一起。在职场，合作至关重要，但在学校，合作就是作弊。工作中，质量达到75%还很不够，但在学校，这已经是优秀了。工作中的人每周（甚至每小时）都要回顾自己的劳动成果。在学校，成功是靠分数排名体现出来的，而且往往在学期中的大部分时间都只能坐等考试的那一天。工作中，个人的产出总是对他人有用，但在学校，只是对你自己有用。大多数时间，工作很有意思，甚至有乐趣，但学校对很多人来说，既无意思也无乐趣。

颠覆传统的学校就是让学习更像工作，解决真实的问题，完成真实的任务，且不计年龄，不计能力的类别，人人发挥所长。这样学生可以看到自己所做事情的意义和目的，从而更愿意学习，这也能令他们更真切地了解将要进入的职场。在16岁前，大多数人接触到的组织和工作都只有学校。如果我的研究还有一点可取之处的话，那就是现在的学生都是带着对组织和工作的奇怪认识离开校门的。

其他类型的智慧

当今的社会在人们快到20岁的时候进行筛选，聪明的继续进修，其余的自谋生路。我们只做一次筛选，即以考试为标准的智能测试。当然，一些大学和学院也会给学生面试的机会，但其前提却是通过第一次智能筛选。

在颠覆性思维看来，这种筛选毫无意义。我们需要的是各种各样的人才，而不仅仅是智慧上的优异者。大家知道，人才有很多种类，智能也是。哈佛教育学院的教授霍华德·加德纳（Howard Gardner）不厌其烦地进行了很多调查，认为我们实际上可以测出7种类型的智能，他称之为“多元智能”。在他的分析基础上稍做延伸，我们就可以轻易地辨识出他人身上一些独特的智能类型或才华，甚至对于孩子也可奏效。

1.分析智能（Analytical Intelligence）,这就是我们通过智商（IQ）测试和大多数的测验所衡量的那种智能。

2.模式智能（Pattern Intelligence）,能够发现事物中的模式和创造模式的能力。数学家、艺术家、计算机编程人员通常在此方面获得高分。我们必须认识到各方面才华之间没有联系性，某人可能模式智能极高，但在所有的传统考试中都很失败。

3.音乐智能（Musical Intelligence）,少数音乐家和流行歌曲明星在分析智能上分值很高，然而大多数并不擅长此道，但无疑他们在音乐智能方面的表现都很突出。

4.运动智能（Physical Intelligence），游泳健将、足球运动员、体育明星等在这方面都很突出，但却不能保证在别的方面也同样优秀。

5.实践智能（Practical Intelligence），这种智能指一个人能够拆卸电视机，且能在没有说明书的条件下组装好，但这个人却未必能正确地拼写出每个零件的名称。

6.内省智能（Intrapersonal Intelligence），在这方面突出的人通常是比较沉静的人，能够感受到自己的和他人的各种感情，如诗人和顾问。

7.人际智能（Interpersonal Intelligence），与别人友好相处，拥有与人合作或通过他人完成任务的能力。管理者必须拥有这项技能，同时还要具有前面的一两项智能。

所有这些智能都能在生活中找到自己的用武之地。如果你注意观察一些快乐、成功的中年人，就会发现他们之所以快乐、成功，是因为他们找到了并从事着自己擅长的职业。在这个阶段，分析智能根本谈不上是最重要的。

具有讽刺意味的是，英国的学校虽然都认识到了除了第一种智能之外还有多种智能，但却将那些智能的培养放到了“课外活动”之中，而且很多学校甚至连课外活动都没有。

随着我们慢慢走向组合世界，我们会愈加需要这7种智能以及其他可能存在的智能。因此只将第一种智能作为要不要进一步投资的唯一标准是极不明智的。

在普及教育中使用学分制有助于走出这种狭隘的观念。将学习当做工作的学校会发现，其他各种智能也应该在教学时间内得到重视。让每个学生在毕业时都是成功的，或者至少在某一个方面成功，这也许会成为学校的一项原则。

每个国家都出现了一些变化的迹象。越来越多的人认为，学习不单单是接受知识。很多学校都对学生的能力、特长和社会技能进行奖励和记录。在英国，许多学校用个人成绩记录册来体现学生的各方面智能及在各方面获得的成功。美国也一样，鼓励年轻人把自己在校内外的成就写成“传记”。法国要求75%的年轻人获得本科学位，当然，不同类型的人才有不同类型的学位证书。

想要把握未来，教育就必须更快地发展。让1/3的学生得不到任何成就地离开学校，这种机制简直是在破坏技能，尤其是在组合世界里。在那个世界里，自信、可谋生的技能或才华、料理生活和进行沟通的能力都很关键。每个人在人生的早期都应得到某种成功。这就是为什么我们必须更广泛、更正式地认可其他几种智能的原因。

教育双联券

在新兴的工作世界中，教育对每个人来说都是首要的。仅仅将几所学校改成三叶草组织还远远不够，我们需要一些彻底的重构。

按照颠覆性思维，社会需要考虑的是尽量资助个人而非组织，以此激励更多的人去学习，让所有人的学习之轮都转起来。

举个例子来说，假如我们给每位即将进入大学的新生发一张可以在大学或学院里使用的教育双联券，那么学校就可以自行决定学费，随意按需增减，而不必向大学资助委员会或其他什么人报请批准了。如果市场有需要，新的院校就会应运而生，而在以前只有政府才能增加教育供给。这样一来政府就是在资助客户，让供给自行增长。

颠覆性思维还会想，为什么每个人都要在18岁时挤进大学呢？凭什么一定要在18岁这个年龄就该决定一个人是否应该接受更多正规教育呢？也许我们需要对每个年龄层的人都进行两次教育，直到他们拿到学位，而不是逼他们一口气读完。

如果给每人一张价值3年学费的教育双联券，只要他们能找到正式的学校，随时都可以兑现。其中包括学费，但不包括杂费，所以并不是每个人都能够或是愿意将其兑现，但是很多人会在往后的岁月里半工半读，有些会得到公司的资助，有些会利用自己的积蓄，也会有更多的学校应市场需要而生。对希望增加大学生数量的政府来说，这是个很实惠的办法。20世纪80年代初，那些因为教育资源不足而难以进入大学的人们也可以得偿所愿了。政府要保证教育质量也很简单，只要根据英国已有的认证制度监督学校的教学标准就好了。

