非同凡“想”

乔布斯的创新启示

[美] 卡迈恩·加洛 著

陈毅骊 译

中信出版社

版权页

图书在版编目（CIP）数据

非同凡“想”：乔布斯的创新启示/ （美）加洛著；陈毅骊译.  —北京：中信出版社，2 0 11 . 1

书名原文：The Innovation Secrets of Steve Jobs: Insanely Different Principles for Break through Success

ISBN978–7–5086–2617–8

I.非…II.①加…②陈…III.乔布斯，S.－企业管理－经验IV.F471.266

中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第250334号

The Innovation Secrets of Steve Jobs: Insanely Different Principles for Break through Success by Carmine Gallo

ISBN978–0–07–174875–9

Copyright ©2010 by Carmine Gallo

Allrights reserved.

This authorized chinese translation edition is jointly published by McGraw-Hill Education (Asia) and China CITICPress.

Copyright © 2011by McGraw- Hill Education(Asia), a division of the Singapore Branch of The McGraw-Hill Companies, Inc.and China CITIC Press.

非同凡“想”：乔布斯的创新启示

著    者：[ 美]   卡迈恩·加洛

译    者：陈毅骊

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）（CITIC Publishing Group）

字 数：175千字

版 次：2011年1月第1版

京权图字：01–2010–7090

书    号：ISBN 978–7–5086–2617–8 / F·2221

定    价：39.00 元

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目 录

怎样学习乔布斯？

我们需要更多的乔布斯

第一章|乔布斯会怎样做

法则1 做自己喜欢的事

第二章|人随心动

第三章|为谁而活

法则2 在这个世界留下印记

第四章|感召布道者

第五章|允许自己异想天开

法则3 激活你的大脑

第六章|寻求新体验

第七章|让思考非同凡“想”

法则4 兜售梦想 而非产品

第八章|为卓越而疯狂

第九章|谁在意你的产品？

法则5 学会说“不”

第十章|大道至简

第十一章|设计的魔力

法则6 创造神奇体验

第十二章|苹果色彩

第十三章|好而不贵的创新

法则7 学会讲故事

第十四章|真正的好故事

第十五章|创新改变世界

后记 不要为了那些笨蛋而沮丧

致谢

推荐序

怎样学习乔布斯？

我读过能找到的几乎所有乔布斯传记，比我更熟悉苹果历史的中国人恐怕也不多。最开始我觉得他是个桀骜不驯、富有创造力的创业者，后来佩服他能东山再起。乔布斯从1975年出道到今天，干了35年，但最近这三年仿佛是把35年的功力一掌击出—他用一款iPhone甩掉了诺基亚，再回过身来用iPad对微软和英特尔发起猛烈冲击，之前用iPod超越了索尼。如果孤立地看这几个产品，或许你会觉得也没什么，但乔布斯就好像真的进入了“飞花摘叶，即可伤人”的境界。现在我觉得乔布斯很伟大，跟他的这些创新相比，我们做事的格调都还不够理想。

学乔布斯比较容易陷入两个误区。第一是把乔布斯神化。其实，乔布斯也是一个有七情六欲、缺点很明显的人，比如他对员工比较粗暴。乔布斯就是个有血有肉的人，不是一个神，在这个前提下才能去研究乔布斯。第二，只顾作事后分析，而不见完整的过程。不看来龙去脉，只是孤立地看待成功的结果，会让你得出很多奇怪的结论。现在有一些公司认为苹果不过如此，不去研究它的DNA，只抄它的产品，这肯定是错的。

本书将乔布斯不为人知的非凡之处呈现给大家，角度新颖，归纳精简，而且普通人是可以学习乔布斯的，他们用乔布斯的创新方法改变了商业图景、改变了社区面貌、改变了人生轨迹。

但我还是想提一句，学习创新必须始终保持清醒的头脑。除了读书之外，还得多看、多学。而且，学习乔布斯的目的也得明确：不是要成为第二个乔布斯，而是要学习他的思维模式。

举例来说，我是学计算机出身的，工作可以说是互联网产品经理，所以我更喜欢去理解乔布斯做产品的时候是怎么想的。

我猜他做iPod的时候也没想到日后的iPhone和iPad，第1版iPod出来时，比尔·盖茨肯定在偷笑，说这兄弟昏了头了，做了一个在中国珠海已经烂大街，随便几十块钱可以买一个的MP3播放器。

但乔布斯的可贵之处在于非常尊重用户的需求，而且容易受到外界的启发，比如当时已经有了Napster这样的音乐分享模式，年轻人非常欢迎这种产品。大公司懒得想出更好的方法满足互联网时代年轻人对音乐的需求，那些做MP3播放器的小公司可能感觉到了这个需求，但又没有能力把事情做好。正是这样一个中间地带，给了乔布斯一个机会。

乔布斯基于iPod作了很多探索。你看，他先把iPod从黑白屏幕变成很小的彩色屏幕，一开始只能看照片，然后这个屏幕再扩大，能看视频。这个时候再加一个通话模块是不难想到的。等有了iPhone，把屏幕再放大变成iPad，也是顺理成章的—乔布斯的战略都不是大跨步的战略，而是一步一步的，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状况，然后再往前走一步。

iPod卖了一亿部之后再做iPhone，你不感觉水到渠成吗？可如果没有这些每一步的积累，没有用户的基础，如果第一步出来就是iPad，会怎么样？

这就是微创新，是苹果公司首席执行官乔布斯发明的，他说过，“微小的进步可以改变世界”。

这本书讲了创新的七大法则，都很实用。书中许多有关乔布斯的故事，不断挑战读者的思维，引领你在以下方面思索自己的人生：职业生涯、愿景、思想、消费者、设计、体验、故事。

但就跟练武功一样，师傅只是教给你口诀，练得成练不成，还得靠自己的实践，在做的过程中去悟。创新也不是大家想的那种，一个人特别牛，构思出一切。我认为，创新就是一种思维方式，是在实践过程中感悟出来的，是与其他人交流出来的。创新应该像我们玩游戏似的，走到某一步的时候突然出现一些新的线索。

经验的积累非常重要。我举个例子，今天很多人说Foursquare，都在琢磨如何效仿。但是，你知道它的诞生经历吗？他的创始人很早以前就在做城市信息搜索，不太成功，后来又做基于定位的酒吧交友，也不太成功。到最后，他把城市信息搜索加上定位交友，加上一些游戏娱乐，变成了Foursquare。这就像做火药，你把硫黄加木炭不行，把木炭加硝酸也不行，但把这三样东西按一定比例掺在一起，就变成一个大炸弹了。变成炸弹之后，大家就会说，只要你同时研究硫黄、硝酸和木炭，你就能做炸弹了，但这是不行的，没有东西是这么研究出来的。

总的来说，人在年轻的时候做事不能太功利，你如果踏踏实实把每一件事做好，即使当时没收获，它也在你的DNA里埋下了成功的种子，未来很多东西会被串在一起，发挥作用。

周鸿祎

360公司 董事长

引言

我们需要更多的乔布斯

在致奥巴马总统的一封公开信中，《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼呼吁奥巴马一定要创造更多的乔布斯—史蒂夫·乔布斯。“我们要让成千上万的美国孩子，不仅仅是那些精英和天才，对创新与创业精神重新感到激动和振奋。”弗里德曼的主张是：如果想要创造更多更好的就业岗位，这个国家首先要创造一个更好的鼓励和培养创新的环境。简而言之，这个国家需要更多像苹果公司创始人之一、首席执行官史蒂夫·乔布斯这样的人。毕竟苹果公司在2010年已经超过微软，一跃成为世界上最具价值的科技公司，这在很大程度上要归功于苹果公司的革命性产品、近10年来最具创新精神的设备—iPhone手机。对于任何一家公司来说这都是令人惊叹的成就，尤其不凡的是，这是一家从家庭客房起家的公司。

进入21世纪第二个10年，美国将会面临诸多的问题。数百万美国人丢掉工作或失去家园，他们中的很多人祸不单行，两者皆无；1/6的人靠食品券度日；公共教育体系濒临推倒重建的困境；构成整个国家商业体系的每一部分都在挣扎前行。“自‘9·11’事件伊始，到金融危机横扫整个国家为结点，21世纪的前10年堪比第二次世界大战后那令全美最感沮丧失落、幻灭迷茫的艰难10年。”有人称之为“地狱10年”。《时代周刊》所作的注解是：“这10年中最令人欣慰的事就是这个10年好歹算结束了。”

这场大萧条波及全球许多角落，包括那些经济衰退、基础设施落后、环境问题严峻、贫穷得难以想象的国家。展望下一个10年，真正的进步呼唤着富有创造力和创新精神的全新思维。“关键是保持不断创新，”微软公司的创始人之一比尔·盖茨强调，“在过去的200年间，创新给我们带来了廉价的能源、更多的食品，还将人类的寿命延长了一倍。如果未来

10年的展望中丧失了在健康、能源和食品领域的持续性创新，前景将一片黯淡。”下一个10年中，商业社会和每个独立个体都必须坚守创造力和革新这两大支柱。否则，在这个世界最需要创新的历史时代，我们的脚步将被拖住，无法前行。

好的一面是，经济衰退通常是创新的催化剂。按照IBM总经理阿达里奥·桑切斯的话说：“当你陷入不得不使自己变得明智审慎、需要少花钱多办事的境地时，有时真的会迫使你绞尽脑汁创新思考，驱动创造力上一个台阶；而在平常的日子里，你是不会想到做这些的。提升创造力并不意味着花更多的钱，而是怎么去花你手中的钱。”

回望历史，我们看到那些重大的革新都是在几次严重的经济危机时产生的。一份2009年博斯管理咨询公司的报告指出：“电视机、静电印刷、电动剃须刀、调频收音机以及其他一些重大科技进步都诞生在大萧条时期。以杜邦公司为例，1937年其40%的收入都来自1930年后才面世的新产品，杜邦对创新的不懈追求不仅让自己成功渡过了经济大萧条，还为之后的多年持续赢利一举奠定了基础。”博斯管理咨询公司的研究发现，那些具有传奇色彩的创新发明家都是在面对重压的情况下塑造出来的。身陷逆境的这些成功创新者全力奋斗、义无反顾，在探索新机遇、创造新价值的过程中大胆尝试。

看起来，这些困境、冲突和迫切的需要都像是命运的安排：“去找一条新路。”加州的帕索罗布号称是“世界范围内蒸蒸日上的新兴葡萄酒基地之一”。在一次对那个地区的访问中，我走进一家酒庄，在酒柜上发现了一排陈列的岩石。“这些石头是做什么用的？”我问。“这些是构成本地土壤环境的石灰岩标本，”女主人一边给我倒着这个酒庄获奖的仙粉黛葡萄酒一边自豪地介绍，“要想在这片碎石土壤中生存，葡萄的根必须格外努力向下，扎得很深才能触及含水层，因此结出的葡萄味道也格外浓香。做酒的人都知道，好的葡萄酒一定要用好的葡萄才行。”

没有人喜欢困境，但我坚信葡萄扎根的力量也同样会在整个一代商业人才身上展现神奇。过去两年中，我收到了太多的电子邮件，都是来自那些丢掉了工作的人，但他们乐观地视之为“追寻自己的激情、创造新事物的好机会”。《华尔街日报》报道说越来越多的大学毕业生在无情的就业市场现状下，彻底放弃了去公司找工作的老路，而选择开创属于自己的公司。实际上，那些曾被贴上“自以为是”、“被宠坏的”、“冲动鲁莽”等标签的千禧时代的年轻人，他们中的很多人正在以前所未有的速度开拓着非常有意义的创业活动。如果10年以后再回首，发现这个“地狱10年”原来是激发了无数新产品、新服务和新思想的10年，我并不会为此感到惊讶。在世界的各个角落，一群群后起的革新者正窝在一座座车库、一个个小工作间、一间间实验室和教室中埋头苦干，致力于科技、健康、科学和环境领域的突破性创新。

“恐惧有时可以拯救我们自己。”里克·汉普森在为《今日美国》写的一篇文章中说，“美国人经常会认为当下是最糟糕的时代，因此更加能够打起精神积极应对逆境。无论是1957年的苏联卫星上天、1975年的越战失利还是20世纪80年代日本经济崛起带来的挑战，美国人总是在告诫自己好日子已经到头了。也正是美国人这种如临深渊的假想一次次挽救了自己。美国人从不低估挑战，反而总是过度回应。在一个竞争激烈的世界里，这才是美国人成功的关键所在。”

让一个国家从萧条中振作起来，我们需要的是创新—用那些大胆的奇思妙想提振复苏绝望的社会、痛苦挣扎的公司、死气沉沉的工作，使之重现青春活力。谁还能比《财富》杂志评出的“10年最佳首席执行官”—史蒂夫·乔布斯更有资格为我们指点迷津呢？

2009年10月，《乔布斯的魔力演讲》①英文版出版，很快便畅销全球，但在这个过程中发生了一件有趣的事情。这本书登上畅销榜时，与榜单上那些关于成功传奇、自助类的书毗邻，比如朗达·拜恩的《秘密》以及史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。读者们阅读此书后各有所得，纷纷分享由书中所学给自己的事业和职场带来变化的事例。在《Java World》杂志的一篇文章中，作者指出她买这本书本想提高自己的演讲水平，却从中读出了能够让IT经理和首席技术官们成为更优秀领导的智慧撷英。看到这些读者反馈我非常欣慰。很明显，对那些想要的不仅是一些演讲技巧的读者来说，这本书给他们提供了更多走向成功的助力工具。现在你正在读的是它的姊妹篇。虽然本书也强调沟通的重要性（如果你不能激起大家的兴趣，也就谈不上创新），但它更多的是深入探寻那些在职业生涯中引领乔布斯前进的准则—这些宝贵的经验将帮你摆脱思维的束缚，在职场和生活中施展你的潜能。

在我们开始起程去探究那些使乔布斯成为这个世界上最成功的创新家的准则之前，我们必须先对“创新”这个词下一个放之四海而皆准的定义—不管对从事什么工作和拥有什么头衔的人：首席执行官、经理、普通员工、科学家、教师、创业者或学生。用一句话来概括：创新就是能够带来积极改变的新的行为方式。它将这个世界变得更美好。

“创新是保持经济繁荣的最好方式，这是我们的一个广泛共识。”经济学家泰番·莫罗伊告诉我说，“创新提高生产力，生产力提高又带来了更高收入、更高利润、新的就业岗位、新产品和繁荣经济。拉开大幕，展望世界经济舞台，你能看到曙光，并非都是一片阴霾。我们得把那些为了应对和解决难题而应运而生的聪明才智转化为人人都想拥有的产品和服务。”莫罗伊以及盖茨、弗里德曼这些人都相信，创新应该成为我们新的箴言。

“创新是一个很广泛的概念，”莫罗伊说，“既有小概念的‘创新’，又有大概念的‘创新’。大概念上的创新比如说像创建Internet、内燃机、条形码等。此外，创新还包括那些持续的小改变，让你的生活变得更好、帮你的小公司不断发展或是提高你公司的生产力、改进产品等。”这些小改变每天都在发生，它们让我们每一个人的生活都变得更美好。

“商业通常会带来意想不到的后果，”柯蒂斯·卡尔森在《创新》（Innovation）这本书中写道，“如果你希冀适应这个狂乱无序的商业世界并在其中生存下来，传统模式的职业培训已经远远不够，你必须懂得创新。如果你知道如何创造客户价值，那么不管你所处的是何种商业机构，你取得成功并在职业生涯中始终占有一席之地的机会就大得多。否则，你将面对的是被赶下这个舞台。”卡尔森还说，不管你是否拥有了航空航天方面的高学历，抑或是接受过金融分析师、会计或保险等方面的专业训练，你的专业技能必须与这个新世界相适应。“相适应”意味着用全新的、创造性的眼光去审视现有的和潜在的问题。

获得创造力非旦夕之功。“创新可不是一蹴而就的事情，付出点滴努力就睡大觉是不行的。”莫罗伊说。创新是一种承诺，需要我们每个人为之付出持续不断的努力。他举了这样一个例子：“比如说我们创立了一个旨在预测经济走势的小咨询公司。所谓创新，第一件事就是竭尽全力提供我的服务。如果在同一区域还有另外5家公司提供类似的服务，我将想办法在以下方面突出优势，把自己与之区别开来：提供更好的客户服务、更高质量的研究、更独特的服务产品、更清晰通畅的客户沟通以及更易于使用的材料。莫罗伊指出，问一个问题就能让你变得不一样：怎样才能帮助我的客户做得更好？找到了这个问题的答案，你就找到了创新之路。

对于许多公司和个体来说，重复那些诱发金融世界大灾难的做法只会重蹈覆辙。想要把创新精神融入血液中，就要在你的生意、你的职业和你的生活中运用苹果公司的4字箴言—非同凡“想”（Think Differently）。如果你的产品没能打动顾客，你需要换个思路让产品重新迸发吸引力；如果销售业绩一落千丈，你需要在改进客户体验上动动脑筋；如果频繁地换工作，你需要好好琢磨一下职业规划了。

像乔布斯一样思考对商业和教育都会有所帮助。“美国的教育真的需要一剂创新的强心剂了，”《富爸爸，穷爸爸》的作者罗伯特·清崎写道，“美国的学校应该从亨利·福特和史蒂夫·乔布斯这样的创业领袖身上取经。他们已经给了我们答案。美国的教育体系需要注入创新的元素—这恰恰是那些创业者做的事。美国的公立学校需要提供两套不同的课程：一套是为了培养打工者，一套要培养创业家。培养创业家完全不同于培训如何给别人打工。”

本书力图避免出现那些关于创新的晦涩难懂且错综复杂的理论研讨，它们属于被束之高阁的尘封故纸堆。“绝大多数有关创新话题的博士论文读起来都是艰深晦涩的，因为那根本就不是为普通人写的，”一位经济学家跟我说过，“那些都是博士们写给博士看的。很多情况下，他们的理论看起来越愚蠢，在同行的眼里就越受尊敬。这种把戏我玩得多了。”

刚刚从衰退中看到一丝曙光，我们没有时间玩把戏了。此刻需要的是切实可行的工具和方法来帮助我们开启埋藏在每一个人心中的创新潜能。即将展现给你的是简单明了、富有意义的行为准则，它们适用于各个领域的专业人士：首席执行官、经理、创业者、咨询师、创意人员、小业主、教师、医生、律师、房地产经纪人、家庭主妇，当然也包括那些坚定致力于应用研究成果让现实世界变得更好的博士们。

有人经常把创新和发明混为一谈。这两个概念互为补充，又各不相同。发明指的是设计、创造出新的产品或流程。创新始于具有创意的思想，并最终被转化为新发明、新服务、新流程和新方法。不是每个人都能成为发明家，但是人人都可以是创新者。如果你是一个利用新点子把参观者变成顾客的小商人，你就是一个创新者；如果你是找到新方法激励员工的经理，你也是一个创新者；如果你是一位出了好主意让社区的公立学校获得转机的家庭主妇，你还是一个创新者。

创新是我们每一个普通人为了更精彩的生活而每天都在做的事。你将会在接下来的篇章中遇到他们中的很多人，他们用乔布斯的创新方法改变了商业图景、改变了社区面貌、改变了人生轨迹。

学习创新还能让你始终保持清醒的头脑。科学家发现随着我们年龄的增长，我们头脑中储存的东西并没有消失，只是迷失在神经元的褶皱里。随着大脑的老化，它的整体理解力变得更加强大。科学家宣称其中的奥秘就在于不断刺激大脑细胞间的信息结合部，持续迸发思想的火花。专家们认为刺激神经元结合处最好的方法就是将自己置身于不同的人群和思想环境中，不断挑战自己的思维方法。当19岁的史蒂夫·乔布斯毅然背上行囊，离开加州郁郁葱葱的郊外风景，和他的伙伴丹尼尔·科特基一起在遥远的印度旅行时，也怀着同样的想法。这次旅行颠覆了乔布斯曾经对这片神秘异域抱有的许多幻想：“我第一次产生了这样的念头，也许托马斯·爱迪生对这个世界的贡献比卡尔·马克思和尼姆·卡洛里·巴巴上师（Neem Karolie Baba）加在一起还要多。”

乔布斯的这次印度之旅没能实现灵魂洗礼和精神启蒙，他又回到了父母位于加州洛斯阿尔托斯的房子，决心开辟一条属于自己的道路。随后

30载一路走来，乔布斯在个人生活和职场上都历经了大起大落。在成功、失败和救赎后，2004年年初，曾经前往印度探寻人生困惑之终极答案的乔布斯，在同疾病斗争中与死神两次擦肩而过后，终于悟出了非比寻常的智慧。“这种即将撒手人间的念头是帮助我作出人生中重大决定的最重要工具。”乔布斯曾经说。

如同弗里德曼相信的那样，如果美国需要更多像乔布斯一样的领袖，我们就必须从史蒂夫身上寻求指引。虽然乔布斯神龙见首不见尾，但他还是在其通向辉煌的道路上留下了印迹。我们要做的就是去努力观察和寻找。

第一章｜乔布斯会怎样做

创新将领导者和跟风者区别开来。

——史蒂夫·乔布斯

创新是苹果的秘密武器，但是其联合创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯并不笃信创新来自一套现成的“系统”。苹果的员工从不参加那些旨在锻炼创新能力的研讨会。你不会看到在苹果总部里散布着乐高玩具来激发创新的火花，也不会看到一群员工在所谓的“创新咨询师”带领下参加精心设计的团队建设活动，满世界地玩寻宝游戏。实际上，乔布斯对这些老一套的做法颇为不屑。乔布斯曾经对《纽约时报》的罗布·沃克说：“我们从不说什么‘让我们来上个课’或‘听好了，这就是创新的五大法则’或‘把这些创新宝典挂满公司’之类的话！”沃克在访谈中不断地追问乔布斯，说很多公司都在致力于创造一套系统或方法来激发创新思维。“当然，”乔布斯回应道，“这就像一个并不怎么酷的人努力装酷，结果惨不忍睹……就像看迈克尔·戴尔跳舞一样，真的很痛苦。”

本书旨在为创新过程解除这种痛苦。

我们并不试图设计出一套刻板教条、循规蹈矩的创新模式，此乃乔布斯本人最痛恨之处。本书试图揭示在革命性产品上闪耀的那些曾经赋予乔布斯灵感的普适原则。这些原则能够激发你的想象力，提升创造力，在事业前进道路上赐予你好点子、助你一臂之力，最终唤起你改变世界的动力。

虽然这些原则都是从史蒂夫·乔布斯这位技术领域标志性的传奇人物身上得来，但创新绝不仅限于技术领域。从本质上说，创新是为了解决问题而迸发新思想。乔布斯的粉丝之一、著名的法国设计师菲利普·斯塔克（乔布斯同时也是他的粉丝）曾经说过：一件“好”的作品应该有助于提升你的生活品质。除了为一些举世闻名之地设计出令人惊叹的酒店大堂，菲利普同样有许多“亲民设计”，将非同寻常的样式、典雅和简约植入日常用品的设计中，包括放在浴室的称重计、婴儿监听器及其他各种各样的日用品。这些产品最终都走入了像塔吉特这样的零售市场。如果参照菲利普对“好”所下的定义，那么乔布斯本人贡献“好”产品或者说“非常好”的产品的历史已经超过30年了。那些驱动菲利普的设计信条也同样激励着乔布斯始终致力于将现有的产品（计算机、MP3播放器和智能手机）变得更简易、更令人享受，提供更愉悦的使用体验。如果你从本书中受到启发，设计出一件很棒的小玩意儿，那好极了；不过从更广的视角来看，这些原则提供的是照亮你事业进程的思维架构，是在你意识中化不可能为可能的神奇驱动力。

乔布斯的经验

我们如何获得史蒂夫·乔布斯的只言片语呢？他毕竟是这个星球上最深居简出的首席执行官之一。我们在大街上几乎寻觅不到他的身影；绝大多数苹果公司的员工也从未亲眼见到过他本人；他努力回避着在媒体上抛头露面；他把苹果公司总部戒备得如此森严，让人产生穿过非军事化区进入朝鲜一样的错觉。尽管如此，从乔布斯在高中时第一次遇到史蒂夫·沃兹尼亚克并在父母住处的一间客房中开始捣鼓电脑那一刻起至今，他的内心还是有许多感悟的。（与广为流传的故事不同，实际上在传奇诞生于那间车库之前，苹果公司是由客房起家随后转移到厨房，最后才在车库落脚的。）

尽管乔布斯的梦想成真需要数以千计员工的共同努力，但在这个光环的中心，苹果公司的历程真真切切就是乔布斯本人的历程。几乎没有人比他与“创新”二字联系得更紧密。如果在谷歌中搜索“史蒂夫·乔布斯+  创新”，能跳出270多万个相关链接；而换成“华特·迪士尼”后再进行类似的搜索，只能产生150万个链接，“亨利·福特”也只有100万个出头。我相信搜索这些关键字的人期望看到的绝不仅仅是乔布斯的自传，他们在找寻灵感与启迪。

本书并非乔布斯的自传，相反，它试图揭示引导乔布斯产生颠覆世界的无限灵感的一些法则——也是你可以用来激活自己潜能的法则。把它们视为带领你开创事业和生活的颠覆性成就的终极宝典吧！这些法则都是将林林总总的材料精心梳理、提炼所得：包括乔布斯30多年来的言谈话语、苹果公司前员工的深入洞察分析、跟踪观察这家公司多年的专家观点，以及一大批经常从“如果是乔布斯会怎样做”这样简单的自问自答中获得启发的商业领袖、创业者、教育者和小企业主的事例。

超级英雄

诺贝尔经济学奖得主、《纽约时报》专栏作家保罗·克鲁格曼曾把上一个10年形容为“大零蛋”。在他看来，“满眼皆一片荒芜”。不过也不尽然，在失败的废墟中崛起了一个超级英雄——史蒂夫·乔布斯。《财富》杂志赞颂其“在衰退的经济中傲然挺立”、“绝处逢生”并“颠覆了整个世界”。这是激荡的10年——两次衰退、金融丑闻、银行垮台、股市崩盘、经济蹒跚，而乔布斯却攻城拔寨，越战越勇。他让苹果公司获得重生（当乔布斯1996年回归的时候，苹果已然濒临倒闭），进而颠覆性地重塑了计算机、音乐、电影和电信产业。在一个人的职业生涯中，能改造一项产业已经很了不起了，正如《财富》杂志所指出的，再造四项产业是前无古人的。《财富》杂志认为乔布斯对于全球文化的影响是无法估量的。“每一天，总会有学生、创业者、工业设计师或首席执行官在面对各种难题时反复思量：‘如果是乔布斯会怎样做？’”

乔布斯的成功故事充斥着21世纪的第一个10年。随着Mac、iPod和iPhone爆炸式的销售增长，苹果公司季报中的营业收入和利润屡创新高。截至2010年1月，苹果公司已经售出了2.5亿部iPod，占领了MP3市场超过70%的份额，也改变了大众搜索、购买和享受音乐的方式，尽管其平均售价远高于其他计算机厂商；苹果在PC市场的份额也增至10%。苹果专卖店的数量超过了280家，单单一个季度就吸引了5 000万人次的客流。自从2008年7月10日苹果网上商店上线，短短18个月间，iPhone和iPod用户下载应用程序已经超过30亿次。苹果这个始创于1976年4月1日的小公司，已经成长为价值500亿美元的巨人。“我倒是不太在意这些，因为我们平日里不会刻意关注这些事。”乔布斯在2010年1月27日曾表态，“不过，这也确实挺令人惊讶的。”1996年乔布斯重回公司至今，为公司股东增加了1500亿美元的财富，同时也赋予了电影、电信、音乐、零售、出版和设计产业全新的面貌。如果你需要一个成功的榜样，可以问问自己：“如果是乔布斯会怎样做？”

华尔街因为乔布斯使苹果公司的财务状况重归良好，而对他推崇备至。2010年1月，《哈佛商业评论》授予乔布斯“世界最佳首席执行官”称号，表彰他重掌苹果后累计贡献的大到令人瞠目的3 188% 的行业调整收益率(按复利计算是34%的年收益率)。在本书落笔的时候，苹果的市值已经超过了戴尔和惠普的总和。《TechCrunch》的编辑迈克尔·阿林顿却更愿意跳出华尔街，从全球的视角审视苹果公司的意义所在。他说，如果乔布斯没有回来，这个世界的面貌会大不一样。

失去乔布斯的世界

乔布斯已经给我们呈现了诸如iMac、MacBook、iPhone、iPod等这个星球上最性感的产品，而最新的杰作是iPad。“过去12年间，苹果的贡献绝不仅限于硬件的创新，”阿林顿写道，“他们加快了音乐、电影和电视行业变革的脚步，并给移动电话重新下了定义。”如果不是乔布斯而换一个首席执行官，阿林顿怀疑他会带着iPod一头扎进已经趋于饱和的MP3市场。还有没有人会推出iPhone或iPad这样的“神器”呢？他还认为，即便是那些还没拥有这些产品的人，他们的生活也因乔布斯的存在而变得大不一样。“我们可能还陷在那些痛苦的手机体验中，没有一种得心应手的手机上网浏览方式，也无法在电信运营商甩给我们的破玩意儿上享受Pandora或Skype这样的第三方应用软件带给我们的快感。正是乔布斯，几乎凭借一己之力就颠覆了整个音乐产业。遍数当今的笔记本电脑，看看各种台式机，有多少模仿了MacBook和iMac的外观与质感。没有乔布斯的世界将变得黯淡无光。这个人是活的传奇，在历史画卷中已经占据了一席之地。”

2010年2月举办的巴塞罗那世界移动通信大会上，尽管苹果公司没有参展，但其影响力俨然已经渗透到大会的各个角落。像三星、诺基亚、LG和黑莓这样的竞争对手无一例外地推出了具有触屏功能和网上商店的设备，而这两项创新正是随着iPhone而走红的。

我们的每日生活躲不开苹果的创新。你也许从未有过一台Mac，但很可能已经将PC升级到Windows 7系统了。在Windows 7推出之际，一位微软的经理因声称这款新的操作系统正是受了苹果OS X系统的启发而饱受指责。微软剥离了许多代码，使得系统变得更加精简、有效和稳定，这与苹果的做法如出一辙。而且，这位经理还提到微软就是希望新系统的界面视觉效果和使用风格趋同于Mac的系统。无论你使用的是Mac还是PC，苹果的创新随处可见。

有人曾说，对于绝大多数人来讲，在个人成功上比肩乔布斯实在是遥不可及的事。我当然不会说读罢此书就能让你变成像乔布斯那样的亿万富翁，那实在有辱读者的智商；我也无法保证它能帮助你发明下一个iPod。这类承诺有点像一个高中教练信誓旦旦地要把一个毛头小伙儿变成迈克尔·乔丹。成为下一个乔丹的概率是相当小的。即便如此，他的球技会得到提高，这一点是毫无疑问的，而且这个小伙子很可能成为高中或大学校队的明星球员。想象得再大胆一些，如果他足够勤奋努力，说不定还会获得一份价值百万美元的合同而迈入NBA的殿堂。他可能自始至终都不曾有乔丹那样对篮球世界的影响力，但他拥有的是一个绝大多数高中队员都不敢奢望的非常成功的体育生涯。

谁是你的英雄

我曾听说，只有3%的人坚定跟随梦想的脚步来设计自己的人生。现实大概如此吧。大多数人用在列购物清单上的时间比用在畅想未来上的多得多。然而，经济大衰退还是给很多人敲响了警钟，告诫他们要努力抓住自己的命运，不要将未来置于别人之手，那些人不会在乎你的利益。

年轻人都在四处寻求帮助和指引，他们中的许多人都将目光投向了乔布斯。在“国际青年成就”组织的一项调查问卷中，1 000名年龄在12~17岁的青少年被问及谁是他们最崇拜的企业家。史蒂夫·乔布斯以高达35%的得票率雄踞榜首。奥普拉、滑冰运动员托尼·霍克、奥尔森姐妹以及Facebook的创始人马克·扎克伯格得票均少得多。当问到为何选择乔布斯的时候，61%的受访者的回答都用到了“因为他的影响力举足轻重”、“他提高了大家的生活品质”或者“他让世界变得更美好”这样的词句。只有4%的人因为乔布斯的财富和名望而选择他。这样看来，与我们成人相比，青少年在给予他人赞誉时更加大公无私。改变了世界的乔布斯，也同样改变着美国的青少年。

“一个人心目中的英雄形象可以折射出这个人身上的很多东西。”乔布斯在解说那则著名的“非同凡‘想’”电视广告时曾说。这则广告由一些历史上著名的创新家担纲主角。他们也是乔布斯心目中的英雄，包括阿尔伯特·爱因斯坦、鲍勃·迪伦、圣雄甘地以及阿米莉亚·埃尔哈特。这则广告在1997年9月28日初登银屏，此时距离乔布斯11年后再度闪亮回归苹果仅过了不到一年的时间。此时苹果的品牌形象已大打折扣，乔布斯的主要任务就是重塑苹果的金字招牌，让苹果的形象重新焕发生机。乔布斯批准实施这项广告攻势后，并不只是坐在场边观战，而是全身心参与到这场战役的各个环节中来，每天监督美工的进展。他还亲自给大野洋子和爱因斯坦的后人打电话，在获得使用首肯上起到了巨大的作用。

一幅幅思想家、科学家和离经叛道者的黑白影像在画面中闪过，相伴随的是演员理查德·德莱福斯的画外音。乔布斯如此费心主导这个项目的原因是显而易见的——他并不是觉得靠着这次的广告攻势就可以一举重现苹果的辉煌，而是因为从很多角度去看，德莱福斯此时读出的正是乔布斯本人的内心独白：“献给那些被冠以疯子头衔的伟人……那些用不同视角看世界的人……他们引领变革，他们发明创新，他们放飞思想，他们探究未知，他们创造未来，他们唤醒梦想。正是他们，推动着人类不断向前。”这个广告计划对乔布斯来说意义重大，因为他本人正是追随着这些创新者，推动人类社会的进步，并为后人积累着属于他的精神财富。

哈佛大学教授南希·科恩则将乔布斯和过去200年来其他显赫一时的创业家们相提并论，比如乔舒亚·威基伍德、约翰·洛克菲勒、安德鲁·卡内基，亨利·福特以及雅诗兰黛夫人。他们身上都闪耀着相同的特质：强大的内心驱动力、永远旺盛的好奇心和丰富的想象力。“乔布斯恰好在一个正经历着意义深远的经济、社会和技术变革的时代登上了历史舞台，我们把它叫做信息革命时代。”科恩这样写道。“威基伍德这位18世纪的英国瓷器大师开创了第一个真正意义上面向消费者的品牌，而他所成长的工业革命时期正经历着另一段重大历史变革；洛克菲勒在19世纪七八十年代奠定了现代石油工业的基石，那也正是铁路以及随后诞生的大规模生产将美国从一个农业社会转变为工业社会的时期。”科恩断言，在社会大变革中人人都有机会，而像乔布斯、洛克菲勒和其他创新家这样的人就紧紧抓住了改天换地的机会。

迫近的革命之火

当包括那个时代最具开拓精神的领袖在内的56名立国先贤在宣言上签下他们名字的时候，北美殖民大陆的革命之势山雨欲来。它不仅点燃了美国的革命火种，同时也将这股精神力量撒播到世界的许多角落。《独立宣言》的签署将统治的权力交回民众的手中。在美国庆祝建国200周年之际，两个男人——史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克——也将他们的名字写在了另一份创始宣言上，由此引发了另一场革命：将享用计算机的权力交到我们每一个人手中。就像托马斯·杰斐逊坚称的那样，民众享有天赋的权利，如果这些权利受到政府的打压和侵犯，且情形已变得无法容忍，革命也就变成了一种权利，民众便因此有责任改造甚至铲除这个政府。乔布斯和沃兹尼亚克也扛起了革命的大旗，打破这个很多方面都令人无法容忍的体系——计算机那么昂贵，组装困难，而且沦为了那些精英人物和发烧友的专享。乔布斯和沃兹尼亚克的共同心愿是造出人人都买得起和用得好的计算机。“当我们创立苹果的时候，一门心思要造出一台个人电脑，我们自己也想要啊！”乔布斯说，“然后我们就设计了那款有彩色屏幕和其他一些零件的全新的疯狂玩意儿，管它叫苹果Ⅱ型电脑。我们当年的热情都用来干好这件事，为朋友们造出一些电脑，他们也就能像我们一样乐在其中了。”

尽管Altair 8800才是第一台个人电脑，但《时代周刊》还是将苹果Ⅱ型电脑的出现誉为“个人电脑革命的起点”。与独立战争的情形类似的是，对于计算机革命能否改造社会，并不是所有人都信心满满。20世纪70年代，鉴于早期计算机高昂的售价，一些观察家曾担心计算机会拉大支付得起和支付不起这两类人群之间的鸿沟。还有一些人则表达了对人们将失去思考能力或变得更加脱离社会这类情形的忧虑。当然，关于计算机对人类的积极影响、对我们日常生活的渗透和改造，同样可以写就鸿篇巨制。我们甚至可以说，没有乔布斯和沃兹尼亚克，计算机革命背后隐藏的巨大力量一样会推动技术变革走入千家万户。但无可辩驳的一点是，这个产业的腾飞恰恰借助的是乔布斯的力量。做革命的先驱者需要强烈的自信，那是一种对自身能力的信心以及坚信自己的远见卓识必将真正推动社会进步的意志。

驱动乔布斯的七项法则

如果你理解了驱动乔布斯的七项法则，我相信你在自己的事业、职场和生活中也有可能复制他的经历。其他成功的个体和组织机构背后，也运行着同样的法则。在接下来的篇章中，你将学到世界最知名的日本顶级厨师松久信幸是如何将这些法则应用在为他赢得大奖的创意料理上，就像乔布斯那些获奖的创新作品中所应用的一样。你也会找到激发乔布斯关于Mac和瑞秋·雷关于“美食30分”的灵感背后共同的创新法则。你还将了解约翰·肯尼迪在人类登月工程中是如何应用创新秘密的，这也是Mac面世背后的秘密。你还会遇到一群家庭主妇，是她们将乔布斯启发团队的法则用来使正走下坡路的社区学校重新焕发活力。你会聆听到已独自创业的苹果公司前员工的心声，看看他们如何利用从前任老板身上所学到的成功法则。

我曾经听过一位祖母为孙子孙女选择圣诞礼物的故事。她很想送他们一样东西，既能代表自己的爱，又能在她去世后永远赐予他们力量。她买了四个苹果，并将每一个包好放在一个盒子中，人手一个。当孩子们打开他们的礼物时，发现了这些苹果。每个苹果下面压了一张字条，那是一台新款苹果电脑的领用券。她用这种方式告诫孩子们，在他们每个人的内心深处都有像苹果一样能够成就伟业的种子，而这台新款苹果电脑会帮他们获得真正的财富。祖母去世了，但孩子们始终珍藏着这张字条，并将这件礼物称为“第一次苹果体验”。无论是否拥有苹果的产品，你都会从乔布斯给予这个世界的礼物中受益，那就是创新的秘密。许许多多商业领袖、创业者和前苹果公司员工都发现了这些秘密并利用它来取得巨大的成功。我们可以自问“如果是乔布斯会怎样做”，但如果不能首先理解在商业和生活中都指引着乔布斯的七项法则，恐怕难以寻得好的答案。

本书呈现给大家的七项法则将迫使你在头脑中另辟蹊径，思考你的职业、公司、客户和产品。它们将按照下列顺序排列：

·法则1：“做自己喜欢的事”——乔布斯一生都在跟随内心的指引，正如他所说，这改变了一切。

·法则2：“在这个世界留下印记”——乔布斯吸引来那些志同道合的人，帮助他一同将想法转化成改变世界的创新产品。激情助力苹果的腾飞，飞向乔布斯梦想的终点。

·法则3：“激活你的大脑”——没有创造力，何谈创新。对乔布斯来说，创造力就是整合事物的能力。他相信人生经历越丰富，越能理解人的各种体验。

·法则4：“兜售梦想?而非产品”——乔布斯从不把苹果产品的购买者看做单纯的“消费者”，而是一些怀抱梦想、希望和雄心壮志的人。乔布斯的产品旨在帮助他们实现梦想。

·法则5：“学会说‘不’”——按照乔布斯的说法，复杂的极致即简约。无论从iPod或iPhone的设计、苹果产品的包装还是苹果公司网站的设计上看，创新意味着删繁就简，突出精要。

·法则6：“创造神奇体验”——乔布斯将苹果专卖店变为了顾客服务的业界标杆。苹果专卖店依靠一个个小小的创新维系了与顾客间深入长久的情感纽带，成为全球最佳零售商，而这些创新适用于任何行业。

·法则7：“学会讲故事”——乔布斯恐怕是世界上最会讲故事的商业领袖了。每一次产品发布会都被他变成一场艺术的盛宴。你也许拥有世界上最具创意的点子，可如果不能让大家为之兴奋，再好的创意也没用。

每一项法则都将用两章的篇幅展开，其中一章揭示该法则如何驱动乔布斯成功实现创新，另一章则例证了其他领导者、创业者和专业人士是如何在职业和个人生活中运用该法则进行创意思考，实现有影响力的创新。在这些补充章节中出现的人物和故事，同样会挑战你的思维，引领你在以下方面思考自己的人生：

·职业生涯（法则1：“做自己喜欢的事”）

·愿景（法则2：“在这个世界留下印记”）

·思想（法则3：“激活你的大脑”）

·消费者（法则4：“兜售梦想?而非产品”）

·设计（法则5：“学会说‘不’”）

·体验（法则6：“创造神奇体验”）

·故事（法则7：“学会讲故事”）

无论你的职位和工作性质是什么，只有将自己视做品牌，才能实现以上七个完全不同的法则而大获成功。无论你是从卧室起家的创业者、在经历变革的行业中浸淫多年的资深人士、第一次参加面试的初出茅庐的大学毕业生还是寻求改造良方的小商人，都代表了一个最重要的品牌——你自己。你的一言一行、一举一动都影响着这个品牌，最重要的是，你对自我及事业的思维方式决定了能否产生新的创新思想，进而助力你事业的成长、提高消费者的生活品质。

史蒂夫·乔布斯兼任两个传奇品牌——苹果和皮克斯的首席执行官，但这仅仅是今天的他。35年前，他还埋头在父母的房子里组装电脑。没有人把1976年的他看做“品牌”，除了他自己。即使当21岁的乔布斯和他的伙伴沃兹尼亚克在属于保罗·乔布斯夫妇的客房、厨房和车库里组装印刷电路板时，年轻的史蒂夫依然视自己为品牌。他在帕洛阿尔托租了一个邮箱，使来往信件用上了商业地址。他甚至还花钱弄了个电话咨询中心，在那些顾客和销售商看来，他就摇身一变成为合法商业机构的所有者，而不是一个还在跟妈妈争夺厨房地盘的毛头小伙。他希望自己看上去更“成功”，因为在他心中，他已经做到了。

人们这样引用米开朗琪罗的话：“对于绝大多数人来说，更大的危险不是将目标定得太高而功亏一篑，而是将目标定得太低以至于实现得太容易。”同乔布斯一样，米开朗琪罗也看到了别人之未见。一块大理石在他眼中幻化成大卫的形象；而计算机在乔布斯心中则成为摆脱人类思想桎梏的工具。

在自己身上，你看到了什么？想象一下，如果具备了良好的洞察力和灵感，你所能取得的商业成就；再想象一下，如果有乔布斯帮你指引决策的方向，你的职业生涯将走向何方！

“如果是乔布斯会怎样做？”让我们一起来探寻吧。

法则1 做自己喜欢的事

鼓起勇气去追随自己的内心和直觉，有时它们比你更清楚路在何方。

——史蒂夫·乔布斯

第二章|人随心动

跟随你的喜乐吧，宇宙会在密室中为你打开一扇窗。

——约瑟夫·坎贝尔，《神话的力量》

1972年，乔布斯仅过了一个学期就从里德大学退学了。父母对他非常失望。里德大学是一所位于俄勒冈州波特兰市的小型文理学院。在20世纪70年代，它以班级小、学生聪明和包容不同生活方式、不同个性发展的校园氛围而闻名。如果你觉得自己与高中环境格格不入，那么肯定适合到里德大学来就读。

乔布斯的养父母保罗和克拉拉已经作好准备倾尽所有来支付私立大学的高昂学费。这是他们当年对乔布斯的生母——一个还在读大学的17岁未婚妈妈——所作的承诺。保罗和克拉拉都不是大学毕业生。实际上，保罗都没能高中毕业。只有他们承诺一定让乔布斯读大学，乔布斯的生母才肯在领养证明上签字。“过了6个月后，我发现这太没意义了。”乔布斯说，“我不知道自己的人生将走向何处，也没觉得上大学可以帮我搞清楚。我却在浪费着父母一辈子辛苦攒下的积蓄。所以我决定退学了，我相信一切都会好的。”

10年不到的光景，乔布斯这位大学的辍学生就已经拥有了1亿美元身家。1984年，他和商业伙伴沃兹尼亚克第一次被里根总统授予了国家科技勋章。接下来，乔布斯又变成了亿万富翁、迪士尼公司最大的股东和《财富》杂志评选的“10年最佳首席执行官”，最终成为影响力覆盖计算机、电信、音乐和娱乐产业的全球性标志人物，一个商业传奇。没错，一切都是那么美好。

与美术字一见钟情

对乔布斯来说，从里德大学退学让一切从此开始变得不一样了，不过其中的原委你未必猜得到。与他的竞争对手比尔·盖茨不同的是（盖茨从哈佛大学退学后开创了微软），乔布斯并不清楚自己接下来该干什么。他唯一知道的就是倾听自己的心声。乔布斯说：“从退学的那一刻起，我就可以抛弃那些无聊的必修课，而专注于吸引我的课程上。”在接下来的18个月中，乔布斯俨然成为一个典型的70年代校园嬉皮士，睡在朋友宿舍的地板上，靠卖可乐瓶换点儿零钱，甚至每周日步行7英里去Hare Krishna教堂就为了一顿热乎饭。

听起来这生活过得很惨，但恰恰相反，乔布斯说他热爱那段日子的每分每秒，因为他的好奇之心可以随意放飞，任由直觉带领他前进。那时的乔布斯选择了一条看起来很随意、很没有前途的路：选修美术字。他发现遍布校园的海报字体和字形都非常漂亮。里德大学的美术字专业很知名，所以乔布斯决心追寻这种美丽的艺术。当时没有人知道，这会是他生命的转折点，也是一个意义深远以至于最终改变了世界的决定。

“这些东西我好像一辈子都用不上，”乔布斯说，“但10年之后，当我们设计第一台苹果电脑时，它们又都重新浮现在我脑海中。我们把这些美术字都设计到了Mac里。那是第一台拥有漂亮印刷字体的电脑。假如当初在大学里没有选修这门课程，Mac就不会有那么丰富多样、间架结构那么协调的字体；而Windows系统又模仿了Mac，这样算来所有个人电脑可能都没有这么美的字体了。我如果不退学，就没有机会选修美术字课程，个人电脑就没有现在这样漂亮的排版印刷效果了。”

乔布斯选修美术字课程的原因只有一个：美术字让自己着迷。他并不能了解其中的奥秘，但生命中的点滴自然会串联起来。用乔布斯的话说，这些点滴无法指引你翘首远望，但回顾过往时便一切豁然开朗。你一定要坚信，只要追随着你的好奇心，生活终会赐予你答案。

乔布斯当初没有选那门课的话，你的生活可能会变得大不一样了。Mac拉近了人与计算机间的距离，它将命令行变成了彩色的图像和图标，即图形用户界面。它让我们认识了一种叫“鼠标”的设备。在成千上万创意十足的“右脑型”用户的手中，苹果计算机开创了桌面出版的新时代，带来了全新的教学模式，极大地丰富了这个世界。不要忘了，如果不是Mac电脑的成功，苹果公司在乔布斯1996年回归之前可能早就消失了，这个世界就再不会有iPod、iPhone、iMac、苹果专卖店和iPad这样的创新了。即便你从未用过Mac，你仍要为乔布斯选修了美术字课程而感到幸运——若非如此，你的世界与今天相比会大不一样。

