定位经典丛书

营销革命

Bottom-Up Marketing

[美]里斯（Rise,A.）

[美]特劳特（Trout,J.）　著

谢伟山　谈云海　苑爱冬　译

ISBN：978-7-111-35616-5

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

致中国读者

序一

序二

前言

第1章　战术决定战略

挑战常规

“自上而下”之罪

反其道而行

战术是什么

战略是什么

战术VS.战略

一个战略和多种战术

赢在战术

寻找适合战略的战术

改变的重点

战略的目的

“自上而下”VS.“自下而上”

第2章　深入前线

副总裁负责前线

日本人的“自下而上”

我们的“自下而上”

获取信息而非证实决策

观察，而非判断

前线在哪里

第一印象很重要

你该寻找什么

CEO脱离前线

细节决定成败

小公司有优势

CEO的问题

低级职员的问题

中层管理者的问题

创业者的问题

无捷径可走

第3章　研究趋势

生命中的一天

炒作VS.现实

未来的办公室

你无法预测未来

致命弱点

Slice的故事

你无法预测敌人

你可以创造未来

趋势VS.风尚

没人吸烟了

趋势包含缓慢的变化

日益提升的预期水平

调研的作用

逆向思维的作用

现实的作用

第4章　聚焦

人性的反面

冰激凌在融化

偏离路线

聚焦不合逻辑

理解问题

应对认知

不劳而获

品牌延伸仍在继续

试图成为通才

品牌延伸与竞争

通才易受攻击

品牌延伸悖论

加长香烟

品牌延伸的对立面

聚焦的力量

可乐的聚焦

办公自动化的聚焦

MCI蹒跚而行

固特异的是是非非

杜邦会是下一个吗

零售业的聚焦

拆分Dart和卡夫

“给我来杯米勒”

第5章　寻找战术

战术不应该以公司为导向

战术不应该以消费者为导向

侧翼战的特例

战术应该以竞争为导向

避免“当季口味”战术

自我攻击

简单优于复杂

不同未必更好

概念比产品重要

纸的概念

有利就有弊

“世界上最贵的香水”

第6章　抵制毒品的战术

让你来负责

研究趋势

“有害健康”不起作用

“时髦”VS.“过时”

战术概念

将战术转化为战略

第7章　构建战略

一致性的营销方向

单一营销行动的力量

侧翼通用汽车

可口可乐的真正问题

改变企业，而非市场

第8章　为雅芳制定战略

路途艰难时

雅芳的门铃声

面对内部问题

雅芳是什么

竞争分析

雅芳美容代表

雅芳BC

第9章　实施变革

试图改变市场

改变名字

名字过时了

改变产品或服务

改变价格

改变心智

第10章　转移战场

徒劳无功

转移目标群体

目标不等同于市场

转移产品

转移焦点

转移渠道

第11章　通用汽车转移战场

推出赛威

推出西马龙

推出阿兰特

面对现实

重启拉赛尔

第12章　测试战略

广告测试

消费者测试

选择有趣的战术

营销人员测试

媒体测试

对手测试

产品线测试

第13章　推销战略

实习生和老手

保持简单

别无选择

个人障碍

优胜制度

组织架构图障碍

高层障碍

名字就是战略

全球营销

第14章　获取资源

分兵作战，自取其亡

高级管理层的参与

第15章　邀请局外人

战术选择

显而易见

永恒的局外人：广告公司

当广告公司丧失客观性

当国家丧失客观性

第16章　启动项目

军事方法

商业方法

战略驱动型公司

战术驱动型公司

“大轰炸”方式

“缓步推进”的方式

要有攻击性

第17章　步入正轨

深入前线

巩固成功

保持集权

联合作业

提防失意者

第18章　感受成功

第19章　全力以赴

夺取份额，而非利润

脱颖而出

第20章　减少损失

运气因素

体面撤退

第21章　营销游戏

置身实战

盖茨、莫纳汉和史密斯

你呢

附录A　定位思想应用

附录B　企业家感言

献给

没读过《定位》的人，

没读过《商战》的人，

希望他们能从这本书中发现希望……

致中国读者

（一）

孙子云：先胜而后求战。

商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。

关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。

以战场为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争法则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。

但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。

几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。

当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理杂志上开设了长期的专栏，解答企业家们的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。

艾·里斯

（二）

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

序一

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

定位：第三次生产力革命

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧—这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具—定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起—有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式—第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国—格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路—怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

序二

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。

定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经20年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，造成这种现状的原因与“定位理论”的出身有关，对于这样一个“舶来品”，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场“水土不服”的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆—日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。

从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期赢利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业赢利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999～2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84 200亿美元，亏损117亿美元；

松下销售收入7 340亿美元，亏损12亿美元；

索尼销售收入6 960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；

东芝销售收入5 630亿美元，税后净利润4亿美元；

富士通销售收入4 450亿美元，亏损19亿美元；

三洋销售收入2 020亿美元，亏损36亿美元。

中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的赢利水平。

定位理论正由于对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式—战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业—格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论—定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

2012年2月于上海陆家嘴

前言

我们的第一本书《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）是一本讲传播原则的教科书。根据定位理论，一个公司或一个品牌可以占据人们心智中的某个位置。如果这个位置是空着的，这会非常容易；但如果这个位置已经被其他竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，我们必须“重新定位”竞争对手才能进入目标消费者的心智。