欧盟早就提出了教育双联券的提议，现在各个政府该认真对待这件事了。有一个减少成本的方法就是，规定解雇通知必须附上一张有效期为一年的双联券，这样就可以借助组织的资金来部分支持这个计划了。

根据颠覆性思维，将有效期为3年的教育双联券全都用在一所学校里、一口气连续读上三四年绝不是唯一的方法，也不是最好的方法。应该允许在一段较长的时间里一点一点地读完，甚至可以在不同的学校就读。如果要创立组合式学习，延长时间，攻读多门学科，那么我们的教育体系就应该吸收德国的学分转移制。当然英国开放式大学的开放式入学、学分累加制度和单元式课程申请已经是不小的变化了。如果沿着这条路继续走下去，让更多的学校接受学分制，那么我们离弹性生活所需的弹性教育就又近了一步。

学分转移并不一定非要限制在学院或大学之间。如今有大量的学习都是在组织中进行的，假如组织的教育达到了标准，那么就没有理由不给学习者学分。我们很快就有望看到商业组织的管理课程得到商学院的认可。近来在英国兴起的“共建MBA”项目所做的就是一些公司与一所商学院合作，共同为公司管理者设置一些学位，他们就是在朝那个方向走。还有一个方法，可以让国家不花一文钱就能给学习者提供深造的机会。英国的一些组织，像英国广播公司和惠普公司就挑选了一些优秀的文科毕业生进行培训，一年后，他们都成了电子学专家。公司要培训员工是因为他们必须做，但从某种意义上来说，他们不是本来就该这么做吗？为什么不让公司去教育自己的员工呢？前人的职业教育一向就是这么做的，那么我们也应当继续。

学习型组织

“学习型组织”这个说法在当前很流行，但是我们除了知道这是个值得奋斗的目标外，对其内涵还是一头雾水。本章写到的学习模型会给我们一些启示。

学习型组织有两种解释，可以是自己学习的组织，也可以是鼓励员工学习的组织。其实这两种含义都应该包括在内。作为一个自我学习且希望员工也进行学习的组织，就应该遵照如下的一些规则。

提问和理论检验

学习型组织必须有一个正式的途径来提问、总结理论、检验理论和及时反思（组织的学习之轮）。绝大多数的组织都像行动者，或者说像实用主义者，对事件做出反应，创造性地适应环境，随机而动。

伦敦泰德画廊（Tate Gallery）一位即将上任的总监特意设置了一系列的单日思考项目，和新员工一起回答包括画廊的定位、如何集资、如何管理在内的一系列问题。总监也像新员工那样提问，然后做出回答，尽管都是些日常的问题，但却被给予了特别的重视。另一些组织会正式地去评价竞争对手的工作和进展情况，并依据这些评价在外面举办的高级管理层会议上提出问题。日本人就特别喜欢将高级经理人派遣到国外竞争对手的公司学习，提出问题并汲取思想。

更普遍的做法是组织人员在公司课堂上学习。邀请一些外部人士来提出问题并找出解决方案。如果公司在第二个发展阶段卡壳了，就会以此为借口，从外面请个顾问来针对大家认为并不存在的问题侃上一大通解决之道。而且这种类型的研讨会很容易变成公司的安慰药：“谢天谢地，我们没有那些问题，所以用不着关心那些事。”说得更明白些，就是组织中有个别员工产生了些疑问，并希望专家出个主意，但是除非所有人都有相同的疑问，且都希望解决，否则一切都是徒劳。

显然，把问题和理论都授权给一些情景规划者、公司规划人员或是外部顾问都不会有用。如果关键的高级管理者觉得这些问题和理论都与己无关，就不会冒风险去检验那些理论。这样，学习之轮就又被卡住了。其实高层管理者应该自己提出问题，搜索解决方案，并花些时间去检验。大多数成功的企业领导人都把大量的时间用于放眼自己组织以外的世界，而领导者如果想避免“群体思维”的危险，就要多接触组织以外的事物。对自己不喜欢的问题、不喜欢的想法视而不见的群体不是个好群体。

学习之轮不能转到哪儿算哪儿，也不能等着总裁在浴室里想出什么绝妙的主意。如果组织想学习，那就必须做出安排。约翰·哈维琼斯（John Harvey-Jones）在《事在人为》（Making it Happen）一书中记述了自己在担任帝国化学工业公司（ICI）主席职务的前几年，花费了大量时间精力为高级管理层创造提问、思考和学习的空间。

适当的自私

学习型组织在某种程度上都是自私的，它们非常清楚自己的角色和未来，目标坚定，一心一意追求自己的未来。听上去像老生常谈，都是显而易见的事，不过真要做起来却并不容易。“盈利”或“底线”并不是用来描绘组织目标的最佳词语，因为它没有指明要怎么做或者要成为什么样子。这就好比一个人说自己想要快乐。快乐和盈利当然都需要，可这都不是目标。利润是手段，但不是终极目标。不过，要是没了快乐和利润，目标也很难实现。

现在，有效的组织都明白了这一点。日本企业和融资机构对此一向都很清楚，因此这也是他们的优势之一。只可惜英国和美国的机构不知道这点。和个人一样，组织是不是适当的自私，只需要让他们回答下面几个问题就一目了然：

组织的优势和天分在哪里？

组织的弱项是什么？

希望成为怎样的组织？

想以什么著称？

如何衡量组织的成功？由谁衡量？什么时候衡量？

如何取得成功？

大多数组织的回答都肯定要从客户谈起——谁是客户，客户需要什么，想要什么，我们如何了解。毕竟，如果没有客户，组织也就不必存在了。有一个故事是这样的，在别人向一位成功的医院院长道贺时，他说：“谢谢，但是您真该看看医院在病人进来之前的样子。当时的医院才美呢。”故事或许是杜撰的，但也值得那些只想着自己的组织深思。圣奥古斯丁（St Augustine）说过，过分自私就是最大的罪行。

重构的方式

学习型组织会持续地重构世界。领导人必须掌握构建理念的技巧。即使当这些都已经融化在他们的血液里时，也还是需要不断地发展和练习。任何组织，在走向联邦制的大型企业时，处处都需要更多的领导者，处处都需要重构。重构并不只在高层，所有的好问题都是关于重构的，例如，“下年度重点发展的业务是什么”，这也是重构的一种形式。