直到2005年乔布斯才将这个美术字的故事公之于众。事实证明，这不仅仅是在我们的理解中乔布斯逐渐形成其疯狂创意的关键转折点，也蕴涵了成就事业和生活的终极秘密——人随心动。别把它看成无聊浅薄、老掉牙的一课。我保证它不是。“乔布斯那创意背后的秘密到底是什么？”我曾经这样问过一位研究苹果公司30年的专家。他说：“关于驱动乔布斯的力量，美术字的故事就已经说明了一切。”

拜伦的方式

罗恩·拜伦掌管着一家名叫“拜伦资本集团”的共同基金。这个在纽约非常受欢迎的基金吸引了70万投资者，名下管理着高达160亿美元的资产。拜伦是个很有趣的人。他本人是超级富豪（购置了一处估价超过

1亿美元的房产），每年的投资者大会都请来像埃尔顿·约翰、洛·史都华这样的明星助阵。拜伦在新泽西长大，与另一位在新泽西成长起来的成功人士布鲁斯·斯普林斯汀有着共同之处——工作都异常勤勉。他能够把替人除雪和在冰激凌店打工赚得的1 000美元在股市中变成4 000美元。

拜伦的投资格言就是：“要选对人，而不看哪家公司更光鲜。”拜伦在2009年10月23日召开的年会上向4 000名到场的投资者发表演讲时谈道：“我最近读到了乔布斯2005年献给斯坦福大学毕业生的毕业致辞，令我非常感动，我们恰恰就想把钱投资在这样的人身上。”他还转述了乔布斯与苹果董事会闹僵后被迫辞职的故事。那场风波几乎使乔布斯陷入了绝望。乔布斯说：“支持我走下去的唯一原因是，我热爱我所做的事。要想成就杰出，唯一的途径就是发自内心爱你的事业。”拜伦用他的看法作为演讲的结尾：“我们的经验是，最好的公司领导就是那些对自己的事业怀有最大激情的人，就像史蒂夫一样。”

在过去的10年间，拜伦的共同基金总是跑赢整个股票市场，这样的业绩只有极少数基金才能与之媲美。拜伦的天赋在于其判断公司执行官好坏时异乎寻常的能力。这种才能说到底就是性格评估和判断，在很大程度上要看该领袖和管理团队能否在追逐梦想的道路上始终保持激情。这就是“拜伦的方式”。

两个志同道合的史蒂夫

乔布斯曾说过，加州的硅谷是一个成长的好地方。不是因为天气、景色、学校、毗邻海滩或山峦，或其他所有让人们爱上加州的原因，这些都不是。乔布斯觉得硅谷是一片神奇的土地，因为这里聚集着无数工程师。拉里·朗就是其中之一。他住在乔布斯家那条街的另一头。在1995年为史密森尼学会口述历史项目所作的一次访谈中，乔布斯表达了对朗的怀念之情，以及早年在硅谷成长的感触：

他太棒了。他原来经常鼓弄那些组装的电子产品。这些产品通常都有详细的组装手册，所有配件用不同颜色标记，分门别类。你要自己动手组装起来。这样的东西教会了我们几件事：一是让我们了解一件成品内部的结构和它包含的一系列工作原理；可也许更重要的是，它向我们传达了一个思想，人是有能力制造出在你周围的世界中所见的东西的，它们不再神秘。我的意思是，当你看到一台电视机时可能会想：虽然没尝试过，但我想我也可以造一台出来。从这个意义上说，我的童年是很幸运的。

乔布斯所说的幸福童年是因为他可以尽情沉溺于对电子产品的热情中，研究它们的工作原理并琢磨如何改进。在这个过程中，他找到了同样怀揣激情的伙伴，其中一个年轻人名叫史蒂夫·沃兹尼亚克。沃兹尼亚克比乔布斯大5岁。乔布斯在沃兹尼亚克的母校——位于库珀蒂诺的家园高中读高二时，他已经在上大学了。两个人的家相距一英里，他们通过一个朋友而相识。“史蒂夫和我马上就打成了一片。”沃兹尼亚克说，“记得我俩做得最多的事就是坐在路边，互相讲故事——主要聊的都是各自搞的恶作剧，还有各自的电子设计……我们这两个史蒂夫确实很多地方很相像。我们一起聊电子，聊彼此喜欢的音乐，也分享彼此的人生故事。”

乔布斯和沃兹尼克亚一见如故，不仅仅是因为都喜欢电子学和恶作剧。在内心深处，他们的友谊基于对所热爱的事物共同的热忱和投入。按照沃兹尼亚克的话说：“我设计的东西都可以免费，是我自己愿意这么做的，因为我喜欢。在大学的时候，有人要把论文打出来，我就说‘嘿，我来给你打’。我可以一直干到凌晨4点，因为我实在太喜欢打字了，这些都不要一分钱。当你做自己喜欢的事情时，就不会在意钱的问题了。”

我希望你们都像我一样幸运。这个世界需要发明家——最牛的发明家。你也能成为其中之一。如果你热爱你干的事情、愿意为之不惜一切的话，梦想并非遥不可及。在夜深人静时，所有花在你想要设计或创造出来的东西上的那些苦思冥想，每一分钟都是值得的！真的是值得的，我敢保证。

——史蒂夫·沃兹尼亚克

苹果公司创始人之一

决不放弃

假如有幸与史蒂夫·乔布斯进行一番难得的交流，问他成功的创业者都需要具备哪些条件，你认为史蒂夫会怎么说？不用费心猜了。在

1995年史密森尼学会口述历史项目中，他是这样回答这个问题的：

在发现自己真正热衷的事业之前，你可以去找一份餐馆杂工或类似的活儿干干，那确实是非常累人的。我坚信，成功与失败的创业者差别多半在于是否有坚持不懈的毅力。它太难了！你几乎为之付出了全部的生活。我想肯定在许多艰难的时刻，大多数人都放弃了。我并没有责备的意思，因为它太痛苦，仿佛整个人生被吞噬的感觉。如果在创业初期你又恰好有了孩子，我都不敢想象要怎么才能挺过来。当然，有人挺过来了，但痛苦是必经的。每天差不多要干18个钟头，有时一周连续7天。除非你有足够多的激情，否则真的扛不下来，很可能会半途而废。所以说，你必须靠激情支持自己去实现理想或解决某个问题、纠正某个错误，否则不可能有毅力坚持到底。我觉得只要具有了这种毅力，就已经成功了一半。

乔布斯说自己是很幸运的，因为很早就发现了自己热衷的事物。然而在迈入而立之年时，他被解雇了。在一场权力斗争过后，1985年5月，苹果首席执行官约翰·斯卡利成功地说服董事会将乔布斯扫地出门。当年正是乔布斯用那句著名的问题将斯卡利从百事公司挖来的：“你是想余生一直卖糖水呢，还是希望能有机会作出改变世界的壮举？”乔布斯说：“我整个生命的重心都被夺走了，那简直是毁灭性的打击。”他认为这件事让自己在公众面前颜面扫地，感到万分屈辱。后来，他的心结渐渐地解开，他仍然热爱着他的事业。尽管被暂时“抛弃”，他始终是爱着它的。于是他重头来过，开始了一段被他描述为一生中最富创造力的日子。在那10年间，经他之手推出了几项重要的创新，包括那个给娱乐产业带来革命的公司——皮克斯。

2005年，乔布斯为一群朝气蓬勃的斯坦福大学毕业生总结自己这段最辉煌的创意人生时说道：

我很清楚，支持我前行的动力只有一个，那就是我对自己所做的事无比钟爱。你必须找到你的所爱，无论对于工作还是爱情皆如此。工作将占据你生活的一大部分，只有坚信你正在从事着伟大的事业，才能真正感到满足；而只有你去爱你的工作，才会成就一番伟业。如果你现在还没有找到，继续寻找，不要气馁。因为你在全心全意地寻找，所以当它真正出现时，你一定会发现它的存在。就像任何深厚的情谊一样，日久而弥坚。继续寻找直至成功，不要停下你的脚步！

大多数关于创新话题的书籍和研究报告都集中于讨论那些神秘难懂的理论、方法和技巧。与之形成对照的是，当你研究乔布斯这位世界上最令人激动的创新家的生命历程和言谈话语时，会发现创新源自我们人人都有的东西：激情。抓住你的激情，将思想的火花变为实际产品和服务，这是那些颠覆世界的创新产品共同的诞生地。在MBA的课堂里学不到激情，因为它是不可量化的——你无法将它填入Excel表格。尽管如此，乔布斯还是一再向我们揭示他成功的秘密：做自己喜欢的事。

金钱对我来说真的无所谓。我基本上把钱都捐给了慈善事业、博物馆、儿童团体和我力所能及可以帮助的人。钱对我来说几乎就是邪恶的化身，因为这不是我追求的东西，我希望像不曾拥有苹果公司那般生活。这就是我又回去教书的原因。当年没有苹果的话，我本想投身的就是教育事业。

——史蒂夫·沃兹尼亚克

苹果公司创始人之一

乔布斯曾经说过，他23岁的时候身家就超过了100万美元，一年后蹿升至1 000万美元；当他25岁的时候，身家已经超过了1亿美元。尽管听上去非常震撼，对于乔布斯来说，这些都不重要，因为“我从不为了钱而活着，一点儿都不关心死的时候是不是最富有的人，而是每晚入睡前都能自豪地说，我们的确干了一番事业——这才是我最在乎的”。

你在乎的又是什么呢？如果你追求的是成为富翁，成功的机会可能很渺茫。当逃避不掉的困难来临时，你很可能会放弃。乔布斯被赶出苹果公司的时候，他没有放弃而努力重来，因为他无法想象一种失去深爱着的事业的生活。

失去了激情，创新就成了无源之水；没有了激情，取得突破性创新的机会就非常渺茫。乔布斯成功的秘密——跟随激情的脚步前进——看起来太过简单、太依赖直觉，以至于经常在有关创新的宏大理论中被忽视或摒弃。但乔布斯依然在自己的演讲、主题发言和访谈中一再强调这条忠告。

绝不要低估激情在你公司、产品、品牌或职业发展取得的成功中所扮演的角色。是否必须怀揣一颗满怀激情、追逐梦想的心才能事业有成？不一定。跟着那些在某个行业挣了大钱的人的脚步走，也许也会变得很成功，至少从金钱的角度上说。然而，要取得那种推动社会进步的革命性创新就太难太难了。只有当一个人倾尽一腔激情，沉醉于某项事业时，才会产生那样的创新，无论是制造愉悦大众的计算机、发明减少地球对石油依赖的新科技、发展挽救生命的医疗技术、创造格外吸引人的工作环境或是其他任何能够改善人类生存状况的事业。沉迷于这样信念中的人无法想象自己去做别的事。这种忘我思考的状态占据了他们的全部身心，赐予他们力量，最终会激励他们创造出革命性的企业、产品和服务。

如果你还没找到你的激情，听听乔布斯的忠告，继续寻找。正如他所说，工作将占据你生活的一大部分，成就伟业的唯一途径就是追随你的激情。如果还没有找到它，不要气馁。对乔布斯来说，发现自己的激情也并非易事。他过去一直在努力——在大学参加选修课、去印度旅行甚至在俄勒冈一个类似公社的苹果农场待过一段日子。最终，他抱着在这个世界留下印记的愿望，与他钟爱的电子产业完美融合，随之带来了一系列革命性产品，深深影响着无数内心得到满足的苹果粉丝和投资者，以及其他无数使用着受了苹果创意启发的产品的消费者。

本章思考

1. 你是否认识一些跟着激情脚步前进的人？向他们学习。他们是否有独一无二的创新想法？他们是否看起来比别人更有激情和动力？与他们交谈。你也许会明白他们如何从不喜欢做的事过渡到做喜欢的事情，从中受到一些启发。

2. 在你赖以谋生的工作之外，还有没有吸引你的事儿呢？如果有的话，就去努力探究吧。你可能想不到有一天你也会将这些激情变成真正的财富！

3. 在今年尝试一些新事物。报名学习一个课程、读一本书或者参加一个与工作毫无关系的研讨会。

第三章|为谁而活

激情是无法抗拒的。如果你真的关注生活，那些使你激情燃烧的事物不会离你而去。你的心思不由自主地被这些理想、希望和各种可能性吸引，它们让你心甘情愿地投入时间与精力。不为别的，只因你的心已随它而去。

——比尔·斯特里克兰，《化腐朽为神奇》

学习美术字成为乔布斯新的契机，他开始学着用另一只眼睛看世界，重新思考自己在改造世界中所充当的角色。对于比尔·斯特里克兰这位宾夕法尼亚州匹兹堡的社区领袖和作家来说，他的契机是陶艺。1965年，在匹兹堡混乱的曼彻斯特地区，斯特里克兰正在那里的奥利弗高中读书。“读书”这个字眼显得过于夸奖他了。因为旷课次数太多，斯特里克兰差点就被开除了。一个星期三的下午，从他走入那间摆满小窑、陶罐和其他各种陶器的教室的一刻起，他的人生发生了戏剧性的转变。美术老师弗兰克·罗斯转过身来问他：“孩子，有什么可以帮你的吗？”罗斯老师肯定不知道，他的一句话将为一个人开辟一条新的职业道路，而这个人的名字未来将成为“社会创新”的代名词。

我曾经问过斯特里克兰，学习陶艺是如何成为他人生转折点的。“我在一个治安混乱的黑人街区长大，没有人做过陶器。我以前从来没见过。它太奇妙了，”他说，“它让我明白，一片从未涉足过的广阔未知世界刚刚进入我的视野。因为这个人（弗兰克·罗斯）带领我去体验，我的生命列车真正启动了，梦想也在燃烧。若不是因为上陶艺课，恐怕我现在早进了监狱或横尸街头了。”

相信你的激情

陶艺拯救了斯特里克兰，也为他在1968年创建的课外艺术活动——“曼彻斯特技工协会”奠定了基础。斯特里克兰从匹兹堡大学获得学士学位后，就开始运营这个项目。该项目旨在将那些遭遇个人危机的青少年带入陶艺、摄影和绘画的魅力世界。

在大学中荣获“优等生”称号的斯特里克兰，大学毕业后开始对飞行产生了兴趣。他报名了飞行课程，并在7年后成为布兰尼夫航空公司的飞行员。他每周末开飞机，然后周一早晨再回到中心上班。（斯特里克兰开玩笑说他30年没睡过觉。）后来布兰尼夫航空公司处境艰难（该公司1982年破产），斯特里克兰也下岗了。他完全可以再找一份飞行员的工作，另一家航空公司已经答应聘用他。然而经过长时间的思考，斯特里克兰意识到，尽管自己热爱飞行，但这并不是他的使命。他要做的是改变世界。于是他全身心地投入到课外艺术活动中来，随后又开设了针对成人的职业培训课程。“我教孩子们做陶罐，帮助邻居们找工作。”他说，“这些事不是非做不可，只因为我愿意去做，这才是最重要的。”

当乔布斯说被苹果扫地出门变成了他人生中的头等好事时，斯特里克兰非常理解他在讲什么。斯特里克兰也说过：“激情并不能保护你免受挫折，但它能保证任何失败都无法阻挡你前进的脚步。”根据他的经验，遭遇挫折也是学习的过程，给你机会重新审视自己头脑中的想法，重新考虑自己的行为方式。他认为最重要的是，挫折能够提醒你梦想对自己意味着什么。

斯特里克兰作为一位社会创新家，他的名字已被列入匹兹堡历史上杰出创新家的名单中，与之并肩的还有钢铁大王和慈善家安德鲁·卡内基。卡内基发明了一套廉价有效的炼钢方法；亨利·亨氏虽然以番茄酱闻名，但实际上高压烹调法、铁路冷藏车和真空罐装法都是他的发明创造；乔纳斯·索尔克博士发明了小儿麻痹疫苗；一个名叫查得·赫利的年轻人创造了一套全新的方法在互联网上传播视频，并将它命名为YouTube。斯特里克兰并没有发明疫苗、一项新科技或任何革命性的生产技术，但他关于社会变迁的精彩理论同样有广泛的影响力。他曾说过：“如果你将人视做财富而非负担，一定能极大地改变这个世界。”

我也问过斯特里克兰：“在你成功的社会创新中，激情到底扮演了一个什么样的角色？”

“激情，”他说，“是一股驱动梦想的情感动力，是你的想法受到质疑、被人拒绝、被专家和最亲密的人否定时最应该坚守的东西。当外界不认可你的梦想时，唯有它继续给你前进的动力。我创办这个中心就是期望改变大家对穷人的看法，转变人们对待贫穷的态度。”

斯特里克兰创办的曼彻斯特彼德维尔（Manchester Bidwell）不仅仅是个活动中心，它简直就是一片文化绿洲。20年过后，斯特里克兰筹得了足够的钱实现他的梦想——聘请一位建筑师来建一栋新楼。而这位建筑师曾经师从弗兰克·赖特，也就是匹兹堡国际机场候机楼的设计者。现如今，曼彻斯特彼德维尔对穷人家的孩子及那些失业者敞开大门，用精美的艺术品、特别定制的家具、美食厨房以及一个世界一流、拥有350个坐席的音乐厅来欢迎他们。诸如迪兹·吉莱斯皮、赫比·汉考克和温顿·马萨利斯这样的爵士乐重量级人物也曾经亲临此地演出。

迎接到访者的还有那喷涌的泉水。“如果你想让自己融入这个长期被社会抛弃的群体的生活中，你得看起来给人以希望，”斯特里克兰说，“我觉得应该为这些领救济金的母亲、可怜的孩子以及失业的钢铁工人建一个喷泉，就在院子中设计了一个漂亮的喷泉。一走进来就能看到它。水代表生命，水代表人们对未来的希望。我希望把这里建造成一个救赎灵魂、赐予希望的世界。”

斯特里克兰的贡献得到了社会的认可。他应邀去过白宫，被麦克阿瑟基金会授予过“天才奖”，他演讲的所到之处总是受到听众起立鼓掌致敬。不仅在匹兹堡，全美十几个城市也都依照曼彻斯特彼德维尔的办学理念设立了附属中心，曼彻斯特彼德维尔开设的各类课程已经在这些地区吸引了成千上万的学生和成人参与进来。它的办学理念就是“每个人的生命都有各自的价值，人人都可以为社区贡献自己的一份力量”。

斯特里克兰赢得了众多赞誉，并不是因为从一开始他就计划成为一个创新者，而是他当初决定追逐内心的感召和强烈的使命感，去寻找人生的目标。社会舆论纷纷称赞，这家经他悉心呵护培育起来的机构在实践中创造了行之有效的社会创新理论：每年有超过3 000名学生参加曼彻斯特彼德维尔课程，其中的80%都完成了高中学业，迈入了大学校门；同时帮助许多成年人在匹兹堡的各大公司就业，其中也包括匹兹堡大学，斯特里克兰正是那所大学理事会理事。

斯特里克兰创办的非营利组织已经成为哈佛大学创业课程中的必读案例。他说那些聪明的哈佛学生竭尽所能地分析了在整个过程中可能导致失败的多种因素，但他们都忽略了其中成功的奥秘。新一代的创业者们学习了关于创新的简单一课，这一课是在PPT演讲或Excel表格中学不到的，这一课也是斯特里克兰和乔布斯多年来一直向我们宣讲的：人随心动，当你发觉这并不是那条通向你真正命运的道路时，绝不要停下继续寻找的脚步。“对失败的恐惧常常扼杀人们对于精彩人生的梦想，”斯特里克兰说，“只要相信你的激情，就能克服这种恐惧。”

5 126次失败

“发明家”这个词是和“失败”必然相连的，他们失败的次数远超过成功。英国发明家詹姆斯·戴森对机械、设计和吸尘器颇感兴趣。没错，就是吸尘器（它可对什么东西都感兴趣）。1978年，戴森对市面上那些除尘时吸力就减小的吸尘器非常失望。问题出在集尘袋上：吸进脏东西的时候气孔经常被堵住，导致吸力减小。仅靠他妻子当美术老师挣的薪水，戴森用了5年的时间埋头于他的设计想法，终于在第5 127次试验中，一款成功的双气旋无袋真空吸尘器诞生了。

“几乎每一天我都想放弃，”戴森说道，“但是我年轻时很喜欢长跑，通常跑1~10英里。我跑得还不赖，倒不是我身体素质有多好，主要是我比别人更有毅力。我从中领悟了一个道理，每当你想要慢下来，就应该催促自己加速。长跑中的人是要克服生理极限的，在研究、开展项目或开拓任何事业时也是如此。总有眼看就要失败的黑暗时刻，其实只要你再坚持一点点，就会迎来光明。”

大多数人在头一段时间的反反复复中可能就会放弃了，而戴森绝不肯向困难低头。他沉迷于一次次的失败中，因为工程师就是这样——他们这儿动动，那儿改改，不断试验，经常冒出新想法，乐在其中。如果你不能学会享受这一切，那还是干点儿别的吧，因为那种重大的成果注定与你无缘。“我不在乎失败。我始终认为学校应该按照失败的次数给学生评分。那些经常尝试奇奇怪怪的事物并历经多次失败后才搞定的，也许是更有创造力的孩子。”戴森说。

戴森为自己5 126次失败感到十分自豪。为了纪念自己这段艰辛的历程，他将“戴森的故事”写进了随着他公司销售的每一台吸尘器所附赠的小册子中。尽管五年磨一剑，故事却刚刚开始。接下来他面对的是像胡佛公司这样的业界跨国巨头对自己的否定，那些短视的公司高层只顾着卖吸尘器配套的集尘袋带来的眼前利润。胡佛公司拒绝考虑使用他的发明，尽管他们也承认它的效果很好。戴森说过，气愤和沮丧就如同现实需要一样，都可以成为我们的动力。 既然没有公司愿意买他的新发明，戴森索性把它直接卖给消费者。他没有选择英国，而是投放到日本市场。日本人马上就被戴森吸尘器优美的造型和实用的功能迷倒了。最终，戴森吸尘器还是成为发明家自己国家市场上的抢手货，登上了英国最畅销吸尘器的排行榜，将曾经拒绝他的那些公司的产品远远甩在了后面。胡佛公司的一位高层后来坦承，当初应该把戴森的发明买来，然后打入冷宫让它永无天日，这样胡佛公司的市场霸主地位就没人能撼动了。对于很多公司领导来说，创新——即提升人类生活品质的新思想，现在不是，将来也永远不会成为他们自己公司骨子里的精神。

一位《福布斯》杂志的记者曾经问过戴森，为什么那么多公司都嚷嚷着要找创新家，可最后找来的都是些碌碌无为之辈呢？这些人还是干着多年来跟在其他公司一样的活儿。戴森的说法是：

问题在于，你必须要面对人力资源部和猎头公司，填写老一套的各种表格。他们要找的是符合表格所规定特征的人。我一直极力反对这种观点，就是你一定要找在这个领域有工作经验的人。“拿来就能用，大干快上”是一种非常糟糕的说法，让我极其痛恨。有些情况下，可能你们找对了人，但大多数时候这个人的经验反而会带来负面影响，你还得重新培训。所以我宁愿聘用那些刚出校门的学生，或在其他领域有所建树的人。招聘官很难从这个角度去考虑问题。

“期待你的好戏”

戴森观察到的现象印证了苹果公司招聘人才的方式。1983~1996年，沙伦·阿比就职于苹果公司，其中3年担任招聘官。她在一次私人访谈中告诉我：

我们想要的不是那种一心指望退休时能发大财的人。我们需要创业家、可以证明自己价值的强者（甚至那些刚出校门但在大学里表现优异的学生），还有那些内心充满能量、甘于奉献的人，他们把过去工作中的贡献大小看得比职位高低重要得多。我们不只从一个行业中挖掘人才，引进了一批来自各行各业的人，因为我们相信那些聪明才智遍布于社会各个角落。我们看重的最主要特征就是上进心。我们一直寻找那些对创造新事物保持兴奋的人。作为招聘官，我们会坚守这些理念不放弃。一些经理希望尽快招人填补空缺，以早日启动某个计划，但如果花6个月才能找到最合适的人，我会顶住压力告诉他们：必须等待。我们得找对创新热情十足的人。我们的座右铭是：期待你的好戏！

史蒂夫·乔布斯、比尔·斯特里克兰和詹姆斯·戴森在创新的道路上各不相同，但每个人的故事都给我们上了同样一课：不要扼杀你的执著。接受它，享受它，用它来彰显你的与众不同。要随心飞翔，而不要随波逐流。如果仅仅为了满足家长的期望而选择大学的专业，上起课来很可能会觉得无聊透顶，无法兴致盎然地听讲；如果仅仅因为看到邻居干得不错就学着去创业，会增大失败的可能性；如果仅仅因为你表哥在这行干得不错就选择同样的职业，生活可能不会如你所愿。当躲避不开的阻碍和挫折试图中止你的梦想旅程时，唯有激情给予你继续前进的力量。

美味奇缘

凭借其风趣、活泼和平易近人的人格魅力，《网罗美食》（Food Network）的明星主持瑞秋·雷的身影活跃在各种媒体上。可以说雷从小在厨房长大，因为她的家庭就是从事餐饮生意的。她家在马萨诸塞州的科德角拥有好几家餐馆。1995年，雷的美食生涯从纽约市梅西百货的一个糖果柜台开始。她随后又从事了几份与食品相关的工作，最后决定离开大城市，选择在纽约州北部生活。在那里，雷带着她那“不知疲倦”和“激情四射”的好名声，成为奥尔巴尼一家美食店的采购员。

有些时候，需求是创新之母。雷受人欢迎的创意绝大多数都符合这种情况。当需求与激情相碰撞的时候，就变得更加妙不可言。雷卖出了越来越多经过自己配料和烹制的方便食品。当这种半成品越来越流行的时候，这家食品店生鲜食品的销量就越来越小。“我问所有的顾客，‘你为什么不做饭呢’或‘为什么不买点儿新鲜的果蔬肉蛋呢’，他们的回答都一样：我没时间做，这种半成品做起来就简单多了。”

雷的一个很有创意的想法就是开设一个名叫“美食30分”的课堂。她琢磨着，如果大家甘愿等30分钟叫比萨外卖，一定也会乐意学习只花30分钟就能大功告成的食谱。可她却遇到了一点麻烦。当地没有厨师愿意为那么一点点报酬教课。于是她索性给自己加了一份工作，亲自上阵。当地一家电视台愿意在晚间新闻时给她留出烹调节目时段，她立即抓住了这个机会，即便电视台除了一些用于购买原材料的费用外不再给她一分钱。实际上，雷为了这个节目还倒贴了不少钱。那她也不在乎，直觉告诉雷，跟着感觉走一定会有回报——她也不清楚接下来会发生什么，但她坚信追逐激情才是最重要的。

当你的人生正向既定目标前进时，你就是最强大的。

——奥普拉

信念再强大，也无法帮她预料接下来将要发生的事。她从奥尔巴尼地方节目走进了美国全国广播公司的《今日》栏目。紧接着，《网罗美食》打来电话，于是雷又成为《美食30分》节目的签约主持。时至今日，雷已成为这个频道数档节目的当家明星，还主持一档日间脱口秀；她写的书售出了几百万册，还给自己创办的杂志当编辑；她甚至经营着一系列厨具产品。当你阅读本书时，没准儿她又将自己的烹饪帝国扩大到新的疆土上了。

2008年，雷出席了在加州长滩举行的妇女大会。这个年度妇女大会由玛丽亚·施赖弗创办，旨在鼓励女性追求生活的真谛，吸引了成百上千的女性参与，其中许多人都是创业家。在专家论坛环节，女演员瓦莱丽·贝尔蒂内利向雷提问，希望她给台下的女性听众提一条最好的忠告。雷说道：“我想如果你热爱从事的工作，神奇的事会自然而然地出现。因为你热爱自己的工作，所以你比周围的人工作都努力。绝不要在自己改变不了的事情上浪费时间，也不要在意别人对你的看法。”

当你被伟大的目标或绝妙的计划激励的时候，你的思想打破了桎梏：头脑超越了思维的极限，意识向八方发散。你会发现自己进入了一个全新的美妙世界，沉睡的力量、天赋和才能被唤醒，此时的你比梦想中的自己更强大。

——帕坦伽利

创业之路一定伴随着各种挫折。只要你寻着内心的呼唤——借用斯特里克兰的话就是“始终伴随你左右的那些思想”——失败绝不是终点。雷的经历也印证了有创意的解决方案就在不远处等着你。

从无家可归到千万富翁

乔布斯承认，他能在很年轻时就找到自己的所爱是幸运的。绝大多数人就没这么走运了，“我到底喜欢做什么”这样的问题一直困扰着他们。在事业中找到激情并非易事，如何确定眼前找到的就一定是“它”呢？关于这个困惑，我曾向一个人求助。在他身上发生的白手起家的故事太过精彩与鲜活，好莱坞将它翻拍成了一部电影，由世界最著名的男影星之一威尔·史密斯担纲主演。这是一部根据克里斯·加德纳的真实故事拍的电影《当幸福来敲门》（The Pursue of Happyness）。“Happiness”一词在标题中被故意拼错，因为在克里斯辛苦找工作的那段日子，他每天都把孩子送到一个不大可靠的日托所，日托所门口的“Happyness”字样就是这样拼写的。

1981年，当加德纳争取一份在迪恩·维特·雷诺兹证券经纪行（Dean Witter Reynolds）里没有报酬的实习工作时，他跟两岁大的儿子有一年的时间都无家可归。（在为《彭博商业周刊》所作的在线访谈中，加德纳告诉我说电影制片人将片中自己的儿子设计为5岁的小男孩，这样他们俩之间可以有对话的场景，但实际上他儿子当时还在襁褓中呢。）加德纳和他儿子每晚就在加州奥克兰市的地铁厕所中躲避风雨。他办公室的人对此都毫不知情。最终，加德纳成为一名证券经纪人。两年后，他跳槽到贝尔斯登，并成为业绩最好的员工。1987年，加德纳在芝加哥成立了自己的加德纳·里奇证券经纪公司（Gardner Rich）。今天的加德纳已经成为一名千万富翁、鼓动人心的演说家、慈善家和跨国商人。他发起了一只私募基金专门投资南非市场。这只基金的合作伙伴是纳尔逊·曼德拉。对于一个6年前还在“背负着一个婴儿与贫苦生活抗争、拼死杀出一条血路”的人，6年后就创立了属于自己的证券经纪公司，不简单啊！

“是哪一样东西改变了你的人生呢？”我代表《商业周刊》采访他。

“激情。”他告诉我，“激情就是一切。实际上，你得对自己的事业爱得发狂才行，就像精神错乱一样。”

加德纳对创业者或转行的人提出的忠告是：大胆追逐你所钟爱的事物。它也许与你当初接受的教育无关，但一定要大胆去闯。就算全世界都反对，自己也要坚持。

“你又如何确定自己已经找到了激情所在呢？”我继续问。

“直到你发现太喜欢做一件事儿，以至于都等不到第二天天亮就想从头再做一次。”

想想这最后一句。现在做的事情能让你兴奋得等不及第二天吗？如果不是的话，乔布斯说得好：“继续寻找，绝不放弃。”

创新需要创造力和能量。唐纳德·特朗普曾说过，没有激情就没有活力，没有活力就一无所有。继续工作、继续奋斗、不断向你头脑中的理想生活靠近，热爱你所做的事，就是其中的内在动力。热爱光靠言语是不够的，需要你用心去感受，别人可以透过你看到它。当你对工作激情满满时，从你的眉飞色舞中，从你的手舞足蹈中，从你的抑扬顿挫中，整个办公室都会被激情的火光照亮。它的力量大到足以改变你的世界，由此也改变了被你的激情打动的这些人的世界。

发现你的天赋

肯·罗宾逊博士在他所著的《让天赋自由》一书中，详述了发生在一个8岁小姑娘吉莉安身上的动人故事。这个真实的故事发生在20世纪

30年代。吉莉安在学校麻烦不断：经常迟交作业，考试成绩很差，而且上课很容易走神。校方认为吉莉安是个问题学生，应该被送进专为有学习障碍的学生开设的特殊学校。她的妈妈带她去见学校的心理辅导员。在20分钟时间里，他一边向吉莉安的妈妈提问，一边用余光注意吉莉安并在谈话中默记下吉莉安的反应。接着，辅导员让吉莉安待在办公室里等几分钟，他要跟她妈妈私下里聊几句。离开办公室前，辅导员打开了收音机。办公室有一扇窗户正对着走廊，他和吉莉安的妈妈在外面能看到她的一举一动。“吉莉安站起来，随着音乐在屋子里翩翩起舞。两个大人静静地站在那里注视了几分钟，都被她优美的舞姿惊呆了。每一个看到她舞步的人都会注意到她形体中那未经雕琢、朴素原始的美。最后，心理辅导员对吉莉安的妈妈说：“莱尼太太，吉莉安并没有病。她是一个舞蹈家，舞蹈学校才是属于她的地方。”

第二个星期她就去了舞蹈学校。这个名叫吉莉安·莱尼的小女孩从此再也没有失去对舞蹈的热爱。她来到位于伦敦的皇家芭蕾学校，遇到了安德鲁·劳埃德·韦伯，接下来便诞生了几部历史上最成功的音乐剧，包括《猫》和《歌剧魅影》。“吉莉安不是一个问题小孩，不需要去特殊学校。她要做的仅仅是找回自我。”罗宾逊写道。

罗宾逊和其他研究人类潜能的科学家都认为，我们当中最成功的是那些淡泊名利、只寻着激情梦想前进的人。“他们追逐激情，因为他们无法想象这辈子还能去做别的事，”罗宾逊说，“许多人抛弃了真正喜爱的东西，而去追求那些并不真正喜欢的事，仅仅是为了获得收入上的安全感。可问题是，付给你薪水的这份工作很可能在10年后就转移到别的国家去做了。如果你从来不会创造性地思考问题，挖掘自己真正的能力所在，到时候你怎么办呢？”罗宾逊相信，创造力和创新精神在全球知识经济的竞争中一定会得到回报。为了在其中占据一席之地，我们必须用全新的思维方式来思考教育方向、职业规划和事业选择。

没有人精通各个领域，但每个人都可以在某些领域做得很好。按照罗宾逊和其他专家的观点，成功创新的关键是将激情与天赋（即核心竞争力）相匹配。有时候，发现自身能力还需要借助沿着正确方向的一点点外力，来提醒自己要追随天生的禀赋。拿我的一位客户来说吧，他就是晟碟公司的首席执行官艾里·哈拉里。

晟碟公司是我这些年来有幸一起工作过的许多科技公司之一。它是最大的闪存卡生产商，产品广泛应用于从数码相机到智能手机等各种设备中，用来储存图片、视频和音乐。创始人之一艾里·哈拉里被誉为“闪存之父”。他总是友善地提醒我，是他的发明引发了数码相机的革命。哈拉里本人就是一个激情与天赋完美结合的例子。这位以色列移民刚来美国的时候兜里只有1 000美元。他从普林斯顿大学拿到了固态物理学的博士学位，研究方向是物理理论和半导体，随后一路奔向加州去改变世界。他有着强烈的发明欲望，决心要将一腔热情都投入到发明新一代的鱼竿中。没错，一根竿儿和一个线轮。不过要提醒你的是，这可不是随随便便的一根鱼竿，而是终极可伸缩式鱼竿。他作这个决定的初衷是因为看了一篇文章，上面写到美国有2 600万钓鱼爱好者。而哈拉里本人却从未钓过鱼，发明新一代鱼竿的尝试遭遇了几次失败后，哈拉里的妻子不赞成他再把时间花在鱼竿上了，想帮他重回正途。当时他们之间有过这样一次对话：

“你掌握物理学和半导体知识的程度，这个地球上还有多少人能赶得上？”她问道。

“大概有100人吧。”哈拉里回答。

“那你为什么不在自己的核心竞争力上下工夫呢？”她给出了建议。

哈拉里琢磨了一番，觉得她说得很有道理。今天的晟碟公司手握成百上千项专利，每年能带来数亿美元的专利使用费；全球销售的闪存卡中一半都是晟碟公司制造的，每年产生几十亿美元收入。只有把激情与能力匹配在一起，哈拉里发明创造的激情才能转化为创新产品。

光有激情是远远不够的。当激情遇到天赋，真的可以改变世界。史蒂夫·乔布斯将他对计算机的激情与他在电子学、设计和市场营销上的天赋完美结合，而这些技巧的终极组合将尚未成熟的个人电脑最终转变为普通大众手中的必备工具。

我明白，我喜欢，我能行

詹姆斯·帕特森的第一部小说发表于1976年，卖出了大约10 000本。现如今美国卖出的精装书中，每17本中就有1本是帕特森的小说。这位曾经是广告公司高管的帕特森，改变了作者在图书出版领域的地位，也开创了小说创作的新模式，其中包括寻找许多擅长不同领域或体裁的人合著。《纽约时报杂志》注意到，这种模式的合作在广告界或诸如电视这类的创意产业中并不稀奇，但是把它引入小说界则是全新的理念。

帕特森起初执著于撰写市场上很叫座的犯罪小说，但却一次次被拒之门外。他的处女作《托马斯·贝瑞曼号码》（The Thomas Berryman Number）接连被出版商退稿。这部小说在历经了多达十几次退稿后终于得以出版。帕特森这位蜗居在自己纽约的小公寓中靠打字机创作的作家，随即赢得了美国推理作家协会颁发的享有盛誉的“埃德加·爱伦·坡奖”。如果不是帕特森1969年从曼哈顿大学毕业后就一直跟着感觉走，无数的帕特森迷恐怕现在就没有机会从他的惊悚小说中寻找满足感了。帕特森曾经在范德堡大学攻读，致力于成为一名英语文学教授，但一年后便选择了退学。“我发现阅读和写作是我的挚爱，但如果真的成为一名大学教授，最后的结局恐怕就是一样都不喜欢了。”帕特森说。

帕特森说他喜欢看那种卖座的畅销书，比如《驱魔人》（The Exorcist）和《豺狼末日》（The Day of the Jackal）之类的，然后得出一个结论，“这些我都看得懂，也非常喜欢，我自己也能写出来啊”。乔布斯在个人电脑商业化的探索过程中也走过了类似的心路历程。他的自信告诉自己一定能成功。他懂电子学，虽然没有设计出苹果Ⅰ和苹果Ⅱ型电脑的沃兹尼亚克那么精通，但也相差无几。（乔布斯在初中时曾经参加过一次科学大会并造出了一个硅控整流器，就是控制交流电的玩意儿。）最重要的是，他打心眼里喜欢。激情与天赋的结合，绝对可以改变这个世界。

我很幸运，在计算机还是一个非常幼稚、充满理想主义色彩的行业时就一头扎了进去。那时还没有太多与计算机有关的学位，所以从事这个行业的人都是从数学、物理、音乐、动物学等领域过来的聪明人。他们热爱计算机，没人是冲着钱来的。

——史蒂夫·乔布斯

大公司如何鼓励草根精神

乔布斯和沃兹尼亚克最终辞掉了各自的工作，共同开创了苹果公司（乔布斯离开了Atari，而沃兹尼亚克离开了惠普）。然而，“人随心动”并不意味着我们都要写辞职信，然后在车库里开个店铺。我的一位朋友是个亿万富翁，完全可以在享受阳光沙滩中度过下半辈子。他选择了在一家位于硅谷的《财富》500强公司继续工作，因为他是一名工程师，很热爱他的工作，除了这行他想不到还愿意去干别的什么事。他对自己创业不感兴趣，因为现在从市场领先的著名大公司所能获得的资源绝对是自己创业所望尘莫及的。我的另外一位好朋友是她所效力的那家公司的王牌销售员。她也同样没想过创办自己的公司。只要能认定自己推销的产品或服务真的可以为客户创造价值，她就对这份工作充满激情。你看，大多数人从公司辞职并不是因为他们一心想成为草根创业者。他们离开的原因是这份工作已经不再令人兴奋。

许多富有远见卓识的公司都倡导“内部企业家精神”，鼓励员工在大公司的环境中也能保持创业者的作风。这些公司给予员工一定的时间做他们喜欢的事，鼓励冒风险搞创新。实际上早在1985年，乔布斯就曾提出过这个概念。在一次《新闻周刊》的访谈中，乔布斯说：“大家都知道，苹果的团队其实一直秉承了内部企业家精神，只是比这个词诞生还要早几年，他们本质上是一群回归车库精神的草根，只是地点换成了大公司而已。”

谷歌也是一家孕育内部企业家精神的公司。在实际工作中，谷歌鼓励工程师们将他们工作时间的20%（每周一天）投入到真正喜欢做的事情中。这种思想在谷歌已经根深蒂固，以至于成为公司招聘新员工时一个值得夸耀的卖点。“创新思考时间”与工程师内心对工作意义和实现自我价值的追求相碰撞的同时，也有助于鼓励研发使公司受益的创新产品。Gmail、Google News、Google Suggest、AdSense for Content和Orkut都是在创新思考时间内萌发并最终实现的成果。谷歌的高层将50%新产品的诞生归功于这20%的自由时间。

有些公司虽然没有这么正式的体系鼓励内部企业家精神，但也倡导对传统意义上的员工和雇主关系重新加以审视。我还在凯旋公关公司当副总裁的时候，这家跨国公司十分认可我对人际沟通和讲故事的兴趣与热情，允许我作为一个特殊的角色，在媒体关系、信息沟通和演讲技巧等方面辅导公司那些最大的客户，开创一片属于自己的新天地。公司甚至不限制我创业的激情，我们之间便形成了一种特殊的关系——我将一部分时间花在凯旋公关公司的工作上，而其他时间投入到树立自己作为作家和演讲家的品牌中去。最终，我还是因为需要把更多注意力集中到自己的公司而离开了凯旋公关公司。凯旋公关公司非但没有把我的离去看做损失，反而愿意聘请我继续为它的客户提供服务，包括那些愿意追随我的老客户和新客户。这种关系满足了彼此的需求，也实现了我的梦想。

不要为了别人眼中的标准而活

2009年，在一次去纽约的路上，我遇到一位年轻的创业者克雷格·埃斯科巴，他想让我帮忙，为他的创业理念精心措辞一番。他创办的是一个涵盖各种竞赛的网上社区。我觉得在经济衰退的大环境下，克雷格·埃斯科巴自己创业的想法十分大胆，毕竟这是自“大萧条”后美国经济最差的时期。“我原来是个很成功的金融咨询师，开着奔驰SL500，带领一个规模很大的团队，而我才23岁。”埃斯科巴告诉我说。

“许多人都巴不得坐你的位子呢，为什么要离开呢？”我问道。

埃斯科巴打开他的笔记本，递给我一页纸。我一眼就认出这是乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼上的讲话。

“读过这篇文章之后，我又继续在这份工作上干了几年，毕竟所有人都以我为骄傲，而且收入很高。”埃斯科巴说道，“但我却不喜欢自己每天做的事，没有激情。乔布斯被苹果开除的时候，他说唯一激励他继续前进的就是对自己事业的热爱，还建议我们都去寻找自己的挚爱，不能停下脚步。我过得很不错，也算大家眼中的‘成功人士’，可就是找不到成就感。他的话激励了我去找一条能给自己带来激情的人生之路。”

埃斯科巴决心整合他的三个兴趣点：娱乐、竞争和创业精神。他和他最好的朋友、音乐家克林特一起想出了个主意，准备做一个能让音乐家们在线比赛的网站。“当我发现已经有别的公司在做类似的在线比赛时，心头当时一凉。”埃斯科巴说。然而，他始终记得乔布斯被排挤出公司后并没有放弃的故事。事实上，乔布斯在那之后继续创新，先后成立了NeXT和皮克斯。埃斯科巴深化了原先的想法，将单一音乐比赛扩大到更广的领域，允许表演者在不同项目类别中相互竞争，包括音乐、喜剧甚至商业演讲。

埃斯科巴的故事并不少见。我想乔布斯自己也许并没有意识到他的话语对世界的影响有多大：那些男男女女、领导者、经理人、创业者和即将创业者都明白了，凡是最妙的想法都来自追逐梦想的人。“人生短暂，不要为了别人眼中的标准而活。”乔布斯说，“求知若渴，谦卑若愚。”

本章思考

1. 做自己喜欢的事。如果你还没有找到，那么继续寻找，不要停下脚步。

2. 如果你是一名员工，正做着自己痛恨的事，那么去寻找与自己技能和内心使命更契合的其他公司或职位吧。从今天开始朝那个方向努力，即使是很小的步伐。如果你的角色不能让自己兴奋，永远不会有雄心壮志去作出激动人心的创新。

3. 如果你在一家大公司领导一个团队，要注意培养内部企业家精神，给大家自由时间，提供资源，鼓励大家做喜欢的事，从中发现创新的想法，其中最重要的是培养大家勇于承担失败风险的自信心。

法则2 在这个世界留下印记

追寻梦想就是一个冒险的过程，但我们甘愿赌一把也不愿追随他人。对于我们来说，梦想不断，追求不止。

——史蒂夫·乔布斯

第四章|感召布道者

想象力是创造的开端。你将期待化成想象，再将想象化成希望，最后便实现了你的希望。

——乔治·萧伯纳

1977年6月，苹果公司推出了苹果Ⅱ型电脑，从而成功地揭开了个人计算机革命的序幕。苹果Ⅱ型电脑由史蒂夫·沃兹尼亚克设计，包括一个显示器、一体化键盘、彩色界面、音效和一个软盘驱动器。它的出现让“微机”不再那么昂贵那么遥远，并迅速成为那个时代最成功的个人电脑之一。苹果公司则借此真正打响了品牌，并为1980年的巨额股票首次公开发行及1984年Mac电脑的问世铺平了道路。

然而在苹果Ⅱ型电脑上市的时候，苹果公司还是一个位于库珀蒂诺的小公司，挤在一家名叫“Good Earth”的饭馆后面的办公楼里。从名字可以看出来，这是一家很早就打出“健康食品”招牌的餐馆，它做的格兰诺拉燕麦饼、各种素食和全麦面包在硅谷非常有名气。过了很多年，这类食品才变成全美各地的休闲餐厅中流行的主食。Good Earth成了早期苹果员工们最爱光顾的消遣之地，这其中也包括乔布斯。现如今，这家店早已不复存在。苹果公司全球总部也搬到了“无限循环路1号”，它离旧址仅有一英里远。罗布·坎贝尔是Voalté公司的首席执行官。他的公司主要为医疗行业制造无线应用设备。他至今仍然对一次美妙的午餐会记忆犹新。

1977年的时候，坎贝尔——这位后来发明了PPT的人——刚刚22岁，在丹佛的一家小软件公司当程序员。他为苹果Ⅱ型电脑写了第一个关于基础会计的软件，而且对个人电脑的光明前景感到异常兴奋。于是坎贝尔开始在处于这场技术革命前沿阵地的那些公司中寻找合适的职位。乔布斯对这个年轻的电脑高手很感兴趣，邀请他来加州见面。

如果有人在今时今日接到乔布斯亲自打来的电话，一定会迫不及待地搭最早的航班飞到圣何塞。而在1977年，乔布斯远没有现在这般传奇，坎贝尔也没怎么听说过他。出于谨慎，坎贝尔仔细地了解了乔布斯的一些背景情况，而且在去见乔布斯之前，还拜访了苹果公司的竞争对手Tandy和Commodore。他的第一站是位于得克萨斯州沃思堡的Tandy公司。

“你们如何展望个人电脑的未来呢？”坎贝尔问Tandy的高管。

“我们觉得它肯定会成为每个人圣诞礼物单上的大家伙。它简直就是下一个民用波段收音机啊！”他们这样回答。

Tandy在1963年的时候收购了电器零售店Radio Shack。在接下来的20年中，Radio Shack在全球范围内的门店数量猛增至超过7 000家。20世纪70年代是Radio Shack业务扩张最迅猛的时候，很大程度上是因为当时民用波段收音机的迅速流行。Tandy称之为“拯救能源危机的利器”。借助民用波段收音机在市场上大获成功，刚刚过去的圣诞季是Tandy历史上销售业绩最好的时节。他们正期待着下一年度的热卖产品，进入他们视线的就有TRS-80微机。Radio Shack为它做的第一个广告中，针对其600美元（相当于今天的2 000美元）的售价，强调了“买得起”这个特点。他们的目标客户是学校、家庭、企业和发烧友。