第二本书《商战》（Marketing Warfare）是一本讲营销原则的书。在书中，我们就营销问题提出了全新的见解，认为营销不是一相情愿、单方面地服务于消费者的过程。

如今营销的真正实质是要比竞争对手更睿智，要对竞争对手发动侧翼战，并能打败竞争对手。也就是说，营销即战争，竞争对手即敌人，顾客就是你要抢占的地盘。

和真正的战争一样，开展营销战不只有一种方法，更确切地说有四种方法：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。因此，确定战略性质是首要决策。

《营销革命》

与前两本书不同，《营销革命》不是一本教

科书。它是一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供他们自学的书。

根据最近的调查，在如今激烈竞争的环境下，CEO更多的是从销售和市场营销部门而非其他职能部门被提拔上来的。

我们生活在“竞争年代”。如今，在每个品类中，商业竞争都已经越来越像战争。

随着环境的改变，传统的“自上而下”的营销模式业已过时。如果你无法预测到未来的竞争动向，那么长期的战略规划又有何价值呢？

如果资源分配受制于长期规划，那又如何应对新的竞争对手或竞争对手的新动作呢？

战略和战术

《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，这本书融合了这两种观点。但是，其融合方式可能与你想象的不同。

我们在《定位》一书中指出，传播是企业的战术，通常包括企业的广告、公关和销售演示等。

在《商战》一书中，营销被定义为企业的战略。通常，呈现战略规划成果的文件会对此做出详细的说明。

如今，战略规划满天飞。管理层对战略规划这个概念非常着迷。凡是有点儿长远目标的《财富》500强公司都设有负责长期战略规划的副总裁。

我们反对长期战略规划、企业宗旨、长远目标、商业计划和年度预算。

我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的关系，故而总是困囿于战略规划之中。

传统的观念告诉我们，高层管理者应该先为营销活动制定战略。之后，再把战略交给中层管理者，由他们选择执行战略的战术。

对此我们不同意，我们的观点恰好相反。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

第1章　战术决定战略

根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。也就是说，战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。

战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。

大部分营销人员的想法恰好相反。他们普遍的信条是组织的大战略应该置于第一位，接下来才是战术。

挑战常规

在科学、医药和商业领域，一些最有效的成果都受益于对常规的挑战。

黎曼（Riemann）推翻了欧几里得第五公设：通过一个给定的点，只能画出一条既定直线的平行线。物理学家至今仍在研究黎曼几何学的很多推理和推论。

无论是在科学界还是在商界，每个常规看起来都有被挑战的机会。

“战略决定战术”是商界的公理。它是如此的根深蒂固，以至于人们忽略了它的存在。“我不知道谁发现了美洲大陆，”一个一年级的学生说，“但肯定不是印第安人。”

“战略先于战术”这个观念有多么深入人心呢？

首先，没有人说“战术和战略”，顺序总是反过来的。而且，反过来是那么符合逻辑：首先决定做什么（战略），然后决定怎么做（战术）。

“我们的计划之所以流产是因为它们没有目标，”塞内加说，“如果人们不知道自己该驶向哪个港口，那么不论风向如何都没有用。”

谁能说不是呢？

我们能。哥伦布想寻找去印度的捷径（战略），他扬帆西行，而不是东行（战术）。他至死都认为自己是个失败者，因为他没有找到他想要寻找的印度大陆。

如果他让战术决定战略，就可能意识到他已经发现了美洲大陆，这项成就比发现去印度的捷径重要多了。

哥伦布是一位很棒的航海家。他之所以正确地选择西行战术是因为大家都向东航行（在营销中，我们称之为侧翼战）。

不管向西走发现了什么，哥伦布都是第一个发现的。

[1]古罗马的政治家、哲学家、悲剧作家。

“自上而下”之罪

经理们总是在思考“他们应该做什么”。他们为公司设定的五年或十年的目标中，除了一个拘泥于细节的轮廓大纲外，长期规划里还有什么？

当你把重点放在战略上或是长期目标上时，你至少犯了以下两个重大过错中的一个：①拒绝接受失利；②不愿利用成功。两种过错都是“自上而下”思维的结果。

哥伦布拒绝接受他没有找到去印度的捷径这个事实，也没有利用他的重大发现。

先设定战略的公司通常会拒绝接受失利，因为公司的管理者认为要将失利转化为成功，只需要在战术上做微小的调整。

在20世纪50年代，通用电气（GE）做出了进军大型计算机市场的战略决定。在付出了14年的努力和耗费了4亿美元以后，它最终放弃了。那些微小的战术调整最终造成了巨大的资源浪费。

如果把这个过程颠倒过来，假设GE不跟随IBM、Univac、Borroughs、NCR、RCA、控制数据（Control Data）、霍尼韦尔和其他大型计算机玩家朝东航行，而是选择自己向西航行。

GE有两个选择：它可以在高端市场引进超级计算机，或在低端市场推出个人计算机。

但是当时，既没有超级计算机，也没有个人计算机。确实如此。因此，这两个战略都能让GE在消费者心智中成为新型计算机的第一品牌。

每次行动盈利与否又是另一个问题了，这要看未来的形势。现在看来，在这两个方向上，各有一家公司盈利丰厚，它们是高端市场上的克雷（Cray）和低端市场上的苹果（Apple）。