生产型组织的质量研讨小组研究的都是基层或管理层的重构问题。他们才是滚动着的学习之轮，能够提出问题和建议，并进行检验和评价。但只有当问题可以重构的时候，他们才能充分发挥作用。

质量研讨小组只是一个例子，说明了一些组织如何通过正式途径结合重构和学习。有些组织是组建临时智囊团，在度假宾馆的研讨会上与管理者讨论，还有一些企业是聘请顾问。再强调一遍，这些都不能走到哪儿算哪儿。

重构有时需要一些外部刺激，时不时地要走进他人的世界。这时，外部会议、外部课程和外部研讨会就有利用价值了，但是也别指望能从中获得完美的解决方案，因为这些只不过是重构的刺激因素罢了。书籍、戏剧、美术和旅游等也可以帮助重构。这些都需要学习型组织的精心培育，而不能指责员工为此而分心。

三叶草组织的核心人员受到的压力很大，其中一个问题就是他们没有时间走入其他的世界。假日会遭打搅，在办公室工作有很多干扰，还不如在家工作，用餐时开起了会，甚至看戏都成了组织的商业活动。因此，学习型组织必须有计划地保证员工发展其他兴趣，免受群体思维这一流行病的严重侵害。

否定能力

学习型组织必须培养自身的否定能力。变化中难免有失望和错误，但这些也是学习不可或缺的。真正的责任应该包括对重大错误的风险承担。学习型组织从一开始就要给人以足够的空间，用我的话说，就是大号的甜甜圈。甜甜圈大了就意味着自由决定的空间大了，但这种空间有时会被误用。学习型组织会把这些错误转化成学习的机遇、讨论学习的案例，而不是抓人的小辫子。

每个人在生活和工作中都可以利用各种小事件进行艾伦·芒福德（Alan Mumford）所谓的随机学习。这种学习不会受到责难，总会得到谅解，推动者不是老板或上级，而是内部中立的教导者，有时，也可以是外部的教导者。适当的随机学习就是利用小事件思考问题，推动学习之轮起步。随着自由权的增大，教导者的作用也会加大。适当自私的人，如果聪明的话，肯定会自己去寻找导师。组织出点钱在内部或外部找些指导者则能为员工提供更多的方便。指导者并不总是权威，也极少是直接领导，指导其实只是一种技能。沉静的人比喧哗的人更具思考能力，因为指导者要能够感人之所感，能从别人的成功中获得喜悦。他们是阐释者，而不是理论家；他们是反思者，而不是行动者；他们凭借自己的影响力吸引他人，而不是靠权力。

拥有一批指导者是组织培养具备否定能力和倡导学习的外部标志。如果认为学习是值得尊重的，就应该在工作时间内划出反思的时间，那么这些外部标志就是必须拥有的。员工应该有个人教育预算（包括时间和金钱）来确保自身发展。正式的评估计划要作为自身发展合约进行重新计划，由于“评估”听上去像评价而非帮助，似乎是向后总结而非向前看，体现的是权威姿态而非伙伴姿态，所以合约中的措辞一定要谨慎。

关怀型组织

学习型组织希望每位员工都能持续学习，并一再强调这一点。大号的甜甜圈、个人发展合同、声名卓著的指导者、外部出访和外部会议、随机学习和公司宽容都是学习的组成部分，另外还有大多数美国公司所采用的正式方案如学费报销制；日本公司常用的提供机会的方法如参加高级辩论、推动本职工作外的项目、公开鼓励各级员工献计献策、各处成立质量研讨小组或研究团队、召开新问题的大型讨论会、提供横向职位挖掘潜力、鼓励创造革新等。奖励与地位、资历脱钩，与业绩、绩效挂钩，这能带给人更持久的成就感，最重要的是，处处体现真挚的情感，给员工“无条件的正面关怀”，说得明白些，就是关爱个人。

很多组织的教科书上并没有关爱一词，在关于学习理论的书本中也找不到，但关爱很重要。无条件的正面关怀好比我们对孩子的情感，无论对他们的行为有多失望，都还是会原谅他们。正是有了无条件的正面关怀，人才会宽容大度。没有人会去同自己不信任的人或是不关心的人一起冒险，情感上的支持来自更多的信任和正面关怀。分散的组织依靠员工之间的相互喜爱、相互信任、团结一心。在恐惧的气氛中怎能创造富有激情、质疑、尝试、探索、冒险精神的文化。压迫压不出那种企业文化，只有给予优秀员工温暖，庆贺他们成功，才能鼓励他们越过雷池，循序渐进。而这种鼓励也只有在诚心地关怀员工时才会做出。

小事件和观念，比如关注、鼓励、真心关怀和自由，形成了学习文化，融入了渴望改变的学习型组织中。但是，当员工把组织当成暂时的栖身之所，纷纷追求自己的事业时，这种学习文化就很难维持。实行终身雇佣制（至少对核心员工）的日本企业比较容易创造这种文化，也能关怀员工的成长，因此学习氛围浓厚。然而，我们无法走日本式的道路，西方人也不愿意受到束缚终身为一家企业服务，甚至在日本这种制度都已经开始崩溃。

我们说在三叶草组织和联邦制组织中更难创造这种文化，意思只是它不会自然而然地产生。学习型组织需要努力、认真地去做。最切合实际的办法就是移除阻挡改变的障碍。

障碍也能产生很大的效率。组织都清楚这点，也都懂得利用这点。罗莎贝斯·莫斯·坎特教授（Rosabeth Moss Kanter）[3]研究了不少美国大公司，并在其《变革大师》（The Change Masters）一书中对变化做出了描述。她总结出10条阻碍创新的规则：