民用波段收音机在那一年真是火得不得了，主要是长途汽车司机们将这股流行热潮带动了起来。它的身影也频频出现在流行文化作品中，其中包括《上天入地大追击》（Smokey and Bandit）和《飙车激情》（Gumball Rally）这样的电影，还有C·W·麦考尔的歌曲《护送》（Convoy）。拥有民用波段收音机是20世纪70年代最狂热的时尚之一。Tandy认为把握住新一代个人电脑就意味着引领下一个时尚。但时尚这玩意儿总有潮起潮落，坎贝尔对这种事业没有太大的兴致。

在一次无趣的会面之后，坎贝尔又来到了Commodore。Commodore的主业是生产收银机，在1977年6月开始涉足个人电脑领域。那款电脑取名PET，是“Personal Electronic Transactor”（个人电子交易员）的缩写（名字起得不怎么响亮，但Commodore认为缩写的形式能让新科技听起来温暖贴心一些）。PET是Commodore生产的第一台全功能计算机。当时，它的股价还不到每股1美元。

“你们如何展望个人电脑的未来呢？”坎贝尔问Commodore的高管。

“我们认为它会让我们的股价涨到每股超过2美元！”他们激动地说。

但股市总是阴晴难料，坎贝尔对帮助公司提升股价这种事情也不感兴趣。

“后来我就跟史蒂夫和迈克·马库拉见面了。”坎贝尔告诉我。马库拉比乔布斯年长12岁，将前任雇主英特尔的股票期权变现后积累了一些财富。马库拉在苹果公司投资了25万美元，成为大股东之一、公司的第三号人物。在工作中，他也是年轻的乔布斯在管理方面的导师。马库拉在苹果Ⅱ型电脑的技术进步中也扮演了举足轻重的角色。按照沃兹尼亚克的说法，正是马库拉说服他给电脑设计了一个软盘驱动器，而这正是苹果Ⅱ型电脑区别于竞争对手的一个显著特征。坎贝尔与乔布斯和马库拉共进午餐，在他记忆中乔布斯是个“穿仔裤留长发的小子”。

“你们如何展望个人电脑的未来呢？”坎贝尔问他们。

事情过去30多年后，坎贝尔回忆起接下来的情景时依然兴奋得微微颤抖。

“史蒂夫·乔布斯简直太会讲故事了。关于个人电脑将如何改变世界，他滔滔不绝地讲了一个小时，为我描绘了一幅美丽的蓝图。在那里面，我们的工作、对孩子的教育和自娱自乐的方式等一切都被个人电脑改变了。你无法拒绝这种动人故事的诱惑。”

坎贝尔的确认同了乔布斯，随即加入了苹果公司。

“你觉得乔布斯与其他领导者有什么不同？”我问坎贝尔。

“史蒂夫是有抱负的人，”他说，“他能够看到海的那头。”

高瞻远瞩

个人计算机不是乔布斯发明的，MP3播放器也不是他发明的，然而他在这些设备之上不断添加创新的元素，最终推出了Mac和iPod；智能手机不是乔布斯发明的，平板电脑也不是他发明的，然而他在这些设备之上不断添加创新的元素，最终推出了iPhone和iPad；电脑动画不是乔布斯发明的，也不是他第一个将计算机直接卖给消费者，然而他在这些想法之上不断添加创新的元素，最终推出了皮克斯和苹果专卖店。虽然很少有大公司与创始人之间能像苹果和乔布斯结合得那样紧密，但毕竟乔布斯唱得不是独角戏。他清楚自己不是万能的。乔布斯能够高瞻远瞩，聘用那些业界的佼佼者，那些满怀激情去实现宏图的人。苹果的每一项创新都来自一个大胆、宏伟的远景和大量的灵感。

单枪匹马、大包大揽是很难将各种创新完美整合的。将创意商业化需要一支创造力和热情兼备的苹果信仰的传播者组成的激情团队，由他们将想法变为现实。人人都知道乔布斯，但在苹果公司的早期，像沃兹尼亚克、杰夫·拉斯金、迈克·马库拉和丹尼尔·科特基这些合作伙伴都与乔布斯分享着共同的梦想，即“人人都有一台电脑”。没有这些人，也就没有Mac和苹果的今天。如今的乔布斯身边也有一群富有创新精神和卓越智慧的人，比如才华横溢的设计师乔纳森·艾夫、总裁蒂姆·库克、营销副总裁菲利普·席勒及许许多多的人。需要牢记的是，发明和创意只有变成对提高人们生活质量有所帮助的产品和服务时，才叫做“创新”。如果乔布斯不能成功劝说这些人加入到这趟寻梦之旅中来，他头脑中任何一个创意也不可能转化为成功的创新。同时，如果不是为乔布斯的雄心壮志所感染，这些人也不会跟随乔布斯。

“史蒂夫的抱负中蕴涵的力量大得吓人，”苹果公司前战略和营销副总裁特里普·霍金斯说，“当史蒂夫对一件事坚定不移时，可以说那股力量能扫平一切异议和困难，它们都吓得再也不敢出现了。”如果说激情赋予创新家追逐梦想的能量，那么远见卓识则指明了前进的方向，召唤信仰传播者一同加入到创新家的队伍中来，共辟征程。

教育消费者

苹果公司在1977年用一份长达38页的初步私募增发意向书寻求私人注资，以便使公司更快地成长。这份文件为我们提供了一个绝佳的机会窥视苹果公司早期的历史，并揭示了隐藏在苹果Ⅱ型电脑及个人计算机市场背后的宏大愿景。苹果公司在意向书中承认，普通人对于电脑能实现的功能及通过使用个人家用电脑所能获得的益处知之甚少。它还着重描述了在苹果成功地为大众市场生产出计算机后，普通人能够享受的益处。令人惊叹的是，绝大多数苹果的预言都变成了现实。这份文件对个人计算机改变世界的方式作了如下描述：

·个人就业方式的转变

·越来越丰富的娱乐内容

·节省时间和金钱

·更明智的财务选择

·更多的闲暇

·个人信息的安全性

·减少废纸、能源使用和储存空间

·提高生活标准

·提高学习效率

·减少环境污染

在这份文件起草的年代，个人电脑基本上已经沦为发烧友专享的物件。那是一群老练的技术奇才，有能力设计和制造自己的设备并为之编写程序、下指令。按照意向书的说法，“真正意义上的家用电脑目标群体最显著的特征，就是相对来说缺乏与技术、数学或科学有关的兴趣。此外，正因为对电脑所能带来的妙处普遍缺乏了解，绝大多数潜在消费者压根儿对电脑没有一丝渴望。因此，对这个潜在市场进行教育，让他们知晓拥有电脑能带来的好处就成了当务之急。预计到1985年，使用电脑的家庭要比没有电脑的家庭具备大得多的优势”。你可以想象一下乔布斯是如何用这样的远见和宏图震撼罗布·坎贝尔的。

掀起了计算机革命的伟大抱负

“我几乎能告诉你计算机革命是从哪天开始的，我亲眼目睹了这一场改变了现在我们所有人生活方式的革命。”沃兹尼亚克在他的自传《我是沃兹》（iWoz）中写道，“1975年3月，自称为‘家酿计算机俱乐部’的一群奇奇怪怪的人召开了第一次小组聚会，这场革命就源自那一刻。这是一群沉迷于技术和应用的人。第一次参加聚会后，我就着手设计电脑，也就是后来大家所知道的苹果Ⅰ型电脑。真是振奋人心！俱乐部几乎从一开始就设立了一个目标：让普通人也能有机会接触和了解电脑技术，制造出人们买得起的电脑，让它为普通人服务。”

沃兹尼亚克不是一个人去参加聚会的，他还拉上了好友乔布斯。乔布斯也认同俱乐部的远见，并把它变成随后30年中苹果的成功箴言——让计算机走进千家万户。这是一个简单、大胆、令人痴迷的理想。它不曾被大张旗鼓地张贴在走廊中，但早已深入人心。1984年，苹果为Mac电脑进行的市场宣传中使用了“一台为我们所有人制造的电脑”这句广告语，这个理想才正式登上舞台的中央，昭告天下。一个富有胆量的愿景激励着团队成员，将他们变成项目的布道者，而布道者无疑是一支改变世界的力量。

愿景与使命宣言大不相同。使命宣言描述了从事的是何种事业；愿景是如何将这个世界变得更美。按照乔布斯的说法，苹果并不存在创新的系统，相反，“我们聘请最棒的人来，他们每天都在互相鞭策以制造出最好的产品。这就是你在这里的墙上看不到任何写着使命宣言的大海报的原因。我们的公司文化是非常简单的”。

我们是革命先行者

当他们俩合伙创立苹果公司的时候，乔布斯21岁，沃兹尼亚克26岁。正如利安德·卡尼描述的那样：“沃兹尼亚克是硬件天才，一个满脑子集成电路的工程师。但乔布斯能够理解全局，凭借乔布斯在设计和广告宣传上的创意，苹果Ⅱ型电脑成为第一台面向大众市场普通消费者取得成功的电脑。”卡尼指出，当乔布斯开始Mac的计划时，他还没有发明图形用户界面，而这是当今每一台计算机都具有的特征（包括运行Windows系统的计算机）。然而，乔布斯最后还是成功地将它带给了大众。“这是乔布斯始终宣称的目标——为最广大的人群创造出易于使用的技术。”

当你将乔布斯成功的点点滴滴慢慢拼凑在一起时，一幅更清晰的图景渐渐浮现出来。没错，乔布斯“能够看到海的那头”，但如果无法激励别人一起为了你的理想而奋斗，你就算能看到冥王星也无法成就任何事业。所有的人（员工、消费者和投资人）都十分明白“苹果”二字代表着什么。大家从一开始就清楚这一点，因为乔布斯的远大抱负从来没有动摇过。与沃兹尼亚克一起参加俱乐部的那次聚会已经过去了30年，乔布斯告诉大家他最初的抱负依然在驱动着苹果努力前进。2004年，在接受英国《卫报》的采访时，乔布斯说：“在苹果的骨子里有着非常强烈的信念，就是要将最尖端的科技变得更容易为人所用。”

“像IBM和数字设备公司这样的大公司没能听到社会大众传达的信息，”沃兹尼亚克写道，“它们也不明白这看似简单的计算机理想背后蕴藏着多么强大的力量。在这一点上，我们是革命先行者。”

我们一开始的愿望是让计算机走进千家万户。现在，我们已经以一种远远超乎想象的方式取得了成功。

——史蒂夫·乔布斯

施乐公司如何与成功失之交臂

1979年，当乔布斯24岁的时候，他的远见带来了一系列改变现如今电脑使用方式的重大事件。“我去参观了施乐帕洛阿尔托研究中心。那是一次有重要意义的访问，”乔布斯说，“我记得他们给我们展示了还未成熟的图形用户界面。虽然还不完善，有些地方做得不对，却呈现了一种思路的雏形。只看了10分钟，它就给我一种强烈的感觉，总有一天所有计算机都会变成这样。这种感觉简直彻入骨髓。当然，很多事还存在争论，比如说究竟要花多少年这种系统才能成熟，再比如说，行业内的公司都在这个领域竞争的话，最后究竟鹿死谁手也是未知数。但我想头脑清醒的人都会有一致的看法，每一台电脑迟早会变成这样。”

乔布斯回到公司后，一腔热血都为了一个全新的目标而沸腾。他要求整个编程团队都去参观一下帕洛阿尔托研究中心。帕洛阿尔托研究中心位于加州帕洛阿尔托，一直以来都是施乐公司的研发重地。帕洛阿尔托研究中心的科学家们发明了激光打印机、以太网及许许多多改变了我们生活的创新。20世纪70年代末的时候，帕洛阿尔托研究中心开发了图形用户界面，使他们可以通过屏幕上的图标而不是原先文本状态的命令行与电脑互动。乔布斯一见到这个东西，立刻意识到它将是帮助自己实现让计算机走入千家万户理想的利器。

帕洛阿尔托研究中心的创始人之一阿黛尔·戈德堡警告施乐的管理层，让苹果的人来参观简直是将家底儿拱手相送。戈德堡的领导对她的忧虑不予理睬，还指派她带领乔布斯和他的团队各处看看。事实证明，这恐怕是商业史上最糟糕的决定了（除非你的名字叫苹果）。在她陪同之下，乔布斯和他的团队在帕洛阿尔托研究中心里到处转悠。在各种各样新鲜玩意儿中，他们发现了一个叫“鼠标”的设备，它可以操控一个光标在遍布图标的屏幕上来回移动。帕洛阿尔托研究中心的科学家拉里·特斯勒说：“苹果的工程师只花了一个小时看各种样品演示，对我们的技术及其背后意义的理解就远远超出了任何一位施乐的高层领导，而我们都反反复复给他们讲了很多年了！”特斯勒看准了老天赋予自己创造历史的机会，很快就转投了苹果。

“他们基本上满脑子只有复印机，对计算机和它的能力一无所知，”乔布斯说，“所以很遗憾，他们与计算机产业中最伟大的成功失之交臂。要不然的话，现在整个的计算机产业都可能是施乐的天下。”施乐的科学家们对眼皮之下能创造未来的技术视而不见，因为他们没能将它画入一幅更大的宏图中。失去了理想，激情就失去了它的意义。对于创新来说，两者缺一不可。

乔布斯为Mac团队注入了对理想的憧憬，同时也不断寻找合适的人，即那些最聪慧的工程师，一起加入到这个征途中来。当前进偏离了方向，乔布斯会重新集中他们的注意力。安迪·赫茨菲尔德是Mac设计团队中的一员。他在美国公共电视网一部1996年的纪录片《书呆子的胜利》（Triumph of the Nerds）中曾说：“起初Mac开机启动所用的时间太长了，乔布斯对这一点非常恼火。他就这样刺激拉里·凯尼恩（另一位设计师），‘你知道有多少人要买我们的机器吗？那是成百上千万人啊！你想象一下，如果你让启动速度提高5秒，每天就是5秒乘以100万，那是50个人一辈子的时间。让它快5秒，你就能拯救50条生命’。这么想真的很棒，我们最后真的把它变得更快了。”

大卫挑战歌利亚

盖伊·川崎是苹果公司以前的员工，也是一名Mac信仰的传播者。他说他花了20年才理解了创新的秘密。在他看来，创新只会发生在你决心做有意义的事时。做有意义的事意味着你想让这个世界变得更美。川崎坚信，苹果和一些大公司都始于一个崇高的目标——“做有意义的事”，而赚大钱只是其附属的结果。苹果公司能改变世界，因为它一开始的目标就是帮助人们更有创造性、创造更多的财富。

激情与理想驱动着人们去制造更先进的产品。川崎说：“整个Mac部门都分享着‘Mac之梦想’，就是让更多的人用上计算机，提高他们的创造力，让他们的生活更丰富，这样就可以真正改变世界。我们怀揣着用小小计算机改变世界的信念，每周工作90个小时。每天我们都冲6种颜色的‘酷爱’饮料喝！”（川崎是在暗指苹果20世纪80年代的6色公司标识。）川崎感叹，为乔布斯工作简直是冰火两重天。令人恐怖的是，如果工作没有达到他的要求，会受到乔布斯的百般折磨；而另一方面，“给史蒂夫干活也是一种极大的快乐”。川崎在谈到理想，抑或称之为“意义”时，提出了一个重要观点。一个人如果被超越独立个人的理想主义感染，与那些没有为领导者的理想所打动的人相比，工作要努力得多。

“我们要改变世界，这听起来让人激动不已，”苹果前员工沙伦·阿比说，“创新无法脱离宏大的理想而孤立存在。我们的理想是，通过将电脑送入千家万户来改变这个世界。我们希望发明的是那些普通人都会用的产品，这感觉好像大卫挑战歌利亚一样。所有人与这个梦想并肩作战。它帮我们摆脱束缚，作出符合公司最大利益的决策。”

当人们因为工作本身而热爱自己的工作时，通常对公司会更尽职尽责，这样才能做好工作。即使在猎头开出的高薪诱惑下，坚定忠诚的员工也很可能选择留下。

——《哈佛商业评论》

巴斯光年诞生记

1986年，乔布斯自己掏腰包拿出500万美元，收购了由一群天才电脑动画设计师组成的卢卡斯影业电脑动画部。不到10年间，这家重新命名为皮克斯的公司凭借电影《玩具总动员》为电影史翻开了新的篇章。这是第一部完全由电脑制作的动画长片。随后他们又制作了更多的电影，每一部都非常叫座，包括《虫虫特工队》、《海底总动员》、《汽车总动员》、《机器人总动员》、《飞屋环游记》和其他很多作品。截至2010年，皮克斯公司已经赢得了22次奥斯卡奖，全球票房总收入超过55亿美元。迪士尼这家始终致力于打造动画片的公司于2006年收购了皮克斯，此举也使乔布斯成为迪士尼最大的股东。

与7年前参观帕洛阿尔托研究中心时所发生的如出一辙，乔布斯再一次灵感爆发，一幅未来的图景如此鲜活地呈现在他眼前，让乔布斯对它的光明前景坚定不移。这一次启发乔布斯的是另外一个人。乔布斯去卢卡斯影业的大楼找艾德·卡特穆尔的时候，被眼前的一切彻底震撼了。在高科技电脑动画这个快速发展的新领域内，卡特穆尔算是个十足的创新者。乔布斯随后就收购了整个部门，包括他们所有的电脑技术，以及由大约45名卢卡斯影业的超级天才动画师组成的核心团队。在投入了10年时间和5 000万美元（大部分都是乔布斯自己的钱）之后，警长伍迪、巴斯光年还有数十个诞生于计算机世界的形象就占领了世界各地的银幕。皮克斯第一部标准长度的电影《玩具总动员》带来的全球总收入超过了3亿美元，为随后众多令人惊叹的神奇动画电影敲开了大门。

卡特穆尔的理想是制作史上第一部电脑动画影片，而乔布斯对于皮克斯的设想要宏大得多：“我们希望皮克斯在未来能够与迪士尼比肩，那时皮克斯这三个字将和迪士尼的招牌一样闪亮。”乔布斯再一次梦想成真。《玩具总动员》在美国电影学院评选的美国100部最佳影片中位列第九十九名。迪士尼出品的动画片登上榜单的只有《白雪公主和七个小矮人》。没有卡特穆尔和乔布斯这两个人对理想的不懈追求，就不会有今天的皮克斯。创新靠理想来驱动；当挫折不可避免地出现时，理想让你一直保持高昂的斗志（因为迪士尼的高层要求重写剧本，《玩具总动员》的制作曾经停工了几个月）。成功的创新需要一群忠诚于共同理想的人，团结一心。“这绝对是团队运动，”乔布斯说，“就像背着许多东西上山一样，你自己一个人是干不了的。”

我们才刚刚上路

2001年1月9日，史蒂夫·乔布斯用了8分钟的时间展示了一幅新的蓝图，为接下来的10年中苹果和计算机产业的技术发展指明了方向。乔布斯的伟大之处在于，不仅他的远见最终被事实印证，而且他对自己的预言是如此自信，敢于在公开场合让世人所知。

刚刚跨入新千年之际，专注于单一任务的独立数字设备越来越多地出现在市场中，比如手机、数码相机、PDA、MP3播放器、DVD播放器和类似产品。随着它们的兴起，许多观察家都相信PC已死或正在迅速丧失它的价值。有些人预言这样的数字设备最终会取代以多用途为特点的个人电脑。史蒂夫却不这样认为，他又一次“看到了海的那头”。

“我们才刚刚上路，”乔布斯在2001年的Macworld大会上宣告天下，“我想让你们知道路在何方。我们心中是怎样的一片未来？PC还在不断演化，就如同它从1975年诞生至今走过的路一样。”接下来乔布斯给大家上了一堂历史课。他把1980~1994年称做“PC生产力的黄金时代”，涌现了电子表格、文档处理和桌面出版等多种新发明和新产品。乔布斯说，20世纪

90年代中期，互联网的出现宣告了第二个黄金时代的来临。“我们认为现在的PC正处在第三个伟大时代的门槛，这就是数字生活时代。我们相信Mac能够在这个初露端倪的数字生活时代中成为数字中枢。”乔布斯这样预言。

乔布斯将Mac变成数字中枢的理想给计算机时代最令人瞩目的一些创新产品注入了灵感。作为这个战略的组成部分，苹果开发了视频编辑软件（iMovie）、照片编辑软件（iPhoto）和影音播放软件（iTunes、iPod）。数字中枢战略让苹果在随后的10年中飞速前进，让这个已经失去魅力的产业重获生机。

微软错失良机

2010年1月，苹果的最新平板电脑iPad第一次与公众见面。4月开始正式发售时，iPad的销量如离弦之箭，短短28天内就卖出了100万部。对于大众对平板电脑的需求，乔布斯不是唯一有远见的人，另一个著名的创业家比尔·盖茨也说过同样的话：“PC将运算功能从后台移植到每个人的办公桌上。平板电脑则移植了最先进的PC技术，无论身在何处它都可以如影随形，我每天的办公处理都是在平板电脑上完成的。它实际上就是摆脱了束缚的PC。我预计在5年之内它将成为美国市场上最流行的PC品种。”

值得大书特书的是，盖茨说这番话的时间不是2010年，而是2001年11月11日！怎么会这样？“微软从来没有形成一个真正鼓励创新的体制。”前微软副总裁迪克·布拉斯断言。在一篇苹果推出iPad之后发表在《纽约时报》的文章中，布拉斯袒露了心声，他说事实上是微软自己扼杀了创新。“尽管我们有全世界几乎最大的公司实验室，尽管我们有三名而不是一名首席技术官，可我们的公司文化让那些有远见的思想家的努力一次次化为泡影。”这里举一个例子。布拉斯说，大家花了10年时间才让一种名为“ClearType”的技术走出实验室，搬上了Windows系统，但这却惹恼了微软的其他小组，因为“我们的成功让他们感受到了威胁”。他还透露，他和他的团队在2001年的时候正在主攻平板电脑，可负责Office项目的副总裁那时并不喜欢这个概念。于是那个副总裁拒绝在Office软件上作一些使它可以在平板电脑上完美运行的改动。这实际上等于枪毙了这个项目。微软的平板电脑小组也随之解散。这真是一个令人伤感的故事。内耗使这个项目中途夭折，而它已经耗费了数亿美元的开发费用，并且本可以让微软在一个全新的、精彩的移动计算领域成为领跑世界的创新者。

为了印证布拉斯的观点，我又向蒂姆·巴嘉林这位著名的分析师和苹果观察家请教。“两家公司间的一个重大差别是，在乔布斯的指引下苹果公司的每个人的理念都是相同的。这意味着每个小组、每个项目团队都与乔布斯的理想保持一致，”巴嘉林说，“微软的业务都是各自为战的，每一部分本身就是一个利润中心。在很多情况下，右手都不知道左手在做什么。平板电脑就是一个很好的例子。它需要放在一个移动大战略下思考，需要被一个独立的小组统领。这个团队要具备在这场关乎移动应用未来发展的战争中一决胜负的能力。与此相反，微软有多个不同的小组来负责移动领域的不同分支（Zune、Windows Mobile、平板电脑等）。因此，他们错过了一个绝佳的机会来推出全部采用Windows Mobile操作系统的微软平板电脑，并围绕着它来开展周边应用的创新开发。”

iPad的故事再次帮助我们理解创新的一个关键原则：新的创意一定要融汇于更高层次的理想之中，而这种理想需要由一位有能力保证整个组织不偏离前进方向的领袖来清晰地向组织成员阐释。每个组织无论大小，都需要一个“乔布斯”——一个富有个人魅力、富有远见和创造力、有足够强大的影响力保证各个团队着眼大局的领袖。

创新与你在研发中投了多少钱并没有关系。当苹果推出Mac的时候，IBM在研发上的投入至少是我们的100倍。所以这不关钱的事儿，重要的是你身边是什么样的人、你有什么样的领导和你有多少真本事。

——史蒂夫·乔布斯

怎样在这个世界留下印记

“史蒂夫有一种令人难以置信的能力将大家团结在一起，他能为大家的共同目标勾勒出一幅异常辉煌壮丽的广阔图景，”前苹果市场部经理特里普·霍金斯说，“他最喜欢的表达方式是‘让我们一起在这个世界留下点儿印记，我们得让它变得非常重要，它肯定就会留下印记’。”

有人不禁要问，像乔布斯这样一个人究竟如何孕育出如此强大的激情文化，以至于几乎可以创造出一个“现实扭曲场”，他的团队都虔诚地相信他所说的“凡事皆有可能”？《旅途就是收获》（The Journey Is the Reward）是一部早期乔布斯的传记，作者杰弗里·杨试图去回答这个问题，以阐释引领乔布斯走向成功的非凡才能。杰弗里的结论是：乔布斯“拥有对自己产品如推销员般的信心，拥有如布道者讲经般的热情，拥有如狂热分子般对目标的执著，还拥有如穷小子般发誓成功的决心”。

2007年1月在Macworld大会上所作的主题演讲临近结束时，乔布斯给听众留下了意味深长的思考：“我很喜欢韦恩·格雷茨基的一句老话，他说‘我冲着冰球飞行的方向划去，不去管它曾经的位置’。从苹果创立伊始，我们就一直努力这样做，今后也不会改变。”埃莉诺·罗斯福曾经说过，未来是属于那些相信自己梦想之美的人。乔布斯一直都笃信这一点，坚信他可以改变世界。你相信自己的梦吗？

本章思考

1.绝不要低估一份雄心壮志在推动社会进步过程中所产生的力量。

2.在你的公司或事业中是否有这样一个具体、大胆、简明扼要、始终不变的愿景，让团队中的每一名成员都能将它转化为内心深处的理想？如果没有的话，是该寻找一个的时候了。

3.你是否认识这样一些人，他们为创业公司描绘未来的蓝图，用来激励别人。留意一下这些人如何将“理想”纳入他们平日的言语中。

第五章|允许自己异想天开

迈开步子，大胆规划。谨小慎微的想法是无法让人热血沸腾的。

——丹尼尔·赫德森·伯纳姆，美国建筑师

大约在他登月40年后，美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗走进了一家位于加州小镇的意大利餐馆。我们俩都认识的一个朋友也邀请我来与这位美国英雄共进晚餐。这之前，阿姆斯特朗在一个大会上发表了主题演讲，我也去聆听了。在那晚整整3个小时中，他风趣幽默地讲述了关于他的太空之旅、登月第一步和回到地球之后的人生。在我们的交谈中，有一件事在我头脑中始终挥之不去：整个太空之旅的前前后后包含了大大小小数不胜数的创新，每一项对于那次登月任务都是至关重要的，而正是这些创新最终保证了将人类送上月球并成功返回地球。

阿姆斯特朗无疑是美国国家航空航天局阿波罗太空计划中最耀眼的明星。他毕竟是1969年7月20日那天第一个在月球表面留下足迹的地球人。但是阿姆斯特朗背后有40万人在帮助他，40万人齐心协力将阿波罗11号送上太空，让宇航员登上月球，再返送回地球——这是一支由40万世界最优秀的火箭设计师、工程师、技师、检查员、导航员组成的队伍，甚至还包括最好的女裁缝，是她们小心翼翼地缝制了那些能帮助宇航员在月球极端气温下生存的特殊太空服。

登月一直被看做创新技术和团队协作的胜利，但如果没有一个人8年之前的梦想，它可能根本不会发生——至少不会在20世纪60年代结束前发生。1961年5月25日，国会联席会议上，约翰·肯尼迪总统用自信、泰然镇定的语气阐述了他的梦想：“我相信这个国家应该全力以赴，在这个10年结束前，实现将人类送上月球并安全返回地球的目标。对于人类来说，在此期间，没有比这更宏伟的太空计划了。”那时几乎没有人知道究竟如何去实现这个理想，或者说究竟有没有可能实现。这其中要经历无数的任务、决策和困难。登月火箭还仅是纸上谈兵，计算机系统也远不够先进，更别说还没人知道如何让宇航员在太空中生活呢。肯尼迪总统宏大的理想虽然还缺乏诸多细节的支持，却已足够大胆，让各方力量行动起来。成千上万被这一号召感动的男男女女申请加入这项激动人心、令人鼓舞的事业中来，这是一个让他们的生命更有意义并能为人类历史留下无法磨灭印记的远大目标。

雄心壮志总能让团队感到鼓舞。参与阿波罗计划的人员需要强大的动力去帮他们面对无数次的失败，有时甚至是相当惨痛的。1967年1月27日，一个火花意外点燃了阿波罗1号上的氧气罐，喷出的火焰当时就夺取了三名宇航员的生命。因此，阿波罗1号在还未上天时就被销毁了。这场惨剧给美国国家航空航天局上了宝贵一课。科学家们吸取教训，重新设计了太空舱。明确的奋斗目标激励着成千上万科学家和工程师发挥他们的想象力与灵感，克服一重又一重的艰难险阻。

肯尼迪的幕僚兼演讲撰稿人特德·索伦森曾说，人类成功登月并非因为肯尼迪要求它一定要成功，而是因为大家对探索太空的梦想充满激情。肯尼迪点燃了大家心中的这团火焰，并根据具体的目标和既定的时间表，将无数聪明头脑中的非凡创新才能汇集起来，调兵遣将。登月计划向我们证明，当一群聪明、敬业的人全力投入到共同目标中时，凡事皆有可能。不论哪个领域，创新都需要那个有想法的人激励大家，共同将理念转化为产品、服务或实际行动。一位美国国家航空航天局的工程师说，登月的梦想时刻萦绕在他心中，强烈得令他难以入睡，因为他迫不及待地希望第二天一早重回工作岗位。他已经成为一名信徒，一名布道者。激励他们，注视着自己的梦想起飞。

乔布斯的登月计划

肯尼迪的登月竞赛与乔布斯实现“让计算机走进千家万户”过程中的竞争之间有着惊人的相似。两个人都在台上激情四射地演讲，都将实现各自的理想比做铁幕与自由间的战争。

肯尼迪不是在宣传他针对前苏联的太空计划，他是在宣扬自由。

1983年，乔布斯也不是在歌颂他的电脑，他是在宣扬自由，反抗一个由IBM控制的世界。那年秋天，乔布斯向苹果员工发表演说，听众主要来自市场营销部门。他谈到了即将问世的Mac电脑，第一次揭开了那著名的1984年Mac广告计划的面纱。在演说中，他几乎没有提到Mac的特性和好处，而是将Mac的成功提升到专制与自由之间相互竞争的高度，称之为“技术的民主化”。以下是乔布斯为Mac的面世大造声势时的演说：

那是在1985年，IBM放弃了一次收购的机会。那家羽翼未丰的年轻公司发明了一种叫做静电印刷的新技术。2年后，诞生了施乐公司。从那时起，IBM就一直懊恼不已。又过了10年，就是20世纪60年代末，数字设备公司联手其他公司发明了迷你电脑。IBM认为迷你电脑过于迷你，无法承载重大的运算处理工作，因此对它们不屑一顾。当IBM最终又转身杀入迷你电脑市场时，数字设备公司已经发展成为价值数亿美元的公司。时光又走了10年，来到了70年代末。1977年，苹果这家西海岸年轻的小公司发明了苹果Ⅱ型电脑，我们今天知道，它是第一台真正意义上的个人电脑。IBM认为个人电脑过于迷你，无法承载重大的运算处理工作，因此对我们不屑一顾。80年代初，也就是1981年，苹果Ⅱ型电脑已经是全球最流行的电脑了，我们也发展壮大，成为一家价值3亿美元、美国商业史上成长速度最快的公司。在已经有50家竞争者的情况下，IBM在1981年11月杀入了个人电脑市场，推出了IBM PC。现在已经是1984年。看起来IBM想一家通吃。（此时乔布斯的嗓门变得更大，语调也显得越发激动。）大家把我们看做能与IBM殊死抗争的唯一希望。经销商一开始对IBM投怀送抱，现在已经害怕有一天IBM会称霸这个世界。越来越多的人转向苹果。在他们眼中，我们是确保他们未来仍享有自由的唯一力量。（众人鼓掌。）IBM意图称霸世界，已经将枪口对准了控制这个产业前的最后一个障碍——苹果。这个蓝色巨人会统治整个计算机产业吗？（听众大喊“不会”。）整个信息时代？（“不会”之声更加响亮。）乔治·奥威尔在《1984》中所写的会变成现实吗？（听众大喊“不，绝不会”，然后爆发出雷鸣般的掌声。）

乔布斯在那次演讲中受到热烈喝彩的情景向我们诠释了什么叫“梦想的力量”。没有人会为一台电脑而鼓舞。乔布斯通过描绘一幅未来电脑功能的图景，赢得了无数的粉丝；他又把苹果描绘成立志保护人们远离IBM控制的英雄，于是粉丝又变为了苹果信仰的传播者。理想激励着这些传播者，他们是将想法变成创新的关键力量。

当你把别人送上月球时，你鼓舞了我们所有人去挖掘人类的最大潜能，这才是那些重大问题的解决之道。允许自己做梦，也为你的孩子的梦想加油。

——兰迪·波许，《最后一课》

“如果没有第三方开发者的狂热追捧，Mac可能早就失败了。”苹果前高层盖伊·川崎这样说。他的意思是，最初Mac电脑自带的软件非常有限。整个计算机产业还是相信，只有仿IBM型号的PC机才有未来。因此，必须激励软件开发员们为Mac编写程序。“1983~1984年，迈克·博伊克和我跑了无数家软件公司，向它们推销苹果的梦想，我们的武器就是动之以情——跟我们一起创造历史，有朝一日改变世界或帮苹果打败IBM。”川崎在《麦金托什风范》（The Macintosh Way）一书中写道。在川崎看来，鼓动人心的关键就是满怀激情地向他们展示我们将如何共同创造历史。这与现金流、利润或营销没有关系。你是去宣扬梦想，而不是兜售产品。“当你兜售产品时，大家最多是买来用。当你向人们传播‘福音’时，他们会被感染，会接过你手中的火炬，为你抵挡敌人进犯，同呼吸共命运。他们的眼中闪耀着与你一样的光芒。”苹果的方式并非叫卖，而是布道。没有梦想的人是无法做到这一点的。

挑战不可能完成的期限

人们都希望内心被触动。他们想要被感动、被鼓舞。他们想去相信高于自我的事物——一个崇高的目标。研究表明，超过2/3的人对自己的任职机构没有归属感。出色的领导者为了建立组织的创新文化、释放整个团队的集体想象力，善于勾勒雄心勃勃的崇高愿景。在心理学研究中，皮格马利翁效应指的是赋予一个人的期望值越高，这个人的表现就会越好。换句话说，在一个伟大的目标驱使下，他们会知难而上。调查者发现，更高的期望值就像一个能自我应验的预言。如果一个领导者传递了一个令人信服的愿景，同时给团队的表现制定了高标准要求，下属们会作出相应的反馈以达到这个预期值。

当一群尽忠职守的个体被一个崇高的目标鼓舞时，凡事便皆有可能。他们会更努力工作，更憧憬未来，更有办法创造奇迹。1983年1月8日，乔布斯与东海岸的产品团队正在开电话会议，为了一次路演而讨论Mac电脑最后阶段的整合问题。在这次路演中，苹果将正式向经销商们介绍最新款电脑。乔布斯坚决要求，那一天的随机软件绝不能是“测试版”。他认为那样会给人们造成负面印象。磁碟复制的最后期限是1月16日，正在一分一秒地迫近。产品团队觉得不可能在最后一刻完成“正式版”的所有工作，纷纷向乔布斯求饶，希望他允许这次先使用测试版。《旅途就是收获》的作者杰弗里·杨给大家继续讲这个故事：“乔布斯就像没听见一样，也没有像大家担心的那样大发雷霆，反而开始说他们都很出色、公司上下都指望着他们，等等。接着他就挂了电话，没给大家留下任何争辩的机会。库珀蒂诺会议室里所有的人都傻愣愣地呆住了，面面相觑。他们那时已经筋疲力尽，但乔布斯再一次成功了。团队赶在最后期限之前完成了任务。乔布斯激励大家要在这个时候挺身而出，他没看错人，他们没有让乔布斯失望。”

崇高的目标激发创意火花

苹果有数以千计雄心壮志的员工，他们同时也是苹果信仰的传播者。他们从不说“我们办不到”，只说“我们现在还不知道应该怎么办，但一定会有办法的”。乔布斯从一开始就在公司内培养这种处事态度。加里·哈默在《管理大未来》①一书中写道：“一个崇高的目标将唤起人们的奉献精神，鼓励创新的产生，锻造坚毅的品格。在这个过程中，杰出的才能被转化为非凡的成就。”

2005年8月，美国历史上最致命的飓风“卡特里娜”在路易斯安那州登陆。恩特基（Entergy）这家负责这个地区的电力公司在飓风中勉强维持着电力供应，但还是有100万用户断电，1 500名恩特基公司的员工失去了家园或被迫转移。恩特基公司的首席执行官韦恩·伦纳德让员工们先处理好自己家中的危机，并说：“你需要多久就多久，然后再回来上班。”一天、一周或一个月都没关系，不用担心因此丢掉工作。后来发生的事令人震惊。当然，只有对那些不理解一个崇高目标所蕴涵的强大力量的人才会震惊。尽管各自的家庭都遭遇了不幸，几乎所有的恩特基员工都立即返回了工作岗位。每天工作16个小时、一周7天连续奋战都是常事。

第一周结束前，超过50万恩特基用户的电力供应已经恢复，所有人都说这是一个十分了不起的成就。那些受灾的员工并非不得已才回来，而是他们愿意回来。因为伦纳德培养了一种重视服务的企业文化，营造了这样一个环境，所有的一切都基于一个简单的理念：这个世界会因我们而更美。换句话说，在恩特基员工心中，他们拥有的是一份事业而不仅仅是工作。“我们的员工懂得，他们的工作对人们的生活有多重要，”伦纳德跟我说，“我们绝不仅仅是供电那么简单。因为我们，屋子夏天变凉爽而冬天变暖和；因为我们，大家可以做饭、打扫卫生、教育子女。”如果那些被转移的恩特基员工仅仅将他们从事的视做一份普通的工作，而不是“为失去电力的人们带来希望”这么崇高的话，恐怕居民们会在黑暗中煎熬得更久。我读到过的一封最打动人心的电子邮件就是伦纳德写给他的员工的：“每个人一生中都会存在某个决定性的时刻，走到一个十字路口。在不同境遇与不同可能面前，做人有了高下之分，你也将抉择这会是碌碌无为或是精彩的、对别人意义重大的一生。个人是这样，事业依然如此。我们在其他人生活中的重要意义让我们充满激情。我们提供维系生活的商品，但更重要的是，我们提供最珍贵的东西——希望。”

恩特基提供电力，但它的员工相信公司更深层次的追求，即对人们的生活产生积极的影响；苹果公司生产计算机，但它的员工同时相信公司更深层次的追求，即制造提高人们生活品质的工具。当杰出的领袖对未来描绘了一幅让人无法抗拒的美妙图景时，当他们从团队身上期盼卓越时，都激励着人们取得原本不敢相信的成就。

“可我找不到一个崇高的目标啊，”你可能会对自己说，“我没把人送上月球，也不能造出改变世界的计算机。”事实也许是这样，但你可以有自己的想法、产品或服务，来改善客户的生活。这也同样使世界变得更美好，尽管只是小小的贡献。你可能没有机会探索外太空，但你能让活在地球上的人生活得更美好，这本身就是崇高的目标。

你会发现在很多公司中都发生着这样的故事。你看到一款展示车，觉得它太酷了，可4年后再看量产车，怎么这么难看！你会想，到底发生了什么？当年不是很好吗！他们都已经做到那份儿上了，真是让成功白白溜走！我来告诉你变成这样的原因。设计师想出了绝妙的点子，然后拿给工程师看，工程师说：“嗯……这个咱们做不了，根本不可能。”于是修改后的设计便糟糕了很多。再拿给负责生产的人，他们又说：“这个我们造不了！”最后又糟糕了许多。

——史蒂夫·乔布斯

小圆勺 大梦想

成功的创新家可以在许多小事中发现大目标，卖冰激凌也不例外。我和女儿酷爱酷圣石（Cold Stone Creamery）这家店的冰激凌，那儿的人都知道，每次她来我办公室时我们总要到马路对面去买。店里的年轻人总是充满热情，给我们舀出奶香浓郁又美味的冰激凌，在里面加入我女儿选的配料，比如巧克力蛋糕、糖果，或是我的最爱小饼干。要是往罐子里扔点儿小费的话，他们会给你唱一首歌。酷圣石给我们带来的不只是冰激凌，更多的是一种享受。

1999年，酷圣石还只是一个拥有74家门店的小型冰激凌连锁店，大多位于亚利桑那州。前任首席执行官道格·杜西就是从那年起执掌帅印的。杜西告诉我，他的目标是接下来的5年中在全美范围扩张至1 000家门店的规模。这远非易事。酷圣石名气不大，又在跟“31冰激凌”、DQ这些市场大佬们同场竞技。靠首席执行官这简简单单的一句话，他的手下是不会立刻变成工作积极、服务优质、好点子不断的员工的。

杜西心里清楚，他得拿出一个鼓舞人心的理念。他认真思考着公司现在拥有的竞争力：除了能制作高品质的冰激凌，还有一些特有的东西——会给客人唱歌的店员。杜西在1999年向特许经营商首次宣布了一个大胆的公司愿景：让全世界都知道，我们是极致冰激凌体验的代表。他认为，只要能实现这个愿景，酷圣石一定会成为全美最热卖的冰激凌品牌，开1 000家店的目标一定会在2004年12月31日前完成。

“体验”是酷圣石与其他的冰激凌店最大的差异。尽管从特许经营的公认标准来看，这家连锁店规模还是很小的，但杜西看到了酷圣石的粉丝们与这个品牌间的情感纽带正在不断牢固。那些新鲜的冰激凌当然是大家喜爱光顾的一个因素，但彼此间情感的约定来自别的东西，杜西给它起了个外号叫“X因素”——愉悦与活力的综合，正是它把酷圣石从一家寻常的路边店变成某种意义上的情感归宿。按照杜西的话说：“这是一个需要奋斗才能实现的宏大理想，为了它，我们起早贪黑，每一个人都发挥着能量和才能。”它与公司的核心价值相契合，只要拥抱梦想，前路漫漫但并非遥不可及。

杜西将这个理念公之于众后，一切便蓄势待发。在接下来的5年中，酷圣石的员工团队和那些加盟店主真的把它变为了现实。杜西成功了。2005年1月的年度加盟商大会上，他向大家宣布了第1 000家门店开张的消息。现如今的酷圣石已经在全美各地拥有超过1 400家门店，仍然没有停下在冰激凌上创新的脚步。它的理念也从未动摇过。“极致冰激凌体验”始终是这家公司的成功箴言。

不要小视绝望中的妈妈

芝加哥的东湖景社区位于市区的北部，是一片因富人不断涌入而新兴的地区。新建的公寓楼和摩天大厦与历史悠久的建筑和教堂相邻而望。这里的饭馆、酒吧鳞次栉比，喧闹而活力十足。这是个适宜居住的好地方，但要谈到送孩子进本地公立学校读书，在不久之前还不是个很好的选择。杰奎琳·埃德尔伯格是一位两岁半女孩的妈妈，她决心改变这一切。

埃德尔伯格从芝加哥大学获得了博士学位，也拿到过富布赖特奖学金，完全有能力把孩子送进私立学校。她本身就成长于芝加哥的公立学校，内心对公立学校所宣传的教育使命还是赞同的。但当地的内特郝斯特（Nettlehorst）学校却声名狼藉，社区里没人喜欢它，包括那些挤不进别的学校才来的学生，甚至他们的家长——这都是校长亲口说的。埃德尔伯格告诉我：“这个社区的300个家庭中，只有6户人家把孩子送到了内特郝斯特学校读书。”

当2003年她第一次走入这个学校时，埃德尔伯格和一位朋友一起见到了校长。校长问她：“我们究竟要怎样做，才能让你们把孩子送来呢？”惊讶于校长的诚恳，第二天这两个女人就拿来了一份写满5页纸的清单。“好，让我们开始干吧，接下来的一年会非常忙碌的。”校长说。由这番对话开始，改造一个破败的学校的事业正式启动了。

埃德尔伯格知道单枪匹马是不行的，需要志同道合的人共同加入她的行列。她组织了一个8个人的妈妈团，都是经常在社区公园一起活动的好友。她们围坐在公园的沙盒旁，埃德尔伯格表达了她的心愿：这里的每个孩子都应该享有优质的社区公立学校教育。“我们可以把讨论盖普店打折消息的时间用来改良这所学校，这样我们的孩子就可以去那儿读书了。”埃德尔伯格鞭策着她的朋友们。车轮已经开始向前转动。随着讨论的不断深入，她们发现了各自独特的才能以及在放弃事业成为家庭主妇前的宝贵工作经验。其中一个人曾经在《财富》500强公司的广告部工作，而其他人也都曾经是律师或营销领域的专业人士。每个人都具有可以利用的技能。“好了，以前我们给松蛋糕（Twinkie）设计广告，现在我们要让学校重现活力，这是个更伟大的目标。”埃德尔伯格跟大家说。妈妈团像对待一项事业一样对待这个计划，分成了不同小组负责不同的事务，包括基础设施改善、市场宣传、公共关系和开展课余活动。

芝加哥的教育系统无力对学校的复兴给予资源上的支持，妈妈团只能发挥创新，另辟蹊径。她们决定寻求与个人和公司的合作。她们找到本地的艺术家各自认领教室，然后为自己的教室画画。现如今，学校里到处都是大型壁画、雕塑和跃动的色彩。她们还要求芭蕾、空手道和音乐教师在放学后开设各种兴趣小组，这样的话，那600名学生就不会在放学铃声响起后游荡在大街上无所事事了。她们还请来当地的厨师在一间全新设计的厨房教室中开设烹饪课程。

过了9个月，妈妈团组织了第一次学校开放日。当天有300个家庭来参加活动，其中的78个都在现场登记报名。接下来的一年里，有更多的孩子入学。回首妈妈团在沙盒旁畅谈共同理想的那一天，又过去了4年的时间，学生的考试成绩是最初的3倍，三年级学生的成绩高居全市榜首。今天的考试成绩依然在芝加哥公立学校中名列前茅。每一个七年级和八年级学生的成绩在过去的两年中都够得上全市任何一所英才学校苛刻的录取标准。“它的成功是将这些聪明才智汇集的结果，而整个过程本身的意义已经超越了各自贡献价值的总和。这所学校已经成为芝加哥其他地区效仿的榜样。”埃德尔伯格说，“如果学校想成为社区中心，就必须彻底转变办学思路。对于自己提供什么样的教育、怎样提供这些教育，都要开辟全新的视野。”

梦想可以给任何领域带来变革，无论平凡还是高贵，绝不要低估它的力量，也不要小看8个一心为了孩子的绝望中的妈妈。

拥抱梦想胜过发表使命宣言

一个能征服别人的梦想与一份使命宣言大不相同。传统的使命宣言是那种冗长且故弄玄虚的大段文字，通常由董事会起草，但其注定要被束之高阁，被大家抛在脑后。我接触过的所有专业人士——任何一个，都无法一字不差地说出自己公司的使命宣言。如果连记都记不住，为什么还要弄呢？扔了它吧。这纯粹是浪费时间。相反，我们需要的是愿景，是梦想，它才更能鼓舞人心。

愿景描绘了你的产品或服务使未来的世界变得更美妙这样一幅图景。令人神往的愿景能够打动投资者、员工和顾客，其中最美妙的是它可以激励这些利益攸关者变成组织的信仰传播者。一个能打动人心的愿景需要满足三个条件：表述明确、言简意赅、始终如一。