哥伦布在旅行结束时不一定会有所发现。但是，若想有所得，那就得像哥伦布那样，第一个采取行动。

相同的原则也适用于营销。唯一的万全之策就是想办法第一个进入消费者心智。因为你是第一个，你的产品和服务都没有现成的市场。你必须自己开创市场。

拒绝接受失利通常伴随着不愿利用成功。GE在大型计算机领域的唯一进展是建立了一种“分时”概念。它通过首先引入这个概念而获此殊荣。

这项成功本应鼓励该公司将所有的计算机资源投入到分时系列产品上。然而，这个概念不符合GE通过推出全系列计算机，成为另一个IBM的战略。因此，机会被浪费掉了。

在商业中，人们往往只会看到自己想要看到的东西。这就是“自上而下”思维的危害所在，它导致人们忽略与既定战略路径无关的其他机会。

反其道而行

如果将过程颠倒过来，有时你会有重大的发现。

维克斯（Vicks）公司的研究人员研制出一种新的感冒药，这种感冒药可以消除咽喉肿痛，防止眼睛流泪。不幸的是，它也会让人昏昏欲睡。如果你想去上班或是开车的话，这就是个问题。

然而，该公司没有放弃这项研究，因为有人想出了一个绝妙的主意。如果该产品会让人昏昏欲睡，那我们就把它定位成夜间感冒药好了。也就是说，“第一种夜间感冒药”会是个有效的广告战术，因为“成为第一”是已经被验证过的有效原则。

正如所料，奈奎尔（NyQuil）成为维克斯公司历史上最成功的感冒药。奈奎尔是如今感冒药第一品牌。

战术（第一种夜间感冒药）决定战略（推出一种新的感冒药“奈奎尔”）。

战术是什么

战术是一个概念。当你在寻求战术的时候，你寻求的是一个概念。

但是用概念一词来表述又很模糊。什么样的概念？在哪里找？这是一些必须回答的问题。

为了帮助你回答这些问题，我们建议做如此定义：战术是一个具有竞争性的心智切入点。

这种概念必须有一个竞争性才有机会成功。这未必是说产品或服务要更好，但必须有差异化。它也可以更小、更大、更重、更便宜或更贵，它也可以是不同的分销系统。

此外，这个概念必须在整个市场环境中都具有竞争力，而不是仅仅对一两个其他产品或服务而言。

比如，大众汽车在20世纪50年代后期决定推出的“第一款”小型轿车就是一个优秀的竞争性概念。那时的通用汽车只生产大型的、镀着厚厚铬层的巡逻艇。甲壳虫则取得了巨大的成功。

当然，大众甲壳虫不是市场上出现的第一款小型汽车。但它是第一款在消费者心智中占据“小型”定位的汽车。它把小尺寸变成一种优势，而其他小型汽车生产商却费尽心机粉饰乘驾空间的“容量”。

正如大众在广告中说“想想还是小的好”（think small）。

而施格兰（Seagram）公司在20世纪60年代推出的标杆波旁酒（Benchmark）就是个糟糕的战术。它想跟占边威士忌（Jim Beam）和老祖父威士忌（Old Grand-Dad）竞争，但是标杆波旁酒没能取得成功，因为它不具有任何竞争性。

其次，战术必须是竞争性的心智切入点。换句话说，战争发生在潜在顾客的心智中。

一方面，可以忽略心智中不存在的竞争对手。在汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）创建达美乐（Domina's）时，虽然市场上已经有很多送餐到家的比萨店，但是没有哪家店在心智中占据“送餐到家”的定位。

另一方面，有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知而不是事实。

最后，一个竞争性的心智切入点有助于在心智中建立一个立足点，它使你的营销规划能有效运作。你必须利用它来取得成果。

仅有战术是不够的。为了完成这个过程，你必须把这个战术转化成一个战略（如果战术是钉子，战略就是锤子）。要在消费者心智中建立定位，二者缺一不可。

战略是什么

战略是什么？战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。“自上而下”的思维是以目标为导向的：先是设定目标，然后设计达成目标的途径和方法。

但是大多数目标就是无法实现，设定目标像是在做挫折练习。而市场营销如同政治，是一门可能性的艺术。

当罗杰·史密斯（Roger Smith）在1981年接管通用汽车时，他预测通用汽车最终将拥有国内三大传统汽车厂商市场份额中的70%（1980年的份额占比已是66%）。为了实现这个宏伟的目标，通用汽车启动了一个500亿美元的现代化计划。

现在，通用汽车的份额占比仅是58%，并且还在下降。它在北美一年要亏损数百万美元。目标之所以不能实现，是因为没有一个合理的战术做支撑。

按照我们的定义，战略不是目标，而是一致性的营销方向。

首先，战略的一致性是指它以选定的战术为全部核心。大众汽车用小型车赢得了战术上的巨大成功，但是它没能把这个战术提升为一致性的战略。后来它就忘了“小型”，而在美国市场上推出了一系列大型、快速又昂贵的大众轿车。然而，其他生产商早就占据了这些概念。这为日本企业接管小型车市场敞开了大门。