1.用怀疑的眼光看待下属的一切新想法。因为想法是新的，而且来自下面。

2.想得到你同意的人必须先拿到其他若干级管理层的签字批准。

3.让各部门之间或员工之间对彼此的提议横挑鼻子竖挑眼。

4.随意批评，不做表扬。令员工保持紧张状态，让他们明白随时可能被解雇。

5.把出现问题看成是失败的标志。

6.事无巨细，牢牢控制。经常性地对什么事情都插一手。

7.暗地改变决策或政策，并出乎意料地以此为难员工，也是令员工保持紧张的手段。

8.严格控制信息流，严格审查信息索求对象，自认为是不让不该知道的人拿到信息。

9.以授权或参与的名义委派下层管理者谋划如何裁员、解聘或进行人员调动。

10.最重要的一点，时刻铭记，你——最高管理者，已经知道了公司需要知道的一切重要事情。

学习型组织必须时常打破以上10条规则。

第9章 倒过来的社会

我们需要更多“非理性的人”，改变世界，而非适应世界；挑战正统，而非屈从正统。

我们可以把未来托付给谁？我的回答是，所有人，至少是能够阅读这样一本书、关心下一代乃至下下一代成长环境的人。

倒过来的国家

艾森豪威尔接任美国总统前，还是纽约哥伦比亚大学校长的时候，校方想请艾森豪威尔下令禁止学生践踏校园里的一块草地。

“学生们为什么要从草地上走过呢？”艾森豪威尔问道。

“因为这是从大门到中央大厅最近的一条路。”

“既然是这样，那就让他们走好了。在那儿铺条路，把原来的路铺成草坪。”于是，问题解决了。

有时候，顽固地阻止一些必定要发生的事情只能是自寻烦恼，看清趋势，因势利导才是上策。在需要引导的诸般事务中，工作的转变模式就是其中的一股洪流，人们无法也无力对其进行阻挡或拦截。既然工作如此深刻地改变了我们的生活，那么必然也会对政府和社会造成一定影响。政府应该认识到变化确实会带来一些差别，小范围的调整是不够的，非连续性变化需要的是反思与重构。

英国亨里中心（Henley Centre）在一份关于远程工作的报告中说，随着通勤量的下降，加油站会丢掉很多生意，铁路部门也是，家庭不再需要第二辆车，交通堵塞状况会减轻，充裕的工作时间（不需在路上奔波）可能会将通货膨胀率降低0.7%。人们对居住地会有更多的选择空间，因此房屋价格还会下跌，大量的办公室保洁员也会失业。

现在的组织已经转变了思路。三叶草组织和联邦制组织虽然更难以控制，但是却更加经济。政府当然也不会脱离这个潮流。他们同样会发现，用最优秀的人来做好核心工作就可以了，其余的都可以外包给别人。但若据此便将其称为私有化就有点以偏概全了。这与意识形态的关系不大，而只是采纳了经营组织的最为高效迅捷的方式而已。三叶草组织要在英国到处开花尚需时日，但这种潮流已然难以逆转。

还有更根本的变化，那就是工作不再在组织内进行。计费工作、远程工作和自雇工作者的增加将会给政府的集中定价、收入调整或福利发放增添难度。自雇工作者无论在法律上还是在逻辑上都不能算失业，除非破了产。自雇工作者也不会真正地退休，只不过是放缓一点步子而已。“失业”和“退休”变成了纯技术词语，不再被用来描述现实。政府也可以自豪地宣布失业率下降了。现在，政府不得不更多地和个人而不是通过组织打交道，他们需要重新考虑自己对公民的分类，此外既然组织帮不上忙了，政府还得找出新的方法来重新聚集和分配财富。应对这种非连续性变化就需要如下的颠覆性思维。

三叶草联邦制国家

英国的政府部门正在逐步分解成很多小机构。铁道部将会变成轨道监管局，让相互竞争的私营公司负责车辆运营，就像机场监管局一样。英国广播公司将仅保留中央直属的新闻部，其他节目一律转包给下面的小型电视电影公司。国家的邮政服务也将仅限于大城市间的主要邮路，由特许经营者通过竞价获取为我们递送邮件的权利。

还可以走得更远一点。在美国，监狱管理就以民间合同的形式被转包了出去，就和工厂聘请保安公司差不多。也许一些防卫合同也可以分包下去。学校也可以成为教育领域中的经纪人，给希望得到继续教育的人和各类教育供应者做中介人。高速公路和市内街道都可以变成收费道路，安装自动计价器，其建设和管理都可以让各公司投标竞争。

政府中悄悄出现了一些权力补贴和甜甜圈原理的迹象。政府正重新思考自己的核心职能，他们得出的结论经常就是，制定和维护标准，建立框架和挑选承包人，但都不必亲力亲为。这也是意料之中的，既然商业组织日益发现自己最该做的工作就是界定甜甜圈的基本核心（标准），划定可以自主决定的外缘（框架）以及选择人才，其他的事情全都可以交给外部解决，那么政府也理应跟上步伐。现在，政府已经开始这样做了。

政府在变化之初当然不会说自己这是在跟着组织的思路走，要不然就显得太奇怪了。他们会声称这是自己所主张的政策的胜利，毕竟无论是从左派还是右派的政治理念出发，构造一个提高组织效率的纲领都不费时。不管怎么变化，我始终坚信，组织的规律是不会动摇的。

国民收入计划

即便我们无法让全部国民都掌握在新世界中工作和生活的能力，但如果想让更多的人获得这种能力，教育就显得至关重要。仅仅依靠教育界的力量是不够的。我们得另觅蹊径来“武装”那些得不到教育的人。国民收入计划就是替代方案之一。

传统意义上，国民收入就是统计部门结算的国家获得的收入，但按照颠覆性思维的逻辑，它却应该被定义为每位国民应向国家索要的收入。这种思想早已存在，且被冠以各种名号，如社会工资、国民红利、市民薪水、基本收入，但只要大多数人都还可以通过工作来确保其收入，政府就不会认可这种方法的可实施性和必要性。

但现在情况不同了。人们没犯什么错误也会丢掉工作。劳动者中有10%没有有偿工作，这个数量已经相当大了，其中还包括许多贫困的自雇工作者。要想得到国家的财政补助，还得先把自己套进某个类型，像年老、无工作能力或贫困等，这种划分简直就是一种侮辱。

一个自由的社会、富裕的社会，必须保证人民的衣食住行，并且保证提供给他们的义务教育和免费医疗保障得到实施。根据颠覆性思维，我们不该把钱给急需的少数人，而是应该给每个人，然后逐步从不需要它们的人手中收回来。

更理想化一点的说法就是，作为国民我们都有义务付出一部分个人所得来维持整个社会，但也有权从集体财富中分得一部分。所有的人都有权利和义务。

最简单的办法就是：每人每周或每月向国家领取钱款，16岁和76岁的人领取的钱款可以比36岁或46岁的少一些，以符合个人的支出变化曲线。这部分收入是终身的，即使开始工作也不会失去。今天的很多失业者就是因为害怕失去救济金才不愿回归劳动力市场的。一旦失业者开始工作就开始偿还这些钱。偿还率可以从60%开始，逐年递减，不许上升，这样可以保证工作的积极性。偿还计划可以与所得税同时征收，当然要等到偿还税已经很低了的时候。