·表述明确 绝大多数使命宣言最大的问题是表意含糊。你听到过多少次这样的使命宣言——我们要提供同类产品中最好的、以客户为中心的解决方案等？实际上里面没有任何有价值的内容。星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨向投资者阐述最初隐藏在星巴克背后的理念时，将它的愿景描述为“工作和家之外的第三空间”。你看，这才叫表述明确。它是触手可知的，是可以浮现在脑海中的具象。

·言简意赅 当谷歌的谢尔盖·布林和拉里·佩奇走进红杉资本公司的时候，公司高管让这两个年轻的大学生说说他们未来的愿景。布林和佩奇这样回答：“让人们轻点鼠标就能将全世界的信息尽收眼底。”这么简单的一句话却是那样震撼人心。硅谷的风险投资人不仅向谷歌注资，而且要求现在的创业者表述公司未来的时候，不能超过10个字。一位红杉资本公司的投资者告诉我：“如果你没法在10个字之内清楚地告诉我你在做什么，我就没兴趣了，也不会投钱。没二话。”

·始终如一 无法让别人信服的愿景是没有意义的。要是都没有人听说过，自然更谈不上让别人信服。马克·贝尼奥夫是云计算领域的先锋salesforce.com的首席执行官。他曾告诉我，他把公司的愿景“个人软件的终结”印在一张覆膜的小卡片上，这样每一个员工随时都能带在身上。他甚至还把大头针摆成了“软件”这个词中间被一道大大的红杠划掉的样子。无论是在演示、网站、广告还是任何宣传材料中，他的公司在各个对外渠道中对愿景都有统一的表述。

现在大家来看看乔布斯最初为苹果制定的愿景：为普通人设计的电脑。言简意赅——只有短短9个字，短得足可以在微博上发表；表述明确——将个人电脑带进千家万户；始终如一——乔布斯从不放过任何一个机会向外界传达这个愿景。再想想我们之前讨论过的其他理想宣言。肯尼迪的理想是10年内将人类送上月球并安全返回地球。你没法让这种表述更明确了，他甚至还制定了一张时间表。埃德尔伯格用她的愿景激励朋友们：“每个孩子都应该享有优质的社区公立学校教育。”同样简明扼要。还有杜西为酷圣石冰激凌店设计的愿景：“让全世界都知道我们是极致冰激凌体验的代表。”这句话被张贴在每一家门店中，时刻提醒着员工应该努力的方向。

“有时候当一家公司成长为价值几十亿美元的巨无霸后，不知不觉就失去了梦想。”乔布斯说过，“公司高层和基层员工之间插入了太多层级的中层管理者。这些公司对产品失去了固有的感觉和激情。那些满脑子灵感的人，真正对产品抱有激情的人，却不得不说服五个级别的老板们后才能做他们坚信正确的事。优秀的人才因此选择离开，剩下干活的都是些平庸之辈。我们不甘心做一家无趣的公司，我们的做法就是把精兵强将组成一个个小规模的团队，让他们去自由编织梦想。我们是一群艺术家，而不是简单的工程师。”

不要变成一家“无趣的公司”。好好想一想你希望为哪种公司工作或希望为哪种事业奋斗。你是否愿意为一个行动总是慢半拍而拒绝放眼未来的老板工作？你是否愿意为一个经常指挥你像没头苍蝇一样乱打乱撞而没有清晰思路的老板工作？你是否愿意将时间花在一项没有明确目标的事业上？你当然会说“不”，需要你去激励的人也有同样的答案。愿景描绘了一个令人鼓舞的世界，从而吸引最有头脑的人贡献他们最好的创意。失去了它，创新便不复存在。

为个人品牌编织梦想

每一家有创新精神的公司都有志存高远的领袖。梦想是让创造力枝繁叶茂的阳光和土壤。这个规律也同样适用于那个最重要的品牌——你自己。如果将自己视为一个“品牌”，你应该做的就是为希望取得的成就编织一个梦想。一个超越平凡的梦想会每天鞭策你勤奋、努力，让创意的清泉源源不断。

2003年，我被派去为落户在洛杉矶的CBS2台做阿诺德·施瓦辛格就职100天的相关报道。这位著名的男影星、健美王子是在一次针对时任加州长格雷·戴维斯的特殊罢免选举中当选新任州长的。在这3个月里，我当了很多次施瓦辛格州长演讲的第一排听众。有些仅仅是就政治论政治，而其他更多的演讲具有强烈的个人色彩，特别是当他面对青年人时。听了十几次后，我意识到伟大的思想和伟大的成功无一不是来自满怀激情的梦想。这一点对个体的重要性绝不亚于对商业组织。

发生在施瓦辛格身上那不可思议的故事让我百听不厌：那是一个关于在奥地利小乡村出生的年轻人的故事。这个年轻人漂洋过海来到美国，赢得了7届“奥林匹亚先生”的桂冠，成为世界知名的男演员，迎娶了肯尼迪家族的女人，当选了第38任加州州长。这就是一个美国梦的故事。没有梦想，以上任何一件事都不会发生。施瓦辛格曾多次提到，当他还是个10岁的孩童时，他的梦想就是到美国去，抓住这个国家能够给予他的一切机会。赢得“奥林匹亚先生”称号只是一个目标，一个实现梦想的跳板。

每一天，施瓦辛格透过一次次挑战极限的试举和一次次挫败，从他的心中注视着那遥远的梦想。他在内心安慰自己，他在美国已经取得了成功，接下来就不要过于在意了。施瓦辛格不清楚如何去实现自己的梦想，但他相信在接下来的路上总会有贵人相助、老天帮忙的。

当你身边所有人都觉得你注定会失败时，心中的梦想就显得格外重要，它时刻鼓励你不要停下脚步。每个人都觉得施瓦辛格是个疯子——包括他的父母、朋友，还有之后好莱坞的经纪人。他们无法想象一个不会说英语、身高1.88米、仅凭着一个明星梦就来闯荡江湖的健身爱好者能在好莱坞当演员。可是有一个人不这样认为，大导演詹姆斯·卡梅隆很能理解这种怀揣激情、投身梦想的人。他指定施瓦辛格出演了电影《终结者》。施瓦辛格那浓重的口音在卡梅隆眼里反而对这个角色很有帮助。他那句“我回来了”成为电影史上最著名的台词之一，恰恰是因为那浓重的奥地利口音正好是从一个机器人嘴里发出来的。“永远相信自己，相信自己的梦想，无论别人怎么想。”施瓦辛格这样说。他自己很清楚：身为一个影响力巨大的电影明星，后来又当上了加州州长，阿诺德已经成功地将他的梦想传递到每一个角落，每一个人的心中。

伴随着互联网、网络社交工具和开放式创新流程（鼓励组织的全体成员集思广益）的迅速发展，创意变得无处不在，触手可及。换句话说，光有好的创意还不足以使你与竞争对手分出高下。意大利管理学教授和创新专家罗伯特·韦尔甘蒂断言，下一个10年属于那些擅长搭建平台、释放创意潜能并将其转化为行动的梦想家，而不是那些只有创意的人。“要想产生新的想法，别人都说，应该先跳出思维的定式然后再跳回来。梦想家则打破旧的框框，彻底重建新的。”韦尔甘蒂说，“我绝不是在质疑创意

思想，它依然有不可或缺的价值，能够推动创新的进程。面对一堆创意坐而论道还是有用的，尤其在渐进的改善过程中。这两者之间并不是非此即彼的关系。现在需要将注意力转移到最稀缺、最珍贵、最能助力竞争优势的财富——梦想。”

乔布斯之所以不相信一套能够复制创新的系统，是因为在他的心中，只有请来那些聪慧的人并激励他们创造伟大产品的时候，创新才能出现。听起来不难，但这些人内心的鼓舞又从何而来呢？是梦想，是宏大的目标，是这些给生活赋予了意义的事物鼓舞着他们。乔布斯本人正是传递这种梦想的大师。他说：“当我要请一些非常资深的人士时，专业能力肯定是排在第一位的。他们必须是非常聪明的人。但其实在我心底里最大的疑问是，他们会不会爱上苹果这家公司呢？如果他们与公司能彼此一见钟情，所有的问题都会自然而然地解决掉。”让大家爱上你这个人，爱上你的公司，爱上你们提供的服务。用一个无法抗拒的梦想捕捉他们的心，他们会一路追随你。

本章思考

1. 允许自己异想天开。为你的品牌写下一个愿景，鞭策你每天发奋图强。制定一个让你的生活更有意义的崇高目标，它很可能也会激励你的团队。

2. 用实践去检验你的愿景。记得它要大胆、明确、简练和始终如一。一定让自己的愿景浓缩成一句能发在微博上的足够简短的话。

3. 内心想象着自己已经实现了愿景，不管实际上距离它还有多远。激情为你提供实现雄心壮志的动力，而愿景为你指引前进的方向。

法则3 激活你的大脑

创造力就是整合事物的能力。

——史蒂夫·乔布斯

第六章|寻求新体验

Mac之所以伟大，其中一个原因是创造它的是一群音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，而他们恰恰还是世界上最好的计算机科学家。

——史蒂夫·乔布斯

实际上，“苹果”这个名字真的是从树上掉下来的，恰好落入了乔布斯关于未来电脑设计的理想中——简单，亲切。当乔布斯和沃兹尼亚克准备联手制造电脑的时候，那时只有21岁的乔布斯仍然在寻找那扇心灵的启蒙之门，那是一个距离加州洛斯阿尔托斯他父母那个只有一层的朴素小屋700英里以外的地方。虽然乔布斯已经从位于波特兰的里德大学退学，他仍然会定期返回俄勒冈，到一个深受禅宗影响的公社农庄与那些志趣相投的人畅谈人生，那个叫“All-one”的农场种植着——你猜得没错——苹果。几乎没有人清楚在那儿发生的事情，了解内幕的人（比如乔布斯自己）也很少谈及这段往事。我们大概可以推测故事里肯定有许多禅定冥想，或许还会出现一点点大麻的身影，毕竟那是20世纪70年代嘛。不管在苹果农场究竟发生了什么，可以肯定的一点是，那段跳出了硅谷工程师思维体系的经历激活了乔布斯富于创新的大脑。在一次外出中，乔布斯进行了一次貌似无关紧要的参观，便产生了小“i”的创意。这个创意的深远影响简直够得上开一门关于品牌识别的课程了。

乔布斯和沃兹尼亚克决定成立自己的公司时，只凑够了1 000多美元（这笔钱是用来组装主板的）。沃兹尼亚克卖掉了他珍爱的惠普65型计算器，换回500美元；乔布斯则卖掉了他同样珍爱的大众厢式货车，比沃兹尼亚克多换了几百美元。有了这笔钱，他们准备大干一场。沃兹尼亚克对当年的故事是这样回忆的：“我记得那次是开车从机场把史蒂夫接回来，沿着85号高速公路开。史蒂夫刚从俄勒冈一个他称做‘苹果园’的地方回来。实际上就是一个类似于公社的地方。史蒂夫提出了一个名字——苹果电脑……我们都想找一些带技术味儿的名字，可能那会更好，但再也没想出更好的名字。‘苹果’比我们能想到的其他词儿都好得多。就是它了！命中注定就是这个名字。”

乔布斯和苹果园的故事让我们瞥见了当年乔布斯的思维方式。确实，乔布斯是唯一的，这就像只有唯一的一个人拥有你独特的技能和经历一样。确实，也并非所有人都能复制乔布斯在计算机产业的成功传奇，但我们都可以学着变得比今天的自己更有创造力，这同样能够带来创新和成功。问题在于怎么去做。乔布斯能教我们什么？

创造力就是整合事物的能力

“是什么特质让创新家与众不同？”心理学家一直在寻找这个问题的答案。哈佛大学的研究人员恐怕是对这个问题研究最深入的。他们用6年的时间走访了3 000名公司高管，得出了非常有趣的结论。其实这些调查者当初去直接问问乔布斯的话，能节省很多时间。根据他们的结论，创新者和头脑僵化的专业人士之间最重要的差别就是“整合能力”，即将各个不同领域内看似无关的问题、困难或想法成功地联系在一起的能力。“我们的阅历和知识越多样化，头脑中产生的关联就越多。新信息的输入会激发新的思维关联。在有些人的头脑中就可以冒出新奇的创意。”

哈佛大学这项历时3年的研究计划佐证了乔布斯15年前对记者说的一番话：“创造力就是整合事物的能力。”研究人员是这么说的：

当你问那些创意大师们，他们是如何做到这一切的时候，他们都觉得有点儿不好意思，因为他们没觉得自己“做”了什么。他们只是看到了一些东西，不久之后创意便在脑海里清晰地出现了。这是因为他们有能力将已经取得的各种经历相互联系，整合出全新的思想。他们的能力来自更多的阅历和人生体验，或来自对人生经历更多的思考。很不幸，这是些珍稀品种。这些行业中的许多人都不曾有过那么丰富的阅历，没有足够的闪光点用来整合，所以只能屈就于非常单向的解决问题的方式，看待问题缺乏广阔的视野和宽泛的角度。越是见多识广的人，越能创造出更好的设计。

当然，我们无法真正探究乔布斯大脑中的神经元和突触处理信息时是否灵光四射，异于常人。然而研究创新过程这个领域的顶级科学家，都赞同乔布斯接二连三的创意背后的一个原因，也正如哈佛大学的研究人员观察到的那样：“他穷尽一生都在探索新的、互不相关的事物——美术字艺术、在印度闭关之地的静修冥想、奔驰汽车的精妙细节。”

一篇名为“创新家的DNA”的论文发表在2009年12月的《哈佛商业评论》上。进行此项研究的三位教授给出了一个很有趣的对比。首先，假设你有一个一模一样的双胞胎兄弟，大脑和天生的才能也相同。你们俩各自接受了一项在商业领域创业的任务，期限为一周。“那7天里，你把自己关在房间里苦思冥想。而你的双胞胎兄弟却做了如下几件事：（1）去找10个人探讨这份新事业，其中有一位工程师、一位音乐家、一位家庭妇男和一位设计师；（2）拜访了3家创新型的新公司，观察它们在做什么；（3）尝试了5种刚刚上市的产品；（4）把自己的创业蓝本给5个人看；（5）问自己一个问题，‘如果我试试这个怎么样’……最后看谁的想法更有创意、更具有可操作性，你会把宝压给谁？”在这个例子里，乔布斯当你的双胞胎兄弟再合适不过了。他在激发灵感上比绝大多数人做得都好，因为他善于展开联想，将看似无关的事物整合到一起。最重要的是，他是有意而为之的。他并不是每一次都清楚这些看似无关的小经历将如何串联在一起，将指向何方，但他对此有足够强大的信念。

食品加工机、电饭煲和电源磁铁接口

一款克莉丝娜牌（Cuisinart）的食品加工机与家用电脑没有什么共同之处。它只是一个让你的生活更轻松的家用消费品。除了都是家用之外，这两种产品的功能截然不同。然而，如果你有乔布斯的头脑，到处都能找到灵感，即使是在梅西百货的货架上。

你要是见过苹果Ⅰ型和苹果Ⅱ型电脑的照片，会注意到这两款电脑毫无相像之处。前一款就是一块插上了60个芯片的集成电路板。它是在1976年7月上市的，距离乔布斯和沃兹尼亚克决定一起创业正好过了3个月。苹果Ⅰ型电脑是以套装形式出售的，绝大多数买家都是发烧友。他们将零部件一件件插到电路板上后，它就变成了一台功能完整的电脑。这种做法肯定会让普通人一头雾水，甚至恼羞成怒。苹果公司在一年后又发布了苹果Ⅱ型电脑。正是这款电脑——苹果Ⅱ型，让苹果公司一举成名，也开始了一段漫长而又令人惊叹的历程。这段历程把乔布斯塑造成一位全世界的偶像。苹果Ⅱ型电脑是当时最受欢迎的个人电脑：易于操作，带彩色屏幕，一体化键盘，八个内部扩展槽和一个独特的塑料机箱。这个机箱的故事又是一段关于“联想”的经典故事：乔布斯决定在电脑这个圈子之外寻找灵感，便由此产生了一系列联想。

就在沃兹尼亚克忙着改进内部电路和设计（后来应用在苹果Ⅱ型电脑上）时，乔布斯正在机箱上下工夫。他认为机箱的样子必须对那些只想要一台组装好、买来就能用的电脑的非发烧友们有吸引力，否则大众市场会对它缺乏兴趣，而大众市场恰恰是产品乃至公司成功的必要条件。乔布斯的脑海中浮现出一幅全家人其乐融融一起分享家庭电脑（可能是放在厨房里）乐趣的画面。相比当时市场中的电脑，苹果Ⅱ型电脑无疑需要一个亲切得多的外观和质感。它得做得更像一件厨房小电器而不是发烧友库房里的大家伙。

“我心里很清楚，每一个享受自己组装电脑乐趣的硬件发烧友的后面，都有1 000个跟他们想法不一样的人。这些人做不到发烧友那样，但也愿意捣鼓捣鼓电脑程序并以此为乐，就像我10岁时干的事儿一样。我将市场上第一台真正完全组装好的电脑寄希望于苹果Ⅱ型电脑身上……我想让这款电脑有一个塑料机箱，这个念头始终挥之不去。”乔布斯说。杰里·马诺克是一位被乔布斯聘来设计电脑的工业设计师，直接听命于乔布斯。这一次乔布斯的灵感并非来自电器市场，而是梅西百货。“在梅西百货的厨房用品区转悠，当目光落在克莉丝娜牌食品加工机上的时候，他意识到这就是他要找的东西，”《撬开苹果》（Inside Steve’s Brian）一书的作者利安德·卡尼写道：“它有着苹果Ⅱ型电脑需要的东西——一个精心制模的塑料外壳，平滑的边缘，柔和的色彩和略带印花的外表。”成型的机箱——这个计算机设计上的创新就是苹果Ⅱ型电脑需要的创意火花，是它让苹果Ⅱ型电脑成为有史以来最受欢迎的个人电脑。它也将乔布斯和沃兹尼亚克变成了百万富翁。沃兹尼亚克发明了苹果Ⅱ型电脑，但是乔布斯的创意使之真正成为一件普通人也能享用的家用电器。

乔布斯曾经说过：“好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感。”这是乔布斯职业生涯中被人误解最深的一句话。有些批评家就引用它来印证“乔布斯没有原创思想”的观点。如果你去读一读那很少被刊印出来的整篇原文时，就会明白乔布斯当时谈论的是“在计算机产业之外寻找灵感”这个观点，换句话说就是将貌似无关的事物联想在一起。全部的引文是这样的：“要让自己沉浸在人类创造出的最美好的事物中，尽力让那些精华为己所用。毕加索有一句格言是这样说的：‘好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感’。我们从不为自己偷学伟大创意而惭愧。Mac之所以伟大，其中一个原因是创造它的是一群音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，而他们恰恰还是世界上最好的计算机科学家。”如果我们在完整语境下重读这句话，就能明白乔布斯并不是在谈论窃取灵感，而是在强调联想和整合这些理念，强调拥有多样化的体验以激活创新过程。

乔布斯头脑中有太多的联想，以至于苹果在计算机设计的方方面面创新不断，包括电源线这样的细枝末节。苹果的笔记本电脑插在墙上的电源适配器名叫“MagSafe”。它是一块连接笔记本和电源线的磁铁。许多计算机用户都经历过或害怕经历这样的事——脚绊在电源线上，接着就眼睁睁地看着电脑“砰”的一声翻落在地上。MagSafe的目的就是防止这种惨剧发生，它可以轻松安全地将电源线与电脑分离。苹果是从日本人身上“窃取”这个创意的。更具体地说，苹果将电饭煲和计算机这两件本质上不相干的东西又联想在一起。

苹果能创造出像iPad这样的产品，就是因为我们一直试图站在人文艺术和科学技术的交会处，博采众长。

——史蒂夫·乔布斯

日本人生产的电饭煲多年来一直都采用磁性闩锁的设计，原因只有一个——防止里面的东西洒出来。电脑掉在地上，我们损失的只是一件可以替换的商品；而如果滚开的电饭煲掉在地上，特别是当小孩绊到了电源线时，可能会带来不可挽回的后果。当MagSafe于2006年随着苹果的MacBook被采用的时候，大小论坛顿时被热情的苹果粉丝铺天盖地的留言占领。他们觉得这是长久以来见到的最酷、最有创意的概念。也有人以沃尔玛的日本电饭煲和电炸锅为例，说这个概念早就不算新鲜了。

它确实不是一个新的发明。但苹果的竞争对手都没能做到的联想，苹果做到了，因此就产生了创新。

乔布斯如何用全新的方式审视事物

“通过寻找新的体验进行有创造性地联想”这个概念值得我们更加深入地探讨，因为它在乔布斯带给大家一个又一个创新产品的过程中扮演了举足轻重的角色。乔布斯是一个典型的离经叛道者，经常大胆地寻找、攻击和颠覆传统观念。根据受人尊敬的埃默里大学神经科学家格雷戈里·伯恩斯的研究，离经叛道者，尤其是那些事业成功者，都与未知的体验之间存在一种共鸣。

在他那本富有洞察力的《离经叛道者》（Iconoclast）一书中，伯恩斯说：“欲想别人之未想，最有效的办法莫过于用全新的体验轰炸你的大脑。新奇的事物将感知的过程从过往经验的桎梏中解放出来，强迫大脑作出全新的判断。”

伯恩斯宣称，如果我们了解了离经叛道者给大脑增压以产生新联想的秘密，就可以获得他们的特殊能力。对那些想学习乔布斯思考方式的崇拜者来说，这真是一个好消息。

乔布斯眼中的世界与我们看到的并没有不同，但他对事物的理解和感知却大不一样。视觉与感知是两个概念。感知能力的大小将创新者和模仿者区别开来。视觉产生的过程是光子打在视网膜的感应细胞上，接着被转化为神经脉冲传递到大脑的不同部分。根据伯恩斯的说法，感知是一个复杂得多的大脑解读信号的过程。在施乐公司帕洛阿尔托研究中心，很多人都见过它的图形用户界面，但唯独乔布斯对它有不同的理解。他的头脑中灵光乍现，便引发了海量的创意。

伯恩斯还说，这种对事物的顿悟很少出现在熟悉的环境中。听起来着实很有道理，尤其是你还记得乔布斯和苹果园的故事的话。头脑风暴带来的结果就是将看起来彼此无关的两个词关联在一起——“苹果”和“电脑”。这个突然闪现的念头发生在距离乔布斯工作环境，也就是他爸妈的车库几百英里外的地方。有些持怀疑态度的人觉得应该取一个更技术化、听起来更庄重的名字。他们肯定没有像乔布斯一样去感知事物。本来的核心理念就是要柔化计算机的形象，让它们更吸引普通人，还有什么比苹果更简单更亲切呢？“显而易见的是，只靠盯住一件东西苦思冥想并不能带来思维上的突破，”伯恩斯说，“当感知系统面对它无法解释的事物时，这种对峙与挑战往往能引发思维突破。这种陌生感迫使大脑抛弃它传统的感知套路，然后再创造新的出来。”

“换一种方式思考”的关键是透过全新的视窗换一种方式去感知事物。想要从这个视窗看到事物，你必须迫使大脑作出在其他情况下不会作出的联想和思考。这听起来很难，但我们还是有办法让创意之泉涌动流淌的。首先，你必须理解它的困难所在。

其实你的大脑才是最强大的绿色科技。它时时刻刻在寻找节约能量的方式让人体存活。“习惯的奴隶”这个说法听起来真是那么回事儿，因为我们的大脑是按照心理学家所谓的“重复受迫的方式”在运转的。简单说来，当你的大脑反反复复面对相同的视觉刺激时，脑神经反应的程度便会下降。自然进化让大脑尽可能有效率地指挥运行整个身体。为了发挥最高程度的想象力，脑神经不得不激发出最大输出潜能。像伯恩斯这样对创新、创造力和脑行为都有研究的科学家给出的答案就是“用全新的体验轰炸你的大脑”。

乔布斯学美术字就是一种全新的体验，它激发了乔布斯的创造力；他在苹果园的冥想也是一种新的经历，使他产生了富有创造性的领悟；他在20世纪70年代去印度的那次旅行，也赋予了他与加州郊外的生活有着天壤之别的体验。当乔布斯请来音乐家、艺术家、诗人和历史学家为他工作时，实际上是将自己置身于此，从这些人身上获取新的体验和看待问题的全新视角。乔布斯颇具创意的许多灵感都是猎奇的直接结果，比如身处陌生的地方或他选择来共事的这些人中间。

我祝福他（比尔·盖茨）一切如意，我是真心的。我只是觉得他自己和微软的视野都有一点儿狭隘。如果他年轻的时候能尝试一次迷幻剂或来一次闭关静修的话，或许视野能比现在宽广得多。

——史蒂夫·乔布斯

Mac电脑：无曲柄发动机大众汽车

乔布斯在实际行动和精神上都探寻着新奇的体验。改变所处的物理环境自然能满足心理学家对猎奇者的建议，但尝试着换个角度解决问题通常也可以成功地完成一次头脑风暴。乔布斯会运用类比和象征的手段，实施一项创新流程，另辟蹊径地解决消费者的疑难。

类比能够显示出两种不同事物间的相似之处。在开发传递信息的平台时，运用类比可以有效地帮助听众去理解新的概念。将听众不熟悉的事物与熟悉的事物相比较，他们接受新概念的可能性就大大增加了。当乔布斯在演讲中介绍先锋概念的产品时，类比是他经常采用的重要手段。当他在思考解决方案的时候，也会用到这个方法。在熟悉的场景中发现新事物的能力往往能帮助他产生有创意的联想。这里有一个无曲柄发动机大众汽车的例子。

IBM的第一台个人电脑于1981年夏天面世。到那年的11月，乔布斯已经为下一代的Mac电脑做好了优化设计方案。其中对他的团队最重要的是，这个方案描述了Mac的新特性，它将有别于诸如IBM这样的竞争对手的产品。这份乔布斯亲笔写成的计划很少在畅销书或各种出版物中被引用，但它给我们提供了一个绝佳的机会窥探我们这个时代最有创造性的大脑。乔布斯是这样形容Mac的：

从1979年开始，苹果公司已经投入了无数财力和智力开发风格统一的用户界面，这种界面会将那些花里胡哨、不实用的东西通通从系统中剔除……Mac背后的设计哲学非常简单：为了使个人电脑真正走向大众，它一定要功能强大、价格低廉、非常友好和便于使用。Mac将在大众市场上走出个人电脑发展史上的重要一步。Mac电脑将成为苹果的无曲柄发动机大众汽车，价廉且物美。

乔布斯的远见卓识和类比的强大助推力让20世纪80年代的苹果公司内部热情高涨。关于梦想对激发创新的重要意义我们已经讨论过了，但有创意的愿景需要产生创新的思维方式，而创新的思维方式又是猎奇体验和用新方法思考老问题的产物。

计算机领域中的第一部电话

创新家乔布斯还发现了另一个有效的类比，那项发明出自另外一位创新家之手，即电话的发明者亚历山大·贝尔。“我们希望造出一个像第一部电话那样的产品，”乔布斯说，“我们要让Mac成为我们这个领域的第一部电话机。”

乔布斯之所以认为贝尔的发明是Mac电脑的参照物，是因为在1844年电话问世之前，世人都在预言总有一天电报机会出现在每一个美国人的桌上。乔布斯相信这绝对行不通，因为绝大多数人不可能学会使用电报机。对他们来说，摩斯密码的点点线线简直复杂得可怕。学着使用倒未尝不可，但几乎没有人愿意这样做。乔布斯用“计算机领域的第一部电话”来考验自己的团队。这将是一台对普通人来说简单好学的计算机。

与电话的类比同样有助于乔布斯在头脑中描绘Mac的样子。他是一个非常善于思考的人，总能找到鼓舞人心的比喻，就像作家杰弗里·杨指出的：“当他沉思冥想于这台机器、在各种可能性中纠结的时候，乔布斯花了无数时间观察办公桌上和家里的电话机。凝视得越久，一个现象就越给他启发：许多电话都是放在电话簿上的，电话簿的大小应该是我的电脑占用办公桌的最大空间。”

杰弗里继续描述接下来的情景。乔布斯用胳膊夹着一个电话簿就赶来参加设计碰头会，把它往桌子上一扔，明确要求Mac电脑占的地儿不能大过这个电话簿。要知道这么大的一台电脑只是当时市场上任意一款电脑的1/3大小。1/3啊！设计师们都被这个要求震惊了，有些人公开提出了质疑。就像我们之前讨论过的法则所证明的，一个宏伟、大胆、鼓舞人心的理想终会有办法激发我们的创造性。乔布斯又一次成功了。团队成员想出了让计算机纵向发展而不是平铺开来的好办法。按照杰弗里的说法：“对于所有为Mac付出心血的人来说，‘垂直方向发展’这个主意让大家再一次深有体会，他们正在与Mac一道创造历史，他们正在制造一台前所未有的、革命性的小型电脑。它所体现的创新精神更值得赞叹。Mac从包装到各种新特性，无不体现着创新的魔力。将以往的创意综合、搭配、重组、再造，一直是乔布斯的专长。

乔布斯是否总能另辟蹊径？没错。是否只有乔布斯才能玩转这些本事？不一定。只要你记住你的大脑时时在与你作对，就会慢慢学着变得更有创意。你要求大脑释放更多的能量，而自然赋予它的角色是尽可能地节省能量。这绝非易事。但只要强迫自己跳出肉体和精神上的“舒适区”，你也会让大脑突触迅速迸发出火花，让令人赞叹的新创意源源不断。这些创意也许能够改变你事业和生活的面貌！去开阔你的视野、体验更多的生活吧。对它理解得越深，面对老问题发现新方法就会变得越来越得心应手、习以为常了。

本章思考

1. 运用类比和象征的方法去思考问题。通过寻找两种不同事物间的相似之处，你的大脑可以展开新的甚至是意义深远的联想。

2. 经常让自己跳出舒适区，这是创新蓬勃发展的关键。

3. 不要恐惧未知，去拥抱改变，去接纳各方的意见和经验。

第七章|让思考非同凡“想”

想象力远比知识重要。

——阿尔伯特·爱因斯坦

翻开历史画卷，我们看到了一段充满创造性的篇章——文艺复兴。文艺复兴可以追溯到意大利的佛罗伦萨，始于14世纪，在接下来的400年间影响了整个欧洲。创意的大爆发成为这个时期最显著的特点。画家、雕塑家、思想家和发明家遍地开花。像达·芬奇和米开朗琪罗这样的天才为那个时代的文化、科学和艺术的飞跃作出了举足轻重的贡献，也成为“多才多艺者”一词的最好注解。

学者们还在争论文艺复兴究竟如何起源，以及为什么选择了佛罗伦萨。有些人暗示，这一切都是时机与运气这些偶然因素的结果——一大群伟大的思想家恰好都出生在那个时代，还恰好都住在托斯卡纳。这显得有些荒谬可笑。还有一个更加被人接受的理论，就是所谓的“美第奇效应”。它暗示了洛伦佐·美第奇和他富有的家族在这其中所扮演的重要角色。即使不说这是文艺复兴的根本原因，至少他们在很大程度上为这场人类历史上最伟大的文化运动埋下了基石。

历史学家将美第奇家族誉为“推动创新的催化剂”，因为他们有意识地将广泛领域内的人才会聚在一起，包括建筑师、科学家、雕塑家、诗人和画家。况且有许多人更是集这些才能于一身。例如，列奥纳多·达·芬奇本人就是科学家、数学家、发明家、画家、雕塑家、工程师兼作家，一个名副其实的“多才多艺者”，并因此受人敬仰膜拜。在那个时代，像达·芬奇这样的思想家身上有三个主要的共同特征：永不满足的好奇心；渴望打破现状；懂得创意的灵感来自寻求未知的体验。听起来是不是很熟悉？没错，这与驱动另一个人取得革命性成功的个性特点非常相像。这个人就是乔布斯。无论是学习美术字、闭关静修、从电话机身上寻找电脑的灵感，还是与电脑世界之外的天才设计师搭档，乔布斯明白“创造力就是整合事物的能力”这个道理。不走寻常路的乔布斯能够在头脑中联系别人通常会忽视的端倪。在《创新家的DNA》这本书中，哈佛大学研究人员的结论是：“那些全世界最具创新精神的公司都充分利用了创始人、高管和员工彼此间不同的背景经历，使之成功整合并因此而蓬勃发展。”

与传统观点相反，创新不是与生俱来的天赋，而是一整套可以通过锻炼而培养起来的技能。如果你也期望像那些真正成功的人士一样成为商业翘楚，必须要有自己的想法，不要人云亦云。

——杰弗里·戴尔博士，杨百翰大学

行不同则知相异

苹果的成功箴言“不同凡‘想’”听起来很简单，但研究创新的学者发现，在改变思考方式之前，首先要在行为方式上有所变化。“大多数公司高管都把创造力和创新看做一个黑箱，或总认为别人很擅长而自己很难摸到头绪。”杨百翰大学的管理学教授杰弗里·戴尔说。戴尔和其他两名研究人员为了完成论文《创新家的DNA》，一道调查访问了3 000名公司高管和经理。关于被调查者如何产生创新思想这个问题，文章中写道：“几乎所有人的反馈都是在获得灵感前首先采取了某些行动。比如去观察某些事物、与某些人聊天、做某种试验或提出某些问题，这些都对创新有启示作用。”新的行为模式会促使大脑产生新的、有创意的联想。尽管戴尔和同事们没有直接与乔布斯交谈，他们的研究结论却与我们熟知的乔布斯及其产生创意的方式十分吻合。事实上，他们在有关创新和创新过程的话题中也重复了乔布斯的一些原话。

创新家的DNA

戴尔与他的研究伙伴哈尔·格雷格森、克莱顿·克里斯滕森一起合作，揭示了创新家异于常人的五种技能。我们已经讨论过“联想能力”了，即寻求多样化的阅历和经验。以下是针对其他四种技能的总结。它们有助于加速你自己的创新过程。

质疑

创新家可以时时从质疑现状中找到乐趣。研究人员发现成功的创新家花费了大量的时间思考如何去改变世界。具体地说，他们在胡思乱想的时候常常提出一些“如果我们这么干会发生什么”之类的问题。许多创业家都记得在他们取得最激动人心的突破时那些曾经自问自答的问题。例如，迈克尔·戴尔告诉研究人员，创立戴尔电脑的念头蹦出来之前，他曾经问自己：“为什么一台电脑的价格是所有零部件价格之和的5倍之多？”

想要提出好的问题，研究人员建议按照“为什么”、“为什么不”和“如果……怎么样”这三种疑问词来展开思考。他们发现大多数中层经理一心琢磨着对现状作小小的改善，而并非彻底推倒重来。“如何”这种疑问词引导的问题更可能带来较小的改善，而“为什么”和“如果……怎么样”这种问题则会指向更激进的回答。

如果没有乔布斯那个令人印象深刻的问题，iPad也许根本不会诞生在苹果公司。假如他抛给团队的问题是：“我们怎样为iPhone设计一个更好的电子书阅读器呢？”一个新奇的设备就不会出现在我们的交谈中。实际上他提出的问题是：“为什么在笔记本电脑和智能手机之间，不能有一个中间类型的设备呢？如果我们来造一个怎么样？”“如果……怎么样”这句话激起了一场讨论：中间类型的设备在诸如浏览网页、欣赏和分享照片以及阅读电子书这些关键应用上必须胜过智能手机或笔记本电脑。这几个问题的直接结果是苹果自iPhone之后最有创意的设备横空出世。这个“神器”未来很有可能在出版业、娱乐业和传媒业掀起革命的风暴。

1996年，在接受《连线》杂志采访时，乔布斯说：“佛教中有个说法叫‘初心’。保持初学者之心是非常好的事。”乔布斯指的是禅宗中的一个概念，意思是在修业上永远保持一种开放、虔诚的心态，摒弃先入之见。禅宗大师点化我们说，初心意味着像小孩子一样看待生活——充满好奇、奇迹和惊喜。保有初心，就更容易打破现状，因为你可以随心所欲地提出“为什么”和“如果……怎么样”这样的问题。它为你打开了心门，迎接生活中的各种可能性。

实践

成功的创新家会积极参加各种实践活动，无论是思维意识中的探索、实际行动中的误打误撞抑或是对新环境的探索。乔布斯是一位物质和精神上的双重实践者。说他是物质上的实践者，是因为他热衷于拆卸各种设备，一探究竟。他对内部设备的关注与对外观的关注一样重视。与此同时，他也是一位精神上的实践者。例如，在里德大学那18个月“辍学留校”的日子里，他开始对禅宗感兴趣。他说他之所以被禅宗吸引，是因为“禅宗更加注重实践修行而不是思想上的参悟”。他解释说：“我见过很多人坐在那儿打坐冥想，却没看到有什么实际效果。我对那些真正从实践中寻找答案的人非常感兴趣。他们所发现的东西比抽象的参悟重要得多。”

很多人都不了解，乔布斯的精神实践恰恰给苹果早期的一些创新提供了灵感。例如，乔布斯很坚定地认为苹果Ⅱ型电脑的电源散热不应该再使用风扇了。他觉得一台安静的电脑对消费者会更有吸引力。“这种信念来自他喜欢冥想的习惯。那时所有其他电脑都安装了风扇，噪音很大。他认为这种噪音破坏了机器本身的典雅感觉。”没有风扇的计算机需要产生热量不大的电源，而电源发热量大正是那个时代电脑的一个典型特征。根据一些写过苹果早期历史的作者描述，沃兹尼亚克其实对供电系统很不感冒，那时的许多年轻工程师也有类似的感觉。他们把供电系统看做电子学中一个很古板的分支，实在不值得花精力去调整。乔布斯却有不同的“看法”。基于在精神上的实践，他对未来的设想促使他打破现状。他聘用了一位名叫罗德·霍尔特的工程师，正是他富有创意地设计了计算机的供电系统，从而极大地缩小了苹果Ⅱ型电脑的体积，同时使计算机不再需要风扇。

唯一能让你想出改变世界的新点子的途径，就是让思维跳出所有人头脑中固有的束缚。你必须在所有人给你设定好的界限之外思考。

——史蒂夫·沃兹尼亚克

交际

大多数人都把“交际”简单地理解成在商业联谊会上分发名片。研究人员发现创新家也交际，但不是那种传统观念中的交际。他们的做法是将自己置身于那些能扩大自己知识领域的有趣人群之中。比如，RIM公司（黑莓手机的制造商）的创始人迈克尔·拉扎里迪斯曾经跟研究人员讲过，黑莓手机的灵感就源于他参加的一次会议。与此类似的是，大卫·尼尔曼也是在一次会议中产生了一系列奠定捷蓝航空公司未来基础的想法。像拉扎里迪斯和尼尔曼这样的创新家都清楚，全新的想法可以助力自己的创新过程，所以他们有意识地寻求新的体验，接触新的人群。这是一种经典的文艺复兴式的思维方式。乔布斯参加的会议并不多，但他也注意与技术圈子之外的人打交道，以拓宽自己的视野。比如说，当你走进任意一家苹果专卖店时，都会发现出自乔布斯的好朋友、现代设计师菲利普·斯塔克之手的作品。而斯塔克更广为人知的是其设计的酒店大堂、胶带分割器和塔吉特超市里卖的婴儿监听器，并不是计算机。

你与自己领域之外的人交际越广，你的头脑中便会产生越多的联想。这些联想很可能会带来突破性的创意。例如，马克·贝尼奥夫告诉我说，salesforce.com推广手的主意来自一位饶舌歌手哈默。这位歌手给他介绍了一个嘻哈圈儿的概念，叫做“街头团队”，就是支持同一个歌手的本地粉丝网络。贝尼奥夫将这个概念运用到他的新生公司中，制作了一个叫“城市巡游”的服务系统。通过这个系统，他可以与各地用户见面，传递更多关于salesforce.com的信息，唤起客户对产品的热情，凝聚那些愿意替公司作宣传的客户。贝尼奥夫的天才之处在于抓住一个领域（嘻哈音乐）中的传统概念，将它用非传统手段移植到一个新的领域（技术）中。

有时候周围环境的小小改变就足以让你的认知体系偏离熟悉的范畴。或许这就是为什么餐厅会成为出现频率非常高的灵感迸发之地的缘故。更大的环境变化——比如说去国外旅行——会让效果更明显。当你来到一个陌生之地，大脑必须要开发出新的认知领域。在这个过程中，大脑将旧式思维与新图景混合在一起，用以创建新的综合认知体系。

——格雷戈里·伯恩斯，《离经叛道者》

观察

创新家会用心观察周围的人，特别是潜在客户的一举一动。在观察的过程中，那些成功的创新家便发现了他们的突破口。研究人员讲过这样几个故事：Intuit公司的创始人斯科特·库克看到他太太总是为记账而纠结，便冒出了设计Quicken个人理财软件的念头；皮埃尔·奥米迪亚在1996年开创了eBay，这也是将三件孤立事件联想在一起的结果——他向往着开辟一块更有效率的交易市场，他的未婚妻渴望找到那难觅踪迹的Pez售货机，在本地分类广告上看不到此类信息。

像英特尔这样的创新型公司很久以前就懂得观察的重要性。他们聘请了成千上万的工程师为计算机、汽车、上网本、GPS定位仪以及日常生活中其他各种各样的电子设备制造下一代微处理器。然而工程师只是整个故事中的一个角色。就在这些工程师忙着设计下一代新科技产品的同时，另外一队人马却身处千里之外，探访印度的小乡村，走进马来西亚的普通家庭，或是观察另外一个地方的学生在教室里使用电脑的情况。他们是一群人类学家，他们的工作就是帮助英特尔从消费者的视角观察世界。

人类学家或者民族志学家将他们观察到的信息传达给工程师们，进而被带入新科技中，保证这些科技符合大众日常生活的要求和模式。比如说，美国和亚洲的民居在面积大小和布局结构上有着天壤之别。因为英特尔着眼于家居电子科技的未来，所以此类差异将直接影响到计算机和其他技术在全球不同目标市场上的设计方式。

人类学家发现，在偏远的印度乡间，尘土和电力供应不足是个很大的问题，因此英特尔就专门为笔记本电脑设计了更耐用的电池和防尘外壳。他们还了解到许多家庭喜欢大家凑在一起观看电子照片和视频，但对于绝大多数人来说，连接笔记本和电视过于复杂，因此大家只能凑合着挤在小小的电脑屏幕前。根据这个信息，工程师发明了英特尔无线显示技术，允许用户将笔记本电脑中的信息发送到电视屏幕上。通过这种方式，英特尔将“逃脱办公室束缚”这个概念系统化。

要记住，大脑的功能就是节约能量。观察诱发了创新过程，迫使你的大脑进行其他情况下会忽略的联想工作。英特尔得到的经验是，有效观察依赖于走入被观察者的世界，而不只是站在自己的角度。

阿德里安娜·赫雷拉是ERA公关公司的总裁。这家公关公司在夏威夷和圣迭戈都有分支机构。在进入公关行业之前，赫雷拉涉足过工业心理学和组织心理学领域，并专门研究过创新思考。她的公司一直致力于培养创新文化，其中一个做法就是在非典型环境中与客户交流。因为创造力在压抑的办公室中很难得到发挥，ERA公关公司的客户会议地点便选择了室外——散步、远足甚至是冲浪（毕竟这儿是夏威夷）。头脑风暴会议也选择了花园中、海滩上和浪花之间——参与者都划着冲浪板 “我自身的心理学教育背景教会我一件事，当我们的身体动起来时，脑神经便活跃起来，血液也随之涌向大脑。”

有一次赫雷拉的公司接了一项任务，替一次在圣迭戈召开的、旨在呼吁减少废物排放的大会宣传造势。赫雷拉需要安排一次与圣迭戈环境服务中心信息官的会面。她建议将地点直接定在垃圾填埋场，在那儿聊一聊垃圾的问题，而不是在他的办公室或某家咖啡厅。垃圾场的体验让她产生了很多有助于传达这次“圣迭戈零废物产业论坛”理念的好想法。

人类的大脑互动性非常强。每一个行为都要调动大脑的多个区域共同参与。实际上，那种思维上的突破都发生在大脑动态运行的时候，也就是寻找事物间新关联的过程中。比如说爱因斯坦，就充分利用了动态推理的方法。作为科学家和数学家，他的才能是传奇的，然而他渴望了解所有的表达形式，相信那些挑战思维的东西都能通过各种方式加以利用。例如，他找诗人聊天，就是为了更多地体会直觉和想象力在思考中的作用……他的成功并非来自高智商的蛮力，而是想象力和创造力。

——肯·罗宾逊，《让天赋自由》

那些成功开辟了新的商业世界的公司，无论是开发新软件（salesforce.com）、设计新微处理器（英特尔）、开展新的公共宣传（ERA公关公司）抑或是推出新型计算、音乐和娱乐设备（苹果），通通拥有一个知道大脑需要刺激才能涌出创意之泉的领导者。他们常常寻求新的体验，以期得到更富有智慧的联想，从看上去并无关联的想法中发现新的认知。

新的体验能够如脱缰野马般释放你的创意。若要如此，你必须相信的一点是，从习以为常的现实与精神牢笼中逃离，将会引领你走入全新的世界，不是现在，但会是在将来的某一天。墨守成规是发展、进步、创新的共同敌人，但打破规矩则需要一种信念做后盾——它将在头脑中开辟出一条新的创新之路。创造力并非呼之即来。两年前在外国的一次奇幻之旅可能会让你今天萌发一个可以应用在事业上的好想法。参加一次其他领域的论坛可能会在某一天给你一场头脑风暴，助力你的公司更上一层楼。学会在客户所处的环境中观察事物，或安排一次室外会议，最终都有可能演变成一次成功的创意。去学一些非主流的课程——就像乔布斯和他的美术字课程——也许能让你换个角度看世界，或许会在几年以后。“你无法预知现在的点点滴滴对未来道路的影响，只能在回顾过往时找到生活留给你的线索。”乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上这样对学生们说，“所以你必须相信这些人生片段都有它自己的意义。你必须相信你的勇气、命运、生活、因果报应等这些东西。这样做从没让我失望，这种态度彻底改变了我的人生。”

本章思考

1. 针对现状，每天花15分钟去思考几个问题。要用“为什么”或“如果……怎么样”这样的问题，而不是“如何……”这类问题。

2. 去寻找新的体验。如果你平时喜欢读纪实类作品，今天就拿起一本小说。如果你平时只买财经类杂志，那么时不时地也看一些其他种类的杂志，比如家居、园艺、艺术品或古董之类。参加一些其他行业的论坛，或是在本地与你工作无关的活动中当一名志愿者。只要有机会就去旅行。研究者已经证实，一个人生活过的国家越多，就越有可能利用丰富的人生经历产生创造性的灵感、流程或方法。

3. 聘请一些不符合传统规范的人。回忆一下乔布斯是如何评论最初Mac电脑的设计者和营销人员的。那个团队做得十分出色，因为它是由音乐家、艺术家、诗人和科学家共同组成的。组织心理学家和创意设计公司发现，那些最有创意的团队构成都很多样化，都是由一些才能、技术、经验各异而又互相补充的人组成的。

法则4 兜售梦想 而非产品

我们要学着用不同的方式思考，给那些从一开始就支持我们产品的用户提供最好的服务。因为经常有人说他们是疯子，但他们却是我们眼中的天才。

——史蒂夫·乔布斯

第八章|为卓越而疯狂

正是那些疯狂到以为自己可以改变世界的人，才能真正改变世界。

——苹果广告语

1997年8月7日的Macworld大会，在当时很可能是苹果的谢幕演出了。乔布斯离开这家他亲手创办的公司已经有11年的时间。在此期间，苹果开发了一件件毫无起色的产品，也更换了一拨拨的首席执行官。像约翰·斯卡利、迈克尔·斯平德勒和吉尔·阿梅里奥，他们无一不在商业、工程学或物理学等领域拥有很高的学位。他们都是绝顶聪明的人，但都有一个致命的缺陷：他们无一例外地在理解苹果的核心用户上做得很失败。由此带来的结果是，苹果的销售额从1995年的110亿美元锐减至大约70亿美元。公司丧失了赢利，也丢掉了人心。许多苹果的元老都感到前途渺茫，从公司辞职。还有些人则是被迫离开，1996年吉尔·阿梅里奥一下裁掉了几千人。苹果公司濒临破产。这家曾经掀起了计算机革命的公司此时真的命悬一线了。