其次，战略包含了一致性的营销活动。产品、定价、分销和广告—所有构成营销的活动必须围绕既定的战术展开。

将战术想象为特定波长的光，而战略就是能射出这一波长的激光器。要穿透消费者心智，二者缺一不可。

最后，战略是一致性的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。

战略的目的是调动资源促使战术优势得以实现。将所有的资源投放到一个战略方向上，既能最大限度地利用战术优势，又能不受既定目标的限制。

营销就是战争。最安全的战略就是迅速推动战术。败者毁于懈怠，胜者赢自奋斗不已。

[1]此处数据涉及的时间是作者著书的年代，即20世纪80年代末期。

战术VS.战略

战术是一个单一的概念或视角。战略则包括许多要素，这些要素都以此单一战术为核心。

战术是一个独特的或与众不同的视角。战略则平淡无奇。

战术独立于时间之外，相对不变。战略则随时间逐渐展开。降价是美国大部分零售商时不时会用到的战术。如果一家商店每天都打折，那降价就成了战略。

有些零售商已经将这种战术升级成一个强有力的战略。西姆斯（Syms）是一家非常成功的折扣服装店，在美国东部和中西部的10个州都有分店。它在电视广告中宣称，“在西姆斯你永远听不到‘打折’两字。心领神会的消费者是我们最好的顾客。”

战术是一种竞争优势。战略则用于保持这种竞争优势。

相对于产品、服务和公司而言，战术是外部的（它甚至可以不是公司生产的产品）。而战略则是内部的（战略通常需要大量的内部调整）。

战术以传播为导向。战略则以产品、服务或是公司为导向。

“自下而上”营销的原则很简单：由具体到整体，由短期到长期。

也要注意，“自下而上”营销的一个特别含义：找到一个有效的单一战术，将其纳入战略规划中，只用一个战术，而不是两个或是三个。

一个战略和多种战术

大部分管理者认为应该有一个战略、多种战术。也就是说，他们寻求一个可以用多种不同战术构建的战略。传统的营销观念强调的是利用不同的战术，拓展到不同的市场。

因此，企业战略变得越来越宽泛，用以包含丰富多样的战术。

《华尔街日报》称，当约翰·斯塔福德（John M.Stafford）成为贝氏堡（Pillsbury）公司的CEO时，他的第一个大举动就是建立一个委员会，用长篇大论解释公司的“使命和价值观”。他可能信奉摩西（Moses）式领导：先上山去取刻有十诫的石碑，而后下山让十诫发挥作用。

这种方法对斯塔福德不适用。汉堡王及贝氏堡其他运营单位的管理者无法高效地完成公司的使命。

特别是，其中还有一条戒律“你应该获得让人满意的利润”。斯塔福德倒是因违背了这一戒条而被炒了鱿鱼。

许多高层管理者在营销中，都不喜欢将工作重心放在具体的战术上，因为这会让工作变得乏味无趣。

高管们更喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王吃皇堡，解释“公司的使命和价值观”与他们的高级职务更为相称。当管理者成为商业中的大主教后，将难以抗拒如教皇般行事的冲动。

当你进入高级管理层，你希望享受“自由”，从琐碎的商业战术细节中抽身，自由地参与到营销中有趣的部分—制定宏观战略。

赢在战术

营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。

越南战争的溃败发生在越南，而非华盛顿。在营销战中，你必须在一开始就明白一点，即决定成败的是战术。

战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只不过是聚焦“送餐到家”服务。他真正运用了这一战术，而不是把它当做令人兴奋的短期概念。另外，这个概念是独特的、与众不同的，因为没有其他连锁店这样做。

注意，汤姆的战术仅是一个战术，而不是一个战术组合：送餐到家、加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗等。

达美乐成功的关键是将送餐到家的战术上升为公司的战略。通过建立一个全美连锁的只提供送餐到家服务的比萨店，达美乐占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。

寻找适合战略的战术

传统的“自上而下”的思考者有时认为他们是在“自下而上”地思考，其实不是。

他们也会花大量时间寻找可行的战术。但是，他们通常找到的不过是那些适合既定战略的战术。

“一个送餐到家的连锁不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们经营的是餐馆”。

结果：莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了机会。

这种思维中的瑕疵一看便知。因为管理者已经想好要做什么了，所以他们在营销战场上寻找的战术，不过是既定战略的实施方法。但这听起来很合理，对吗？

改变的重点

“自下而上”营销的重点是组织本身的改变。如果产品、服务、价格和分销都没有改变，任何战略都是一串毫无意义的符号。

传统的“自上而下”营销强调的是外部环境的改变。“为了完成市场份额提高10个百分点的目标，我们要提升品牌的喜好度。”传统的思考者会这样说。

换言之，自己无须改变，要改变的是市场。这是“自上而下”思维致命的弱点。

“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值。”陆军元帅埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）说。很不幸，隆美尔为第二次世界大战中“自上而下”的思考者—希特勒工作。为此他付出了生命的代价。跟军事相比，营销这个职业安全多了。不认同企业战略只不过会让你丢掉饭碗而已。

战略的目的

营销中最没用的动作就是围坐在会议桌旁评估战略。

没有好与不好的战略，只有能否在战术层面实施的战略。如果这是事实，那战略的目的何在？

战略的目的是防止竞争对手破坏你的战术。

市场领导者必胜客可以轻易压制住一家送餐到家的达美乐比萨店。然而，达美乐借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，有力地切入了竞争。

战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手施加最大战术压力的配置方式。

在法国战役中，德国的战术是利用南进的英国远征军和北进的法国军队之间的“空隙”。战略是用坦克师集中攻占阿登高地。

战术决定战略，战略推动战术。一定要说其中一个比另一个更重要，则是不了解“自下而上”营销的本质。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。

在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不重要，重要的是两者之间的关系，这决定了你设计的飞机是否能从跑道上起飞。