结果可能很有意思：

由于每个人都能领到国民收入，再划分是失业人员还是退休人员就没有意义了，那些词语都会消失，人员的分类也会随之消失。会有更多的人靠红利生活，就像有产者一样，任何人都可以这样做，但这种红利不会很多。

虽然国民收入很低，仅能保证基本生活，但有了这份保证就可以去做一些廉价的劳动，多少得点补贴。由此，劳动力的边际成本会下降，会有更多值得一做的工作，有些消亡的工种也会重现，尤其是那些有迫切需求的技术含量低的工作。

由于低端流通的资金增加了，消费者增加了，生产消费者所需产品的工作也会增加（如果不全靠进口的话）。

当然这也会产生一些问题。钱是给了民众，但他们不一定会理智地使用。有些人也许就把钱扔在酗酒、毒品或赌马上面，然后仍然伸手跟国家要。这种人极少，可是毕竟还是存在，所以必须采取些措施。是任由他们对社会无度索取，还是将钱留给慈善机构，让他们去帮助那些照顾不了自己的人？

人们常以“万事开头难”作为托词，我不信。不管怎么说，流通的资金总量还是一样的，只不过用在了不同的地方而已。如果结合下一种颠覆性思维一起实施，那就更好了。

零所得税

颠覆性思维不必局限于国民收入。为什么要征收所得税呢？征收所得税带来的唯一结果就是提高了劳动力成本，也因此提高了产品成本，最终导致更多工种的消亡。

尽管所得税当初实行时是作为一种临时手段，但由于它的简便易行，所以就被延续了下来。不过这种简单也快到头了，因为固定工资册上将只包含一半的劳动人口和全国人口总数的20%。自雇工作者的收入很难测评，税也难收，而又有越来越多的人加入这个团体。

所得税创造了一半的国家税收，而支出税或间接税（销售税、关税、车辆税等）创造了另一半，因此废除所得税后就得将支出税翻倍，或是在食物和书籍等更多的商品上增税。也许会有人说这是种倒退，给穷苦的人造成了更大的负担。但是，只要实施了国民收入计划，这就不成问题了。虽然穷苦人付出的税金占他们收入的百分比更高，但这些都会通过国家收入得到弥补。

支出税翻倍后，各种商品的零售价自然上升，很可能会造成通货膨胀。不过严重的通货膨胀只在突然涨价时才会出现。逐步将所得税免除，同时慢慢地提升支出税并不会带来高通货膨胀。

这种变化带来的影响也很有意思：

例如，将住房贷款或养老金的税收逐步免除，降低房款，引导节余的钱流向回报率更高的投资项目。

由于人们没有必要再隐瞒或减少显性收入，会计和税务局的工作量会大大减少。

支出税作为唯一的税目意味着人们只有在花钱时才缴税。这样储蓄自然就免税了，这会使人们更节约。

以各种形式逃避税收的“外快”失去了意义，这使得订立合同，赚取“干净的钱”显得更明智。

从所得税到支出税的转变无法一蹴而就，只能也必须循序渐进。应当循序渐进，是因为所得税的征收难度会逐渐提高，而这可能导致税率的提高，核心员工工资的增长，进而迫使组织裁员，如此陷入恶性循环。所以我们应该另觅途径，即使这些新途径一开始看起来有悖常理。

兼职的专业人员

随着世界的日益复杂化，我们也不可避免地需要更多各领域的专家。我们已经注意到，60%的新工作需要的都是专业人士或管理人士。谁来填补这些位置？技术无法简化工作，只能提高工作质量，这就好比手术前的计算机诊断无法取代医生，而只能令手术完成得更好一样。对律师、建筑师、资讯工程师以及所有专家来说都是如此。

专业人员会出现短缺，他们的配备将会更好，当然工作也会更忙。他们的工作将会大大超出50000个小时的标准。他们需要帮助，尤其是来自咨询、后续支持、半专业协助等辅助领域的帮助。按照颠覆性思维，我们更应该把这看成是机遇，而不是问题。

我们能否创造出更多的途径，将已进入人生第三阶段的人吸引到辅助性领域中来，以便利用他们的经验和智慧呢？很多50多岁的人对于在医院、学校、律师事务所或教区兼职都颇有兴致，愿意把这些加进自己的组合式生活。不少诊疗室中多了顾问，不少小学中多了助教。全职专业人员越忙，我们就越需要这些人的帮忙，同时也要给他们更正式的地位和必要的培训。

这样做的代价不会很高。很多参与者都不计报酬，只是为了获得培训的机会，或是出一份力的机会。还有些人只是希望获得兼职工作应得的兼职报酬。专业服务所包含的机械与技术成分越来越多，所以就更有必要在服务中加进一些人情味。此外还有一些倾听与解释工作，这些都是专家常常无暇顾及，也无心顾及的。参与者的时间可能有很大一部分要花在这些事务上面。

按照颠覆性思维，做这些工作也需要证书和执照，需要培训程序，不能再被当成完全的志愿服务。这样大众会感到有保障，而帮忙者也会感觉得到了适当的承认，从而要求自己更称职。许多中年人的生活组合会因此而充实，我们的社会也会变得更加完美。

在新型社会中，随着人们寿命的延长和独居时光的增加，专业的关怀服务也应该延展。我们得为老人提供更好的住房，提供更多的服务，比如信息和家庭咨询服务、叫餐叫车服务，甚至护士呼叫服务。全职专业人员满足不了那么大的需求量，处于人生第三阶段的专业人士所能提供的帮助就大了。

给时间不给钱

要是人员很多，但资金短缺，何不向一些人支付时间以代替金钱呢？

这个主意是斯蒂芬·布拉格（Stephen Bragg）最先想出来的，当时他是英国一个卫生局的主管。由于用于公共医疗卫生服务的资金短缺，而其中的顾问资历越深，要价就越高，当局无力支付。与此同时，希望成为顾问的年轻人早已急不可耐地排起了队。布拉格说，给所有的顾问相同的薪水，提升后减少工作时间，这不就行了。如此一来，高资历的人既可以利用多出来的时间去赚外快，也可以留在组织里义务帮忙，甚至用这些时间去钓鱼，而局里也可以留下更多的顾问，既能令年轻人奋发图强，又能利用年长者的智慧和经验。这就是真正的颠覆性思维，他预测到了未来，可惜他的提议从未得到认真的对待。