那场在波士顿举办的Macworld大会上，乔布斯——阿梅里奥请回来的“苹果顾问”在台上宣布了几件事情，其中包括阿梅里奥的辞职和新的董事会任命决定。大家为乔布斯重新出现在舞台上报以雷鸣般的掌声。乔布斯将留任皮克斯首席执行官的位子，“暂时”接手苹果掌门人的工作。但真正爆炸性的新闻并非是旧人去而是新人来，至少是通过卫星转播来了。乔布斯宣布将接受微软这位苹果长期以来的强劲对手1.5亿美元的投资。此时，比尔·盖茨的身影出现在一块巨大的屏幕上。欢迎他的是稀稀拉拉的掌声和零星的嘘声。乔布斯很快表明了自己支持盖茨的立场，十分明确地表示只有两家公司同心协力，才符合整个产业的最大利益，同时也是挽救苹果于水火的必要手段。这次大会另外一个引人关注的现象是，没有发布任何新产品，因此各大媒体自然而然地将报道集中在乔布斯的回归和苹果与微软的“交易”上。回顾这次大会，我们从这场主题演讲中寻觅到了乔布斯创新战略的一些蛛丝马迹，而借助这些战略，苹果即将走向复兴。乔布斯比公司里任何人都了解消费者，理解他们的需求、愿望和梦想。最重要的是，乔布斯对他们的疯狂敞开怀抱。

我们的客户都想改变世界

在波士顿演讲前的几周，乔布斯曾经向100位苹果员工提出一个问题：谁是世界上最大的教育公司？只有2个人给出了正确答案：苹果。毫无疑问，苹果是教育行业内最大的产品供应商。教师使用的电脑中有65%是苹果电脑。按照乔布斯的说法，如果公司自己人都不清楚或不重视他们的核心消费者，就不可能造出迎合他们需求的新产品。

除了教育类市场，苹果电脑在出版和设计领域也成为那些从事创新工作的专业人士的绝对首选。乔布斯引用了几个数字：尽管苹果电脑只占整个计算机市场7%的份额，但在广告、图形设计、出片和印刷行业所使用的电脑中却占据了80%的份额。64%的网站也是用Mac电脑制作的。“创意群体”显然是苹果电脑的重要客户，也是公司在恢复元气的日子里可以充分利用的基础客户群。乔布斯坚信这部分由创意产业的专业人士构成的核心客户群被苹果忽视了。“举个例子，按图索骥地直接追查，你会发现Mac销售额的10%~15%都被那些将Adobe Photoshop作为主要应用的客户买走了。”乔布斯告诉听众，“你什么时候见到Adobe和苹果联手宣传Photoshop了？你什么时候又见到苹果主动去问Adobe，如何才能造出让Photoshop运行更快的电脑？我们将把精力更多地集中在这些事情上。”

就在乔布斯为苹果定下基调前，《连线》杂志用正在长出尖刺的苹果公司标识作为封面，大标题写着：“祈祷”。另一本杂志宣称：“苹果已经变得可有可无了。”就在别人都认为苹果行将溃烂的时候，乔布斯眼中所见却是一个对大众至关紧要的公司。因为他了解消费者，也清楚苹果在他们生命中所占的位置。他坚称苹果的运转还是很好的，只是工夫用错了地方，没有用在满足那2 500万核心消费者的需求上。

乔布斯用以下这番评论结束了他的波士顿演讲。这番评论预示着几乎是商业历史上最有影响力的广告宣传的诞生，也敲响了苹果踏上复兴之路的战鼓。乔布斯稍稍停顿了一下，降低了嗓门，放慢了节拍，在接下来的两分钟内描述了苹果的核心消费者，以及他们的技能、需求和心中梦想：

最后，我想谈一谈苹果这个品牌以及它对我们的意义……我觉得一定是那些有不同想法的人才会买苹果电脑。我真的认为那些花钱买我们电脑的人思考方式与别人是不同的。他们代表了这个世界上的创新精神。他们不是一群庸庸碌碌只为完成工作的人，他们心中所想的是改变世界。他们会用一切可能的工具来实现它。我们要为这样一群人制造这个工具。但愿你们今天的所见所闻意味着一个新的开始，它让我们有信心，我们同样要学会用不同的方式思考，给那些从一开始就支持我们产品的用户提供最好的服务。因为，经常有人说他们是疯子，但在我们眼中他们却是天才，我们就是要为这些天才提供工具。

向狂人们致敬

波士顿的Macworld大会之后一个月，苹果就发动了名为“非同凡‘想’”的广告宣传攻势。这则广告广受好评，使苹果的形象在经历了这些年的惨痛失败后再次树立起来。广告片由TBWA/Chiat/Day负责制作，发布于1997年9月。它获得了评论界的盛赞，引发了狂热的追捧，在很长时间内都是苹果广告的巅峰之作，直至2002年那个公司形象宣传广告的永恒经典出现。在乔布斯离开舵手位置的11年里，苹果公司已经失去了其拓荒者的地位。只花了30秒的时间，全世界就都知道那个曾经的苹果回来了。电视广告最终能够成功，是因为它提醒了苹果的员工谁才是他们的目标客户，同时也给这些消费者强化了一个意识：与他们打交道的是一个懂得他们心愿与梦想的品牌。

“非同凡‘想’”广告宣传中的电视广告部分，取名叫“狂人们”。它称得上有史以来最具创意的广告之一了。在这则插播广告中，一系列英雄、思想家、发明家和反叛者的黑白影像充满了画面：爱因斯坦抽着烟斗，鲍勃·迪伦吹着口琴，马丁·路德·金正在发表“我有一个梦想”的演说，理查德·布兰森猛摇香槟，玛莎·格雷厄姆翩翩起舞，毕加索凝神作画。随着这些励志的画面不断闪现在屏幕上，演员理查德·德赖弗斯缓缓朗诵了一首自由诗。虽然这不是出自乔布斯之手，但这些旁白却体现了他对探索精神的信仰：

谨献给那些狂人们。他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非。他们是一群格格不入的人。他们看待这个世界的方式与众不同。他们讨厌循规蹈矩。他们也绝不安于现状。你可以支持他们、质疑他们、颂扬他们或诋毁他们，但你唯独无法忽视他们的存在。因为他们改变了许多事物，他们推动人类前进。尽管他们是别人眼中的疯子，却是我们眼中的天才。正是那些疯狂到以为自己可以改变世界的人，才能真正改变世界。

只阅读这几行文字远没有聆听德赖弗斯诵读它那么震撼。现在你可以在YouTube上找到这段视频。真的应该去好好欣赏一下，一位著名演员是如何将这段文字演绎得淋漓尽致的。乔布斯说这则广告意在提醒苹果的员工谁才是他们的英雄。它也鼓励消费者去相信自己，相信自己的希望和梦想。广告结尾的画面是一个小女孩睁开了双眼，仿佛看到了一片新天地。这暗示着使用苹果电脑的人都能够看到别人看不到的未知天地。他们代表了这个世界的“创新精神”，那群与旧世界格格不入的人。苹果在向他们直接传达着这些思想。

这次广告攻势和乔布斯之前的那次演讲，一道向我们揭示了投入的创新家和平庸的模仿者之间的本质区别：前一类人相信顾客的梦想和他们改变世界的能力；后一类人只把顾客看做摇钱树，仅此而已。

这次“不同凡‘想’”系列宣传的根本目的在于提醒人们，大家已经忘记了苹果坚守的理念是什么，这也包括我们自己的员工。我们想了很久该如何让大家了解苹果倡导的是什么，苹果的价值观是什么。后来我们有了主意。如果你对一些人不了解，你可以问问他们心中的英雄是谁。从他们的回答中，你可以对这个人有很多了解。所以我们就决定，好吧，让我们来告诉他们我们心中的英雄是谁。

——史蒂夫·乔布斯

消费者不是“眼球”

1995~2000年，在互联网泡沫最膨胀的时候，如雨后春笋般涌现的无数新公司却基本提不出任何有价值的商业主张，都在从事所谓的“眼球经济”。创业者、投资人和分析家几乎组成了联合阵线，坚信当足够多的眼球被吸引至一个地方，这些年轻的公司就能把它们变成真金白银。接下来发生的事无须多言。最早赶上数字淘金热潮的都赚翻了，而大多数人则血本无归。我当年正在美国国家电视网一个叫“TechTV”的频道主持财经节目，现在该频道已经改名叫“G4”了（我的同事包括科技类作家利奥·拉波特，《PC》杂志专栏作家约翰·德沃夏克，还有互联网创业者、Digg公司的创始人凯文·罗斯）。“非理性繁荣”一词的含义在这个节目平台上被很好地诠释了。我还记得与斯蒂芬·佩特诺特和托德·克里则莱曼这两个互联网泡沫的典型代表见面时的情景。后来大家所熟知的是他们“泡沫男孩”的绰号，这显然不是因为什么好事。

这两个好朋友一起创办了TheGlobe.com。公司于1998年11月上市，并创造了股票首次公开发行历史上几乎最大的单日涨幅。直至今日，我仍然无法准确说出TheGlobe.com会如何改变我们的生活，或者更坦率一点说，他们到底是干什么的。后来大家发觉，那时候连他们自己也不清楚。它就是一个能免费聊天、免费发信息的网站而已，类似于门户网站，我们也找不出更合适的词了。不过这两位仁兄却并不在乎。他们一掷千金，拼命炫耀着自己的成功。当TheGlobe.com一年后褪去了光环时，他们已经两手空空。股价从最高位的97美元跌得一文不值。事后再看，其实这家公司的关门早有先兆。一个CNN的摄制组曾经拍摄了佩特诺特和他的模特女友在纽约夜总会里劲舞的情景。他说：“女人也有了，钱我也不缺，我现在就想过那种醉生梦死的生活。”不用说，这些人绝对没有乔布斯的思想境界。当泡沫男孩们忙着扮演大亨的时候，乔布斯正在为了帮助真正的消费者实现真正的梦想而制造真正的产品。与泡沫男孩们不同的是，在苹果的世界里，消费者并不是“眼球”。他们是一群真实存在的人，无论是男女老少，无论是普通爱好者还是专家，他们的共同之处在于：梦想着生活得更好。苹果能创造出改变世界的产品，恰恰因为他们一心要帮助消费者实现改变世界的梦想。

在任意一个夜晚走进任意一家夜总会，你都会看到DJ们用Mac来播放音乐。也有人用PC，但是从比例上说Mac笔记本电脑是DJ们绝对的首选。我自己并不是经常流连于夜场的人，所以我原本以为DJ们都在赶时髦，选择Mac是因为它更酷。然而，某一日当我在拉斯韦加斯的一家夜总会问DJ为什么用Mac时，他首先冒出的话跟时髦没有一点关系。“这玩意儿不会死机。我可不想就因为电脑崩溃而丢掉在威尼斯酒店的工作。”他说。

这位DJ之所以用Mac电脑，不是因为这看上去很酷，而是因为Mac可以信赖的品质。他的梦想是成为一名成功的DJ，在拉斯韦加斯、纽约和伦敦最好的夜总会工作。他是苹果信仰虔诚的布道者，因为这家公司的产品帮助他美梦成真。如果Mac的设计美学还能让他看起来很时髦，那真是锦上添花。但他最大的顾虑就是可怕的蓝屏会让梦想破灭，那样的时髦又有何用？

要清楚自己想要什么

乔布斯太了解他的消费者了，他可以在放弃焦点小组的情况下制造出伟大的产品。乔布斯认为焦点小组没有太大必要，也很少开展大量的市场调研或聘请咨询公司。“我这10年中只请过一次咨询公司，来帮我分析捷威公司（Gateway）的零售战略，避免我们重蹈覆辙（当开设苹果自己的专卖店时）。但从自身来讲，我们从来没花钱聘请过咨询师。我们想要做的就是造出好产品。”乔布斯曾经这样说。

但这并不意味着苹果也拒绝倾听消费者的心声，苹果产品在颜色、特性以及功能上的不断更新恰恰是听取消费者意见的结果。但不要忘记的是，创新（Innovation）中也有小写i和大写I的区别。虽然有句话叫做“只见团队，没有自我”（no I in team），但在创新中确实存在一个大大的“我”。苹果那些划时代产品的问世过程中，都少不了乔布斯大声问自己：“如果是我，我想要的是什么呢？”其实乔布斯和苹果自己的人就充当了最好的焦点小组。在被问到苹果为什么不采用焦点小组的方式时，乔布斯的回答是：

我们并不是在引领什么流行文化，没想过牵着人们的鼻子走，也不是要蛊惑大家去买他们并不真正想要的东西。我们首先得搞清楚自己想要的是什么。我们还是有一套很好的方法和标准来判断人们是否真的想要这个东西。大家花了钱，我们就得办好事。所以我们不能把问题直接抛给他们，比如“你觉得我们下一个大动作应该是什么”之类的问题。亨利·福特不是有一句名言吗？他说：“当初我要是问那些买车的人他们需要些什么，他们肯定告诉我要一匹更快的马！”

“乔布斯像躲着瘟神一样避免采用焦点小组这种方式，”科技分析师罗布·恩德勒写道，“现实情况是，对于一件新产品，绝大多数消费者其实并不清楚他们最想要的是什么。这就是主要原因。”恩德勒怀疑如果苹果借助于焦点小组的方式来开发iPad，它最终很可能会类似于10年前的那种微软平板电脑。它会比现在更贵，更沉，功能更多——基本上是一台没有键盘的笔记本电脑。再看看现在，苹果给大家的是一台又薄又轻又好用的设备。按照恩德勒的说法，如果苹果公司事先征求了消费者的意见，问他们想要什么，苹果现在肯定要少卖几百万台。“大多数厂商会迫不及待地将经过焦点小组验证的产品敲锣打鼓地推向市场，期望通过大造声势吸引那些潜在消费者。”恩德勒说，“而另一方面，苹果就很少用营销手段将消费者轰到新产品前来。”

乔布斯说，通过焦点小组的方式来指挥设计是很难奏效的。因为大多数时候，当你把东西拿给他们看的时候，他们才知道自己真正想要的是什么。这样说来，在产品还是空中楼阁时，就无法预知今后会不会入消费者的法眼。苹果团队又是如何解决这个两难问题的呢？其实非常简单。团队将自己化身为最大的焦点小组，一个对标准要求最高的小组。“我们首先得搞清楚自己想要的是什么。”苹果骨子里流淌的是作为消费者的血液。消费者也是乔布斯和他的团队思量最深的。如果一件东西能够抓住乔布斯和他团队的心，基本上肯定能吸引公司之外的大众。这些人足以让产品流行起来并且大赚特赚。

技术灵感

创新“顾问”喜欢反复念叨“以用户为中心的创新”、“大众协作”或“众包”之类的专业术语。所有这些行话都围绕着一个核心思想，即应该密切关注消费者，让消费者直接参与到新产品或新服务的研发和实施过程中来。你从来听不到乔布斯把这些新式词汇挂在嘴边，它们却经常被所谓的创新“专家”提及。这个现象告诉你，其实专家们并没有真正理解创新。乔布斯对这些术语无动于衷，真正能打动他的是创造出简单、亲切、美观且能够帮助苹果的消费者改善生活的产品。

苹果每天都在倾听他们的消费者。然而，真正隐藏在苹果背后、那个包含“我”字的创新秘密却并非来自用户的声音，而是引导消费者用全新的方式思考应对问题的解决方案。这就是乔布斯说苹果摒弃焦点小组的含义。他绝不是建议你对消费者的心声听之不闻。他真正倡导的是走近消费者，近得那么亲密无间，在他们自己都没意识到之前，就告诉他们什么才是他们真正需要的东西。

意大利管理学教授罗伯特·韦尔甘蒂有一个很有说服力的论断，即带来重大革新的公司都会提出一个愿景，或者被他称为“建议”，告诉我们应该去追求的事物。“这种领悟事物的洞察力并不是从用户向苹果传递的，而是相反的路径，我们去聆听苹果的声音远比它聆听我们的多。”韦尔甘蒂说，“听取消费者的建议对于渐进的革新是可行的，但难以产生重大突破。”如果找一个词更好地形容苹果带给我们的，韦尔甘蒂提出“技术灵感”这一概念。这是一种关于消费者在未来想要什么的先见之明。苹果通过这种方式改变了你对世界的认知。韦尔甘蒂认为，与其说苹果采用的是以用户为中心的创新驱动模式，不如说它被一种更有深度的模式驱动，即消费者价值。“如果你将目光聚焦于如何以提供给消费者的产品而自豪，你的公司最终必将成功，股东权益也自然随之体现。许多首席执行官和一线经理过于关注股东权益，以至于将利润的最终来源——消费者价值抛之脑后。”即使从金钱上考量，苹果也是一个超级成功的公司，因为它将重心放在了核心消费者的需求上。乔布斯曾经用苹果Ⅱ型电脑将技术灵感注入我们的大脑，直至今天，他依然在最令人关注的音乐、电信和移动计算领域迸发着他的灵感。

数字音乐的妙方

苹果在2001年推出iPod并非意在发起一场革命，它本是为了解决消费者的痛苦而诞生。那个年代的数字音乐播放器都依赖那几片小小的内存，储存不了几首歌，比便携式CD机强不到哪儿去。有几款基于2.5英寸富士硬盘的产品容量倒是能装下成千上万首歌曲，但都有一个致命的缺陷：将文件从计算机导入播放器的速度令人备受煎熬。苹果带来了它的解决方案：火线。

2001年10月23日，乔布斯向大家发布了第一款iPod：“口袋中的1 000首歌”。他将其形容为享受音乐方式的飞跃，因为听歌者相当于在衣兜里装下了整个音乐收藏库。在他的演讲中，乔布斯花几分钟时间专门讲到了火线的问题，用它演示iPod如何解决了传输速度慢这个令人痛苦的难题。苹果在20世纪90年代发展了火线技术，使之成为数字设备间数据的高速传输方案。通过将这种技术植入新的音乐播放器，苹果拭去了音乐迷心中永远的痛。乔布斯揭开这个解决方案的时候是这样说的：

苹果发明了火线，并将它用在我们制造的每一台电脑上，也植入了iPod体内。这是第一台也是唯一一台拥有火线的音乐播放器。为什么？就因为它的速度快。你只用5~10秒就能将整个CD下载到iPod上，而用USB的播放器需要5分钟。让我们拿它和USB作个比较。就以1 000首歌为例。带火线的iPod用不了10分钟，而用USB的播放器得需要5个小时。你能想象吗？它下载歌曲时，你得眼睁睁看着它5个小时。iPod可是不到10分钟啊！它比任何其他的MP3播放器都要快30倍。

当然，iPod身上还有其他可圈可点之处。比如，它有一个滑动轮盘非常方便导航，10个小时的电池待机时间，体积小巧（相当于一叠卡片的大小），还有其他苹果产品经典的易用性设计元素。简而言之，iPod是一款强大得多的数字音乐播放器。“技术灵感”随着两年后iTunes音乐商店的问世再次得到体现。

2003年4月28日，乔布斯重新定义了获取和享受音乐的方式。用韦尔甘蒂的话说，乔布斯向他的消费者提出了一个建议——任何焦点小组都不会提出的建议：消费者只需花99美分，就能换来一个更舒心更愉悦的音乐体验。如果让他去听从消费者的意见，绝没有人说他们愿意为音乐付钱。乔布斯知道，他必须改变人们之前对音乐体验的认识。他先从历史说开：“我们都知道，在1999年最火的莫过于Napster了。它在2001年被迫关闭了，但它向我们证明了一个道理：互联网就是为传递音乐而生的。它的产物，像Kazaa，依然健在还活得很好。这里面有好的一面，也有坏的一面。好的一面是，用户从它身上可以得到即时的快感和满足，至少与亲自跑到唱片店相比是这样。而坏的一面在于，这是一种偷窃。所以，让我们从用户的角度分别看一看。”

接下来，乔布斯不假思索地列出了现实用户能得到的好处：

·音乐选择范围之广，远远胜过地球上任何一家音像店。

·无限次的CD刻录。

·可以将音乐装进无限多的MP3播放器中。

·完全免费！

“那么坏的地方在哪儿呢？”乔布斯问道。他又列举了一堆现实情况中的“阴暗面”来回答自己的问题：

·下载非常不可靠。

·质量非常不可靠。（“这里面很多歌曲的编码都是7岁小孩儿弄的，他们根本干不好这种事儿。”）

·没有试听。（“你可能费了很大劲儿下载了一首歌，却发现根本不是你要找的那首。”）

·没有专辑精美的封面。

·这本质上是一种偷窃。

“绝大多数人并不关注这些，”乔布斯说，“他们只关注自己得到的好处。为什么这种现象还能迅速蔓延呢？就因为在法律上还没有对付这种芝麻绿豆事的好办法。”在这番开场白之后，乔布斯推出了iTunes音乐商店的概念——“合法的音乐下载”。

乔布斯还为大家描述了苹果与那些大牌唱片公司签下里程碑似的合作协议的经过。iTunes音乐商店最初收录了20万首歌曲，并允许用户下载到无限多的iPod中，变成自己的音乐宝库。乔布斯清楚，有些消费者会认为99美分也还是太贵，特别是在他们能够找到免费下载的情况下。就这个问题，他阐述了自己的观点：

99美分到底是个什么概念呢？你们中有多少人今天早晨喝了星巴克的拿铁？那要花3美元，足够你买3首歌的。再想想今天全世界总共卖出了多少杯拿铁。让我们再来看看不好的地方。那些不靠谱的下载和编码究竟意味着什么呢？我在这儿举一个典型的例子。你在Kazaa上找一首歌，但它给你反馈的绝不止一首，你能发现五六十条链接。你必须得从中选择一个你认为可靠的下载。下载的速度可能比蜗牛还慢，也可能中途就断了。你又试了一次，结果还是这样。折腾了几次之后，终于下载成功，但却发现最后4秒被切掉了，或中间部分有个小瑕疵，或者发现制作它的是某个根本不懂自己在做什么的人，听起来糟透了。你试了一次又一次，15分钟后终于找到了你想要的完美版本。这就意味着你花了1个小时只搞定了4首歌，而这些歌你花4美元就可以从苹果商店里轻松得到。这还意味着你忙活了半天得到的回报却是在最低工资标准以下的！况且，你还是在偷窃。

iTunes音乐商店是技术灵感的一个范例。“iPod不仅仅是一个简单的便携式音乐播放器。苹果构建的整个音乐王国——从iPod开始，到iTunes软件和iTunes商店，直至音乐销售的商业模式——给人们一种无缝连接的完整体验……因此，iPod的成功依靠的绝不仅仅是许多人所说的光滑的造型和诸如用户界面与储存歌曲的数量之类的独特功能性。它的成功更多地归因于大家由iPod所蕴涵的非物质元素所联想到的精神意义。”韦尔甘蒂说道。

苹果时运的再次腾飞是在iTunes音乐商店所带来的颠覆性革命之后，而不是源自iPod的面世。iPod的确让人惊艳，但它只代表一种渐进式的创新。音乐商店掀起的则是一场巨变。韦尔甘蒂提醒我们，苹果推出iPod的时间是2001年，推出iTunes商店是2003年，随后的一年中iTunes又增加了对Windows系统的支持。他还指出，2004年之后iPod的销售额增长如火箭上天，全年的销售额是之前两年总和的8倍。现如今，iTunes商店贡献了全球所有的合法在线数字音乐销售额的70%，也使苹果成为世界上最大的音乐产品零售商。就在本书落笔之际，下载次数已经达到100亿次。iTunes所包含的门类也扩大到超过1 200万首歌曲、55 000集电视剧和8 500部电影。

苹果怎么就摇身一变成了世界上最成功的音乐公司？是它发明了音乐播放器？不是。它自己制作音乐内容？没有。那它是世界上第一个提供数字音乐下载的公司？也不是。然而苹果做到了其他任何公司都没做到的事：从根本上提升消费者的体验。

iPod是围绕“以用户为中心”这一理念的经典范例（你有困难，我来解决），而iTunes商店则是颠覆性创新的代表。就像韦尔甘蒂观察到的那样，这种创新“极少在追着用户屁股跑的过程中产生”。苹果传递给消费者的是一个倡议。如果你愿意为你的音乐稍稍付一点儿钱的话，作为回报，我们能够为你提供：快捷、简单、可靠的下载，海量的内容，也许还有好的因果报应！

苹果革了手机的命

iPod改变了苹果和整个音乐产业。2007年，iPhone的横空出世再次改变了苹果，并颠覆了整个电信产业。《时代周刊》因为以下理由，将“2007年最佳发明”的称号授予了iPhone：

·它很漂亮。（乔布斯秉承着“好的设计与好的技术一样重要”的信仰。）

·令人心醉的触摸感。 就如同苹果用Mac开创图形用户界面应用的先河，它也清楚如何应用多点触控技术，让用户产生将数据随心所欲地玩弄于股掌间的美妙感觉。

·它能让其他手机变得更好。

·它不只是一个手机，更是一个平台。当成千上万第三方开发者纷纷创造出能让我们生活变得更方便的无数苹果应用软件“app”时，便印证了这一点。

有趣的是，所有这些吸引了《时代周刊》记者们的理由中没有一条会从焦点小组中得来，如果他们去问这些消费者想要什么样的智能手机的话。假想一下，如果苹果把“你觉得没有手写笔怎么样”这样的问题拿到焦点小组成员面前，征求他们的意见，他们一定会说：“没有手写笔？你想让我们用什么写？我们还怎么操控屏幕？难道用手指不成？这太荒唐了。请给我们设计一个带伸缩式键盘的手机，我们就会很高兴了。”消费者无力创新，只会重复经验。因此，苹果一定要提出建议，让他们看到未来的手机会如何改变他们的生活。

让我们看看乔布斯自己在2007年1月时是如何向大家描绘他心目中的未来蓝图的：

现在最先进的手机被称做“智能手机”，反正他们都这么叫。通常情况是将电话与电子邮件、简单上网功能捆在一起。问题是他们显得没那么智能，也没那么容易操控……真的是太复杂了……我们希望在前人的基础之上，制造出远超出以往智能水平的手机，而且是那种非常容易上手的。iPhone就是这样……

乔布斯和iPhone团队相信自己的直觉。他们就是自己产品最好的消费者。乔布斯对《财富》杂志的记者说：“我们每个人都有手机，但这些都太难使了，真令人痛恨。软件设计得一塌糊涂，硬件也不是特别好。我们问过朋友，他们也都讨厌自己的手机。每一个人看起来都不喜欢自己的手机。”他接着说：

这是一个巨大的挑战。让我们造出一部人人都能一见钟情的手机。技术对我们来说已不是问题。我们有iPod积累下来的微型化技术，也有Mac身上复杂的操作系统。从来没有人试图将像OS X这样复杂的操作系统移植到手机中，这就是个大问题。公司内部关于上马还是不上马的问题争论得非常激烈。我知道是我必须拍板的时候了。我就跟大家说“我们决定干了”。聪明的软件工程师跟我说，他们没问题，我就给他们个机会试试，结果他们就成功了。

乔布斯用挑战常规和引领大家将视野投向未来手机发展趋势的方法，不仅成功地贡献了一部更好的手机，更创造了一个完整的“生态系统”——一个由无数开发者构成的生机勃勃的网络。他们不断设计新的应用程序（已经有14万个应用程序，并还在不断增加），很少有人意识到这些小程序能给他们每天的生活带来多少愉悦和便利。

Mac以前的布道者、Alltop公司创始人盖伊·川崎曾说过，创新的目的不是带给我们好的产品和很酷的科技，真正的目的应该是让人更快乐。换句话说，运用你能支配的所有数字工具（计算机、网站、智能手机、先进的诊断设备等）去创造新产品和新服务，但时刻谨记，所有这一切都有共同的目标：让别人的笑容在脸上绽放。永远要保持对卓越的追求和对颠覆常规永不满足的渴望。

填补消费者没有意识到的空白

2010年4月3日，星期六。数千人在美国各地的苹果专卖店前排起了长队（见图8-1）。许多人不惜通宵达旦，以便能够第一时间抢到iPad。在这些第一拨吃螃蟹的粉丝中，就有苹果的创始人之一史蒂夫·沃兹尼亚克。他踩着那辆赛格威两轮车来到位于圣何塞的一家购物中心里的苹果专卖店，当时是星期五晚上6点钟。没错，就是商店开门前一天的晚上（乔布斯自己则悠闲得多，他是星期六中午才赶到帕洛阿尔托自己家附近的苹果专卖店的）。沃兹尼亚克为他太太的朋友买了两部崭新的iPad。“现在电脑这么复杂，他们不太会用。”他告诉《PC世界》杂志。“他们自己有老式的电脑。但iPad让一切都变得简单，就像获得了重生一样。大家都一直在说我们需要简单的产品。突然间，简单就这样来了。”

如果你的女婿是个人电脑的领军人物，你也许不会抵触这东西，或至少跟他学几招。沃兹尼亚克对《PC世界》杂志发表的评论再一次说明，事实上对许多人来说，电脑还是过于复杂了。沃兹尼亚克的观点是iPad能够吸引那些对传统电脑有恐惧心理的人。他是对的。第一天上市，iPad就卖出了30万部。现在谈论iPad最终将取得什么样的成功还为时尚早，但是有一点是很肯定的——乔布斯再一次改变了计算机世界，再一次造出了大家都喜欢用的产品。

我们几乎可以肯定iPad不是焦点小组的产物。它又怎么可能是呢？要一个传统电脑用户具有以下偏好是不可想象的：我想要一台比智能手机大又比笔记本电脑小的电脑；千万别有电话功能，也别把电脑的那些功能都一股脑地搬上来；请不要设计鼠标；既然都这样了，也就别留着键盘了，我想用手指来操控这个新玩意儿。并不是苹果的消费者主动要求iPad的，但是他们现在还是得到了它；一旦得到了它，他们就会爱不释手，把它看做生活中不可或缺的东西。

《新闻周刊》的丹·莱昂斯最初以为他不可能爱上iPad。他想当然地认为，iPad无非就是个大一号的iPod Touch，除了不能打电话之外可以运行iPhone所有的应用。“后来我偶然间用了一次iPad，立马就被震住了。我必须得来一个。我很快就想好了该怎么使用它。我可以把它放在客厅查收电子邮件，上上网；也可以把它拿到厨房，边吃早饭边看《纽约时报》；还可以把它带上飞机，看看电影读读书。”莱昂斯写道，“倒不是说生活会因它而发生翻天覆地的变化，但要说它是否值那500美元？那是一定的。说买就买，搞定。”

Gizmodo公司的杰瑟斯·迪亚兹含蓄地暗示，iPad就是计算机的未来发展方向，因为使用它根本不需要培训或其他什么。“现在的计算机并不讨普通人喜欢，”他写道，“绝大多数人都讨厌它，搞不明白它为什么要设计得这么复杂……就如同iPhone改变了人们头脑中手机的概念，却没有人真正意识到这一点，苹果的新一代电脑也必将彻底且永久改写我们头脑中计算机的概念。”

iPad填补了绝大多数人并没有意识到的一块空白，就像乔布斯阐释的那样：

绝大多数人都用笔记本电脑和智能手机。这就产生了一个问题，在两者之间有没有可能出现第三类设备？关于这个问题我们已经思考了很多年。其中的门槛是非常高的。要想充当第三类设备的角色，必须在一些关键功能上比前两者更胜任。什么样的功能呢？比如浏览网页。这是相当艰巨的任务。收发电子邮件，分享照片，看视频，听音乐，玩游戏，阅读电子书。如果真有这种第三类设备，一定要比笔记本电脑或智能手机在这些任务上表现得更出色，否则就没有存在的必要。

乔布斯随后列出了iPad的使用者会爱上它的原因。用他的话说，这些是iPad带给他们的享受：

·迄今为止最棒的网页浏览体验。

·梦幻般的输入体验。

·与别人分享照片的绝佳方式。

·欣赏音乐的美妙方式。

·观看电视和电影的神奇体验。

·比笔记本电脑更亲近，比智能手机更强大。

苹果的消费者并没有呼吁生产平板电脑。一旦苹果将这种技术灵感传达给他们，便立即捕获了消费者的芳心。

乔布斯与史翠珊的相似之处

有些观察家说，绝大多数公司在创新上永远不可能做得像苹果那样好。把驱动乔布斯的那些法则照搬来用倒是不难，但问题是绝大多数公司领导人都没有勇气和能力将它们贯彻到底。苹果的神奇产品层出不穷，归根结底是缘于其骨子里对卓越的执著追求。1988年，乔布斯在回应一名前苹果员工关于他对待手下过于苛刻的评论时，对《商业周刊》说：“有些人无法适应那种追求尽善尽美的工作环境。”乔布斯显得很淡定：“我的职责之一就是充当质量的标尺。”

乔布斯对待产品设计上的事无巨细也许让他失去了几个员工，却也让他赢得了大批忠诚的消费者。乔布斯永远保持着对消费者以及他们心中对苹果产品和苹果公司感受的高度关注，对任何无法满足其近乎苛刻要求的事物都绝不容忍。在这之中，如果得罪了两三个人，随他们的便吧。“乔布斯确实管别人叫过‘笨蛋’，”前苹果员工沙伦·阿比说，“可是其他很多人也都互相这么叫。‘笨蛋’在这里指的是非要采取有悖于消费者最大利益的方案的那些人。我们比其他人的标准都高。”阿比说，乔布斯对尽善尽美的执著与芭芭拉·史翠珊在音乐上的追求如出一辙。史翠珊简直能把录音师逼疯，因为她一定要坚持一遍遍地录音，直至声音听上去完美无瑕。制作人和录音师一开始都说根本听不出其中的差别，但经过十几次的反复后，他们不得不承认最后一遍确实更好。“乔布斯也能看到别人忽略的东西，”阿比说，“到头来，还是他做得更好。”

话说回来，为什么绝大多数公司无法像苹果公司那样贡献伟大的创新呢？因为它们缺少两样东西：对卓越的执著追求和对用户体验的极致追求。“他会仔细检查所有的细节，细到如像素一般小的地步。”前苹果的经理科戴尔·瑞茨拉夫在接受《连线》杂志的采访时说。再小的细节也不算小。当乔布斯在2000年1月发布Mac OS X系统时，他曾说Aqua这款全新用户界面的设计初衷之一，就是希望整个桌面漂亮到你恨不得舔上两口的程度。这是Mac OS第一次引入了红、黄、绿三色按钮。乔布斯在这上面花了几个月的心思，以确保最佳效果。他希望这些按钮能呈现红绿灯的样子（红色代表关闭，黄色代表最小化，绿色代表最大化）。乔布斯整天着魔似的研究它们的视觉效果，以及大小是否合适，表面处理怎样，光标滑过时的动态等细节。

“乔布斯极力避免那种关在会议室里研究用户的事倍功半的方法，”利安德·卡尼写道，“他会亲身体验各种新技术，将自己的个人感受记录下来，作为反馈意见传达给工程师。如果有些东西使用起来过于困难，他会下命令使其变简单……他认为不错的东西就一定会被苹果的消费者接受。”

乔布斯不断贡献的创新产品一次次地震撼着消费者，因为他真的太了解他们了。他能够与消费者产生情感共鸣。从很多角度看，他对消费者的理解都超过了他们对自身的了解。他在每一个人身上都看到了天才的影子。他要为这些人制造实现梦想的工具。

本章思考

1. 在你事业的方方面面都不懈地追求卓越。

2. 要求别人也做到完美。

3. 挑战自己和团队，看如何使消费者体验成为你们的重中之重。

第九章|谁在意你的产品？

除了你之外，没人在意你的产品。

——戴维·斯科特，营销战略家

阿德里安·萨拉姆诺维奇和纳齐姆·艾哈迈德从他们的DNA中挖到了金矿。这两个好朋友联合其他创业者一起成立了一家公司，5年时间内，便从白手起家发展成为价值千万美元的大公司。这一切都要感谢苹果赋予他们的灵感和我们与生俱来的东西——DNA。他们的公司取名为“DNA11”，业务说来也很简单，就是将DNA摇身一变，成为一件艺术品。他们向客户寄去特制的棉签，擦拭下含DNA的物质后将样本寄回。他们再将DNA制成艺术品，供客户挂在墙上欣赏。

2005年，萨拉姆诺维奇还是一名全职的互联网咨询师，艾哈迈德则在一家生物技术公司做销售。有一天，两个人在推杯换盏之际，艾哈迈德向他的朋友展示了几张DNA的图片。“我大脑中负责抽象处理的那部分告诉我，这看起来与马克·罗斯科的画像极了！”萨拉姆诺维奇说。罗斯科是俄裔的抽象表现主义画家，父母移民到美国后便在纽约开创了自己的事业。萨拉姆诺维奇也想给自己来一张，他觉得挂在墙上会非常酷。他又琢磨，也许其他人也希望拥有一幅自己的DNA艺术品。这给我留下了一个印象，DNA11的故事不同于苹果当年起家的情形：那是两位全身心投入、幻想着在世界留下印记的好友。这两位呢，其中一个更具科学智慧，但需要依靠另一个人在市场营销上的洞察力和判断，才能使产品成功地商业化；擅长营销的这个人得益于在多个领域的经验和兴趣，激活了大脑中的创新区域，会产生独特的想法。他们俩没有进行任何市场调查或听取焦点小组的反馈，完全依据自己的喜好创造了这件新艺术品。

萨拉姆诺维奇和艾哈迈德倾尽所有积蓄，凑了2 000美元，作为公司的启动资金，地点就在艾哈迈德那不到60平方米大的公寓内。从这时起，苹果精神开始显现出它的影响。他们大部分的启动资金都用在聘请职业摄影师为公司的网站拍摄DNA肖像上了。萨拉姆诺维奇心中的未来就是创造一个“艺术世界的苹果帝国”。因此在动手之前，他首先问自己：“如果是乔布斯，他会怎么做？”乔布斯是不会去买商业图片的。这两位创始人又接着问自己：“苹果会如何设计这个产品？苹果会制作多少份？苹果会如何创造用户体验？”DNA11创造的用户体验，从每个角度看都在效仿苹果。依靠着这些自问自答式的思考，这两位创业者第一年就赢得了100万美元的销售额。

乔布斯和DNA11都不会采用焦点小组。如果他们俩召集了一个正式的焦点小组，或请一些人来组成非正式的焦点小组，DNA11永远不可能诞生。想想看，要是萨拉姆诺维奇问他们：“你想要一件什么样的艺术品摆在家里呢？”没有人会说：“把我的DNA取出来弄成一幅艺术品，我要挂在家里的墙上。”消费者并不清楚他们想要什么。只要让他们亲眼看到它，他们马上就会爱上这个想法。现如今，DNA作品的客户已经遍及50个国家。

那些重大的突破性成就很少是焦点小组的功劳。消费者不会主动要求建立iTunes商店，然而现如今它已变得不可或缺；消费者不会主动要求生产iPhone，然而今天它已与人们的生活息息相关；消费者不会主动要求制造iPad，然而许多人已经无法想象失去iPad的日子将如何度过。

像乔布斯这样成功的创新家也许不会采用焦点小组，但他们一直在倾听消费者的心声，不断改进产品、扩充种类、让购买体验变得更美妙。DNA11就是一个典型范例。人们对自己家的宠物都关爱备至。正因为萨拉姆诺维奇随时关注他的客户，他马上注意到越来越多的人要求将他们宠物的DNA也制成艺术品。虽然这并不是他创建DNA11之初就能预想到的，但面对客户的要求，他迅速作出了回应。公司增添了一项新服务，满足了这部分客户的需求，同时也可以作为新卖点推荐给其他从未有过此类想法的客户。DNA11由此带动了成百上千份“宠物肖像”订单——这家正蓬勃发展的公司又成功开发了一个非常受欢迎的细分市场。萨拉姆诺维奇还了解到，由于最贵的DNA肖像售价高达1 200美元，对于一些潜在客户来说，这个价格显得高不可攀。他又问自己：“如果是乔布斯会怎样做？”答案就是：乔布斯会提供更低价格的多种选择。萨拉姆诺维奇眼前一亮：“我们也应该开发自己的‘iPod Shuffle’。”现在，DNA11已经提供了几种价格档次，最便宜的一种就叫“DNA迷你肖像”。

DNA11的成功并不是因为市场调研或焦点小组的成功。它的成功取决于帮助客户实现了他们的梦想（在这个案例中就是对更私人化、更独特的艺术作品的渴求）。你的客户有什么样的梦想呢？去兜售梦想，不要简单地销售产品。

5美元“Footlong”三明治之父

斯图尔特·弗兰克尔是一位在迈阿密市拥有两家赛百味连锁店的创业者。他的创意引发了快餐业的一场革命。其实这是一个很简单的想法，来自他对顾客心理的洞察——一种心领神会的感觉。南迈阿密地区经济十分不景气，弗兰克尔的许多客人生活变得拮据起来。于是弗兰克尔想出了一个办法刺激销售，特别是针对每周生意平淡的那几天。他将12英寸大小的三明治的价格定为5美元。这个5美元并非出自市场调研的结果，只是他本人喜欢简单的整数罢了，而且这个价格对于那些手头不宽裕的顾客来说完全负担得起。

弗兰克尔的客人都爱死了这个点子。很快，店外就排起了长队。这个小小的创意使赛百味连锁店全美的销售都重新有了起色，创造了38亿美元的年销售额。现在的赛百味已经位列美国快餐品牌的前十位，很大程度上归功于这次5美元“Footlong”三明治的宣传活动。可实际上这个计划当初曾险些夭折。

《商业周刊》当时有这样一段报道：“来自饱受经济危机折磨的南佛罗里达的弗兰克尔和其他两名本地经理，始终坚持己见，不厌其烦地向赛百味总部的高层游说，但遭到了普遍的质疑。”这个建议花了一年多的时间才被公司总部的大佬儿们认可。他们决定在全美范围内推广之前，先选几个城市检验一下这个做法的效果。为什么要花这么久才能反应过来呢？因为公司总部的官僚们那时根本没有苹果人那样的思维方式。弗兰克尔的主意并非来自赛百味预先形成的创新流程，比如采用市场调研和焦点小组这些能支持建议本身合理性的辅助方法。毕竟，一个连锁店店主又怎会比公司总部的MBA们懂得更多呢？“这有悖于我们通常的决策流程。”赛百味的市场总监说。谢天谢地，总部还是很快改变了立场，看到了弗兰克尔建议的吸引力。

这次的低价攻势于2008年3月23日正式打响。各个连锁店的销售额在头两周蹿升了25%。跟风者纷至沓来。Boston Market、达美乐、肯德基和星期五餐厅都着手推出了5元套餐。5美元是个魔力数字。焦点小组的人可想不出来，弗兰克尔却可以，因为他懂客人的心，了解他们为了生计而挣扎的状况。他的点子不是用来满足需求的，没有人离开赛百味就活不下去。大家只有一个小小的渴望，就是希望日子能好过一些，花不多的钱吃上一顿不错的饭。他们寻找的是价值，这恰恰就是弗兰克尔所提供的。对大多数公司来说，彻底放弃市场调研并不是明智之举，但有时候可以尝试着跳出你的“流程”。你不会后悔的。你的顾客也会爱上你。

找回自尊心 从桌游开始

在一次去汉普顿度假期间，理查德·泰特、他的太太卡伦还有几个朋友一起玩儿他们心爱的桌游Pictionary。卡伦和理查德一直保持不败战绩，横扫对手。他们的朋友自然想找机会报仇雪恨，便又向他俩挑战Scrabble这个游戏。尽管泰特并不擅长玩儿Scrabble，而他的朋友则是骨灰级玩家，他依然为这注定的失利而自责。面对失败，泰特没有一笑了之，他始终觉得自己在家人和朋友面前颜面扫地。在回西雅图的飞机上，他突然间灵光乍现：如果有这样一种适合所有人的游戏，能够让每一个玩家都有机会展示自己的智慧、炫耀自己的特殊才能并得到大家的赞美，那会怎样？要实现泰特的构想，这款游戏得包含才艺挑战、数字挑战、语言和猜字谜语以及创意项目。泰特从饮料杯下抽出飞机上发的餐巾纸，在背面草草写下了这些想法。就在那架航班上，Cranium这款游戏诞生了。

泰特对他的构想怀着万分的自信，并从微软辞职创立了自己的公司。他爸爸问他：“你觉得我应该怎么跟朋友们说？”就像一次CNBC的节目中讲述的那样，他回答道：“告诉他们我是跟着自己的心在走。我会改变世界的。”Cranium随后成为史上销售最快的桌游之一，并在纽约玩具展销会获得了“年度畅销游戏”的荣誉称号。从餐巾纸背后的构思开始的Cranium游戏，经过短短10年时间，最终以将近8 000万美元的价格卖给了孩之宝公司。

Cranium能在一个相对饱和的玩具细分市场取得这样的成功，归根结底是因为发明者没有简单地出售商品，他的决心是实现大家的梦想。泰特曾经是我的客户，他对我说，他的初衷并非只是一款桌游，而是决心为人们找回自尊，让大家都有机会展示最好的自己。当我为Cranium作信息传播平台的咨询时，我们决定把“人人都是好样的”（Everyone Shines）定为公司的口号。它看起来浓缩了公司倡导的所有理念。孩之宝公司也把这句话保留了下来，这让我很高兴。Cranium的设计者从来没有问过那些潜在消费者，他们希望新玩具或新游戏是什么样的。泰特发明了一款自己非常喜爱的游戏。他也懂得，家人和朋友都渴望更多的欢聚时光，人人都向往通过某种方式向大家展示自己。因此，他实现了大家的梦想。泰特创造的玩具、游戏和图书拉进了人们之间的距离，展示了他们各自独特、不为人知的才华。Cranium发掘出我们身边的艺术家、歌唱家、拼字专家和各种天才。一旦能够助人实现梦想，成功便挡也挡不住了。

你的事业是什么

如果你想创造真正革命性的产品和服务，首先问问自己：“你的事业是什么？”看似简单的问题并不一定都能答对。为了写之前那本《世界上最好的10个商业沟通者》（10 Simple Secrets of the World’s Greatest Business Communicators），我采访了星巴克创始人霍华德·舒尔茨。让我非常吃惊的是，在我们的谈话中他几乎没有提到“咖啡”二字。“我们不是做咖啡生意的。咖啡是我们出售的产品，但并不代表我们的全部。”舒尔茨向我解释。

星巴克从事的是兜售梦想的工作，而不是卖咖啡。它将梦想兜售给那些渴望在工作和家之外找到“第三空间”的人，它将梦想兜售给那些渴望享有尊严和拥有体面工作的人。卖咖啡不是星巴克的事业，这就是它成功的原因。游戏不是Cranium的事业，它的事业是兜售自尊。计算机不是苹果的事业，它的事业是放飞你的创造力。将产品与梦想区分开来是创造出改变世界的革命性产品和服务的根本。

感受他们的痛楚

你的消费者并不真正在意你。这听起来很残酷，但事实的确如此。他们不在意你的公司是否成功，不在意你的产品或服务。他们在意的是他们自己，他们的梦想，他们的目标。如果你能帮他们实现目标，他们会更在意你。要做到这一点，你必须了解他们的目标、需求和内心深处的渴望。

社会传媒专家戴维·斯科特建议我们想象一个买家的角色：“买家角色是成功营销中最基本的要素之一。一个买家角色代表着一群具有鲜明特征的潜在消费者，也就是你的产品所定位的典型群体。针对买家角色开展工作，可以避免自己坐在舒适的办公室里闭门造车，而这恰恰是绝大多数失败的市场营销的祸根。”

按照斯科特的说法，买家角色必须以目标消费者为原型。一个大学管理者可能会想象出一名学生或家长；一个政客可能会在头脑中留住一个典型选民的影子；而一个非营利机构的管理者可能会描绘出一个捐赠者的形象。“你的产品和服务需要为你头脑中的买家解决问题，真正理解了这些问题所在，就能将过去那种只有自己理解和在意、仅仅针对产品本身的自以为是的营销，转变为人们都渴望追逐的有价值的信息。消费者就是根据这些信息来选择是否与你所在的组织做生意。”斯科特说。