战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。

“自上而下”VS.“自下而上”

“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。

“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。

“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。

“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。

第2章　深入前线

伊恩·弗莱明（Ian Fleming）曾经问自己：“如果我在牙买加度假时没有住在那么美妙的环境中，会写出这样的书吗？”

“我表示怀疑。”小说的主角詹姆斯·邦德（James Bond）如是说。

如果说温暖的牙买加气候给了弗莱明灵感，那杰克·奥尼尔（Jack O’Neill）的灵感就来自寒冷的圣克鲁斯海浪。

作为一个忠实的冲浪者，奥尼尔受够了海浪的彻骨寒冷，于是他发明了世界上第一件工业潜水服。如今，奥尼尔公司是一家身价数百万美元的潜水服公司。

深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点—“自下而上”营销的实质。

这说起来容易，做起来难。

副总裁负责前线

如果战术导出战略，那么在整个营销过程中，关键的一步是“深入前线”。不幸的是，大部分公司没有负责这项工作的副总裁。

亲爱的读者，这或许就是你的机会。很快，你就会有大好的机会为公司（或是你自己）建立优秀的营销战略，因为这个职能领域鲜有竞争。

深入前线不是“派人”去前线。在大多数公司中，存在大量的“委派”。有的委派是个人性质的，如让销售人员提交报告；也有的委派是非个人性质的，如进行市场调研。

只要你记住营销是关于未来的游戏，市场调查也没什么不好。大多数市场调研不过是对过去的记录，告诉你潜在顾客都做了些什么，却未必告诉你他们将要做什么（潜在顾客不知道他们自己将会做什么，所以别去问他们，免得让他们感到困惑）。

派人去前线也没什么不好，但是你最好自己去获得第一手资料。

太多的经理相信他们可以在办公室里做营销，而小说家约翰·勒卡雷（John Lecarre）坚决反对：“要了解世界，办公桌是一个非常危险的地方。”

日本人的“自下而上”

“自下而上”的营销跟日本人从底层到高层逐步达成一致的体系有所区别。后者将公司的成败交给了公司的底层员工。

“过去，我们不需要强大的领导者。”野村（Nomura）高级管理学校已退休的校长德山次郎（Jiro Tokuyama）如是说。在高速增长的时代，日本公司生产和竞争对手相同的产品，只是靠质优价廉取胜。

但德山先生又接着说：“整个环境变了。”

如今，各行各业都发现传统的日本管理方式（自底层起逐级推进、达成一致的决策过程）不足以快速地调整公司的定位和方向。

日本人“自下而上”营销方式的重点是谁在做营销，而不是营销应该如何做。

有时你会很幸运，有时新员工会提供帮助，有时底层员工会提出不错的创意，这都会让公司取得巨大成功。

但是这个过程不利于抓住时机。在日式体系中，一个想法必须层层过关，每一层都必须达成共识。这对好的创意不利。最好的营销行动事先看起来很少会成功。另外，最好的营销行动往往已经被竞争对手考虑过，并且弃之不用了。而营销就像金罗美（gin rummy）纸牌游戏，在一堆弃牌中找到某个最好的想法。

在公司中能得到一致通过的概念早已被别人用过了，这正是日式体系生产的产品和培养的人都雷同的原因。

日立、JVC、松下和东芝的录像机有何不同？

没什么不一样。它们都是日本“自下而上”追求共识营销方式的受益者（或是受害者）。概念在组织中自下而上逐级通过时，差异化早已被熨平了。

我们的“自下而上”

我们认为，“自下而上”营销的关键不是“由谁来做”，而是“做什么”。

你需要决定的第一件事是运用“什么”战术。也就是说，你需要选择一个具备竞争性的心智切入点的战术。然后你需要决定如何将战术融入到一个一致性的营销方向中。

只有在以上步骤都完成后，你才能决定“谁”应该执行这个战略。

大部分公司都把优先次序颠倒了，它们是根据头衔来组织的。

销售经理管销售，营销经理管营销，广告经理管广告。

“谁来做什么”在大部分组织中是很清晰的，缺少的是一份“应该做什么”的意识和一套让事情自然地、有逻辑地完成的体系。

这本书不是写给营销经理的，他们通常没有权力做我们建议的事情，也不是写给高级管理层的，他们可能有权力，但是却缺乏一种看到事情本来面目的认知技巧。

这本书是写给那些想践行“自下而上”的营销原则，又不受制于组织架构的人。

如果你不是高层，你可能得花些精力才能让你的劳动成果得到上级的认可。那就花些时间—这是该过程中的必要环节。

获取信息而非证实决策

在你去前线以前，你应该问自己一个问题：我是要获取信息还是证实已有的决定？

太多的人根本不去走访前线。他们只是走走过场，找些事实，用以证实他们之前已经确定的决策。

在某种程度上，我们是自己花言巧语的受害者，我们鼓吹的哲学是管理者应该有决断力。确实，我们变得更有决断力了，甚至可以在没有足够的信息作为依据的情况下做出决定。

在深入前线的时候，要把决定留在办公室，只带着观察事物的锐利双眼和开放的头脑就行了。锐利的双眼是可以选择的，但开放的头脑是必需的。

首先，你应该在是否要深入前线一事上做出果断决策。很多管理者将“亲自走访”推后，因为他们总是有更重要的事情要处理。

没有比深入前线更重要的了。如果你推迟，等到有时间再去，你会发现为时已晚。你已经根据二手信息做出了决定。你会发现你去前线不过是证实自己的决定，而不是获取信息，与其这样，还不如不去。