当组织想将核心员工从依靠体力的角色转向依靠智慧的角色时，就遇到了类似上面的情境。在传统理念看来这像是降级。但如果把这看做是支付时间而不是金钱，那么性质就不一样了。

这种思想是理解组合式生活的一个途径。我们去做某些事是为了钱，某些是为了爱或关怀，某些则是为了从中获得的自由时间。我写书，虽然明白这些书换不回多少钱但还是继续写，部分原因是因为这种工作能逼我留出大量的自由时间。有些人一周会空出三天不做正式的工作，以确保自己有“自由时间”，这也就是向自己支付时间。

时间也可以被用在别的方面——教育时间、与孩子和家庭团聚的时间、自我提升的时间和度假时间。处在核心中的人们会更看重时间而不是金钱。如果组织希望留住最好的员工，那就需要培养这种颠覆性思维。

越来越多的顶尖人才会从高级管理角色转入组合式生活，甚至在事业如日中天的时候就开始这样做，即使这样一来财务方面会变得前途难测，他们也宁愿更多地掌握自己的时间。换言之，这就是个金钱工资与时间工资的平衡问题。我认为这种情况发生的几率很高。一旦它真的出现，组织就很可能成为次等人才的储水池，这对组织的效率可不是个好兆头。

向员工支付时间（代替金钱），尤其在他们走向事业终点时这么做，会让收入曲线与支出曲线更吻合。通常人们早年要精打细算地维持家用，但到了六七十岁最不需要钱的时候，反而拥有最多的钱，这显得很奇怪。在一个理智的世界中，收入会在40岁时达到顶峰，然后开始下滑，但以前求之不得的自由时间会越来越充裕。

颠覆性思维游戏

颠覆性思维就像头脑风暴。对每一种思想你都可以找出强烈反对的理由。容易是容易，但却不明智。因为这会阻碍思想在其轨道上的行进，如此，思想无法发展，无法成形，无法与其他思想交流并形成更好的思想。倾听一种新思想，然后问个“为什么”，这一点也不难。但倾听后问一声“为什么不”则更能令人兴奋。

本章中提到的思想不是可以直接付诸行动的完整计划书，而是为了启发思路，我想说明的只是世界并不一定非得按既定的方式前进。在这个非理性的时代中，无论我们喜欢与否，事情都不一定按其原来的方式进行，那么用颠覆性思维看事情，或是从后往前看，或是从内向外看，都可以激发想象力和创造力。

从某种程度上来说，这是一场游戏，带有目的的游戏。如果生活基本像我所想的那样转变，创新地改变社会秩序就非常重要。现状不是前进的方向，也不会稍加修正后就能成为前进的最佳方向。

思想会成为一种风潮，一种变化的途径。不过正如我在前面所说的那样，通过思想改变世界很缓慢。我希望能在控制或影响我们社会秩序的区域内，看到颠覆性思维游戏的风靡，思考更多的为什么“这样”，为什么“不这样”，而不是“是什么”和“怎么办”。

改变中的世界需要新的思想。有多少思想，就该利用多少思想。思考不可能的事就是在推动学习之轮，对于社会和个人都是如此。只要颠覆性思维游戏继续，我们的学习就会继续。我深信，人在本质上就是会学习的生物，当然，我是乐观主义者。在我看来，挡在前面的难题就是学习的导火索，也是改变的导火索。只是我们担心的还不够，就像温水里的青蛙，不停地适应着环境的变化，直到被活活煮死。

我们需要更多“非理性的人”，改变世界，而不是适应世界；挑战正统，而不是屈从正统。归根结底，这是个信仰的问题。我认为我们面对的是一个极为有趣的世界，现在我们的责任不仅仅是在这个世界中生存下来，而是把这个世界变得更好。我相信，对雄心勃勃的企业、政府和个人来说都是如此。我们不要把变化留给理所当然应当领导变化的“他们”，在非理性的时代，把变化交给“他们”太过鲁莽。

尽管如此，假如我们希望的是一种渐进的而不是急剧的变化，那么那些可能参与一些重构工作、能够进行颠覆性思维的“他们”就显得尤为重要。如果他们不把变化看成是带给每个人的机遇，那就只能等着被社会抛弃的底层来推动猛烈的变化。

我担心的是，当更多的工作和生活脱离了社会组织，任由人们自行安排的时候，这个世界会不会充斥着自私——超出了“适当”范围的自私。前耶鲁校长、美国驻英国大使金曼·布鲁斯特（Kingman Brewster）曾在一次英国精英的集会上提出了一个著名的问题：“我们可以把未来托付给谁？”讲台底下是令人尴尬的窃窃私语，但始终没有明确的答复。现在这个问题仍有意义，我的回答就是，所有人，至少是能够阅读这样一本书、关心下一代乃至下下一代成长环境的人。

如果单凭个人之力，我们无法让世界远离核战争，无法更好地保护雨林，无法阻止臭氧层的减少。但是，正如我开始时所说的，最重要的可能恰恰是一些微不足道的小事：我们工作的方式、恋爱的方式、休息的方式、与他人的关系以及使用金钱和时间的方式。这些事情都是我们能够改变的。我们不必因循守旧。非理性的时代必然是一个探索的时代，探索就是学习的核心，变化的核心，成长的核心。这就是我的信仰，也是我希望的源泉。

[1] 英国著名小说家和评论家。——译者注

[2] 美国心理学家爱德华1959年编制的用于测量需要和动机的自陈式人格问卷。——译者注

[3] 为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。20世纪80年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。著作有《变革大师》、《巨人学舞》和《公司的王道》等，20世纪90年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。她现任哈佛商学院工商管理学教授。——译者注

结语 以真实的自我面对世界

今天的世界已不是我们父母心中的世界，也不是我们孩子将要生活、恋爱和工作的世界。我们处在一个非理性的时代，很难预测曾经管用的方法以后是否还能依旧管用，现在我们认为理所当然的东西也大多会遭到质疑。