你究竟了解你的消费者有多深？去创造一个买家角色，一定要具体、鲜活到能真切“感受他们痛楚”的程度。做到这一点，你与苹果精神之间的距离便又近了一步。

分享更多的故事

学一学乔布斯在1997年的那次演讲，有时候你也需要找一些好的方式提醒员工谁才是你们的消费者。分享故事就是一种很有效的方式。

Cranium的设计者理查德·泰特告诉我，他每晚入睡前都要读一读顾客发来的电子邮件，每天大约有100封。他会将其中的几封转发给员工们，这样他们第二天一早打开电脑就能看到。比如说，“一位夜里11点半给我发来邮件的女士，她自己有四个子女，还领养了三个孩子。她在令人筋疲力尽的一天后没有想着放松放松，而是给我写邮件倾诉我们的游戏给她的家庭带来的亲密无间，而这个家庭曾经因为成员间年龄、种族和背景的差异而分歧颇深。这位女士居然为了这些产品能在深夜11点半写信感谢我。你上次写信给某个公司感谢他们的产品是什么时候？我不了解别人，但是我这辈子从来没干过这事儿。作为一家公司，我们的核心价值观之一就是时时刻刻给消费者带来欢乐。这些欢乐的时刻每天都在激励着我，我也用它们来激励我的团队”。

泰特还升级了分享故事的手段。他将这些故事贴满了所有办公室。电子邮件、信件、照片等都被镶在镜框中或订在一起，放置在走廊中、厨房工作台上和公司大堂里。感人的故事时刻提醒着大家，他们创造的一切对人们的生活有多么重要的意义，同时也鼓励大家积极开发各自的好点子，使之成为能带给消费者欢笑的新游戏和新图书。

团队的每一位成员都有成就一番事业的雄心和激情。我们已经说过，创新绝少是一个人的想法带来的结果，需要一群人共同协作将它转化为现实。这些参与者需要不断的激励，帮助他们攻克漫漫长路上那些无法避免的艰难险阻。好的故事是强大的助推器，越多越好。

前三项原则为创新的诞生搭建好了舞台——激情、梦想、开动大脑激活创意流程。然而，创新不仅仅是创意那么简单。当创意变成了实实在在的产品、服务、企业和推动社会前进的行动时，才真正成为创新。去了解你的消费者——真真切切地了解他们，他们的希望，他们的梦想和他们的目标，这会使你更好地把头脑中的想法转化为成功的产品。还有一点，你必须学会透过他们疯狂的想法抓住他们天才的本质。

本章思考

1. 你的客户永远大于你。他们不会在意你是谁，他们在意的是自己的梦想。他们会问自己：“这个产品或服务能让我的生活变得更好吗？”帮助他们实现梦想，你也会赚得盆满钵满。

2. 为自己当焦点小组。来自外界的焦点小组永远不会给你的突破性创意开绿灯。

3. 倾听客户不如了解客户。对客户体验的各个方面保持细致入微的关注。

法则5 学会说“不”

对于那些我们放弃的东西，我们一样感到自豪。

——史蒂夫·乔布斯

第十章|大道至简

我们秉承的设计理念是用最少的元素体现最大的精致。我们可以为了找到一个简洁的解决方案而费尽心机，因为作为物质的个体，大家都能理解什么是简单明了。

——乔纳森·艾夫，苹果设计的灵魂人物

一个简单的2行2列的表格，就能揭示乔布斯总能创造出让大家着迷的创新产品的全部秘密。在1998年纽约Macworld大会的演讲中，乔布斯承认一年前的苹果确实已经在死亡线上徘徊，而现在正逐步调整，慢慢恢复元气。医治病痛的药方就是要减少苹果发布新产品的数量。乔布斯是这样概述这项策略的：

当我一年前刚刚回来的时候，公司上下总共有15个产品平台，每个正式的平台外还有无数类似的平台。（此时幻灯片上显示出令人眼花缭乱的产品平台和诸如1400、2400、3400这样的数字。）当时我自己都晕头转向。又过了三个星期，我说：“如果连我们自己都不清楚应该给朋友们推荐哪些产品，又如何向用户推荐呢？”所以我们又回到最基础的商业问题上来：人们需要的是什么。他们需要两类产品：个人消费产品和专业产品。每一类产品中，我们都需要台式和便携式。四种最好的产品，这就足够了！实际上，如果我们只专注于四种产品，我们可以为其中每一种都配备精兵强将；如果我们只专注于四种产品，我们可以每9个月就把它们都升级一次，而不是18个月；如果我们只专注于四种产品，我们在发布第一代产品的时候还可以同时研发下一代产品。就这么定了，我们要把精力集中在四种最好的产品上。

表10–1描述了乔布斯演示中幻灯片的内容。乔布斯在四个空格中先后填上Power Mac G3（专业台式机）、PowerBook G3（专业便携设备）、iMac（个人消费类台式机），最后在个人消费类便携式产品的空格中画了个大大的问号。他向大家保证，在一年之内一定会推出这个产品（苹果在1999年发布了贝壳状的iBook）。截至1998年年末，乔布斯将苹果研发的产品总数从350个减至只剩10个，从任何角度看都是相当大刀阔斧了。

将苹果的产品线瘦身最终让苹果起死回生，并在接下来的整个10年中创造了美国商业史上几乎最佳的赢利业绩。通过全方位瘦身——从产品种类到产品设计——苹果也创造出了让评论界惊叹、让全世界数百万用户笑逐颜开的简单实用的产品，大踏步地超越了竞争对手。

表10–1 1998年Macworld大会演示幻灯片：产品目录

消费者       专业人士

台式

便携式

关注重点

在苹果的世界里，“简约”和“专注”是同义语。2004年，《商业周刊》以“苹果创新的种子”为题发表了一篇封面报道。

“请问你是如果将创新系统化的？”记者这样问乔布斯。

“我们的系统就是没有系统，这并不意味着我们没有流程。苹果是一个纪律性很强的公司，我们有非常好的流程，但这都不是主要的。”乔布斯说。字里行间我们渐渐了解到，在他心目中，自己的职责就是将团队的注意力保持在最有价值的事情上——那些最重要的任务和产品。

好的流程让你更有效率，但创新究竟从何而来？它来自人们在走廊里匆匆地交换意见，或在晚上10点半为了一个新想法而打电话互相畅谈，抑或是猛然意识到在解决某个难题时一直存在的误区。也许某个人觉得他想出了一个全天下最酷的东西，急切地希望了解别人的看法，于是召集了一个6人参加的临时会议。创新还来自学会对1 000件事情说“不”，才能避免误入歧途或画蛇添足。我们总是一味惦记着开发新市场，但只有学会抵制诱惑，才可能更专注于那些真正重要的事情。

乔布斯敢于对很多东西说“不”，即使这样做会惹恼一部分消费者和合作方。2010年4月，乔布斯在苹果网站上发表了一封公开信，针对苹果决定在iPod、iPhone和iPad全系列产品上封杀Flash阐述了自己的理由。他认为，Flash的替代产品才是保证一个稳定、先进和创新的移动计算平台的最佳选择。乔布斯坚持不懈地关注着用户体验，拒绝一切他认为有损美好体验的事物。这个原则在产品设计中尤显突出。

他的名字叫艾夫——乔纳森·艾夫

为了理解“专注”在苹果的创新中所扮演的角色，我们需要花一些时间介绍一个人。这个人与乔布斯有着共同的设计哲学，他也是乔布斯

1996年回归后监督苹果几乎所有突破性创新设计的公司高管。

乔纳森·艾夫在苹果的官方头衔是工业设计资深副总裁，而他的非正式头衔是苹果的设计灵魂。许多创新设计都是出自他手，他的设计理念就足以写成一本书了。艾夫扮演的角色就如同苹果早年间史蒂夫·沃兹尼亚克所扮演的。他负责将乔布斯的梦想变成现实。

20世纪90年代末，当乔布斯时隔11年再度回归苹果时，艾夫已经在苹果工作了。乔布斯对他颇为赏识，提拔这个来自伦敦的小伙子成为苹果工业设计的总监。乔布斯喜欢乔纳森身上那种对简约主义的热情、符合美学要求的设计理念和永不松懈的工作精神。（艾夫经常一周工作70个小时。）

从艾夫见到Mac电脑的第一眼起，他就梦想着为苹果工作。艾夫讲这个故事的时候曾经说，他很不喜欢那些产品说明书，Mac电脑是第一台能让人彻底抛开那些令人痛恨的手册而立即上手的电脑。“对于第一次见到苹果产品时的情形，我仍然记忆犹新。当我见到它时，能够明确地感到自己与产品设计和制造者之间的共鸣。”艾夫说。

这对艾夫来说是一个意义深远的瞬间，一个让他惊讶得合不拢嘴的瞬间，一个改变了他命运的瞬间。现在数百万消费者能够享受苹果产品超凡脱俗的优雅设计，都应该归功于艾夫在那一刻的反应。

艾夫善于从身边的世界寻找灵感，即便是在一个花园里。他曾表示，2002年发布的那款iMac和它独特的带不锈钢转动杆的可旋转显示器，就是从向日葵中得到的灵感。灵感无处不在，但艾夫头脑中的灵感只有在满足两个条件时才能转化为新产品——简约和亲切感。艾夫认为，绝大多数产品存在的问题是厂商并不真正关心用户的体验。他说，如果你真的关心，整件产品所呈现的就远远不是各个零件之和那么简单了。每一个细节都要经过精雕细琢，最重要的是，没有必要出现的元素一定不能出现。

0.25磅的突破

2008年10月，苹果发布了下一代MacBook笔记本电脑。乔布斯邀请艾夫上台为大家讲解便携式计算机的新生产流程。这种流程能够让苹果制造出更轻巧、更坚固的笔记本电脑。艾夫接下来的发言让我们理解了苹果的设计哲学和专注的强大力量。

艾夫告诉台下的听众，苹果最新的“全铝制一体成型机身”减少了60%的机身主要零部件。如此多的零部件神奇消失自然让机器轻薄了许多。但有一点可能与你想象的截然相反，零部件的减少反而使机身更加坚固耐用——这是一台更结实的机器。“这是我们设计和制造笔记本电脑方式的重大突破。”艾夫说。

在2008年之前，MacBook是由多个部件组装起来的。艾夫指出，就体积和重量而言，这种生产流程能够保证苹果笔记本电脑达到同类产品中的最佳水平。但公司仍然在寻求一种全新的工艺，答案就藏在删繁就简的过程中。“我们发现，如果从一个厚铝块开始，逐渐扣掉多余的部分直至它的结构具备我们所希望的机械特性，要比从一个薄铝壳开始逐渐增加各个内部结构的做法让机身轻薄得多；更重要的是，它也要坚固得多。”艾夫说，“我们从一个2.5磅重的铝块开始，到最后得到了一个极其精确的整机部件，仅仅重0.25磅，非常轻，也非常坚固。”

越少的设计就是越好的设计

苹果精心打造一切产品细节，最终目的只有一个，即减少或者说剔除复杂部件。没有必要保留的元素绝不保留。“我们在iPhone这样的产品身上所下的很多工夫，看起来的效果都像没有设计了。这种看起来缺乏设计元素的设计，是我们的直觉如此。为什么还要去想别的方式呢？”

在谈及那超薄的MacBook Air的设计时，艾夫说：“在产品设计上保持一种等级观念真的非常必要，让你判断哪些是重要的哪些是不重要的，拿掉那些分散你注意力的东西。比如说，当指示灯显示某种状态时，它是有价值的，但在没有必要显示的时候它就不应该显现（在MacBook的使用状态下根本看不到休眠显示灯的存在）。我们花了许多时间让这些东西更不显眼……都有点儿强迫症了，是吧？”是的，听起来艾夫对此过于迷恋，特别是他纠结在像指示灯这么不起眼的细节上时。几乎没有其他公司如此执著，而苹果的用户们恰恰是这种执著的受益者。

在接受英国《观察家报》的采访时，艾夫给记者展示了一个记录本，上面有他为iPod画的各种旋钮、操作杆和按钮草图。这些东西最终并没有在第一代iPod上出现。他的本子还展示了设计团队最终一致认可的部件——滑动轮盘，就是那个iPod创新性外观和功能的最佳代表。“苹果产品上每一个元素都经历了相似的思考、探索、改进和设计的流程，目的都是要尽可能的简洁。”那位名叫舍尔·加勒特的记者写道。

插好耳机。搞定！

——史蒂夫·乔布斯，关于iPod的简约风格

加勒特还指出，iPod代表了重大的突破性创新，此类产品的整个面貌由此焕然一新。“别的产品都是操作烦琐、附带一大堆按键和旋钮、样子平庸的塑料玩意儿，只吸引那些沉迷于各种设备的发烧友，只有他们才有时间研究如何使用。与此形成鲜明对比的是，iPod是一款手感温润、表面光滑的数字音乐盒；它能装1 000首歌，让你轻按几下那雅致的导航轮就能轻松享受。如果你真的在乎音乐，一旦体会了手握的美妙感觉和操作上不可思议的简便，你肯定想要得到它。一切都被它改变了。”

iPod发布两年后，在《纽约时报杂志》刊登的一篇文章中，撰稿人罗布·沃克向艾夫提出了一系列关于iPod设计的问题。在采访过程中，艾夫突然话锋一转。他稍加停顿后说：“我觉得如果来聊聊iPod设计中没有什么，可能会更容易一些。”

艾夫解释说，乔布斯追求的是一款“专注” 的产品。“要尽力避免让它承载太多的内容——那会导致它过于复杂，最终的结果就是失败。那些得以保留的功能看起来都不扎眼，关键就在于剔除了一切可以剔除的东西，”艾夫告诉沃克，“有趣的是，在这种丝毫不加掩饰的简约和努力达成之后，我们得到了一款与众不同的产品。标新立异并不是我们的初衷，要求产品与众不同其实是非常容易实现的。一想到这些与众不同之处完全来自我们对简洁的一贯苛求，就让人万分激动。”从制造一款能播放下载音乐的小设备的角度来说，苹果并非超越了时代；但如果从制造极致简约、功能明确、提供愉悦体验的小设备的角度来说，它已经远远地走在了竞争对手的前面。

艾夫为iPod所做的一系列设计将用户的注意力都锁定在产品的终极目的上：享受音乐。一切与享受音乐无关的东西都被剔除出去。过多的按钮一定会分散人们对产品主要功能的注意力。即便是最初iPod选择了白色，也是为了将视觉干扰最小化。运用令人惊异的中性色调的极简抽象主义设计是不会犯错误的，它终会成为非凡之作。

史蒂文·利维在2006年的著作《完美之物》（The Perfect Thing）中引用了艾夫的话，他说当今有太多的产品都在拼命吸引消费者的眼球，走入了思想误区的设计师为了让产品比别人更显眼，添加了越来越多的功能和乱七八糟的东西。功能越多，产品越容易被遗忘。这听起来似乎与我们的直觉相悖，但剔除冗杂的确能让产品变得更引人注目。产品会因此而变得更优雅，优雅则有蛊惑人心的力量。像艾夫这样的顶尖设计师，捕获我们想象力的方法就是将我们想当然的东西拒之门外。他是这样说的：

音乐远比设计重要。我们的目标就是“于无设计中见设计”。我们希望制造一件非常新颖的东西，但让我们来想一想，过去20年里已经有多少类似的产品了！设计一款小小的不平庸的数字设备其实是一个颇具野心的挑战。我们的初衷并非要用户马上接受它，对它顶礼膜拜。但事实的确如此。这都是一个更重要的理念带来的结果——尽力设计一款高效、优雅、简约的产品。从某种角度看，做到这一切的关键就是尽量不要刻意去设计什么。

“大道至简。”乔布斯与利维讨论iPod的设计时说。然而乔布斯又小心翼翼地补充说，简约的含义远远大于剔除元素，简约就是关注产品最本质的意义。他说：

当你审视一个问题时，可能认为它太过简单，很容易就找到一堆解决方法。其实你并没有真正理解这个问题的复杂性，结果你的解决方法同样太过简单，根本不起作用。再回过头来重新研究时，你才发现这其实是个非常复杂的问题。于是你又找出了一堆错综复杂的解决方法。这时候走到了中途，大多数人就此打住，他们的解决方法似乎能管用一时。但是那些真正的牛人会继续深挖下去，找到隐藏在问题本质下的关键，最后漂亮、优雅、完美地解决这个问题。

绝大多数公司会停留在中间地带行事，为一个复杂的问题找一个令人迷惑的解决方法。真正伟大的公司关注于产品的目的，并设计出简单、优雅的解决方案来体现这个目的性。

一项飞跃性的产品

2007年1月9日，乔布斯宣布了这个星球上最具创新性的手机的诞生——iPhone。它重新定义了手机的概念，其身上折射出的极简抽象主义震惊了业界和消费者。正当智能手机厂商纷纷加入越来越多按钮和功能的时候，苹果采取了截然相反的方式——创造出一款功能更强大、设计更简洁的手机（就一个按键和一个大大的屏幕）。人们从来没有见过如此简约的智能手机。许多针对它的评论中都提到或同时提到了这两个词：简便和简洁。在接下来的日子里，竞争对手纷纷效仿iPhone，将自己的产品也

改成触屏式，但他们的用户界面却很少被形容为简便或简洁。有些还是

一团糟，或者至多是“比较简洁”，但几乎没人能全盘复制iPhone简约的风格。

苹果可以做出简便和简洁的界面；竞争对手们试图模仿这种风格时，却经常失败。对乔布斯来说，设计不仅仅关乎外观，更关乎使用。使用上的体验必须简明、舒服和轻松。“伟大的设计意味着统一的风格，还要保证终端用户面对一个旋钮或一个按键时能从容应对，轻松得几乎不用思考。”技术分析师奥姆·马利克写道，“我认为这恰恰是苹果的竞争对手们没能理解的地方。许多人错误地将功能——应用程序和运行速度的代名词与用户体验这两个概念相混淆，而后者才能真正抓住用户的心。”

乔布斯在主题演讲中为iPhone拉开大幕之前，用了几分钟时间解释了为什么苹果要涉足手机市场，以及一款比竞争对手的产品更强大、更优雅的手机与苹果的设计哲学之间的因果关系：

现在最先进的手机都被称为“智能手机”。它们基本上就是手机、电子邮件、简单上网功能的综合体。可问题是它们并不那么智能，也不怎么好用。现实是普通手机不智能，智能手机不好用。智能手机的确更智能一些，但用起来真是费劲。它们太复杂了。大家要为一些基本功能而花费很多心思去研究。我们要做的是一款前人基础之上的新产品，比你见过的所有产品都要智能得多，而且超级好用。这就是iPhone。

创造一件“超级好用”的产品意味着苹果必须彻底重构一个人机互动的体系。

我们决定从一个革命性的用户界面入手。为什么呢？这儿有四款通常大家都会想到的智能手机。（幻灯片显示了摩托罗拉Q、黑莓、奔迈的Treo和诺基亚E62的图片。）它们的用户界面有什么问题？问题就出在了整机下部40%的空间上。无论是否需要用到键盘，键盘就固定在那儿；所有的功能都由那些与机身一体的按键来控制。其实，每一个不同的功能对应的用户界面应该稍有不同，而且按键的设置也应该针对每一个功能作小小的优化。我们要做的是抛弃所有这些按键，只保留一个大屏幕。

《追逐优雅》（In Pursuit of Elegance）一书的作者马修·梅曾说，那些最好的想法看起来都好似有所欠缺，而好似欠缺的东西又往往能激发更漂亮的解决方案。梅不相信所有简单的东西都是优雅的，但笃信所有优雅的东西都是简单的。iPhone也不例外。“大家都说，iPhone简直是美的化身，是一件艺术品，诱惑让人无法抗拒。”梅写道，“但大家为iPhone神魂颠倒，恰恰是惊讶于那些已经不存在的东西，甚至为之感到震惊……乔布斯去掉了全世界所有手机共有的一个物理特征——键盘。其实除了键盘，指轮、手写笔、各种按键也全都消失了，只剩下一个孤零零的首页键。即使用苹果自身长久以来尊崇清晰、富有美学特征的外形设计标准来衡量，iPhone也达到了人们所能想象的简约设计的极致。

2010年1~3月的营业收入季报中，iPhone一项即在整个季度销售收入中占据了55亿美元之多。55亿美元！从2007年至今，iPhone已经卖出了超过5 100万部。简约就是王道啊！

即使你没有苹果的产品，认为其他公司的设备也算称心如意，你也无法争辩说苹果的这些产品中——无论iMac、MacBook、iPod、iPhone，还是iPad——有一款糟到把你搞晕的地步。事实恰恰相反。消除了其复杂性，产品就会尽可能的简单与好用。

苹果打破了软件升级的定律

2009年8月28日发布的“Mac OS X雪豹”已经是苹果第7版基于Unix的操作系统了。《纽约时报》的计算机专栏作家戴维·波格称之为“奇异的怪兽”，原因如下：

第一条原因与软件升级的定律有关。自从出现了个人电脑，这个定律便一直存在，即“如果每年不增加新的功能，就没有人会升级，你就赚不到钱”。因此，为了迫使用户不断升级，世界上的软件公司在它们软件的每一个新版本中都加入了一堆新功能，而且越来越频繁。然而，这种情形不可能无限制发展下去。总有一天，你的软件会变成一个臃肿、复杂、混乱的大杂烩。然而，雪豹令我们震惊的是，这个新版本完全不在于增加功能。事实上，乔布斯说：“我们已经给新功能按下了暂停键。”推出雪豹的初衷是苹果在已经很完美的上一个版本操作系统Mac OS X之上，精益求精。

波格指出，这次优化在许多方面都带来了更完美的使用体验，优化之后的系统运行起来更快、更稳定、更有效率。而且新的操作系统居然比上一个版本的Mac OS X占的空间还要小，节省了将近6G的硬盘空间。苹果再一次诠释了“删繁就简可以让系统变得更有活力”这个道理。

简单到两岁小孩都会用

如果你能造出一款小玩意儿，雅致得让成年人爱不释手，又简单得让小孩子都会用，这就有点儿意思了。苹果是为数不多的几家能骄傲地宣称已经做到了这一点的公司之一。2010年4月，iPad面世后没多久，博主托德·拉平把它拿给他两岁半的女儿玩儿，并录下了一段视频发在YouTube上。接下来所发生的情景在网络上迅速传播开来，造成了极大的轰动，也为创新产品的设计上了生动一课。

很快，小女孩就得心应手。因为用手指控制物体是我们的本能，这个孩子开始在平板上滑动这些图标，还点中了电影的图标，甚至还会放大屏幕。拉平知道女儿喜欢玩儿他的iPhone，因此她对触屏已经有了一些经验，但这毕竟是她第一次接触一个新设备，这种驾驭能力着实令人惊叹。

“一个连字都不会认的两岁半小孩儿都能无障碍地自如使用，这体现了iPad的美妙之处。触控界面对她来说如同比画手指那么简单自然，导航模式大大地简化，”拉平评论道，“理论上讲，苹果完全可以给用户呈现复杂、高级得多的功能，我想那也许是有些发烧友望眼欲穿的。但是从苹果过去几年的崛起来看——首先是iPod，然后是iPhone，将简约作为卖点才是赢得大众消费者芳心的有力手段。”

在拉平上传女儿玩iPad的视频的24小时内，这段视频就被点击了18万次，在一个月内被点击近100万次。

在一篇《芝加哥太阳时报》的评论中，安迪·伊赫纳特克也说道，iPad的设计思路与市场上其他平板电脑完全不同。其他产品的功能列表简直能有一英里长。伊赫纳特克坚持认为，加入新功能并非难事，但是加入更多的功能相当于给系统加入更多的不稳定因素、给用户增加更多的困惑。苹果则反其道而行之，使iPad变得简单、优雅。“在电脑设计师们将骨子里长久以来形成的那些根深蒂固的直觉都清零后，再从头开始，那会怎样？他们会创造出iPad。”伊赫纳特克说。

在短短一个月内——实际上是28天——苹果已经售出了100万台iPad。它那简单、优雅、方便的用户界面，无论是对成年人还是两岁半大的孩子来说，都是无法抗拒的。

经验告诉我，用户对清晰易懂的东西通常都有积极的反馈……如今困扰我的是许多作品的设计所体现出来的恣意与轻率，不仅仅在消费品领域，在建筑和广告领域也是如此。太多没有必要出现的东西随处可见。

——迪埃特·拉姆斯，工业设计师

简单，简单，再简单

苹果前市场总监史蒂夫·查津说过，苹果的神奇是“专注”的结果。他对“专注”的解释是：找到一样我们能比其他人做得都好的东西。“iPod让你在口袋中收藏音乐变得无比简单；iMac让上网变得无比简单；iPhone则让互联网、手机、电影和音乐通通跑进你的口袋变得无比简单。”查津说。

查津指出，苹果从来没有真正发明过全新的产品。个人电脑、MP3播放器、可下载音乐、手机或平板电脑，无一是苹果的发明。尽管如此，创新绝不限于创造前人未见的新事物。相反，苹果将一件事做到了极致：让复杂的东西变得简单和优雅。这让苹果成为世界上最具创新能力的公司。

当被问及苹果的创新秘密时，苹果的首席运营官蒂姆·库克将这归功于乔布斯和他对“专注本质”的不懈追求。在2010年2月举办的高盛技术论坛上，库克在一次论题广泛的研讨中描绘了指引苹果的哲学：

在我了解的和听说过的所有公司中，苹果是最为专心的。我们每天都对很多好点子说“不”。拒绝这些好点子，是为了将我们的注意力集中在数量很少的几件事上，这样就允许我们为每一件事投入很多精力。各位今天面前的桌子，或许就可以摆上苹果生产的所有产品，尽管苹果去年的收入已经有400亿美元之多了。我想如果还有其他人能夸这个海口，恐怕就只剩下石油公司了。这不光是对好的产品加以肯定的问题，也要对很多好主意说“不”，它们只是没有其他产品那么好罢了。

库克还提出了一个引人关注的见解。他将复杂与自以为是画上等号。他说，当那些成功的公司心里只想着变得更大时，也会变得傲慢起来。“我能明确告诉你们，苹果的管理层绝对不允许这样的事发生。那样就不是苹果了。”库克说道。

无声胜有声的网站

苹果将注意力如激光般精准聚焦于简约风格的态度也体现在它的官方网站上。当iPad开始发售的时候，它是官网主页上唯一特别展示的产品。iPad大大的图片就占据了3/4的屏幕，还伴随有一行小字：“iPad来了。”这是苹果网站的一贯作风——将所有产品都从首页挪走，把舞台中央留给新的演员。你可以自己去看看。在苹果发布新产品的前后，登录apple.com，你会发现所有内容都被清空，聚光灯都打在新产品身上。这几乎是各大公司网站中做得最清新、最简洁、最典雅的一个。页面清新的原因就是，苹果一心想着应该去掉什么，而不是应该加上什么。

2010年3月18日，杰洛米·约克这位苹果多年的董事会成员与世长辞。那一天，苹果将主页上所有的产品都拿掉，换成了一幅约克的照片，伴有一篇简短的文字：“我们在这里怀着最深切的悲伤向大家宣布，公司大家庭的一员、我们亲密的伙伴，杰洛米·约克，已不幸离开了我们。

1997年，在许多人都对公司未来感到迷茫的时候，约克勇敢地加入了苹果的董事会，凭借他卓越的性格、商业才华和领导力为苹果作出了伟大的贡献，陪伴苹果一直走过这十几年……”

我记得当天看到苹果网站的变化时，还着实惊讶了一阵子，相信消费者们也会有同样的反应。虽然页面最上方的导航按钮保持不变，但整个悼念就是首页上的全部内容了。第一，它显示了内在的格调；第二，它再一次展示了专注和简约的力量。大多数公司可能会采取这样的做法，即在首页上加一条新闻，或在“新闻”栏目中加一个链接。而苹果让其他所有东西都消失。抽象表现主义画家汉斯·霍夫曼曾经说过：“化繁为简意味着去掉不必要的内容，使得必要的内容能够凸显出来。”苹果去掉一系列干扰、杂乱和多余的东西，让那些不可或缺的关键内容夺人眼球——无论是在产品上还是网站上都能体现这一点。

数字化思考，模拟化行动。用一切你可以支配的数字工具创造伟大的产品和服务，但绝不要被数字蒙蔽了双眼。创新的目标不在于很酷的产品和技术，而应是快乐的用户。快乐的用户毫无疑问是回归模拟时代的奋斗目标。

——盖伊·川崎

把那些破烂儿都扔了吧

2010年4月21日，《快公司》杂志赞助了一场论坛，主题叫做“本色创新”。耐克的总裁兼首席执行官马克·帕克是特邀演讲者之一。帕克讲了一个在他刚刚上任首席执行官时乔布斯给他打电话的故事。

“你有什么建议吗？”帕克问乔布斯。

“嗯，就有一个建议。”乔布斯说，“耐克有些东西是世界上最棒的，是你梦想能拥有的那种绝对漂亮、惊艳的产品。但是你们也生产了一大堆破烂儿产品，赶紧把那些破烂儿都扔了，把重心放在那些好货上。”

帕克跟听众们讲：“我之前期待的是来一点儿思考，再哈哈一笑，结果只剩下思考，却一点儿也笑不出来。他说的一点儿不错，我们必须得调整。”

帕克用的“调整”不是那个设计意义上的词，而是用在商业决策的语境中。专注才能带来伟大的设计，也能带来正确的商业决策。蒂姆·库克曾评价道，在商学院里学到的传统管理哲学是将产品多元化以分散风险。苹果则代表了反学院派的理念，将资源集中在几种产品之上，致力于将它们打造成出类拔萃的典范。

“苹果是一家超过300亿美元规模的公司，却只有不到30种主要产品。我不知道之前是否有相似的例子。”乔布斯2008年对《财富》杂志的记者说。他还补充道：

过去，那些伟大的消费类电子公司绝对都有成千上万种产品。我们希望精力更加集中。人们可能觉得专注就是对你不得不专注的事儿说“是”。其实根本不是这么回事。专注意味着对其他许许多多的好点子说“不”。你必须谨慎抉择。实际上，相比那些我们做过的东西，我本人为那些被放弃的东西一样感到骄傲。最有代表性的一个例子就是PDA。上马PDA的呼声在我们耳边响了很多年。有一天我意识到，90%的PDA使用者只是在外面时用它来获取信息，而并不输入信息。手机很快也会实现同样的功能，因此PDA的市场与现在相比将极大地萎缩。它不是一条可持续发展的道路，所以我们决定放弃。如果我们当年进入这个市场，就没有足够的资源来做好iPod了，或者说很可能就不会有iPod了。

在苹果的早期时代，投资家中的榜样迈克·马库拉给苹果员工发过一份备忘录，概述了他的投资策略。在这份备忘录中，他就谈到了专注的重要性。马库拉写道：“想要把已经决定做的事情做好，我们必须摒弃那些次要的机会，从好机会中挑出我们有资源能做得很出色的，然后全身心地投入。”

在产品设计和商业策略中，学着多做减法往往会增加价值。“无论是产品、表演、市场还是组织机构，我们追求多多益善的冲动会导致前后矛盾、不堪重负或资源浪费，有时候三者皆有。”马修·梅写道。飞行家圣埃克苏佩里也说过像替苹果总结设计哲学般的话：“一个设计师要明白，完美不是意味着加无可加，而是减无可减。”

让我们回到本书中之前问过的问题：其他公司能走与苹果同样的创新之路吗？回答还是“不能”。谁都可以学习驱动苹果创新的法则，但创新需要异常强大的勇气，几乎没有人拥有这种勇气。将公司的产品数量从350个压缩到10个是需要勇气的，就像乔布斯1998年所做的那样；将键盘从智能手机的面板上拿掉，将所有按键置入触屏中是需要勇气的，就像乔布斯对iPhone所做的那样；为了让操作系统更稳定更可靠，将一部分代码删除是需要勇气的，就像苹果对“雪豹”所做的那样；将PPT幻灯片删减得只剩下一个字是需要勇气的，就像乔布斯经常在演讲中所做的那样；在主页上只显示一件产品是需要勇气的；在一年中发布的新产品数量比竞争对手一个月发布的还要少是需要勇气的；采取不受欢迎的立场是需要勇气的，就像乔布斯在2010年4月所说，Adobe Flash已不适应这个移动时代了；将一款产品做得简单到小孩子也会使用也是需要勇气的。

你有让一切变简单的魄力吗？乔布斯有，这是他成功的关键。

本章思考

1. 你的摊子是否铺得太大？专注于你擅长的领域，把其他的交给别人去做。

2. 在你的任务列表中采用“事不过三”的原则。将时间和精力主要投入你现在能做好的前三件事上，以推动你的公司前进。

3. 开始学着多说“不”，它可以给你异乎寻常的解脱感。

第十一章|设计的魔力

一件伟大的艺术品不仅由最终呈现的事物所组成，画面之外的事物也同样重要。

——吉姆·柯林斯

创新需要勇气，特别是当你决定为了一件功能突出、简单、优雅的设计而摒弃那些繁复的旁枝的时候。2007年，Pure Digital公司的设计师通过大胆尝试，用创新的想法在本已是一潭死水的摄录机市场中激起了涟漪。他们着手研发世界上最简单的摄像机。接着，Flip立即成为亚马逊上最畅销的摄像机。三年之后，它依然雄踞销售排行榜首位。实际上在本书落笔时，Flip系列的摄像机在排行榜前十名中占据六席（黑色和白色两款分别坐前两把交椅）。问世仅三年的时间，这款因过于简单而被有些人贬为“玩具”的产品就已经在零售摄像机市场中雄霸36%的份额！

持怀疑态度的人曾说Flip不可能成功，它的设计简单得离谱。而

Flip的设计师显然更懂得“简单”的含义。他们将自己置身于苹果产品的包围中，尽情吸收它们带来的灵感，并将苹果的信仰——制造一件超级好用的产品——融入自己的灵魂中。于是，Flip取得了非同凡响的成功。在它问世之前，摄录机市场多年来一直死气沉沉。很少有公司肯在这个领域再花精力创新了。Flip改变了这一切。2008~2009年，摄像机市场增长了35%，而仅Flip系列产品就贡献了整个增长的90%！那些Flip的批评者为什么会错得这么离谱？他们没有乔布斯思考问题的方式。

Flip的魔力

2009年，思科系统公司收购了Flip的东家——Pure Digital公司。我为《商业周刊》网站写了一篇关于他们公司的文章，也因此有机会探寻到这款产品幕后团队的秘密。据我观察，大多数消费类电子产品都是工程师设计给工程师用的，结果就陷入了功能的泥沼——加入了越来越多用户根本不想要或用不上的零七八碎。Flip的设计师采用了相反的策略。他们的设计理念是，让用户能触及的所有环节——包装、产品本身和网站——一定保持简单、优雅和功能突出。接下来的内容提炼出了帮助Flip赢得用户青睐的、与苹果相类似的四项设计法则。

遵循30秒原则

Flip的设计师作过一个测试：每当他们做出一版样品，就找来一个人试用，这个人必须能在30秒之内完成开机过程并开始拍摄，产品才算达标。Flip团队也像苹果的乔纳森·艾夫一样憎恨产品说明书。他们希望保证用户在不使用说明书的情况下，在30秒之内看懂产品并能够使用。

30秒原则影响了许多Flip的设计决策。设计师们摒弃了其他额外的功能，仅仅为Flip保留了四个按键：开关、录像、回放和删除。为了保证用户的清爽体验，所有必要的零部件全部内置（包括一个弹出式USB接口用来连接电脑）。这样一来，用户拿到的整套摄像机内既没有安装光盘也没有任何线缆。用户需要的所有东西都在摄像机身上了。思科系统公司的市场营销高级主管西蒙·弗莱明伍德说：“我们的竞争对手还在拼命往产品里增加更多功能。在这场竞争游戏中，这种玩法充满诱惑力，但我们会坚持自我。我们已经专注于用户体验，而那些传统的数码摄像机厂商还在像素与功能的世界里打转儿。看到他们这种思维方式，我倒是很高兴，因为那会让他们错过Flip的魔力。”

简单包装和指导手册

Flip的包装盒因其简易的风格而格外显眼。Flip的设计师抵挡住了把说明书塞进包装盒的诱惑。“我们希望人们能忘记技术的东西而专心享受愉悦的体验。”弗莱明伍德告诉我。当你打开包装盒，里面根本没有通常那厚厚的说明书。传统的说明书内容多得可怕，特别是考虑到绝大多数购买者根本不会用到那些高级功能，最后还是仅仅使用最简单的摄像功能。Flip的设计师非常不情愿随产品附上任何说明书，无论是大是小。他们居然还认真考虑了不在消费类电子设备中附带任何说明书的可能性。最终，他们还是稍作妥协，决定附上一个小小的“快速启用”说明，让用户感到舒服一些，尽管他们的初衷的确是设计一款不需要任何说明的产品。毕竟，所有的设计元素还是要以人为本，亲切与贴心。

如果告诉你Flip的设计团队是受了苹果包装风格的启发，你应该不会感到意外。苹果产品的包装盒充满了创意，简约、时尚和方便。苹果致力于让用户的体验更清爽的心思一直延伸到外包装上。就以MacBook Pro为例一观。包装盒上没有印上多余的图片或功能介绍；盒子的正面在全白背景的映衬下展示了这台金属笔记本的写真，另外还有两个词：MacBook  Pro。打开盒子的第一眼，不是那蔚为壮观的一堆零配件，而只能看到笔记本，还有那个标志性的苹果图标。（苹果图标本身就很有创意。乔布斯希望这个被咬了一口的多彩苹果图案能够让公司形象更人性化。这个六色图标一直用到了20世纪90年代末，随后被一个更具现代感和时尚感的白色图标代替。）下面一层是一个装有说明书的黑夹子。第三层有两个简单的小格子，分别放着电源适配器和电源线。这个包装每一部分的设计出发点都是让用户能够迅速安装好机器并立即开始使用。所有苹果产品的包装都是类似的。打开iPhone的盒子，你第一眼看到的也只是手机。拿开它之后就出现了说明书。第三层有三个小格子分别装有耳机、USB同步线和一个小小的电源适配器。

生产这些包装盒既不容易，也不便宜。很显然，苹果对创造简洁的用户体验的执著已经渗透到了包装环节。2010年年初，我为了准备一场面对制造业高级管理者的演讲，到一家位于加州莫德斯托的包装工厂参观了一圈。这家公司为许多制药、食品与技术企业设计和生产包装箱。负责厂房的经理告诉我，苹果是要求最苛刻的客户。凡事都不可以想当然。用户必须在打开苹果产品的包装盒时得到愉悦的体验。这就意味着包装箱的颜色、外观、纹理、提手、材料和内部隔断，必须能够满足人们在拆开包装的每一步流程中都享受到简便与舒心的要求。

对有些人来说，打开苹果产品包装本身就是那么令人陶醉，以至于要用摄像机拍下整个过程，并将视频上传到YouTube上。实际上，关于用户拆开MacBook、iPod、iPhone和iPad包装的视频链接，在网络上有好几千个。显然，他们无法抑制内心的激动。YouTube上这种风气尽管说来有点儿怪异，但是当一个人深深爱着你产品的点点滴滴时，这种表现就显得很自然了。

建一个简单清新的网站

与那些一上来就充斥着各种眼花缭乱的产品的网站不同，Flip的网站只为访问者呈现了两类摄像机：Ultra和Mino。首页的项目也仅限于“产品”、“购买地点”、“分享社区”和“技术支持”四项，与首页简单清新的整体风格相映成趣。为了保持Flip秉承的简单沟通的原则，他们力图将消费者从登录网页到获得要搜索的信息这个过程也控制在30秒之内。

Flip的设计者们可能又一次向苹果偷师了。苹果的设计美学已经渗透到用户能触及的每一个环节——从产品到包装到公司网站。2010年6月，苹果揭开了新一代iPhone的盖头：iPhone四代。苹果网站首页用来欢迎访问者的是一幅新设备的图片，以及一行标题：“iPhone 4，再一次改变一切。”苹果网站的设计也反映了与产品包装同样的简约之美。消费者第一眼看到的是着重推荐的产品，其他的层次隐藏在后。比如，当你点击iPhone的图片时，网页会转到一个产品介绍更详细但仍然相对简洁的页面。这个二级页面突出了新手机的四个特色：视频通话、高分辨率屏幕、多任务处理能力和高清摄像。苹果没有让产品信息填满整个页面，每一个特色下都有一小段说明作为补充。如果你希望对其中任意一项更深入地了解，点击一个链接就可以轻松看到。这样设计的思路就是拿掉每一个页面中的凌乱信息。大多数设计师都试图在一个页面中塞入尽量多的信息，最典型的就是网站主页。每一个晕头转向的消费者都有可能与你说“再见”。而苹果显然不会损失太多的消费者。

简单明了的演示

2007年，当弗莱明伍德给零售商们作路演，向他们推荐这款新摄像机的时候，他在一张非常简单的幻灯片上停留了50秒钟的时间。他希望零售商们能“重新想象”整个产品的市场格局。这张幻灯片显示了两个摄像机的图片，一个是传统的摄像机，另一个是Flip。在传统摄像机下面，标明“适用于特殊场合”；而在Flip下面，标明“适用于其他一切场合”。这张幻灯片揭示了Flip的产品哲学，以及发明者们对未来产品格局的前瞻。他们说，就像自动对焦照相机让曾经为更先进的单镜头反射照相机所统治的静态照相机市场变得更加丰富多彩一样，Flip同样会给摄像机市场带来巨变。摄像机本身体现出的设计哲学也同样体现在此时的演示中。在一张幻灯片中加入过多的信息和在摄像机中加入过多的功能是一个道理。重心应该落在整体效果上。

菲利普·斯塔克，这位给苹果设计过几款产品的著名法国设计师曾经说，“漂亮”和“时髦”的作用如今被夸大了；设计师渴望追求的应该是“好”这个目标。从Flip身上，我们就能理解斯塔克的意思了。Flip的创造者从来没想过设计一个“漂亮”但毫无亲切感的设备；他们也无意制造一个有很多“时髦”的新功能却复杂得多的东西。他们想打造的是一款亲切、有趣的“好”产品。对这些创业者来说，“好”是永远凌驾于“时髦”之上的设计原则。因此，他们带来了这个产品领域中多年来最时髦的发明之一。

嘿，机器人，把我的牙膏拿来

如果你从网上给盖普、扎珀斯或史泰博这样的零售商下订单购买服装、鞋子或办公用品，你的购买体验基本上在网站页面的操作完成或与客服人员的通话之后就结束了。一两天内，你订的货就会出现在家门口。而隐藏在这些画面背后的则是你的订单所引发的另一系列复杂场景——那些都发生在遍布全美的仓储物流中心。如果有机会去这样的配送中心参观，你会发现成千上万橙色机器人抬起一个个大托盘、大箱子及其他物品，跑来跑去忙个不停，最后递交到工作人员手中。向工厂外发货之前最后的包装程序就在这里完成。这些机器人都是米克·芒兹聪明才智的结晶。他是Kiva系统公司的首席执行官，也是一名我为写作本书采访过的前苹果员工。芒兹从乔布斯身上学到很多关于减少复杂性的经验。正是这些经验帮助芒兹组建了这样一支庞大的新型机器人队伍，从而给全美的物流中心的面貌带来了革命性的巨变。

像乔布斯一样，芒兹在启动他的公司前没有采用传统的焦点小组。也像乔布斯一样，他对客户如此了解，以至于能够深深体会他们的痛苦，感同身受。互联网泡沫汹涌的时候，芒兹正在网上日用品经销商Webvan公司工作。在那儿，“挑选——打包——发货”这种工作流程让他遇到了大麻烦。对于配货组的人来说，这种模式效率极低。如果你接到了一张要求一把绿色牙刷、一把蓝色牙刷和一支牙膏的订单，必须亲自跑到库房的某一区域拿到这些东西，再亲自包装好。芒兹的梦想是有一天让仓储配送流程变得更加简单高效。

你从本书第二个法则中应该已经学到，梦想助力创新。芒兹当初的梦想并不是制造机器人，结果机器人成为解决零售商在配送中心遇到痛苦的最佳技术方案。芒兹问了这样一个问题：“如果产品自己会说话，会走路，还能自己蹦到盒子里，那会怎么样？”这样的话，“挑选——打包——发货”这个令那些大零售商们头疼不已的难题就迎刃而解了。这个问题便引发了Kiva独特的机器人部队的诞生。

“你从苹果学到了哪些东西？”我问芒兹。

“在简洁这个特性上，我们的方法有点儿类似于苹果的风格。”芒兹说道，“如果零售商找到Kiva，我们希望提供的是一整套解决方案——从设计、模拟操作、软件系统、测试、实际安装到系统整合，最后把钥匙一交就算完工。作为运营商，无须顾虑实际货物的处理，可以把全部精力放在客户身上，发挥他们最擅长的优势：满足订单。对于像史泰博、沃尔格林、盖普和扎珀斯这样的客户，这是一种强有力的业务支持。他们不再为处理货物而烦恼，可以重新全身心地扮演订单专家的角色，只负责督促着“把史密斯先生要的绿色套头衫赶快发走”就足够了。

表面之下的Kiva系统实际上是非常复杂的。芒兹再一次向苹果学习，将复杂性隐藏在不为客户所知的地方。“你买一部iPod，是因为你要听音乐，”芒兹跟我说，“你没想过成为破解MP3文件或能搞清各种文件格式的专家。你希望的是插进耳机就可以听歌。这也是Kiva的信条。”

扪心自问：“我怎么才能让客户的生活变得更容易、更简单、质量更高？”富有创新精神的公司提供的产品和服务能够让客户专注于他们最擅长的事。让我们以Kiva和他的客户史泰博为例。史泰博从事的是办公用品行当。处理货物既不是它的领域，也并非它想做的事情。Kiva对史泰博的建议直截了当：让我们来帮你解决货物处理的活儿，你把精力放在保证为客户提供高质量的产品上就好。“在苹果的时候，我们为那些技术和创新而着迷，但并不是因为技术本身。我们应用计算机图形化技术是为了让你的工作看起来更直观。所有的出发点都是为了让你的生活更简单。”芒兹说。

芒兹还从苹果学到了另外一课：设计关乎使用，而不仅仅是外观。Kiva的目标是设计出简单、便捷的产品，这意味着通过减少产品核心任务之外的功能或按钮来降低复杂程度。Kiva的机器人对于工厂的工人和经理来说必须易于合作。如果机器人的样子看起来很吓人，那整个系统恐怕就没那么容易被仓库的许多操作员接受了。按芒兹的说法：“设计机器人的时候，我们希望他们看起来样子有趣、友好、亲切，并且便于操作。与许多复杂的科技不一样的是，我们的机器人浑身上下只有两个按钮：开和关。我们在它们身体的两侧都设计了这两个按钮，这样无论你从哪边都可以轻松触到。我们的机器人看起来那么亲切，以至于很多工人把它们看成了私人助理，有些人甚至还给机器人起了名字！”

许多致力于打造简单、优雅并能真正解决实际问题的产品的创业者，都从白手起家然后一步步走向了成功。芒兹想要做的绝不是制造机器人，他的想法是让日常工作更有效率。机器人恰好就是他要找的灵丹妙药。今天的Kiva系统把工人的效率提高了四倍。你的下一拨网购物品很可能就是被一个芒兹的橙色机器人处理的噢。

极致简单，无须手册

创新高手罗伯特·韦尔甘蒂说，当一件产品被繁杂的功能压得不堪重负时，就说明这个公司的领导者对他们真正的目标没有清晰的概念。他们或是不能紧紧抓住产品的本质，或是在最终结果中体现了过多人的意见，这同样会导致混乱。“他们在整个过程中过于追求民主，有时候会让核心功能最终被晾在一边，因为不同的工程师对产品有不同的甚至是不兼容的诉求。”韦尔甘蒂还说，试图讨好每一个人的结果就是情形变得更复杂，最后的结局是人人都不满意。