观察，而非判断

当到达前线的时候，你的问题才刚刚开始。

观察可不是件简单的事情。人类的大脑易于快速做出结论。大多数时候，才思敏捷是个优点，但是在你深入前线的时候却不是。

你必须在观察事物时避免尽快下结论，即使跟你料想的不同，也要尊重事实。

避免心智用已有的认知看待事物的方法之一，是将事实写在一张纸上，晚些时候再读这些内容。你认为无关而不恰当的概念可能会突然变成最恰当的概念。

前线在哪里

营销战的前线可能与你想的不一样。

它不是超市，不是药店，不是顾客的办公室。前线是潜在顾客的心智。

深入前线意味着把自己放在一个探究顾客和潜在顾客心智如何思考的位置上（要成为好的渔夫，你得像鱼儿那样思考）。

在动作片《飞越未来》（Big）里面，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）有着一个成人的身体和一个13岁孩子的心智。一家玩具公司的CEO自然当即聘请他为公司的副总裁。

前线可以在你自己的家里，观察你的配偶是如何决定买哪个牌子、不买哪个牌子的。

要问为什么。问问他为什么决定买某个牌子的牙膏或是洗发水。不要把问题限定在你自己的品类中。好的营销人员会全方位关注身边的营销战，而不仅限于自己的品类。

如果不去研究身边存在的、林林总总的营销战，你往往会有这样的感觉，即全世界的人们都在花时间研究、讨论你所属品类的品牌。

第一印象很重要

不要怀疑自己的第一印象。潜在顾客根据第一印象行事。

不要害怕看起来很傻的感觉。在很多方面，最天真的问题往往也是最有深度的。

最严重的错误是背太多的包袱上前线。如果你满脑子都是自己的产品和公司，你可能无法站在顾客的角度看问题。

理想的状态是你去前线时对产品和服务一无所知，这样你可以客观地评估形势。

这很难做到。企业强调的不是深入前线，它们强调的是走访一线前的“简报”。报告人的工作是让你相信他已经了解了该了解的一切情况。

你作为听报告的人，在亲眼所见之前，对任何事情都要将信将疑。

你该寻找什么

你该寻找一个视角，在潜在顾客心智中寻找与竞争对手的定位相冲突的一个视角：一个事实、一个创意、一个观点或一个主张。

以洗涤剂为例。洗涤剂广告暗示顾客需要什么—干净。因此，汰渍（Tide）宣称让衣服“白”，奇尔（Cheer）让衣服“白上加白”，宝德（Bold）则一直宣传“鲜亮”。

你看到过一个人把衣服拿出洗衣机时的情形吗？如果你读了它们的广告，你可能会想这个人应该带上太阳镜，以免被强光刺伤眼睛。

实际上，大多数人几乎根本不看衣服。但是他们几乎总是要闻闻它们，感觉一下闻上去是否“清新”。联合利华据此推出碧浪。这种洗涤剂的唯一显著特征是它含有两倍于竞争对手的香料。结果：碧浪流行起来，夺取了美国35亿美元洗涤剂市场中12%的份额，相当可观。

你看过一个乘公共交通工具上下班的人会把一杯咖啡带上火车或公共汽车吗？他常常小心地在盖子上撕开一个小口，这样在旅途中喝咖啡时就不会溅出。

迪克斯（Dixie）公司随身杯分部的一个员工注意到了这一点，于是随身杯分部推出了带有饮用口的塑料盖子。

有些视角难以发现，因为顾客的反应是负面的。康胜公司（Adolph Coors）发明了淡啤（即使今天，康胜的普通啤酒甚至都比米勒（Miller）淡啤含有更少的卡路里）。但是康胜忽视了它自己的发明，直到米勒推出了淡啤。

康胜原本可以用大量的广告抢占淡啤品类，但是它没有。米勒这么做了，所以成了第一种成功的淡啤。

大多数视角难以察觉到，因为之前它们看上去不像大赢家（如果它们是，那么其他人可能早已在使用它们了）。令人震撼的营销成功总是静悄悄地爆发。

阿尔贝·加缪（Albert Camus）说：“伟大的创意像鸽子那样轻柔地来到这个世界。在那时，如果我们倾耳聆听，我们会在帝国和国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”

当你看到第一瓶米勒淡啤时，你会说“这个品牌会成为美国销量最大的啤酒品牌之一”呢，还是“又一个加布林格（第一种低卡路里啤酒）”？

当你看到第一家玩具反斗城（Toys“Я”Us）时，你会说“这会成为100亿美元的业务，它将销售美国1/4的玩具”呢，还是“他们为什么要把R反过来”？

1955年，你是用950美元买下了麦当劳的特许权，还是排在队伍中对自己说：“他们如何能通过卖15美分的一个汉堡赚钱？”

你在1958年买了施乐的股票吗？在1973年买了宝马的股票吗？在1979年买了曼哈顿独立产权的公寓吗？

你还保留着你的棒球卡或超人连环漫画书吗？

机会很难被察觉，因为它们看上去不像机会。它们看上去像视角：一种淡啤、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡和一家只卖玩具的商店。