然而有一点是明确的：组织的重要性将会下降。我曾问过一些大型金融组织的董事长：“你们的高级管理者和经纪人在50～80岁的时候，肯定已经不再为你们服务或与你们合作了，到那时他们会做些什么？”“问得好，回头我们得找个时间考虑一下。”在他们考虑的时候，很多50多岁的人早已开始行动了。

诗人蒲柏[1]（Alexander Pope）说过：“我憎恶所有的国家、所有的职业、所有的社区，我所有的爱都给了人，但我最讨厌、最憎恨的也是被叫做人的动物，虽然如此，我还是由衷地爱约翰、彼得、托马斯，等等。”假如他看到今天的情况肯定会很欣喜，那个名录里可能还会添进一些女性的名字，因为这个时代，无论在组织内外，都崇尚个性。成功的组织都是由约翰、彼得、玛丽和凯瑟琳打造的，而不再是一笔带过的“人力资源”。而在组织以外的世界，人们也都不用隐藏到集体的背后。我们必须站在自己的名字后，使自己得到承认。

这和英国的情况非常符合。虽然几十年来英国一直因很多产业的低效而备受责难，但还是因其新闻业、电视、戏剧、金融、咨询业、建筑和土木工程、医药和外科、设计、摄影和时尚而声名卓著。这些都是“署名”行业，也就是说个人可以把自己的名字写在产品上。由于组织中只存在职业，所以组织更像一张网络，而不是金字塔，几乎没有层级结构，个人的才华才是重中之重。越来越多工业和商业界的职业成为署名行业，这自然更符合英国人和大多数美国人的气质。在这两个国家的旧民主体制中，庞大的劳动力和“资源”组织从未很好地运行过。

一个推崇个性的社会在拥有毋庸置疑的机遇的同时，自身也存在一些问题。自由（或是追求个性的权利）和平等始终是民主的两个伟大目标，可惜这两者总是难以兼得。如果鼓励人们标新立异，那么就难以平等，但如果将人们限制在同一个水平上，那又削弱了自由。机遇也不平等，如就学权和就医权，就极难达到完全平等。除了自由平等之外，我们还要有法国革命者的博爱，也就是意识到这世上还有着和我们自己一样重要的其他人，否则建立在个人主义基础之上的社会就会分崩离析。

选择的悖论

给予太多选择时就会出现错误的选择，这是个古老的悖论。罪过就是自由的另一面，没有了罪过的世界也就没有了选择。

本书中描述的所有力量似乎都是为了解放个体，还原真我。幸运的人可以拥有多种选择，可以选择何时工作，在家或是在办公室；何时用餐，挑选来自世界各地的新鲜食物；可以通过电子目录购买想要的东西；可以选择过富足或清贫的物质生活；甚至可以选择何时结束生命。我们会看到充裕的选择导致主导价值观的消亡。我们再也看不到在少数人寻求设定或改变规则时，大多数人仍坚守自己设定的规则的场面。

社会的成就与满足有多个方面。这可以被称为宽容的社会，也可以被称为分裂的社会，因为根植于个人成就和物质成功的个人主义代替了哺育我们的组织的家长式管理和依赖关系，这对强者来说是个好消息，对弱者却不然。不过归根结底，有选择对任何人来说毕竟都是好事，人人都有了选择的空间，有了充足的信息，有了丰裕的内部资源。矛盾的是，对于一个致力于繁荣富强的社会，只有在其主流道德体系是支持鼓励个人发展时候，它才能够存在并发展，适当的自私正是来自于无私。

现在30多岁的那代人，即拥有如此丰富选择的第一代人，很有可能利用这些选择来避免担当企业和社会上的领导角色。在很多人才看来，在组织边缘的组合式生活更能满足自我，更自由，也更能提高生活质量。但是这样一来，组织岂不就要落入二流人才之手？而且谁来领导国家呢？不过反过来说，如果领导位置都由社会精英掌握，一旦有人想利用这些职位谋私，而不是造福民众，就会出现党同伐异、顺我者昌逆我者亡的局面。

在人际关系上的选择意味着，一个广义上的家庭并不是指包括了姑表亲和姨表亲的大家庭，而是指由继父母和同父异母或同母异父的兄弟姐妹，乃至毫无血缘关系的继子女组成的家庭。新结合的夫妇仍会监护幼小的孩子，但谁来照顾年迈的继祖母和困窘孤独的手足呢？有些人希望新组成的家庭可以共享住所和工作室，用新的关系代替旧的家庭网络，毕竟在那个网络中常常充斥着明争暗斗。我个人的担心是，同一个屋檐下的关系总不如血脉相连来得牢靠，由于共同兴趣走到一起的人，兴趣在家兴，兴趣亡家散。如此一来，对于那些年迈体弱、贫病交加的人来说，选择就成了沉重的嘲讽。个人自由只剩下了自由，却缺少了关爱。

组织是该考虑如何在保持灵活和自由选择的压力下肩负责任了。如果组织不愿意培训和再培训合同工，那么让谁来做？教育和培训无疑会增加员工的选择机会，给他们另谋高就的通行证，但这就可以作为组织拒绝对高级管理者进行培训的理由吗？一直以来，在各个产业中很多大组织都在抱怨，培训一完，优秀的员工就会流失，所以哪个组织也不愿意培训，而企图像某些组织那样去挖别人的墙脚。那么谁还肯培训出人才来给别人挖呢？如果组织不改变这种想法，选择就会变成进步的敌人。对组织选择和灵活性强调过度，就是对个人关心太少，最终也就得不到员工的奉献。自私滋生自私。

与此同时，政府也发现了市场的作用。市场可以作为选择机制，解放主动性，惩罚低效率者，但这却会诱使政府放任自流。这是很危险的，因为市场没有长远眼光，它的本性就是自私的，这将导致其无法精确预测眼下看不到的利益，从而就不会进行投资。

如果任由家长和学校选择，那么教育很快就会变成少数人的恶性竞争，而不是大多数人成长的平台。日本政府认为自己的责任是，代表国家，将国家资源分配给有创造力的区域，在19个地区建设新型技术城市，让7个新兴的产业区优先发展基础研究。这种长期投资就不能碰运气，或者让企业来决定。