2009年秋天，我遇到了Sonos公司的高管团队。他们正打算发布一种遁复杂科技于无形的新产品。他们成功地专注于用户对产品最核心的诉求：用无线方式传送音乐。

Sonos ZonePlayer S5在2009年10月首发上市，立即受到消费者和评论界的热捧。它是第一套可供用户通过网络或iPhone来控制的集成无线音乐系统。看起来它注定要大受欢迎。它的音箱能提供天籁般的音质，更重要的是，它设置起来易如反掌。实际上，任何人都能在5分钟之内搞定并让它开始运作。一篇阿里克·哈桑达尔撰写的评论中说：“不用费事查说明书了。你永远不会遇到为了那些含糊不清的设置而反复调试路由器的情况，你会发现自己有更多时间享受音乐了。”哈桑达尔指出，虽然竞争对手的产品音质也相当不错，但设置起来技术性太强，也更难以操控。

当我让Sonos团队讲讲在这么成功和创新的产品背后有哪些秘密时，他们的回答风格颇似苹果，大致表达了如下的意思：“技术不是我们的出发点。我们的出发点是用户和他们的诉求。了解了人们关于在家庭环境中体验音乐的一些想法后，我们便围绕它设计了这个系统。”换句话说，Sonos设计师的奋斗目标并不是建立一套先进的无线系统，系统是寻求这个问题的答案所产生的结果：人们希望如何在家中享受音乐的快乐？带着这个问题，他们进行了入户探访，作了大量的调查研究，并用多年的时间不断改进系统模型，就是为了打造最完美的产品。最终的结果被设计师们称为“创新的简约之美”：用户能够感到“我也会用，它给我带来了享受”，因为它不让人感到畏惧。这套系统设置起来一定要非常简单，保证家庭的每个成员都会操作，即使是那些自认为对技术一窍不通的人。“让用户在5分钟之内就爱上这套系统”也是它的设计理念之一。

寿司中的禅意

穿梭在纽约、米兰、东京和贝弗利山各个餐厅的那些美食达人为了吃到打着“Nobu”招牌的寿司，不惜一掷千金。日本料理的大师级人物松久信幸将传统日本食材与秘鲁调料混搭，被人们誉为“美食创新家”。他的料理杰作以食材新鲜、原料高端和貌似简单的品相而闻名。松久信幸所用的原材料都很稀罕，加工起来就更加困难，但食客们是看不到其中的复杂之处的。影星罗伯特·德尼罗在洛杉矶的餐厅中品尝过松久信幸的创新料理后，赞不绝口，于是出资扩建了位于纽约的那家餐厅。今天的松久信幸已经在全世界拥有了超过12家餐厅，在许多人眼中是世界上最好的日料厨师。

松久信幸发明的菜式充满了创意和想象力。其中一个独特的组合是黑鳕鱼配日本豆酱；另一个是章鱼配柚子汁和秘鲁番椒酱。尽管这些食物充满了异域风情，但贯穿松久信幸创新菜品的烹饪理念始终是“简单”——用简单的烹调技巧和简单的造型来呈现蕴藏其中的美味。

就像乔纳森·艾夫决心用纯白的背景突出iPod一样，松久信幸也把白色的盘子看做自己的画布，让食物自己跳出来抓住你的眼球。必须要避免任何可能分散食客对菜式造型或其独特混搭口味的注意力的因素。松久信幸的菜谱本身就是一门“无”的学问。菜品中“无”的元素与“有”的原料同样重要。

松久信幸与乔布斯信奉同样的人生哲学：做自己喜欢的事。他说过，成功最重要的原料不是精湛的技艺，而是激情。不仅厨师是这样，对于其他领域的任何人皆如此。他的第一家餐厅开在了阿拉斯加州的安克雷奇，但开业仅仅两个月便付之一炬，此后唯一能支撑他继续从事餐饮业的就是心中的激情。房子没上保险，松久信幸还欠了一大笔钱。他也曾动摇过，失落过，但终究没有任何事情能动摇他自13岁起就在内心中酝酿的决心：创造出令人难忘的日本料理。

松久信幸也同样保持着乔布斯般对卓越的不懈追求。凡事皆有板有眼，绝不马虎。如果你点了扇贝配黄瓜，会发现15片切得非常薄的黄瓜在通体白色的盘子中被小心翼翼地摆成一圈；围绕着黄瓜片摆放着不多不少7只扇贝，每一只上面都精心放置了一小片香菜叶；最后，每一片香菜正中都有一抹秘鲁番椒酱（而不是两滴）。他的菜品始终保持着简约的风格，任何干扰人们对主料注意力的元素都被剔除掉了。

日本人视料理的视觉效果为一门艺术，样式繁多，但统领所有品相的中心思想就是“简单”二字。食材必须要自己放光彩。太多的包卷或装饰只会干扰人们对味道的关注。简单的雅致与精美。创新并不总意味着多多益善，它意味着时时问自己：我还能再去掉什么？

把那些品牌都砍掉

我的前一本书《乔布斯的魔力演讲》为我和福特首席执行官艾伦·穆拉利搭建了一个交流的平台。他曾经对我说，那本书他从头读到尾一字不落。于是，我也更加密切地关注起穆拉利在这家美国汽车制造商的职业历程。他身上第一个打动我的东西就是永远乐观的精神和永远高昂的斗志。穆拉利所有的电子邮件、媒体访谈和公开演讲都反映出他内心深处对制造世界上最好的汽车这个事业坚定不移的决心。第二个让我颇有感触的是他为了实现目标所采取的策略。他的座右铭是：“集中精力，简化运作。”

2006年9月5日，穆拉利被任命为福特的首席执行官。整个福特家族对穆拉利这位前波音公司的高管寄予了厚望，希望他能给这个在美国具有象征意义的百年老店带来全新的视野。此时的福特急需注入新鲜血液。穆拉利加入之前，它也陷入了与1996年乔布斯回归前的苹果一样的境地，已经在悬崖的边缘摇摇欲坠了。因为其市场份额持续下降，2006年福特亏损了126亿美元，股价也跌下了2美元。

也许你还记得，在前面的章节中介绍过，乔布斯振兴苹果的第一步措施就是削减产品数量，关注公司做得最好的领域。穆拉利英雄所见略同，马不停蹄地开始剥离旗下子品牌。捷豹是第一个被扫地出门的，很快便是路虎、阿斯顿·马丁和沃尔沃。福特将汽车平台——底盘，从超过20个削减到8个。由此，福特在全球范围内拥有的子品牌从97个锐减为25个。每一款汽车背后都是数亿美元的研发费用，而福特已经无法保证每一款汽车足够的销量，因此这项措施为公司节约了数十亿美元。除此之外，公司终于有余地为保留下的每一个品牌配备精兵强将了。经过一番瘦身，穆拉利集中了福特的优势资源。这一番努力终于没有白费。福特是美国汽车巨头中唯一没有接受政府紧急援助的。2009年，福特收获了27亿美元的利润，股价也像坐了火箭一样涨了6倍。另外，这里还有你不会在媒体头条上看到的数据：福特的内部调查显示，87%的员工相信自己的公司已经重回正轨。学会了放弃，福特才赢来了成功。

“少”不意味着“简单”

不要把简约和极简抽象主义混为一谈。“极简抽象主义的设计”是一个广泛的概念，可以应用在从展览到舞台布置到店面内饰等诸多事物上。如果你到迈克·科尔斯的精品店来买一个500美元的提包，会发现店里除了几张大桌子和几个提包之外，大片大片区域都被空置。这就是极简抽象主义。登录谷歌的网站，你会看到一个搜索框之外也是大片的留白。这也是极简抽象主义。观看乔布斯的演示时，你会看到许多幻灯片除了图片之外根本没有文字。

说到创新，“少即是多”似乎是一条永恒的真理。没错，最简单的设计一定是“少”的，但“少”的设计不一定都简单。设计的目标应该是焦点突出，而并非一定要追求极简抽象主义。一个设计得很漂亮的网站之所以给人以典雅的感觉，是因为访问者可以在上面简便、迅速地找到要搜索的信息。因此，偏离了人们访问网站目的的因素都应该被剔除。太多的信息充斥其中的话，将争夺你的观众有限的注意力，扰乱他们寻找手边问题解决方案的视线——无论是买一本书、阅读相关的内容抑或是订阅某项服务。

现在的网站有两种主流设计，但没有哪一种特别有吸引力。第一种是充斥了太多文字的设计方法。我最近碰巧看到了一家佛罗里达的公司的网站，他们的业务是为住家和公司定制门和栅栏。那是我所见过的最丑的网站了。主页塞进了超过30张他们公司的栅栏图片，还有超过1 000个文字。为了让网页内容的比例赏心悦目，苹果的主页上字数寥寥，不超过50个。

第二种潮流是设计师刻意将极简抽象主义带向了极端，虽比第一种稍好但仍然看着很费劲。这些网页设计师对自己的创造力过于孤芳自赏，弄出很多基于Flash技术的过渡展示页；无奈这些页面打开的速度慢的让人心烦，对于用户体验也没有增加一丝一毫的价值。当用户登录这个站点的时候，这些花哨的技术反而有碍于实现他们真正的目的。

我这个人很喜欢收听本地的谈话类广播节目。主持人都很善于替他们电台的网站作宣传，告诉听众可以在网站中找到诸如重点推荐图书、文章或访谈之类的内容。我尝试了几次在他们网站上搜索我想找的信息，可是一次也没有成功。设计者在网站里加入了无数的信息，几乎占满了首页的每一寸空间，以至于几乎不可能找到任何节目主持人在某次提到的信息。有一次，我实在是沮丧得不得了，便跑到一位节目嘉宾自己公司的网站上（他说过他保留着所有在电台的访谈录音）。我再一次失望了，我想要的东西还是不见踪迹。这位嘉宾把他能搜集到的内容都一股脑塞在了首页中。30分钟后，我不得不放弃。

你可能会想，设计一个简单网站岂不是容易多了？那你就错了。看似简单的设计需要花时间深思熟虑，也需要很高的技巧。一通乱加是很容易的，人人都会做。许多网站看起来就像三岁小孩设计的一样，乱七八糟的情况很普遍。这些设计者并没有考虑用户的感受。增添混乱无序的信息反倒比剔除那些让网站重要信息被淹没的内容更加容易，这还真有些讽刺意味。

过多的选择让消费者变得麻木。哥伦比亚大学教授希娜·扬戈尔进行了一个被称为“果酱研究”的著名实验。在加州的一个食品市场，扬戈尔和她的助手摆了一张桌子，免费派发果酱赠品。每隔几个小时，她们就把样品的种类从24种减少到6种。在他们桌前停下来的顾客都能得到一张打折券，如果他们在离开商店之前决定买些果酱的话，可以在收银台处兑换使用。实验的结果令人惊讶。当桌上的样品更丰富的时候，停下脚步的顾客就更多，所以你自然而然会认为，当顾客选择范围更广的时候，销量就越大。事实上，面对更多种类可供选择时，只有3%的顾客买了果酱；而种类少的时候，反而有30%的顾客最后掏了钱。扬戈尔的结论是，存在多种选择在理论上是受欢迎的，可实际上，更多的选择只会在效果上适得其反。

在我有了一个女儿之后，扬戈尔的假设看起来就越发正确。让一个三岁大的孩子面对一柜子的衣服去选择，决策的过程将无比漫长；但如果只给她两个选择，她立即就能作出决定。皆大欢喜。

现在，还是将目光转向苹果的网站。苹果通常在首页只推广一种产品，例如iPad。如果你希望了解别的东西，可以从四类其他产品中再选择：Mac、iPod、iPhone或iTunes。网页上就这些内容了。

当人们访问你的网站时，目的只有一个：了解某些事、阅读某些信息或订购某些产品。太多的文字或提供过多的选择，最终的效果只能是让用户体验变得混乱。

小小幻灯片 输掉大战争

在法则7中我们将更加详尽地讨论有效沟通在创新中扮演的角色。现在大家要记住的是，繁复是设计的大忌，无论是设计产品、网站还是演讲稿。2010年4月27日，星期二，《纽约时报》在这一天发表了一篇关于美军使用PPT的头版故事。文章的标题说明了一切：“我们遇到了敌人，它就是PPT。”这篇文章讲述了一个驻阿富汗美军及北约军队总司令斯坦利·麦克克里斯托将军的故事。有人向麦克克里斯托将军展示了一张关于当地军事战略的幻灯片。可是这张幻灯片上密密麻麻写了400多字，看起来像极了一碗意大利面。麦克克里斯托将军戏称，如果他能看懂这个东西，美军就能打赢这场战争。这本是一个笑话，但有些军事将领在PPT的问题上一点都笑不起来。有些人甚至封杀了PPT，因为他们觉得它阻碍了畅所欲言，钳制了批判性思考，着实是个危险的东西。

问题并非出在PPT身上。问题的关键是美军将领们不能用乔布斯的方式思考，至少在沟通这个环节上。诚然，任何军事行动都是高度复杂的体系，有数以百万计机动的人员和装备。沟通的秘诀就是让其中的复杂性都隐藏在幕后，这样一来你的观众（苹果的用户，军队的士兵）能够迅速和清楚地理解他们需要关注的信息。复杂性将阻断沟通、理解和创新的过程。要记住，一个想法或一项发明只有在能够推动社会前进的情况下才能被视为创新。如果一个想法因为过于复杂而无法实施的话，将永远也不能达到创新的要求。

用简单的方法勾勒你想要的生活

有没有可能将苹果的设计哲学应用到你的生活中呢？来自休斯敦的牧师萨尔·斯贝纳就相信这一点。2006年1月，斯贝纳为大都会浸信会作了一系列共四次的布道讲经，题目就是“iPod的神学”。斯贝纳说他创作这个系列的内容，就是为了帮助他教会中的年轻人透过iPod去理解上帝给他们的训诫。斯贝纳将布道的讲稿发给了我，其中的关键内容就涉及简约的思想。根据他的观察，iPod之所以那样造型优雅、易于使用，是因为蕴藏在其中的设计理念。他说，主创造我们的时候，也希望我们的内心同样简单、纯粹。斯贝纳相信我们已经拥有了与主同在所需要的一切，除非我们自己任由外界的干扰将这种与主之间纯粹的关系变得复杂。

即使你不是信徒，也不妨碍你理解这样一个道理：像乔布斯和艾夫设计苹果产品那样去设计你的生活，真的能够增加你成功的机会。畅销书《从优秀到卓越》①的作者吉姆·柯林斯，就在斯坦福大学的商业课程中发现了这个秘密。柯林斯在学习一门创新和创造力的课程时，一位老师对他说，他是一个不讲章法、做事随性的人。这个评价着实让柯林斯吃了一惊。在每一个新年的年初，他都会制定三个目标并在随后一年中为之不懈努力（都是那种宏伟、冒险、大胆的目标）。他对此还相当得意。“你现在过的是一种忙乱的生活，”柯林斯的老师对他说，“而不是一步一个脚印去走。”

这位老师给柯林斯留了一个作业。她让柯林斯设想一下：在他继承了2 000万美元的遗产，但只剩下10年生命的情况下，他会有不同的活法吗？说得更明确一些，他会放弃哪些事呢？柯林斯说，完成这个作业给他的人生上了最重要的一课。他因此放弃了在惠普的工作。他喜欢惠普这个公司，但是讨厌他的工作。柯林斯选择了追逐他的激情。他一直梦想成为斯坦福大学商学院的教授。如果柯林斯当初没有学到“放弃”这一课，无数的读者可能就没有机会分享他的作品了，其中包括有史以来最畅销的商业类图书中的两部：《基业长青》①和《从优秀到卓越》。柯林斯说，这种思维方法对于成功的生活来说至关重要，他已经将列一张“需要放弃”的清单作为每个新年决心的重中之重了。

柯林斯给出了一个能助你实现非凡人生的简单的思考框架。他建议你要自问三个问题：

·你内心深处最渴望的是什么？

·你认为你骨子里流淌的是什么血液？即你觉得造物主给你的使命是什么？

·你如何保证经济上平衡，即你能依靠什么为生？

接下来，柯林斯建议你把每天的活动梳理出一个详细的清单。如果一半的时间都花在了框架中这三项之外，就该好好想一想该“放弃”什么了。“把你的生活变成一件有想象力的艺术品，”柯林斯为《今日美国》撰文中写道，“一件伟大的艺术品不仅由最终呈现的事物所组成，画面之外的事物也同样重要。正是这种坚决摒弃不搭调元素的戒律成就了真正非凡的艺术家，也成为一件完美作品的特征，无论它是一首交响乐、一部小说、一幅油画、一家公司还是那最最重要的——一段人生。”

苹果设计的产品都是简约而优雅的。这些设计目标在整个职业生涯中都驱动着乔布斯。从乔布斯的创新教科书中撕下一页：在事业中，学会放弃的智慧而非面面俱到的苛求，就能拉开与竞争对手的距离；在生活中，想清楚有多少牵绊应该撒手而非多少规划必须完成，就能为自己作好迎接成功的准备。是不是很简单？

本章思考

1. 问一问自己：“人们购买我的产品的最根本原因是什么？”它的答案应该就是你专注的焦点，其他与之无关的都应该放弃。

2. 从客户的角度去全方位审视你提供的产品或服务。问一问自己：“如果找一条顾客前来光顾的理由，会是什么？”要让顾客轻松地找到这个理由。要仔细地审视自我——产品、包装、网站、说明书和客户沟通。所有这一切究竟是杂乱无章还是简单明了、典雅大方？

3. 作为新年或一年中任何时候所下的决心，制定一个“放弃”清单。减少花在那些偏离核心目标和内心向往的计划与任务上的时间。

法则6 创造神奇体验

拥有个人电脑早已不是目的，现在人们更希望了解可以用它来干什么，这正是我们要给他们展现的。

——史蒂夫·乔布斯

第十二章|苹果色彩

当我们在头脑中想象着苹果的模式时，我们说它一定要像苹果一样，让人放松，为生活添彩。让生活充满色彩正是苹果30多年来一直在不断努力的。

——罗恩·约翰逊，苹果零售业务高级副总裁

在苹果专卖店中，没有收款员。他们是专家，是创新人才，甚至是天才，但就是没有收款员。苹果专卖店中也没有售货员。他们是咨询师，是服务人员，是专家，是私人导购，但就是没有售货员。尽管苹果店中没有专职销售人员，他们每平方英尺创造的收入要高于绝大多数知名品牌。位于纽约第五大道的那家著名的苹果旗舰店，每平方英尺销售额居然比它的邻居萨克斯百货和蒂芙尼珠宝高得多。苹果店的每平方英尺年收入已经达到4 032美元的水平，而蒂芙尼只有2 600美元，百思买只有930美元。通过走与众不同的路线，苹果已经成为世界上最赚钱的零售商。“一直以来，大家都不愿意对一家店面投入如此多的时间、金钱或技术手段。”乔布斯在2007年接受《财富》杂志采访的时候说，“顾客是否了解这一切并不重要。他们的感受说明了一切，他们能感到这地方和别处不一样。”

2001年，苹果的第一家专卖店在弗吉尼亚州麦克林的Tysons Corner购物中心开业。过了不到5年的时间，年营业额就达到了10亿美元。它达到这个神奇数字的速度是历史上其他任何零售商都望尘莫及的。现如今，苹果在全世界已经开了287家门店，每个季度都会带来超过10亿美元的销售额。苹果的投资人、员工和用户们都应该感谢乔布斯，是他拒绝听取像戴维·戈尔茨坦这样的零售咨询师的建议。此人曾说苹果必将在零售业务上栽跟头。他预言道：“你看吧，不出两年，他们就会因为这个惨痛、代价高昂的失败而吹灯拔蜡。”现在你知道乔布斯为什么不会请咨询师了吧？

这些持怀疑态度的人错误地判断了苹果专卖店的前景，就是因为他们只是些整天拨弄算盘的人。他们没有考虑到，苹果并非为了开店而开店，他们从事的是创造体验的事业。戈尔茨坦错在用当时其他PC电脑零售商来与苹果衡量，比如捷威。他研究了整个PC零售行业的毛利率之后，得出的结论是苹果必须要实现每年1 200万美元的销售额才足够支付场地成本。他所引述的证据是捷威一年也只能有800万美元的单店销售额。戈尔茨坦传统的分析方法只是纸上谈兵而已。就像你在之前的篇章中所学到的那样，现实世界中的乔布斯从不循规蹈矩，从来不会低估那些在传统报表中无法体现的激情购物体验的巨大力量。乔布斯在专卖店中所作的创新，说明他比其他竞争对手更富有远见和洞察力。在苹果店中，顾客会为了购物而来，满怀激动而去。

为生活添彩

苹果涉足零售市场完全是出于自身的迫切需要。2000年前后，无论是苹果还是其他品牌，都依赖电器零售巨头们以纯粹的推销方式打开局面。像西尔斯或CompUSA这些卖场的员工对苹果的产品和独特之处知之甚少。乔布斯曾说，买电脑已经代替了买汽车成为最痛苦的一种体验。他意识到如果不采取措施改善零售体验的话，有可能会失去更多的市场份额（苹果当时在美国计算机市场中占3%）。“就好像说，我们如果不做点儿什么，就得变成市场板块运动的牺牲品。”乔布斯这样解释他进军零售市场的决定，“我们必须得换一种思路，得搞出点儿新名堂。”

乔布斯非常清楚他不擅长的领域，零售就是其中之一。于是他请来了盖普的首席执行官米基·德雷克斯勒加盟苹果的董事会，还聘用了塔吉特零售店的前高管罗恩·约翰逊。约翰逊与乔布斯有着共同的志向：要为消费者提供既赏心悦目又负担得起的产品。他们俩都意识到，缺少一个清晰、让人无法拒绝的愿景，创新只不过是空中楼阁罢了。“在任何事业中取得成功，都需要一个无比清晰的愿景。”2006年9月，约翰逊在旧金山对一群财务分析师说：“愿景在我看来必须是一句话能说清的，越精练越好。当我们开始创建公司时，大家普遍认为零售商就是卖货的。所以，你试图描述捷威的愿景的时候，可能会用‘卖盒子’这个词。原来也有人管它叫‘金属搬运工’。当我们在头脑中想象着苹果的模式时，我们说它一定要像苹果一样，让人放松，为生活添彩。让生活充满色彩正是苹果

30多年来一直在不断努力的。”

约翰逊和乔布斯将苹果专卖店的理念定位在“为生活添彩”上，抛弃了传统零售业在店铺设计、选址和员工决策权上的条条框框。苹果要建的是能够提供解决方案的精品店，对于卖电脑来说这是个新颖的想法。在第一家苹果专卖店中转了一圈后，乔布斯说：“拥有个人电脑早已不是目的，现在人们更希望了解可以用它来干什么，这正是我们要给他们展现的。”

约翰逊问他的团队：“一间能为生活添彩的商店应该是什么样的？”给你一点小提示：独此一份，与众不同。经过对计算机零售行业之外的客户服务标杆（比如说四季酒店）的一番研究，约翰逊得出了几条能让苹果专卖店卓尔不群的重要标准。

·店铺设计简洁大方 店面应当开阔、敞亮、通风，只用三种材料来装饰（不锈钢、玻璃和斯堪的纳维亚木板）。约翰逊说，塔吉特卖场有31款烤面包机，而烹饪器具专业厂商Williams-Sonoma只有2款。他准备减少陈列的产品，把苹果专卖店打造成极简抽象主义风格的样板。其实约翰逊可选择的余地实在不大。他见到乔布斯的时候，iPod还没有面世，因此当时苹果只有4款产品（2款便携式，2款台式）可供摆放在近600平方米的店面内。但他心里并没有惴惴不安，反而把它视做一次千载难逢的机会。他要让顾客处处感受到主人般的体验，而不是处处摆满产品。这留给了苹果充足的空间去发挥创造力。

·让店铺的选址贴近人们的生活 绝大多数苹果专卖店都选在了购物中心或商业区内，而不是在一个巨大的停车场中间或其他偏僻的地方。“这些地方的租金要高得多，”乔布斯说，“但我觉得很值，因为大家不用花20分钟去碰运气，只要走20步就到了。”

·允许顾客试用产品 那时的电脑零售商没有一家允许你用他们的机器上网试用。如果你走进苹果专卖店，会发现这里所有的产品都能上网。顾客可以随心所欲地在网上冲浪，用iPad看电子书，在iPod Touch上玩游戏，或在iPod Nano上听歌。

·提供周到的服务 约翰逊问过他的团队，他们所经历过的最棒的客户服务有哪些。绝大多数人都提及了诸如四季这样的酒店。这给了约翰逊在店铺中设一个吧台的灵感，顾客可以在那儿寻求帮助。这儿的吧台提供的不是酒水，而是好的建议。乔布斯在第一家专卖店中巡视了一番后，要求把所有的产品陈列都集中在前1/4空间，后面的区域都要为了提供解决方案而布置。在解释这个“天才吧台”时，乔布斯说：“如果你准备买或已经买了一台电脑，此时你有任何问题，都有天才来为你解答，这岂不很美妙？这就是我们的天才吧台。我们有非常称职的员工在店里帮你解答任何问题。如果这个人也不清楚如何回答，（拿起红色的电话）有专门的热线可以直接打到苹果在库珀蒂诺的总部，那儿总会有人可以解决。”

·让购买变得轻松简单 在苹果专卖店购物，你不会看到长龙似的交款队伍，因为这儿根本没有收银台。店里有专门的工作人员手中拿着付款终端机来回走动。这种无线信用卡读卡器可以让你瞬间搞定付款。购物发票会通过电子邮件发给顾客。苹果不鼓励使用现金。有些店铺甚至规定只有购物金额在250美元以下才能使用现金；而有些货品压根儿不允许现金支付，除非使用购物卡。这看起来稍微有些不通人情，确实也造成了一些负面宣传，但无线操作的付款方式还是让绝大多数苹果的顾客都能轻松快捷地结账。

·提供一对一培训 在实体店内或在线购买Mac电脑的用户，都可以报名注册一个与“全能人”一对一的培训课程。这个人能够教用户任何他们想学的软件。无论哪一天，你都能看到人们不分老幼地学习在Pages上写文档，在Keynote上做演示文稿，在iPhoto中整理照片，或在GarageBand上使用乐器。有更多的人享受苹果提供的课程，就会有更多的人成为回头客。

苹果围绕着专卖店体验中各个环节的创新，为消费者创造了专卖店体验的全新概念。

“现实过滤机制”

约翰逊曾说从塔吉特来到苹果让他豁然开朗，因为乔布斯不相信“现实过滤机制”。从这个特殊的视角，我们可以洞察关于乔布斯、苹果和创新的许多东西。在约翰逊看来，我们自从出生起就一直被教导说很多事情我们干不了。他说：“创新就像是一个神奇的十字路口，人们的想象与生活的现实在这里交会、碰撞。问题是，很多公司本身的想象力就不够，它们对现实的理解又告诫它们许多东西只能停留在想象中，根本实现不了。”

约翰逊谈及了他之前在塔吉特工作时的一次经历。这家连锁店出售的商品与沃尔玛基本无二致。约翰逊委托了一个著名的设计师迈克尔·格雷夫斯设计一些新颖独特的东西。格雷夫斯于是设计了一款茶壶，最后在店里风靡一时。他随后再接再厉，又为塔吉特设计了几百款大受欢迎的商品。就在约翰逊推出那款茶壶的时候，塔吉特的高层却建议能否适当降低质量，这样就可以把价格从40美元降到20美元。约翰逊据理力争，他相信塔吉特的顾客愿意在可承受价格范围内为那些设计优美、工艺精湛的家居用品掏腰包。约翰逊指出，现如今的塔吉特已经把独特的产品设计作为在市场中立足的基础和用来超越竞争对手的独门绝技。

当约翰逊刚加盟苹果时，他以为也会遇到同样的阻力。然而，他发现眼前这位首席执行官对于伟大设计的内在价值、高质量产品和驰骋的想象力根本没有“现实过滤机制”。“我们靠想象力去打天下，”约翰逊说，“如果你去问顾客最喜欢我们商店中的哪一点，他们会说是那些我们用想象力创造出来的东西。”约翰逊在塔吉特和苹果的不同遭遇让我们明白，传统的思维方式只能产生传统的想法。如果塔吉特在沃尔玛自家的地盘上与人家死拼，很可能无法树立自己独特的品牌形象；如果苹果选择跟随捷威的战略，也可能不会创造出这么新奇的零售体验。在两个事例中，两家公司都在零售领域实施了成功的创新，因为它们都跳出了本行业传统的规范去寻求新的灵感：塔吉特找到了设计师迈克尔·格雷夫斯，而他设计的建筑作品远比家居用品更出名；苹果则向四季酒店看齐——这更是一家与计算机毫无关系的公司，但却在苹果专卖店的成功故事中扮演了举足轻重的角色。

在我年轻的时候，唯一擅长的就是画画。我妈妈建议我考虑能够用得上画画的职业，比如建筑设计。我那时对建筑所知不多，也不清楚它在文化范畴中的意义，直到有一天我去了罗马。我学会了从另外的角度去审视建筑。当你观察一座罗马早期的庙宇时，能看出那些地板、天花板、墙壁、柱子、房顶、窗户各自的作用。那种对心灵的触动让你恍然大悟：“啊，这些就是建筑整体布局中的各个组成元素！”

——迈克尔·格雷夫斯，

谈论寻求传统规范之外的体验的重要意义

“我们的任务是助你成长”

2010年2月，因为工作中一些创意任务的需要，我来到一家苹果专卖店，准备买一台MacBook Pro。先声明一下，在Gallo宣传小组里的人可并不都长着“Mac脑袋”。我们对微软PC和苹果Mac两者的表现都很认可。我们的员工觉得这两种平台只是针对性不同而已。然而，要说到出色的客户体验，大家的倾向性就很明显了。我们相信苹果在这方面已经做得非常出色。

我很清楚自己想要什么，其实完全可以轻轻松松在网上购买，没必要跑到店里来，但我想亲身经历一次“苹果体验”的全过程。实际上，这第一步还是从网上开始的——我预约了一位“私人导购”。就像以出类拔萃的客户服务闻名的诺德斯特龙有私人导购帮你挑选合适的商品一样，苹果的私人导购会回答你任何问题，帮你挑选符合你要求的机器。一旦我选定了一家本地的苹果专卖店，一封电子邮件就从苹果飘然而至，确认了我与这位导购的预约。

我来到了苹果店，私人导购多米尼克准时出来欢迎我。他将在接下来的一小时内回答我的问题，向我展示苹果的产品。多米尼克在之前的交流中曾经告诉我，这份工作是没有销售提成的。“我们的任务是助你成长。”他说道。听到这句话，我意识到这必将是一次独特的体验。短短一句话“我们的任务是助你成长”已经让我明白为什么苹果能够在零售行业创造出一个最具创新色彩的环境。绝大多数零售商还在忙于搬箱子的时候，苹果已经在扩大帮助用户成长的事业了。差距啊！

“多米尼克，我始终在权衡到底是买Mac还是买PC好？我为什么要从PC转到Mac上呢？”（虽然我心里已经有数，可还是想听听我这个私人导购会如何回答。）

“您好像说过要做一些演示类的东西吧。”多米尼克说。从他这句话，我能判断他用心倾听了我说过的话并分析了我的需求。“Mac操作系统是基于Linux平台的，就是说它的运行超级稳定，非常可靠。你可不想在300人面前演示时碰上系统故障吧？”他问我。

“当然不想。”我回答道。

“iLife这个软件预装在所有的Mac电脑中，”多米尼克继续介绍，“您还说过可能会用更多时间处理照片和视频。iLife是整理、分享和欣赏你的照片、电影、音乐这些文件最好的软件了。”

“听起来不错，”我说，“可这些新软件我都得从头学起。而我已经把PC用得很熟了，用起来也很顺手。”

“没关系。我们可以在店里帮您注册一套量身打造的一对一培训课程。”多米尼克这样回答。

苹果已经替我考虑好了一切。多米尼克显然受过系统的训练，懂得倾听我的需求，专门为我设计解决方案，能预判我可能会在哪儿有疑惑——完成所有这一切的同时还始终保持了一种亲切友善的态度。到此为止，我完全可以掏钱购买了，可我还是决定再试探一下这种体验究竟能走多远。

“嗯，我还是拿不定主意。”我说这话的同时还假装摇了摇头，尽力做出一副非常困惑的表情。

“慢慢来，”多米尼克说，“如果您认为有帮助的话，我们可以帮您联系一位苹果的业务咨询师。”

我向多米尼克表示了感谢，并要求与这位咨询师约个时间谈谈。多米尼克记下了我的名字，告诉我有人会联系我的。通常情况下，如果零售商说有人会联系你，即使真的有人给你打电话，那也是很多天以后的事儿了。苹果就大不一样。我刚回到办公室，就接到了一位苹果专卖店的咨询师发来的信息，表示愿意帮我分析购买决策。几天后，我重返苹果专卖店去见这位咨询师。就像多米尼克一样，这个人也明确表示，他的工作并不和佣金挂钩。“我的任务是让您对我们的产品感到称心如意。我们希望您永远都是苹果的用户。”他说。

面对这位咨询师，我又把那套抛给导购的问题重新问了一遍，得到的回答基本上也是一致的——苹果的每一个人都受过训练，传达出的信息都是一致、连贯的。他还为我逐项列出了能满足我需求的产品的价格，最后给我一份总的价目表，其中还包括了一套价值99美元的一对一培训课程。我可以在一年中每周参加一次这套为我量身打造的培训。

“嗯，还有一个问题，”我说，“我现在有一台PC，里面装了许多东西。我必须得把它们全导入我的Mac笔记本中。我该怎么办？”

“在您买Mac的时候，顺便把您的笔记本带来就行了。把它留在这儿，我们会把所有东西替您导过去。”这位咨询师说，“然后，我们会给您约一个时间来取旧的笔记本，同时见见您的新伙伴。我们管这叫做‘与你的Mac相见’。”

我们不作市场调研。我们也不请咨询师。我这10年中只请过一次咨询公司，来帮我分析捷威的零售战略，避免我们重蹈覆辙。但从自身来讲，我们从来没花钱聘请过咨询师。我们想要做的只是造出好的产品。

——史蒂夫·乔布斯

还是这样，苹果又替我考虑好了一切。每一次我提出一个转换到Mac电脑会遇到的障碍，苹果的专家或咨询师就会给我一个解决方案。他们甚至还为我和新电脑安排了一次亲切友好的见面仪式——与你的Mac相见。听着很像为我安排了一次约会：某个我“认识”的人（一位专业人士），向我介绍了一套操作系统，并保证她（新电脑）能满足我提出的所有条件（包括低返修率）；我还能在一个非正式场合“与她相见”。相识之后的整整一年中，我们会通过个性化的培训课程每周相见一次。两个人的感情走到这一步就很难再分开了。这就是苹果在零售市场成功创新的关键所在。在大多数零售商还在为搬箱子疲于奔命时，苹果正在建立终生的情感纽带。

事先有个小小的警告：与你的用户建立太深的情感纽带有时候会带来一些令人称奇、意想不到的后果。2010年的情人节那天，乔舒亚和李婷决定举行婚礼，在亲朋好友面前宣告彼此之间的爱情。在情人节当天结婚并不稀奇，而在情人节那天跑到纽约第五大道的苹果旗舰店中结婚就非同一般了。牧师身着一件黑色高领套头衫，一条蓝色仔裤，足蹬一双跑鞋，俨然一副乔布斯的样子。这对新人照着iPhone宣读了结婚誓言，整个婚礼的录像经过编辑后上传到YouTube（很可能也还是用Mac电脑编辑的）。

没错，当用户深深爱上了你的品牌，真的可能发生些奇奇怪怪的事情。如果两个人坠入爱河是因为你的品牌当了红娘，还会发生更奇怪的事呢。

作为迪士尼最大的股东，经常会有人向乔布斯求助，让他献计献策来提升这家媒体巨头的业务表现。当一位负责重新设计迪士尼零售店的高管希望乔布斯贡献一些智慧时，他说：“让梦飞得再高一些。”

没有比这更好的建议了。

本章思考

1. 不要只当搬运工，学会为生活添彩。

2. 认真分析品牌中每一个能与消费者亲密接触的机会。抓住每一次能与消费者建立更深入、更长久的情感纽带的机会。

3. 无论是否购买一件苹果的产品，都去一家苹果专卖店逛逛。细心观察店内的设计和客户服务，看一看其中有没有可以用来借鉴的技巧，以改进你自己品牌的顾客体验。

第十三章|好而不贵的创新

如果你一心想的是如何让客户和员工快乐，总有一天在生意上会得到回报的。

——谢家华，Zappos.com创始人

罗伯特·斯蒂芬斯价值数十亿美元的企业王国，当年起家时只有200美元、一辆自行车和一颗梦想为顾客带来创新体验的心。还在读大学的时候，斯蒂芬斯就骑着自行车为人上门维修电脑。他一直将自己视为一个品牌，甚至还有客服中心（一部手机）和一条供应链（一辆山地车）呢！1994年，当他的帝国准备扩张的时候，斯蒂芬斯没有资金来打广告，因此他从其他客服专家那儿偷学了一招。美国联合包裹（UPS）的司机通常都身着统一的制服，斯蒂芬斯决定也让他的电脑维修专家们穿上制服。既然他的员工都自诩电脑怪杰，那么制服看起来也必须符合这身份——带衣领扣的白色短袖衬衫，带领带夹的黑色领带，黑裤子配白袜，还有一枚类似警章的金属徽章，看起来活脱脱一个特工。为了把特工的戏做足，斯蒂芬斯还为员工购置了大众甲壳虫汽车，喷成黑白相间的颜色，貌似警用巡逻车一般。他很喜欢一家连锁加油站那种固定收费方式，决定对他的电脑服务也采用类似的收费策略。

看到这儿，你可能已经猜到，斯蒂芬斯就是那支“奇客特攻队”（Geek Squad）的创始人。这家以电脑维修和电子产品服务为特色的公司在

2002年被百思买收购。从那时起，奇客特攻队从60名员工、300万美元的营业额成长为年收入超过10亿美元的帝国。奇客特攻队的服务部遍及百思买在美国境内的1 143家门店。它那标志性的“奇客移动站”仍旧穿梭于各个社区中，随时帮助那些拨打上门服务电话的用户。现如今的24 000名奇客特攻队成员，依旧穿着斯蒂芬斯为了让他的品牌引人注目而设计的那身怪异的制服。

如果当初不是因为富有远见的百思买副总裁肖恩·斯凯利，奇客特攻队就不可能与百思买形成水乳交融的关系。随着电子元件、电脑和各种小玩意儿变得越来越复杂，安装越来越困难，斯凯利一直在琢磨如何更贴近顾客，如何让百思买与顾客之间的关系更融洽。奇客特攻队正好已经在电脑维修领域树立了非常专业的形象，斯凯利认为这会对百思买的连锁经营起到重要的推动作用。

在网上搜索“电脑维修”或许会出现2 700万个链接，你可以想象电脑维修公司要想从中脱颖而出是多么困难。奇客特攻队的罗伯特·斯蒂芬斯很可能也会成为全美成千上万电脑维修人士中的一员，客户不多，整日辛劳，维持着普普通通的生活。但他有更大的梦想，要实现这个梦，他必须另辟蹊径，让顾客体验变得与众不同。

传递快乐

在线鞋类和服装类零售商Zappos.com的创始人谢家华与乔布斯有很多相似之处。两个人都是从客房卧室开始创业、白手起家走向成功，都致力于不断提升客户服务质量，也都改变了一个品牌的产品对顾客的意义。通过重塑客户体验，Zappos取得了辉煌的成功（2009年被亚马逊以12亿美元收购），也被《财富》杂志评选为“美国最受欢迎的雇主”之一。

作为《商业周刊》的撰稿人，我采访了谢家华。之后，他邀请我去Zappos位于拉斯韦加斯的总部参观（Zappos位于内华达州亨德森市，距离拉斯韦加斯那条狭长的中心区大约15分钟路程）。2009年12月终于成行。说实话，至少在美国的企业中，我从来没有感受过像Zappos那样的企业文化。它的员工每天上班都透着那种发自内心的快乐。它的客户们也都是疯狂的粉丝（75%的交易都来自回头客）。Zappos成功的“秘诀”在于，谢家华的目标从来都不是卖鞋，他的梦想是营造一种能够向员工和客户传递快乐的创新的企业文化。

Zappos体验背后的故事

“你说得出来，我就办得到。”当我问罗兹·瑟西她在Zappos做什么工作时，她如此回答。罗兹的角色既是班车司机，又是接待员，负责我此次参观的行程。她把我从拉斯韦加斯的酒店接上，开了不远就到达亨德森，在那里我参观了Zappos营造的这个充满疯狂与情趣的奇异世界。Zappos已经树立了“全美最佳工作环境”的声誉，原因是显而易见的。从首席执行官到接待员，每个人都分享着这个品牌的价值观。以下列出了五项原则，正是它们将Zappos打造成创新客户服务的金牌标准。

1.视每一个人如家人

这次行程从准时停在酒店门口等我的班车开始。我是唯一的乘客。没人知道我是为了《商业周刊》的报道而来，我觉得他们其实并不看重这个。对Zappos员工来说，最重要的是我愿意去了解他们的文化，他们也乐意与我分享。

“为什么你大老远地专程来酒店接我？”我问罗兹。

“我们把所有的客户都当做家人。如果你的亲戚住在城里，需要你去酒店或机场接他们，你会不会去呢？对我们的客户或任何愿意体验我们文化的客人，我们都会这么做！”

永远铭记在心：你公司里的每一个人都代表着你的品牌。走进一家苹果专卖店，迎接你的是友善、专业的店员。Zappos也一样。从班车司机、接待员到电话客服人员，无一不体现着Zappos的企业文化。

2.聘用契合企业文化的人

我在Zappos遇到的每一个人都非常开朗外向。我们的向导乔纳森·沃尔斯基浑身上下就散发着激情与乐观精神。在为我们讲述Zappos的故事时，他自己也享受其中。电话客服中心的员工会停下手头的工作向我们打招呼，吹口哨，在我们走过他们的小工作间时热情地欢迎我们。（我用“工作间”这个词，但其实它更像一个个洋溢着创新气氛的小家园，因为在每个独立的办公小环境内，员工可以随意表达自我的个性。）谢家华告诉我，他们聘用员工时只选择那种与企业文化合拍的人。比如，公司的10项核心价值观中有一条是“创造欢乐和一点点怪诞”。因此，招聘人员会问那些求职者：“如果用1~10这10个数字来形容自己的怪诞能力，你觉得自己是什么水平？”如果是1，恐怕在Zappos看来就过于古板；而如果是10，那你可能古怪得过了头。数字并不重要，他们看重的是你如何面对这个问题。Zappos希望找到那些能与周围的人打成一片的员工。临走时，公司送了我一本“文化集”，里面收录了数百篇未加修改、原汁原味的员工工作报告。在描述工作感受时，“爱”大概是使用频率最高的一个词了。你聘用的人一定要爱你的品牌及其背后的价值观。剩下的你可以慢慢去教。

3.信任你的队伍

谢家华从打破常规入手，革新了电话客服中心的业务。绝大多数网上业务做得很大的公司，都会要求电话客服中心的工作人员严格地照本宣科。Zappos的员工无本可照，每次通话也没有时间限制。他们唯一的任务就是给客户惊喜，与他们建立情感的纽带。每一名员工电话旁边都有一些明信片，因为公司鼓励大家与每一位客户建立联系，为打电话进来的人亲手写一封信函。比如，一位业务代表问客户为什么要买人字拖鞋，客户说她马上要去斐济旅游。于是这位Zappos员工就寄给她一封信，上面写着：“祝你玩儿得开心！”

这都是些小小的表示，却能永远拴住客户的心。谢家华还告诉我一个例子。曾经有一位员工在电话上与客户聊了好几个小时。他没有说：“你怎么花了这么长时间？”相反，他问的是：“怎么样，客户被你打动了吗？”

明白了吗？富有创意的客户服务无须大动干戈，简单的礼貌、通情达理还有像家人一样对待每一个人——客户、合作伙伴和员工，就足够了。

4.分享一切的精神

每一天，Zappos都会与员工分享所有与营业收入和业务表现相关的信息，比如平均通话时间、销售额、利润之类的数据。实际上，Zappos对信息公开毫无保留，将这些内容都在一块写字板上公之于众。他们的员工甚至撺掇我把这块写字板拍摄下来，放在我的博客中与其他人分享。公关人士请注意：我此行参观没有任何公关部的人全程监督。照相、摄像、与员工交谈，我都享有完全的自由。这家公司在近几十年来最差的零售市场环境中实现了营业额突破10亿美元，就是因为它信任自己的员工，相信他们会一心为了顾客而做正确的事。

5.享受快乐的精神

在参观途中，一名员工打断了向导的讲解，希望能给我们拍摄几个片段放在公司的博客上。每个人在镜头前都兴高采烈，互相击掌，喜笑颜开。我从未见过彼此间相处这么快乐的一群人。Zappos的员工绝不会因为享受快乐而担心遭到老板的白眼。这里鼓励的就是这种快乐的精神。如果Zappos的员工都失去了快乐，那才是他们最担心的。

在许多领域中，金牌的客户服务是实现持续发展的唯一优势。现在我们可以想一想，Zappos在客户服务上教会了我们哪些基本常识：雇用契合公司文化的人，珍爱并信任自己的员工，倡导与客户建立深入的情感联系，享受快乐。这是难以理解的吗？不，都很简单。不过在当今的零售市场这样的做法却凤毛麟角，因此Zappos的文化才被认为是全美最有创新活力的。

Zappos和苹果之间最相像之处在于，它们都改变了各自消费者与品牌之间打交道的方式。为了开创一种努力营造创新性客户服务体验的文化，你首先应该问自己：“我究竟卖的是什么？”比如，卖电脑并非苹果的事业，苹果要“让生活多彩”。卖鞋也不是Zappos的事业，Zappos的员工都在“传递快乐”。

你的事业又是什么呢？

芝加哥郊区的拉斯韦加斯风情

在伊利诺伊州芝加哥郊外的格伦维尤，你总会遇到一些人不辞辛苦开车百十英里长途跋涉到阿布特电器城来买电脑、电视、MP3播放器、数码摄像机或衣服烘干机。其实在芝加哥有许多地方卖电器，包括百思买。然而，即便是奇客特攻队也无法与阿布特电器城带给顾客的独特体验相提并论。

迈克·阿布特是经营这家店的四兄弟之一。他告诉我，阿布特电器城的愿景就是为那些购买电器产品的人创造独一无二的体验。如果你希望给顾客提供创新体验，就应该在本领域之外寻找灵感。就像苹果的罗恩·约翰逊在四季酒店上获得灵感，罗伯特·斯蒂芬斯将目光投向美国联合包裹，迈克·阿布特也试图在行业之外获得启发。他将目光落在了拉斯韦加斯。

当我第一眼见到阿布特电器城的大堂——商城中厅的时候，它让我一下想起了拉斯韦加斯的贝拉吉奥酒店（见图13–1）。阿布特电器城种有棕榈树，临街店铺装饰华丽（与高档购物中心的布局很像），还有一个音乐喷泉。就像贝拉吉奥著名的用安德烈·波切利的曲子配乐的音乐喷泉秀一样，阿布特电器城的喷泉秀每半小时表演一场。“这也太像了。”我不由得自言自语。果不其然，我随后了解到迈克·阿布特也曾参观过贝拉吉奥酒店，才决定将拉斯韦加斯风情带到格伦维尤。

图13–1 阿布特电器城的大堂

阿布特十分清楚，如果意图与像百思买、沃尔玛和西尔斯这样的大卖场抗衡，他必须为顾客提供比任何对手都更精彩、更有诱惑力的购物体验。喷泉秀只是阿布特电器城带给远途顾客的整体独特体验的一部分。电器城整栋建筑造型独特，艺术气息浓郁，让顾客赏心悦目；新鲜出炉的饼干香气随处飘荡。吸引人的玩意儿处处可见。无论大人小孩都爱上了一个注满7 500加仑水的水族箱——这又是蕴涵了拉斯韦加斯灵感的杰作，它的原型就是梦幻金殿酒店前台背后的巨型水族箱（见图13–2）。潜水员清理巨大水缸与喷泉秀一道成为购物者不可错过的精彩节目。这个水族箱旁边就是高清摄像机的展销区，顾客正好有一个色彩斑斓的取景地来试用这些产品。当地的学校甚至会组织学生来参观阿布特水族箱。