你的责任是将这个视角或是战术发展成一个战略，从而发挥它的力量。

CEO脱离前线

公司越大，CEO就越容易与前线失去联系。这可能是限制公司发展的最重要因素。

除此之外，其他的所有因素都有利于企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司会占优势。但是一旦它不能够专注于发生在消费者心智中的营销战，那么规模大的公司也会丧失一些优势。

通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，佩罗每个周末都以消费者的身份去买车。他批评史密斯没能这样做。

他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人空调车库、专职司机驾驶的豪华轿车和高管专用餐厅。

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节是这些大公司面临的最大问题。

如果你是个忙碌的CEO，面对正在发生的一切，你该如何收集信息？你又如何避免中层管理者习惯于只说你想听的话？如何能既听到好消息，又听到坏消息？

一种可能是微服私访。这在分销商和零售商层面特别管用。这就如同一个国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。目的：获得真实的信息。

像国王一样，CEO很少能从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。

销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是要从他们那里得到对竞争情况真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬。当大家知道CEO倡导实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

问题的另一方面体现在对时间的分配上。通常，太多的活动会让CEO无法抽身深入前线。太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的颁奖宴会。据调查，CEO平均要用30%的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。

通常高级执行官每周工作61个小时。那就只剩下20个小时来处理其他事情，包括内部运营管理和深入前线。

怪不得CEO会把营销工作授权给他人，但这是个错误。

营销太重要了，不能授权给底层人员。如果你要授权，那就授权下一次资金募集活动的出席工作（你或许注意到了，参加美国国葬的是副总统，而不是总统）。

接下来你要削减花费在会议上的时间。你需要亲自外出考察，而不只是听人说说。正如里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记曾经对他说：“百闻不如一见。”

细节决定成败

CEO应该怎么做？英特尔总裁安德鲁·格鲁夫（Andrews Grove）说得最好，“在高级和中级管理层中有一种倾向，就是过于关注宏观，只做表面文章。人们可能会制定出一个可能性为零的辉煌的全球战略。有这样一句格言，‘细节决定成败’。只有在熟知细节（如执行者的能力、市场、时机等）的情况下才能制定出好的战略。”

格鲁夫将自己的方法总结为一句话：“我喜欢从细节开始逐步推进到重大课题。”

这正是“自下而上”营销的关键。

你可能注意到了，英特尔一直高速增长，而通用汽车则一直在走下坡路。

细节决定成败。你只能在细节中寻找战术，并将其发展为战略。

在华盛顿一个破烂的街边旅馆里，肯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）想出了假日酒店这个概念。他所住的旅馆不仅收了他和他妻子6美元，还收了他们5个孩子每人2美元。他当时想，这简直是高速路抢劫。

威尔逊回到孟菲斯，决定开一家家庭旅馆，对儿童免费。第二年，他创办了第一家假日酒店。

你不必费尽千辛万苦去找一个视角。吉姆·德尔（Jim Dyer）基于他自己组织笔记的方法，发明了口袋记事本（Pocket Organizer），取得了巨大成功。

理查德·詹姆斯（Richard James）不小心将弹簧掉在地上，结果发现它可以“走路”。43年过去了，“机灵鬼”（Slinky）依然是儿童和大人都喜欢的弹簧玩具。

玛丽·菲尔普斯·雅各布斯（Mary Phelps Jacobs）让她的女仆用两条手帕和一条粉红色的丝带做了一件内衣，她称之为文胸，并申请了专利，当时她只有19岁。后来她把这项专利卖给了华纳兄弟内衣公司，赚了15 000美元。

小公司有优势

索菲亚·科利尔（Sophia Collier）在1977年推出Soho天然苏打的时候只有21岁。如今，她的公司年销售额有望突破1亿美元。

作为一名曾经住在印第安霍皮保留地的素食主义者，科利尔小姐显然是从她自己的生活方式中获得这一概念的。和她合作的经销商不相信这种产品会有市场。“天然苏打，”他们说，“这两个词本身不就是冲突的吗？”

是的。但这正是索菲亚和她的合伙人康妮·贝斯特（Connie Best）成功利用的竞争性心智视角。

李斯·琼斯（Reese Jones）在远程操作着一台麦金塔计算机（Macintosh）的用户组。当这个组的用户想要共享房子里另一处的一台计算机打印机时，约翰没有花钱买线缆，而是用了电话线中的备用线路，并在这个过程中发明了电话线连接器。

如今，他的公司Farallon每月卖掉价值100万美元的PhoneNet连接器。

小公司比大公司离前线更近，这或许是它们快速增长的一个原因。

衡量增长的一个关键尺度是就业率。在过去6年中，在雇员超过1 000人的大公司中，就业人数下降了9%；而在雇员人数少于100人的小公司里，就业人数增长了17%。

大公司想深入前线并不容易。轻骑旅的冲锋通常是由一个不在现场的官员指挥的。

通用电气信托公司的前任主席T.K.奎恩（T.K.Quinn）曾说：“任何新式的家用电器都不是由大公司发明的—第一台洗衣机、电炉灶、烘干机、熨斗、电灯、冰箱、收音机、烤面包机、风扇、电热毯、电动剃须刀、割草机、冰柜、空调、真空吸尘器、洗碗机或是烤炉。”

发明复印术的不是施乐，是切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）。发明第一台计算机的不是IBM，是约翰·莫克利（John Mauchly）和普瑞斯伯·埃克特（J.Presper Eckert）。