当金曼·布鲁斯特询问谁将能肩负起国家的未来的时候，他的意思其实是，政府往往目光短浅，而我们需要一种民族意识，能够用今天的资本为子孙后代造福。这有悖于传统观念，传统观念认为，我们向子孙借钱来提高现在的生活水平从经济学角度看是很有道理的。单凭市场力量不会自动解决臭氧层问题和气候变暖问题，如果不想在50年后看到荷兰和东安格利亚沉入海底，现在就该投入资金寻求解决之道。这些就要求少数人在大多数人的许可下，代表大多数人做出决定，这是一种更大范围内的领导力。

新道德体系

新道德体系在个人主义盛行的世界中，主流道德很容易就成了“只要不危害他人就可以”，或是“不要做别人做过的事情就行”，甚至是“如果没人知道那就没关系”。如果这样的道德观念占了上风，那么政府或组织投资30年以后才有回报的事业，或是拿钱去帮助无关的人的计划，就都难免要搁浅了。选民、股东和员工肯定要迫使那些计划流产。

那些拥有自由和选择权的人必须把眼光放长远，只有当他们真正地像关心自己一样地关心家庭外和组织外的人，新的自由和新的选择权才能存在下去。就像今天一些明智的企业出于对自身利益的考虑而对当地社区进行投资一样（好的社区最终会得到更好的成员和客户），我们也应该明白，出于长期的利益考虑，选择不可以是定量分配的，定量分配无异于自取灭亡。然而，各个公司和个人还是应该考虑根据信念做出选择，不必屈从于时代风潮，自私要有度。

我们需要新的信仰来救赎，至少是一种新的潮流。博爱，即爱人如同爱己，必须成为我们的道德观，首先学会爱自己，然后是邻居，可千万别忽视了邻居。过于追逐个人成功，或是过分自负，会激起愤怒甚至嫉妒，希腊人把这称做狂妄。狂妄之后报复就会随之而来，然后就是毁灭。博爱是对过度自私的道德约束。博爱，法律保障不了，机构保障不了，税收也保证不了，无法承包，无法外包。它是核心价值观，只能通过核心中的人们，通过新的精英一代，通过那些幸运儿建立。

情况并不乐观，但我依然满怀希望。奢靡的消费，像德国轿车、电子配件、超出大部分人终身收入的住宅，这些常常是贪婪的外部标志，但却受到了尊敬。某公司的总裁，公司的利润降低了7%，他反而将自己的薪水增加了37%，并且觉得无须解释或道歉。由此可见，损公肥私已经成了家常便饭。

但同时我们也应该看到事情的另外一面：

越来越多的人，尤其是年轻人，都准备投身美好的事业。更多的公司意识到，美好的事业对预算有合理的要求，也减少了吝啬的思想。

心甘情愿的纳税人。根据多项调查，只要税收能用于提高教育质量、健康保障服务和社会福利，约80%的英国人都愿意增加纳税额。

年轻的志愿者。很多年轻人都希望，年轻时能在海外工作一段时间，或是能够扶危济困。在他们看来，这就是新型的自由。

处于人生第三阶段的人。当更多的中年人发现退休后的生活另有天地，仍有真正意义上的工作可以做时，他们的价值观就会发生转变。除了工作上的投入外，他们现在还希望帮助他人——服务教育事业、志愿者组织、体育和社区协会等。帮助别人给他们的生活注入了新的意义。

组织的“什一税”（Institutional Tithing）。越来越多的公司鼓励自己的员工为慈善事业奉献才干和时间，经常在工作时间内外借员工，有时是临时外借，有时是对员工个人行为的支持。

尚需更多

我认为，真正的满足是感同身受。我们心底的欣慰来自他人的满足、成长和快乐，要达到这种境界，常常需要一生的时间。家长很清楚这点，老师、杰出的管理者和所有关心被压在底层的不幸者的人也都清楚。我们需要宣扬什么才是最深刻的人性，这样才能坦然地像关爱自己一样去关爱他人，才能像关心自己的未来一样去关心他人的未来，才能像关注自己的生活环境一样去关注他人的生活环境。

我希望，随着更多的人把更多的时间花在组织以外，会发现组合式生活因为众人的服务而丰富。我相信，有偿劳动的强化和分派反而会导致更多的义务工作，或是说无偿劳动的产生。人们会意识到，他们在工作中最缺乏的就是这种“奉献感”，而这种奉献感可以在组织外的各种工作中找到。

我希望，当更多的人可以自由选择居住地时，会更多地选择乡村，而不是城市，因为只有在那里邻里之间才知道彼此的姓名和长相；也只有在那里，你才会为邻居的忧虑而感到担忧。通常只有在由小社区组成的社会里，人们才能关心素不相识的人或是只闻其名的人，因为在那里大家都彼此熟悉，有更多时间站在一起聊天。

我希望，现在的生活正沿着正确的方向前进。像亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）很久以前指出的那样，我们的需求是分层级的，简而言之，生活就是从列表中一项项地勾除项目，直到达到最纯粹的“自己”。成功、金钱和成就，现在很多人都能早早获得，还可以趁着年富力强追求更多的与众不同，以前的人是既无时间也无精力做这些的，无数的人直到离世也没能发掘完自己的可能组合。

我希望，这个标新立异的世界能够催生更多成功的典型。并非只有金钱和财富才能作为成功的标志，艺术创作、社会创新、对他人的关怀、政治领导力、高品质的著作、表演和音乐。我们要确保这些都能够得到新闻界和政界的关注。

我希望，各种宗教和信仰都更多地将目光投向外界。努力在尘世建设天堂，才是进入天堂的最好保证，无论是哪个教派的天堂。

最后，我还要寄希望于人的本性，尤其是女人的本性。我相信很多人追求那些成功的标志都是出于内心深处的不安全感，以及对证明自己的渴望，当我们成熟起来以后，就可以不再需要这些作为伪装了。我知道，每个人生下来都有一定的原罪，但我也相信，还有原善。我所倾慕的都是那些成长迅速、胸怀坦荡的人，这种人往往不是从组织中一切都要循规蹈矩的位置上成长起来的。我认为在即将到来的这个世界中，组织会更松散，虽然有着许多威胁与危险，但更多的人都可以从更早的时候就开始不必伪装，以真实的自我面对世界。如果真能这样，那么非理性的时代就会变成一个伟大的时代。

[1] 亚历山大·蒲柏（1688—1744），18世纪英国最伟大的诗人。曾出版诗集《田园诗歌》等。——译者注