图13–2 阿布特电器城的水族箱

关于围绕着客户体验而创新，苹果、奇客特攻队和阿布特电器城共同为我们上了生动一课：从其他领域的创新高手那儿“偷来”创意并应用到你的事业中，是完全可行的。模仿竞争对手的创意也许短期内可以奏效，但你无法变成一名创新领袖。你只是在模仿领先者而已，这不叫创新。创新是在其他领域探寻灵感，为我所用，以改善自己的客户体验。

无法超越的比萨店

美国人都爱比萨。比萨在美国是一个价值300亿美元的产业，基本上被诸如小恺撒、达美乐、必胜客和棒约翰这样的巨头控制。在这种固有的竞争局面下，哪个聪明人会再开一家比萨店呢？就是像乔布斯那样具有独特思维方式的人。

在威斯康星州的麦迪逊，如果随便找一个18~34岁的人告诉你他最钟爱的比萨店，答案十有八九会是Toppers。Toppers总部设在临近的小镇怀特沃特，已经在美国上中西部地区开设了26家门店。它每开一家新的特许经营店，就会从比萨市场的大佬们嘴里抢得一部分市场份额。它的每平方英尺营业收入也高于那些全美比萨连锁店。Toppers能在激烈的竞争中力压群雄，得益于它的创新顾客体验。

到现在为止，你应该明白，创新始于梦想。“我们的核心目标就是创立一个能够将家庭、朋友、美食达人和快乐融合在一起的无与伦比的公司。”Toppers的市场总监斯科特·艾弗森跟我说。快乐是其中的关键。假如Toppers的梦想变成“烤出美味的比萨”，恐怕就很难吸引那些疯狂的拥趸。首先，Toppers心目中有一个明确的市场定位。在全美比萨巨头脚力争夺每一名顾客时，Toppers明白必须要争得属于自己的一块市场。因此，创始人就把目光集中在年轻人身上，把店开进了威斯康星州的各个大学城里。他们确实受到了苹果的启发。虽然苹果的产品老少皆宜，但在年轻人眼中，苹果就是“潮”的代表。Toppers的创始人这样问自己：“怎么才能让大学生们觉得我们很酷？”下面是一些创新答案。

·使用新鲜的原材料。全国性的连锁品牌每天用卡车为每一家门店统一运送面团，而Toppers则在每个门店里自己制作新鲜的面团。关键是，要在整个公司的宣传和推广中口径统一地传递关于这种区别的信息。

·提供多种口味的组合。Toppers的比萨口味独特，在年轻人中赢得了热烈的追捧。他们还经常在网站上与别人分享这种体验。它最有名的创新包括Mac’N奶酪比萨和一种叫做“醒酒帮手”的比萨，里面含有煎蛋样式的食材。

·对你的顾客感同身受。绝大多数学生手头都不宽裕，他们会兴冲冲地为了Mac’N奶酪比萨慕名而来，但并不情愿花17美元买个大比萨。Toppers设计出“MyZa”比萨来解决这个问题，单个试吃装比萨只卖7美元。他们还发现年轻人喜欢分享美食，于是推出了富有创意的“ToppersStix”，就是裹上奶酪的长长的法棍面包，才不到10美元。

·多花时间与顾客在一起。Toppers喜欢在网络媒体上进行宣传，这家连锁店在Facebook和Twitter上都有账号。虽然它只有

26个门店，但在Facebook上已经有11 000个好友了。他们还有自己的YouTube网页，上传了一些顾客拿其他比萨连锁店开涮的搞笑视频。Toppers与顾客打成一片，为他们的生活添彩。

·享受乐趣。当一位Toppers的送外卖师傅出现在你家门口时，会给你带来享用比萨需要的一切，包括盘子、餐巾纸和一包红辣椒。哦对了，还有一样东西：绿色小兵人或棒棒糖。“为什么要送这些东西？”我问艾弗森。“为什么不呢？这多有趣啊。这是一种难忘的记忆，我们的顾客还会经常谈论这事儿呢！”

·聘用与企业文化合拍的人。就像Zappos和苹果的例子一样，性格特质也是Toppers在招聘时所看重的。培训师可以教任何人做比萨的方法，但友善的态度是教不来的。你也许能烤出顶级的比萨，却脾气暴躁，Toppers一样不会用你。另外，公司注重培训每一名员工去熟悉和了解自己的产品，这一点也很像苹果。Toppers的所有员工都能把菜单上的各种东西说得头头是道，还可以从顾客的角度提出意见。这种做法为顾客营造了一种亲切的气氛，而不像一笔笔冷冰冰的交易。

艾弗森说：“那些大品牌烤着味道一般的比萨，对待每一个鲜活的个体也很冷漠，而我们希望让顾客清楚我们的比萨在口味和新鲜程度上有多棒，我们也希望与他们每个人建立情感联系。人们喜爱那些与之有心灵默契的品牌。”Toppers在竞争中立足，仅靠大家不错的评价是不够的，它必须要人们爱上它才行，那种疯狂的爱。因为食客的狂热追捧，它已经打下了属于自己的一片天地——在历史上餐饮业境况最差的2009年，Toppers的营业额再创纪录。它在建立与顾客之间长久的爱情中已经迈出了第一步。

好而不贵

你现在应该能够看出来，创新不一定昂贵。许多商业刊物上充斥着哪家公司又在研发上投入了多少钱的文章，就好像钱花出去，创新就来了一样。就像乔布斯所说，创新与你投入的资金没有关系，重要的是创造出顾客喜爱的伟大产品、服务或体验。有一次我到位于英属哥伦比亚的温哥华奥运村参观，途中路过了一家名叫“Everything Wine”的小店，它曾经因创新的客户体验被《快公司》报道过。店主保罗·克林顿希望找到与Costco和BevMo这样的红酒零售大卖场竞争的方法。这些大卖场的产品价格是很低的，如果想靠拼价格而在市场中立足显然是螳臂当车。保罗决定围绕着客户体验进行创新。

Everything Wine店中的每一个人都是红酒专家。就像苹果专卖店里不设收银台一样，这家独特的红酒商店也没有“出纳”，每个人都被培训成专家，可以回答顾客就某一款红酒提出的所有问题，并在酒与酒间的搭配上给出建议。顾客都希望受到重视。如果他们只是得到“这个我不清楚，我就是干活儿的”这样的回答，肯定不会有受重视的感觉。最令我惊讶的是，Everything Wine还赢得过温哥华商务局授予的“本地企业最具创新奖”。这让我再度思考，为什么能把客户服务做好的公司那么少：一家商店将所有员工都培训成专家，做好这种最基本的事就已经够资格成为创新专家了。创新不一定是昂贵的，却需要在服务客户上全心投入，始终如一。

还是在那次去温哥华的路上，我碰巧遇到了一位我即将入住的威斯汀酒店的员工，便攀谈起来。她对图形设计很着迷。我是怎么知道的呢？其实都写在了她胸前的工牌上。在我发现了她的这个喜好后，就引发了一系列交谈，我还了解到她正在学习电脑设计课程。在其他酒店，我也有过与威斯汀酒店的员工类似的交谈，比如在达拉斯，我跟一个餐厅服务生谈起了旅行的经历；在堪萨斯城，我和一个门童聊过电影。

2008年，威斯汀酒店度假集团决定采取一个创新举动，旨在鼓励员工与客人之间建立更深入的沟通。这是个神来之笔：新样式的工牌。其变化之处是在人名下方，还有这样一句话：“我的挚爱是________。”威斯汀酒店的高管告诉我，这个“挚爱标签”在5万名威斯汀员工与客人之间打开了一扇交流的窗户。一旦客人聊得开心，对入住酒店就更有兴趣、了解得也会更为细致。酒店这个行业的特点是，如果一家酒店能够满足客人的需求，就能获得这位客人不错的忠诚度加分；而如果这个客人的难题得到圆满解决，那么酒店非常看重的指标——“再次入住的愿望”将会大幅度提升。工牌上简单的几个字鼓励了客人积极与酒店员工交流，让他们带着愉快的回忆离开。我不太清楚工牌成本有多少，但作为一种创新手段，显然要比重新装修酒店大堂要便宜得多。

一项创新的客户体验完全可以做到简单，花费少，实施容易。无论是苹果、奇客特攻队、阿布特电器城、Toppers、Everything Wine还是威斯汀酒店，它们都有共同的理想：让品牌与客户之间的联系变得更深入有趣、更丰富多彩。

本章思考

1. 关于如何在竞争中脱颖而出的问题，跳出你的领域去寻找好主意。

2. 聘用那些契合企业文化的人，在这种文化氛围中，将每个人都打造成业务专家。

3. 分享快乐。激情是可以互相传染的。如果你的员工都闷闷不乐，你的客户也一样不会快乐。

法则7  学会讲故事

不要烤出一块香气诱人的蛋糕，最后却用一坨糟糕的东西来做糖霜。

——史蒂夫·乔布斯

第十四章|真正的好故事

乔布斯当主持人的水平是难以超越的，他能一直吊着听众的胃口直到最后谜底揭晓。

——大卫·布莱恩，魔术师

2010年1月27日，乔布斯在苹果的创新产品发布会上，用一句对产品总结性的话结束了他的演讲：“一件体现了我们最先进技术的、革命性的神奇产品和它不可思议的价格。”他刚刚为iPad揭开了面纱，并为观众详细演示了这款平板电脑横跨视频、音乐、游戏、电子邮件、报纸、图书等平台的多种功能。就像他为每一款新产品所做的那样，乔布斯为观众奉上了一句短到能够发到微博上的话，这种恰如其分的宣传定位准确契合了苹果希望全世界看待这个产品的眼光。

如果你错过了这次演讲，没关系。苹果立刻将视频链接发到了网站上，并发布了一篇新闻稿作为对演讲的总结。新闻稿的大标题宣布：“苹果发布iPad，一件价格低得不可思议的革命性的神奇产品。”如果你没有看到这个新闻稿，也可以访问苹果的主页，那儿有一张iPad的大图片，配了这样的解说词：“iPad来了，一件价格低得不可思议的革命性的神奇产品。”如果演讲、新闻稿和网站你都没看过，苹果还有其他渠道让你知晓——苹果专卖店。在每一家店门口都贴着iPad的巨幅海报。海报上除了图片之外，也有这样的话：“一件价格低得不可思议的革命性的神奇产品。”苹果对产品的宣传是铺天盖地而又准确无误的。

用“iPad+神奇的+革命性的”作为关键词在互联网上搜索的话，你能找到将近900万个相关链接！而且，其中绝大部分链接并非指向苹果网站。CNN的标题高呼：“苹果揭开了神奇的iPad的面纱。”ZDNet的标题则是：“乔布斯没有说错：iPad是神奇的、革命性的。”一个点击率很高的博客也总结了“iPad之所以神奇和具有革命性的三个原因”。苹果对产品的描述是如此简明、具有说服力，并保持了高度一致性，以至于成千上万试图找到准确的词语来讨论这款新产品的分析家、记者和用户都一致地采纳了这个用语。

让别人相信这是真正的好主意

关于iPad的演讲和营销中所传达出的信息，再一次证明了乔布斯是世界上最擅长讲商业故事的人。在30多年的时间里，他让产品发布会变成了艺术的盛宴。乔布斯的幻灯片固然设计典雅，但这仅仅是其演讲艺术的一个侧面。他的那些演讲既传递了信息，又教育了听众，且不失风趣与幽默。

《乔布斯的魔力演讲》一书揭示了让乔布斯的演讲变得如此惊艳的具体技巧。有关iPad的那次演讲是在此书出版之后，一些熟悉此书的博主对iPad演讲的分析还是很好地印证了书中总结的那些模式和方法。

这就说明了一个重要问题：如果乔布斯在他的演讲中可以遵循同样的模式，你也完全可以运用同样的技巧凸显你的创意，引发大家的关注和激情。千万不要说：“我的产品可没有iPad那么有诱惑力。”谬论！只要你的创意能够提升大家的生活品质或推动社会前进，就一定有故事可讲。你的故事能否让听众受到启迪、产生力量、感到激动，完全取决于你自己。

埃默里大学的神经科学教授格雷戈里·伯恩斯说过：“一个人也许有全世界最棒的想法——非常新奇，与众不同，但如果他无法说服其他人认同这个想法，一切都是白费。”乔布斯一直非常注重讲故事的技巧。他总是能换一种方式来看待他的故事，以及如何将故事呈现给员工、投资人、用户和社会公众。

全世界无数公司、高管和创业者都试图解构苹果成功背后的秘密。他们拆卸苹果的产品来找寻苹果创新设计的蛛丝马迹；他们潜心研究乔布斯的一举一动，希冀挖掘乔布斯思想中的端倪。乔布斯的成功故事可以解构成七个部分。这最后一部分，即突破性成功背后的第七项法则也许是其中最重要的。乔布斯的故事讲得太动听，他的思想传达得太有力，足以说服投资人、员工和顾客都支持自己的梦想，加入到他的征途中来。

故事讲得不动人，无数的好点子恐怕难见天日，更不要说推动社会前进了。乔布斯从事业的初始，就一直力图用全新的方式演绎苹果的故事，这至少可以追溯到1981年。那时的他还是一名26岁的创业者，拥有远大的抱负和将梦想清晰表达出来的天赋。

杰弗里·杨把1981年看做苹果公司发展历程的分水岭。1981年

年初，只有不到10%的美国人听说过苹果；到了年底，苹果这个名字已经为

80%的人所熟知。这样广泛的公众知名度来自苹果将自己定位为“唯一与IBM同台竞争的企业”的策略。IBM那时刚刚杀入个人电脑市场。杰弗里认为，IBM的到来是苹果历史上最好的机遇之一，因为它从侧面证明了个人电脑市场的价值和历史地位。

苹果在《华尔街日报》和《纽约时报》上发布了内容十分大胆的整版广告，“欢迎”并提醒IBM（还有读者），苹果已经重塑了个人电脑秩序：

欢迎你，IBM。

我们不是开玩笑。

欢迎进入这个自计算机革命爆发35年来最激动人心、最重要的商业市场，也恭喜你生产出自己的第一台个人电脑。电脑真正的力量回归人们手中，极大地改变了人们工作、思考、学习、沟通和利用闲暇的方式……我们真心期待，在双方付出巨大努力将美国的科技撒播到全世界的过程中，能保持基于理性的竞争。我们对这个承诺的意义和价值深以为赞，因为我们所做的一切将以提高个人生产效率的方式增加整个社会的财富。欢迎你也承接这个使命。

尽管苹果1984年那则曾经出现在“超级碗”橄榄球赛上的Mac电视广告被评为电视历史上最著名的广告之一，有些评论家还是坚称，苹果1981年的报纸广告才是效果最震撼、影响力最深远的，因为苹果成功地将自己抬升到有资格与IBM竞争的位置，而那时的IBM是一个比苹果这个羽翼未丰的小创业公司大10倍的巨人。（今天苹果的市值已经超过了IBM，而且大于英特尔和惠普两家的总和。）

大卫和歌利亚的故事总在激发着人类的想象力。那个弱小的少年面对看来压倒一切的强敌，想方设法凭借智慧、才能以及对自己坚定不移的信念击退了巨人。每一个精彩的故事或电影总会出现一个英雄和一个反派人物，苹果的故事也不例外。除了乔布斯，没人能把它讲得更好。

“如果出于某些原因，我们犯了致命的错误而IBM取得了胜利，我个人的感觉是我们会迎来一个长达20年的计算机世界的黑暗时代。”乔布斯在接受《花花公子》的采访时表示，“一旦IBM控制了某一市场，他们通常会停止创新。因为他们，创新将不复存在……苹果将给大家提供另一条出路。”

一份点燃董事会激情的商业计划书

除了那则与IBM叫板的广告，1981年还诞生了苹果第一份真正意义上的商业计划书。在这份由乔布斯亲自撰写的计划书中，乔布斯将Mac喻为“无曲柄电脑”，就像我们在第六章说过的那样。下面的引文就出自那份计划书，按照杰弗里的说法，当乔布斯呈给董事会过目的时候，里面的话语一下子让董事会办公室热火朝天。这个节选的片段证明了乔布斯炉火纯青的讲故事的技巧。

个人电脑现在所处的历史时期与当年汽车还需要手摇曲柄才能发动的时代是一样的……个人电脑还有待完善，也正如当年需要曲柄才能发动的汽车一样。笨拙的用户界面就是个人电脑的“曲柄”。为了让电脑干活，用户首先必须学习一大堆复杂无比的指令和操作。现在刚刚进入80年代，就有许多厂商风风火火地搭上了这趟个人电脑的顺风车，有些还是很知名的品牌。在这些电脑中，有的内存较大，有的存储空间更大，有的是彩色的，有的则能显示更多列数字，但无论哪种都还需要一个“曲柄”来启动。

有效沟通是一项成功的创新走向商业化之路背后的关键因素。乔布斯心中设想着用图标和鼠标代替原先命令行的界面，让电脑变得亲切友好。但他必须将这个想法“推销”给苹果的董事会。按照杰弗里的说法，乔布斯描绘的未来蓝图获得了成功，苹果高管和董事会为这个项目大开绿灯。这里有个饶有趣味的问题：“如果乔布斯不具有将头脑中的创意变成让人心悦诚服的愿景的能力，那么这些创意还有可能成为改变世界的创新吗？”当然，没人能说清答案，但我想说的是，如果没有一位卓越的讲故事高手，这些创意很可能就被永远埋没了。

我们叫它——iPad

在1月的一个雾蒙蒙的早晨，乔布斯在旧金山芳草地艺术中心作iPad的演讲之前，我站在大楼外面一边等待着演讲开始，一边在福克斯财经新闻的现场报道中与观众分享着我的见解。外界几乎没有人知道今天上午乔布斯到底要掀开什么宝贝的面纱（虽然坊间一直盛传是平板电脑）。我也没有什么内幕消息与电视记者分享，尽管她一直努力地想从我口中套出些什么暗示。但不管究竟是什么产品，我能完美预测的是乔布斯呈现这件新产品的方式，因为乔布斯之前的那些演讲已经为我们清晰地展示了他会采用的策略。接下来的内容总结了乔布斯烹制iPad这道菜时所用的几个独家秘方。通过这些，他让听众欣然接受了这个苹果最新作品背后蕴藏的雄心壮志，体现出的优越性以及带给人的兴奋。如果一定要打赌的话，我会说乔布斯未来再发布新产品时，必然还会沿袭同样的思路。

一个能发在微博上的标题

就像本章开头所描述的，乔布斯用一句话概括了iPad，说它是“神奇和创新的”产品。这句话他总共说了两遍，一次是他刚刚走上台时，另一次是作为结语说的。“创新的想法”顾名思义就是不同以往。消费者通常都会需要一些提示，才能真正理解产品与他们生活之间的内在关联。乔布斯总能找到一句精简的话语来准确描述它的本质，轻松满足微博140个字的限制。iPod是什么？“它就是口袋里的1 000首歌。”MacBook Air又是什么？“它是世界上最薄的笔记本电脑。”短短一句话，包含大文章。

一个反面角色

乔布斯的每一场演讲中都存在一个英雄和一个恶棍，一个剧中主人公和一个大反派。有关iPad的演讲也不例外。虽然IBM在80年代初当过这个反面角色，但恶棍的角色不一定只由竞争对手来扮演。很多情况下都不是。许多时候，乔布斯嘴里的恶棍实际上就是急需解决方案的一个难题。当然，在乔布斯的剧本中，英雄的位置永远留给了苹果。

一款被称做“上网本”的设备成了iPad演讲中的反派。乔布斯给大家展示了一张幻灯片，上面有两张图片：左边是一部iPhone，右边是一台上网本，中间有一个大大的问号。乔布斯提出了这样的问题：

为了创造出一类新的设备，必须保证这类设备在某些关键任务上的使用效果远远优于其他设备，比笔记本电脑要强，比智能手机也要强。是什么样的任务呢？比如说浏览网页，收发电子邮件，欣赏和分享照片，观看视频，欣赏珍藏的音乐，玩游戏，阅读电子书。如果非要创造出第三类设备，一定要保证其在这些任务上比笔记本电脑和智能手机表现得都出色，否则根本没有理由去创造。现在有些人已经想到，是不是上网本呢？可问题是上网本在哪方面都没有优势。它们速度又慢，显示效果又差，而且还在运行着PC上那些老旧笨重的软件。它们仅仅是更廉价的笔记本电脑而已。我们觉得它够不上第三类设备。但我们认为自己已经创造出了这种东西，愿意在今天第一次展示给大家，我们管它叫“iPad”。

“数字三”的原则

神经科学家逐渐发现，人类在短时间记忆内最多只能同时处理三四条信息。如果是这样，三条信息基本上是你的听众能够在一次会议中接收的上限，何必要滔滔不绝地说十条信息呢？乔布斯在解释新产品时通常只集中在三个关键问题上，不再多言。正如表14–1所示，乔布斯在iPad演讲中就采取了这个策略。

表14–1 分为三个重点的iPad演讲

简约的视觉效果

乔布斯明白，当他的想法通过文字和图片的形式呈现出来时，比纯文字的形式更容易被听众清晰地保留在记忆中。比如，在关于iPad演讲的任何一张幻灯片中都找不到重点符号。那里面既有文字又有图片——很多图片——可就是没有一个重点符号。表14–2第一列是乔布斯关于iPad演讲的内容，第二列则描述了伴随他的话播放的幻灯片的样子。

表14–2   iPad演讲中的原话和相对应的幻灯片描述

鲜活语言

乔布斯描述产品功能时慷慨激昂的话语，可以体现出他对苹果产品的满腔热情。他尽量避免使用那些专业术语、行话和当今商业世界中流行的语言——那都是一些空洞、毫无意义又含糊其辞、缺乏情感的词语。尽管许多营销人士经常废话连篇又晦涩难懂，你在乔布斯的词典里绝对找不到像“单项最优”、“范式转换”和“分享话语权”之类的词语。几乎没有商业人士有足够的自信像乔布斯那样措辞。他曾经说过，苹果电脑屏幕上的按钮效果之好，“让人有想舔一口的冲动”。他还将iPhone 3GS的速度形容为“贼快”，这里还有一些乔布斯用来形容iPad的“飞快”式的修辞。

·“相比笔记本电脑，它跟你更亲昵；相比智能手机，它更为强悍。”

·“这绝对是你见过的最牛的浏览体验。”

·“在这上面打字有梦幻般的手感。”

·“它是如此简单。”

·“它真是绝了。”

·“它绝对是个让人尖叫的尤物。”

乔布斯在为一个新产品讲故事的时候，无论是他的言语、他设计的幻灯片抑或是他传递给大家的讯息，都经过精雕细琢，丝毫不会马虎。即便是舞台的布景也是如此。当乔布斯为大家介绍iPad的时候，舞台上除了他只有两件东西，却没有讲台。一把舒适的真皮椅子和一张小圆桌就是乔布斯需要的全部道具了。在台下观众的注视下，他在椅子上坐定，然后从容地拿起桌子上的iPad，开始展示iPad的各种功能。整个布置非常巧妙，充满寓意。iPad不应该是那种与手机和笔记本电脑一起塞进女式手提包或公文包的第三类设备，它是为了让你的生活变得更舒服更有趣而生的。比如说当你身在厨房时，想看看电影评论，再上网订几张票；或有兴致窝在舒适的沙发里，重新拿起那本一直在读的书。虽然乔布斯从来没有特意指明布景的用意，但它巧妙地暗示了在苹果眼中，iPad应该在你的生活中扮演何种角色。

史蒂夫·乔布斯是世界上顶尖的演讲大师。他明白，优秀的设计和优质客户服务的作用是有限的。创新需要那些积极的煽动性的话语，而这些话语又被那些情绪受到感染的布道者传播开来。这些信仰的传播者能够理解这幅宏伟的蓝图，也能够与别人一道分享他们内心的喜悦之情。

本章思考

1. 看一看乔布斯的演讲视频，可以登录YouTube进行搜索。

2. 认真阅读《乔布斯的魔力演讲》一书，更加深入地讨论乔布斯的沟通技巧。

3. 打开PPT或Keynote（苹果的演示文稿软件）之前，在心里想好你的故事。

第十五章|创新改变世界

如果一个人的想法只局限在自己的头脑中，是没有生命力的。

——南希·杜阿尔特，《演讲的艺术》

通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾经讲过一件去外地考察时发生的事情。那时他刚上任不久，此行的主要目的是更深入了解通用电气各个区域的情况。在一场完全不知所云的演讲中，韦尔奇忍不住举手提了一个问题，因为演讲者的某些用语实在让他摸不着头脑。那位演讲者对韦尔奇说：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”韦尔奇后来说，这个经理没能继续干多久。

这个世界上有太多聪慧和富有创意的人，但是他们的想法却无人喝彩。这是因为这些信息没有清晰有效地传达给受众。我们的大脑会忽视那些无聊的东西，如果你的故事沉闷乏味，恐怕难以改变那些心早已飞走的人的看法。

在《创新》一书中，作者指出：“我们的世界总是充斥着太多的想法，但从来没有像今天这个呈指数级增长的经济社会体现得这么明显。每天我们的头脑都被各种新上加新的事物轰炸着。要想获得成功所需的大众注意力，必须要清晰地凸显你的想法的价值所在。如果你是一个创新项目的坚定捍卫者，工作之一就是获得财力和人力资源支持来完成你的计划。通常这意味着你必须说服别人——一家公司的总裁、一些公司董事、一位风险投资人或一位负责项目的政府官员，让他们相信你的想法确实非常好。”

他的言论让我想起了我与一位《财富》500强公司经理之间的对话。这位经理的团队中有一位聪明过人的员工，但这个人却没有别人想象中升职得那样快。

“为什么他没有在公司里做得更成功呢？”我问这位经理。

“尽管他确实是最聪明的家伙，但他不会演讲，”经理说，“他讲起话来枯燥乏味，又很难听懂。”

很不幸，糟糕的演讲水平会成为在职场上前进的绊脚石。沟通技巧太重要了。如果你不相信，等着吧，无数竞争者会涌上来蚕食本该属于你的成功，不是因为他们的产品或创意更好，而是他们非常明白讲述一个更动听的故事的重要性。乔布斯相信这一点。在过去30年中，沟通技巧一直是他战无不胜的利器。

撒播云计算的福音

Salesforce.com的创始人、云计算的先行者马克·贝尼奥夫将他的公司迅速走向成功的主要原因之一归功于讲故事的能力。我代表《商业周刊》采访他时，他告诉我：“与人沟通几乎成为我最重要的工作了。”

自从Salesforce.com在旧金山的一间公寓里起家，贝尼奥夫在10年中就把他的公司变成了年收入10亿美元的大企业。这10年的发展历程让贝尼奥夫明白，要想获得足够多的关注，就必须与记者、博主这些能帮助传播云计算福音的人交朋友。

尽管每天的日程排得很满，贝尼奥夫总会挤出时间迅速、直接地回应记者，很少发生媒体采访的要求石沉大海的情况。尽管贝尼奥夫聘请了专业的公关公司，他还是经常会亲自处理媒体的各种要求。（我之所以了解得这么清楚，是因为我做商业记者的时候，他从来没有漏回过一封电子邮件，而且通常都在24小时内及时回复。）贝尼奥夫在他创业早期就决定不把媒体视为洪水猛兽，而是作为营销战略的关键一环来看待。“记者们如果需要找人说点儿什么、发表些评论，通常一下子就会想到我。因为他们知道我一定乐意提供一些新鲜的见解，而且保证准时交稿。”贝尼奥夫告诉我。

贝尼奥夫说，大众传媒已经将消费者转变成为“内容创造者”，这意味着成功的创业家必须学会不断满足这种对新鲜内容和见解的需求。按照他的话说：“未来的用户沟通模式是让他们参与到任何可能的沟通渠道中来，比如手机、电子邮件、聊天、互联网和其他形式的社交网络。实际上，用户每时每刻都在谈论着一家公司的产品和品牌。作为公司，一定要积极参与到这场对话中来。”

传递价值的三个关键技巧

在传递品牌故事上，贝尼奥夫和乔布斯有很多共通之处。这里有三个关键技巧，这两位创业家都运用得非常成功，你今天也可以学着用它来更好地传递你思想背后的价值。

讲经典故事

绝大多数记者都不会对设在卧室的小公司感兴趣，这就是贝尼奥夫从来不这样定位自己的原因。他给记者们讲了那个经典的大卫对决歌利亚的故事。“我们给媒体讲一些不寻常的故事听。我们对自己的定位就是革命先锋。我们革命的对象是业界最强有力的竞争对手，甚至就是这个产业本身。关于变革我们做足了文章。我们代表了能够给消费者带来新气象、对社会有所贡献的新力量。我们总是谈论着未来。”

听起来耳熟吗？肯定的。如果不是这样，你得把前面的章节再好好读读！

确保统一战线

信息的一致性是十分关键的。组织中的每一名成员都必须遵循统一的脚本来传递信息。贝尼奥夫要求员工能够用一句话有效表达他们的业务及其背后所倡导的理念。他还制作了薄薄的提示卡，正面写着一句话，背面则是使用他们提供的服务的好处。Salesforce.com甚至还为员工和合作伙伴提供关于这张提示卡的培训，以保证他们能够准确一致地传达出这些信息。在公司发展历程中，很长的一段时间内这一句话都是：“软件的终结。”

鼓励提高演讲技能

想去Salesforce.com应聘吗？这可以帮你成为一个优秀的演讲者。除了要回答那些刁钻的问题，有些申请人还被要求主持一次演讲。“演讲的技巧是一项关键能力，”贝尼奥夫说，“你的员工代表了你的品牌。你希望他们能学会代表公司用某种方式来展示自己。无论他们是否意识到，公司中的每一位成员都在某个层面上与客户打交道。他们的一言一行都影响着公司的品牌形象。这就是为什么我们要花那么大力气确保合适的人来代表我们的品牌。一旦入职，大家都要在一条战线上。”

我在这里貌似偏离主题，在贝尼奥夫的演讲技巧上多花了些时间，实际上我想印证一个观点：大多数成功的创业家在传递一个引人入胜的品牌故事上，都与乔布斯有着同样的执著。而且他们在讲故事的时候，用到的技巧都十分相似。

7个指导原则教你学会用乔布斯的方式兜售故事

自《乔布斯的魔力演讲》出版后，世界各地的公司和个人都改变了他们传达各自品牌、产品、服务或创意背后包含的愿景和价值的方式。我收到了从众多行业的管理者发回的反馈，包括汽车、医疗、制造业、制药企业、科技企业，甚至还有生产核武器的人。如果你有一个好创意，在遵循了那些帮助乔布斯成为演讲大师的原则后，说服其他人接受你的创意的机会就要大得多。这里有7个指导原则，学会它们，从今天起你就可以用乔布斯的方式去兜售你的故事了。

1.制造一个满场惊叹的时刻

乔布斯的每一次演讲中总有那么一刻，让观众陷入一种敬畏的情绪之中——这就是满场惊叹的时刻。其背后都有预先设计好的脚本，与他的幻灯片、苹果公司的网站、新闻稿和那些广告相辅相成，通常都是作为正式的产品发布之外的点缀。比如2008年，乔布斯从牛皮纸公文信封中抽出MacBook Air，以展示它有多薄的那一刻，立即让那些网络博主们为之疯狂。乔布斯和信封一同出现的画面成为那场活动最为人津津乐道的场景。

2009年9月9日的那惊叹一刻并非来自产品本身，而是乔布斯度过了因接受肝移植手术而长期消失在人们视野中的那段日子之后，重新走上舞台的那一刻。他告诉听众，他现在的肝脏来自一名20多岁的年轻人，他死于一场车祸并慷慨地捐赠了自己的器官。“如果不是因为他的慷慨和崇高，我今天就不会站在这里。”乔布斯说。

无论你是使用微软的PPT还是苹果的Keynote，都要预先将惊叹一刻编排进你的演示中，甚至在你开始运行这些软件前就要想好。例如，我曾经与一个著名武器实验室的许多科学家一起工作过。他们要准备一些演讲来为“精准毁灭打击武器”的研究筹款。这是一种更加先进的武器，可以精准锁定目标，提高打击的准确性，以免在战场上殃及无辜。这种武器可以彻底歼灭一个很小区域内的敌军，而不伤及邻家的住户。我们决定用PPT之外的手段给大家留下深刻印象，于是在地面上贴了一圈颜色醒目的胶带，然后再换另一种颜色的胶带贴在第一圈几码之外的位置。到了演讲过程中的某一关键点，演讲者会指着地面的圆圈，告诉听众凡是坐在第一圈胶带中的人都被炸弹干掉了，而第二圈以外的人却毫发无损。你认为听众会记住哪个——幻灯片还是这圈胶带？

跳出幻灯片来思考问题。问一问自己：“我如何能让所讲内容跃然纸上或幻灯片上呢？”

2.坚持“数字三”的原则

“数字三”的原则在创作中是一条普遍真理。看看《金发歌蒂与三只熊》，再看看大多数被分成了三幕的戏剧。我们在前面也讲过，人的思维最多只能同时容下三四条信息。乔布斯本人就深谙这个原则。他的演讲一般会分成三个部分。2009年9月9日，乔布斯走上台后告诉底下的听众，他今天的演讲涵盖三个产品门类：iPhone、iTunes和iPod。乔布斯还擅长利用这个原则来活跃气氛。2007年的Macworld大会上，他向大家介绍了“三种革命性的产品”：MP3播放器、手机和上网本。在反复提到这三样东西之后，乔布斯终于隆重揭开了谜底——这三样东西可以被攒成一样产品，那就是iPhone。“数字三”终于演变成惊叹一刻。

问一问自己：“有哪三样东西是我希望听众去了解的呢？”不是二十样，就三样。你可以在文章或图书作品中尝试多于三个要点的写法，但在公开演讲和对话中要坚持“数字三”的原则。

3.分享舞台

乔布斯在演讲中几乎不会从头到尾唱独角戏。通常情况下，在他周围会有一些辅助角色做后盾。在2010年1月iPad发布会上的演讲中，乔布斯组织了阵容强大的配角演员。他为听众简要介绍了产品的特性后，邀请了几位苹果高管上台来讨论这款新产品的其他元素，其中就包括苹果公司负责iPhone软件的资深副总裁斯科特·福斯托尔，以及负责产品营销的资深副总裁菲利普·席勒。这些苹果高管随后又邀请了游戏开发员等一些非苹果公司的发言者。总之，乔布斯在这场一个半小时的演讲中与另外7位嘉宾共同分享了这个舞台。不管你用什么方式，如果你也可以与一名团队成员或客户共同主持演讲的话，尽量去做。但是要谨记，无论哪种形式的表演，轮番上阵的登台者都需要事先练习配合，以确保每个人之间的过渡和换场都能衔接紧密，配合默契。

4.设计一个英雄和一个反派

每一部伟大的戏剧中都有一个英雄和一个反派。就像我们在前面章节谈论iPad演讲时所体现的那样，乔布斯是一位制造戏剧化效果的大师。早在1984年苹果发布Mac电脑的时候，我们就已经目睹乔布斯使用了这个技巧。他为新产品发布营造了戏剧化效果，一方面将IBM描绘成意欲统治世界的蓝色巨人，一方面又说苹果是唯一横刀立马去阻止它的公司。下面的听众为之群情激昂。你也可以把那条著名的“我是Mac，我是PC”广告理解成英雄斗坏蛋连载故事中一段30秒钟的小插曲。精彩的演讲中总有一个反派角色——一个公敌的形象，这样听众才会一心团结在英雄周围。你的品牌和产品就要扮演这个英雄。

5.用视觉思考

苹果的演示都非常简单明了，而其视觉效果又给人留下深刻印象。我们也已经在前面章节讨论过，乔布斯的幻灯片上极少出现文字，也没有重点符号。这种技巧利用了心理学家所谓的“图片优势效应”。这种理论指的是当内容以文字和图像两种形式一起呈现时，要比仅使用文字给人的印象深刻得多。理解这个概念将对你的演讲有重要的意义。不要在幻灯片中加入节外生枝的冗余信息，它只会分散人们对你想传达的信息的注意力。有时你表达自己的观点，需要的仅仅是一个词或一张图片。要牢记，幻灯片只是你传达信息的辅助工具。你的故事才是舞台中央的主角。别让幻灯片变成一个阅读提示板。如果你希望进一步探究如何制作视觉效果更吸引人的演示文稿，请读一读《乔布斯的魔力演讲》以及设计专家南希·杜阿尔特、加尔·雷诺德和柯利弗·阿特金森写的书吧。

6.提炼标题

苹果让用户之间谈论产品变得很容易，因为苹果已经为他们写好了大标题。MacBook Air是什么？“世界上最薄的笔记本电脑。”如果你无法用短到能写进微博的一句话描述你的公司、产品、服务或创意，重头再来吧，直到你找到这样一句话的时候再宣布不迟。

7.兜售梦想 而非产品

乔布斯一直满怀激情，不遗余力地改造着这个世界。他的激情体现在每一次演讲中。人人都可以学习他的那几个技巧，让自己的幻灯片也产生创新的视觉效果，但如果这些幻灯片没有内在的激情支撑，一样会变得平庸无奇。乔布斯2001年发布iPod时说过，音乐也有自身变革的历程，伴随着这种历程，苹果也同时在用不起眼的方式逐渐改变着世界。绝大多数观察家只看到了一个MP3播放器，而在乔布斯眼中，它代表了为消费者开创一个更美好时代的机会。这就是乔布斯与众多平庸领导者之间的差别——他发自内心地致力于改变世界的事业，他有足够的胆量将自己的内心昭告天下。

如果你的创意永远只局限在自己的头脑中，就不可能变成改造世界的创新。你总要把它表达出来，说服别人来投资、收购、参与、加入你的队伍或替你宣传。如果你知道有多少人根本不明白这一点的重要性，可能会觉得惊讶。这些人相信无论他们的创意多么令人费解，有朝一日总会有机会改变世界。遗憾的是，它们中的绝大部分你都没有机会再听到了。我时常思量，这个世上到底有多少聪明人士，只因为不会将他们具有革命性的创意讲成一个动听的故事，导致最后连成功的机会都没有了。

如果你有绝妙的创意与人分享，不要让低下的沟通能力成为创意通向成功路上的绊脚石。一场伟大的演讲能够改变思想、启动事业、助力公司成长。从今天开始建造属于你的帝国吧，让乔布斯来教你。

本章思考

1. 经常适时讲述你的故事，让每时每刻的沟通成为品牌成长的基石。

2. 让你的品牌故事在所有平台上保持一致：演讲、网站、广告、宣传材料、社会媒介。

3. 换一个角度思考你的演讲方式。向乔布斯学习，多看有关设计的书籍，留心观察那些让人赞叹的演讲与一般水平的PPT演示之间有何区别。每个人都有提升在演讲中传达信息能力的空间，但是获得这种提升需要坚持不懈地追求更高的目标，以及具有开放的视野和头脑。

后记 不要为了那些笨蛋而沮丧

自信心是获得你想要的东西最保险的方式。如果你发自内心地坚信自己会成为什么样的人，你就一定能做到。不要让大脑去想别的，这是很关键的。

——乔治·巴顿将军

创新总是孤零零地躲在不为人知的角落里，因为很少有人有勇气去推销自己革命性的创意，也没有足够的自信去坚守内心的信念。创新需要自信、大胆和磨砺，才能让那些大声否定的人闭嘴。几乎没有人具有这样的勇气，这也是为什么极少有人愿意或者有能力像乔布斯一样进行大胆创新的原因。下一个伟大的创意、伟大的公司和伟大的革新将出自那些如凤毛麟角般的个体。他们有勇气坚守自己内心的准则，敢于在铺天盖地的质疑声中捍卫自己的准则。

1977年，当苹果开始发售一款新的个人电脑——苹果Ⅱ型电脑时，数字设备公司的创始人肯·奥尔森表示：“我实在想不通为什么会有人希望拥有一台家庭电脑。”谢天谢地，乔布斯一直坚守着要将电脑送到每个普通人手中的理想和信念。

几乎所有成功的创业家都曾经与怀疑者抗争过。设想一下这对一个年轻人来说是多么难以面对的事，尤其是听到别人说：

“我们不需要你，你大学都还没读完呢！”

“把你的脚从我桌子上拿开！快从这屋子里滚出去。你算什么东西，我们才不会买你的东西。”

“我打赌你的店开不长。你或许应该改一改，别整天胡思乱想的。”

“你的问题是还固执地相信卖鱼子酱的发家之路，而现在却是一个大家醉心于奶酪和薄脆饼干的世界。”

这些言论都曾经在某个阶段砸在了一个人身上，后来这个人被公认为创新大师，他就是史蒂夫·乔布斯。乔布斯和沃兹尼亚克试图为那些勇于改造世界的人创造简单高效的工具，但他们曾经无数次地面对无法理解和欣赏这两位创业家所想所做的“笨蛋”们。他们俩决心不让自己受到这些唱反调的人的干扰。乔布斯在2005年给斯坦福大学毕业生的建议中说：“千万别让自己内心的声音淹没在其他人、其他想法的嘈杂声中。”

沃兹尼亚克在《我是沃兹》这本书中总结了成功的秘密。当被问道：“在你改变世界的整个过程中，一开始是怎样做的？”沃兹尼亚克回答道：

首先，你得相信自己，绝不动摇。有些人——我说的是绝大多数人，实际上可能是你遇到的每一个人——只会照本宣科，死板教条……他们无法理解的原因是想象力不够，或是因为有人已经告诉他们什么有用、什么是好的，而你的想法恰恰不在这个范围内。不要因为这些人而失落。要记住，他们只会接受符合当下流行文化的观点，却不管观点本身如何。他们只能理解自己接触过的东西，这实际上是一种歧视，这种歧视绝对与创新精神相悖。

要绝大多数人去欣然接受未知世界是一件很难的事，尽管对于那些发明家来说，坐在家里面对着未知世界异想天开才是最大的快感。按照蒂姆·巴嘉林这位几乎是地球上最了解苹果的分析师的观点，绝大多数职业人士并不认同乔布斯的商业作风。“绝大多数企业会试图预测消费者在12个月、最多18个月后的需求。乔布斯则对人们10年后会应用的技术更感兴趣。”巴嘉林说。

那些思维超前、目光长远的个体，必然要遭遇来自短视的公司思维的阻力。巴嘉林相信，这种压力在今天的美国企业中比比皆是。乔布斯的做法是低着头，迎着这股阻力勇往直前，用他的激情和对实现未来蓝图决不妥协的信念，来跨过难关，回应这些持怀疑态度的反对者。

对乔布斯最高的评价来自微软的创始人之一比尔·盖茨，这似乎让人难以置信。2007年5月，盖茨和乔布斯颇为罕见地一起出现在“D：数字化大会”上。当盖茨被问到苹果对计算机产业最大的贡献时，他是这样回答的：

史蒂夫所做的一切非常了不起。这可以一直追溯到1977年苹果Ⅱ型电脑诞生，以及将它变成大众市场产品的想法。只有苹果预言个人电脑将成为一个令人难以置信的奇迹。苹果一直在追逐着它的梦想。Mac是其中最了不起的产品之一。其实这风险很大。可能人们并不记得，苹果实际上为了Mac赌上了整个公司的命运。史蒂夫曾经发表过一个演讲，也是我最喜欢的演讲之一。他说，他生产的是我们自己都愿意去用的产品。在向这个目标前进的过程中，他展现出了不可思议的审美和优雅的品位。这一切都对整个产业、创新精神和对承担风险的鼓励产生了重大影响。

“我绝对相信有人会为了实现宏伟蓝图而梦想不止，”巴嘉林跟我说，“优秀的创业者专注于今天的事业，而最有创造力的人已经画出了明天的路线图。乔布斯会把眼前的事安排妥当，满足用户们今日的需求，但他时时在关注消费者明日想要的东西，未雨绸缪，布局未来。”

1997年，当苹果处于危机边缘的时候，乔布斯召集员工们开了一个会。他穿着短裤和一件黑色高领衫，给大家作了一次鼓舞士气的演讲，让每一个人都明白，为什么苹果不能就这样倒下。他说：“我们现在做的事不仅仅是造出机器盒子，帮助人们完成工作。我们坚信，有激情的人终能让这个世界变得更美。”乔布斯此时已经离开他亲手创立的公司十年多的时间，而他的梦想从未动摇过。凡事皆有可能。

乔布斯说他每天早晨照镜子的时候，都要问自己：“如果今天是生命的最后一天，我还会去做我一会儿上班要做的事儿吗？”如果连续很多天你的答案都是“不”，乔布斯明白，那就该作些改变了。你是不是也说了太久的“不”呢？如果是这样的话，你觉得换做乔布斯，他会怎样做呢？我衷心希望本书中呈现的七项法则能够给你一些启发。

按照《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼的说法，1980~2005年间的美国，几乎所有的新增就业都是由那些不足5年历史的年轻公司创造的。弗里德曼提出，如果一个国家要想繁荣兴旺，需要更多地鼓励创业，而不是出手援助那些垂垂老矣的庞然大物。“如果政府期望用可持续的方式控制失业率，拯救通用汽车和出资大搞基础建设都不是正途。我们需要创造许许多多的新公司，而且要动作很快才行……有一点不得不提的是，待遇优厚的工作可不是来自那些等待救援的公司，而都是那些创业公司。而创业公司又是从哪儿来呢？来自那些头脑聪明、有创新精神、有雄心壮志并敢于承担风险的人。”

也许乔布斯为我们上的最本质的一课就是，承担风险需要勇气和一点点疯狂的性格。透过疯狂，找到你天才的基因。对自己有信心，对你的梦想也要有信心，随时作好为你的理想辩护的准备。只有具备了这些条件，创新才有肥沃的土壤。也只有在那时，你才能带领自己去享受那无与伦比的生活。

致谢

在此我要向全世界的读者致意，因为你们，《乔布斯的魔力演讲》才能成为全球畅销书。你们的故事带给我很大的快乐。衷心希望你们能认为本书中的新内容同样有价值。你们的激情感染了我。我还要感谢罗布·恩德勒等分析家，以及其他许多在博客和微博上热情支持本书的人。

麦格劳–希尔出版社的编辑约翰·埃亨从一开始就对本书给予了充分的信任。2010年，他选择随心而动，开始了一段我认为必将会非常精彩的人生旅程。约翰，感谢你所做的一切！

麦格劳–希尔出版社所有的员工都棒极了。副总裁兼出品人加里·克雷布斯永远充满能量与激情，这种情绪把我这个作者都感染了！出版社其他的团队成员也同样热情似火：玛丽·格伦、希瑟·库珀、莉迪亚·里纳尔迪、安·普赖尔、戈亚斯瑞·维奈、乔·伯科威茨、阿利森·冈萨雷斯，还有编辑、设计、出版、销售和市场等环节的所有参与者。你们真是个了不起的团队。

我还要一如既往地感谢我的著作经纪人埃德·克纳普曼。在我整个写作生涯中，他都是我的导师，一直指引着我前进。

特别要感谢汤姆·内尔森和BrightSight的所有员工，是他们为我找到与他人分享见解和思想的机会。

我不会忘记对《彭博商业周刊》的尼克·莱贝尔说一声“谢谢”。他是负责我专栏的编辑，也一道分享着我的热情。他是一位非常出色的合作伙伴。

福齐亚·伯克、朱莉·哈拉贝蒂安和FSB Associates的团队在这个网络宣传营销风云变幻的时代，总能提供他们新鲜的观点和独到的见解，非常了不起。谢谢你们教会了我这么多新东西。

我要将最特别的谢意献给我的太太瓦妮莎。她帮我整理和编辑文稿，准备最后呈交的材料。她就是我的一切。我的孩子约瑟芬和莱拉总能给予我灵感，还包括其他的家庭成员：肯、帕蒂、唐娜、蒂诺、弗朗西斯科、尼克，我的母亲，当然还有我的父亲，他永远活在我们心中。