CEO的问题

如果你是CEO，那你在战略发展方面的巨大作用是你可以批准并实施一个项目。

不幸的是，CEO通常是离市场最远的人（你无法通过取悦消费者而荣升CEO，你得取悦前任CEO才能成为CEO，而他通常比你更不了解市场）。

问题之一是高层和底层之间管理层级太多。层级越多，CEO离市场就越远。如同多层蛋糕一样，公司顶部的糖霜离底层沉闷的现实越来越远。

管理层倾向于报喜不报忧。当情况开始恶化时，CEO往往是最后一个知道坏消息。

减少层级是CEO在心理上更接近前线的方法之一。一项对60家公司的研究表明，表现好的公司的管理层不超过四级，差劲的企业却有八级。

除了组织的层级繁复问题之外，组织本身也会让CEO深入前线变得非常困难。

大部分高层管理者深入前线时，底层人员会将其变成隆重的“视察”，他们会将一切精心安排妥当，让事情看上去完美无缺。

大部分人会觉得走访参观应该是为了鼓舞士气，而不是为了收集信息。向导们会说：“将一缕阳光洒向战壕。”

另外一个问题是公司的随从。一些CEO觉得走访一线要带着司机、保镖、仆人、助手、秘书、演讲撰稿人、先行人员、大厨和理发师等。外面的观念和实情很难穿透这层层的防护方阵。

为了了解实情，有些CEO会做出特别的努力。“当我们进军生物技术时，”孟山都公司的理查德·马奥尼（Richard J.Mahoney）说：“我发现我对一些需要批准的问题并不了解，因此，我请人给我一系列的指导，然后去了实验室，换上实验需要的服装，自己进行实验。”

哈佛大学的政治学家理查德·诺伊施塔特（Richard E.Neustadt）指出，成功的CEO必须像政治领袖那样积极地寻找信息。

“帮助总统看清其个人风险的并不是普通意义上的信息，”诺伊施塔特写道，“只有将错综复杂的零碎细节在脑海里拼凑起来以后，才能看到摆在他面前的问题的另一面。要对自己有所帮助，他必须尽可能广泛地获得涉及身为总统自身利益和关系的所有事实、观点和流言。”

低级职员的问题

在公司这块蛋糕的底部，是低级职员。

如果你是团队里新来的、最年轻的、最没经验的员工，那你具有巨大的优势。你身处一线，通常非常了解一些细节，而这正是CEO不惜一切代价想得到的。

多好的机会！但是，太多的年轻人将这些大好机会白白浪费掉，因为他更关注内部，而不是外部。他关注公司内部发生的事情，而非消费者和潜在顾客。他向上级报告上级想听到的消息，而不是告诉他们应该知道的东西。

这么做是有一定逻辑的。如果你告诉自己的上级他是错的，你不会因此获得升迁；只有你肯定了你的上级，你才有升职的机会。（“这个小伙子很聪明，他跟我想法一样。”）

亲爱的读者，如果这是你的第一份工作，你应该学会如实汇报。我得提醒你，不要加上自己的想法，而是报告市场中发生的实情。只有成为战术的敏锐观察者，你才能习得营销技能，进而达到战略上的卓越。

太多的初学者想从高层做起。因此，大量初生茅庐的MBA都铆足了劲儿去咨询公司工作。

但公司现在也学聪明了。“如果我见到一个没有实战经验的年轻咨询师，”弗兰克·珀杜（Frank Perdue）说，“我不会相信他。人们需要明白他们不是无所不知。从底层做起，然后逐步提升没什么不好。”

或者如杜鲁门所说：“最值得学习的是你在全盘了解之后才领悟到的东西。”

中层管理者的问题

大部分公司的战略都是由中层管理者负责执行的。高层制定战略，但是必须由中层管理者将公司的战略转化为战术。

中层管理者通常也不了解市场。他们也没有时间深入前线。他们有太多的会议需要参加，太多的文件要撰写，太多的案头工作要处理（如果以商业化模式管理家庭，孩子们需要提前一周填好支出账单才能拿到零花钱）。

大多数公司的计划程序也促使中层管理者远离前线。很多管理者没有时间深入前线，因为他们都在忙着撰写计划书，尽管计划书本应建立在一线走访的基础上。

当他们无意中接触到现实时—通常是在很偶然的情况下，他们会深感震惊，因为他们发现自己的计划建立在虚构的神话而非事实基础上。

让我们看看迅速发展的金融服务公司。

人人都在推销金融服务。股票经纪人不再卖股票了，他们卖的是金融服务：养老金、公共基金和地方政府债券。

人寿保险公司不再只销售人寿和财产保险了，而是贩卖如旅行者保险公司在广告中所说的“多元化的金融服务”，包括住房贷款、退休基金、共同基金、HMO和PPO等。

商业银行想成为你终生的金融伙伴，为你提供信用卡、保险以及你能叫得上名的任何产品（在花旗或是大通银行开个账户，你的邮箱每天都会被这些信息填满。你会发现你根本无法相信有些金融服务是真正存在的）。

去金融服务市场的一线看看，听听消费者和潜在顾客的声音吧。你可曾听到有消费者使用“金融服务”这个词吗？

消费者会这样说吗，“亲爱的，我们去趟储贷银行，申请些金融服务吧？”

消费者不会用这般宽泛的词汇，他们会使用特定的单词，比如住房贷款、股票、车保、养老金和家庭抵押贷款。

但是服务于这些消费者的公司的做法恰好相反，它们宣传自己是全套金融服务的供应商。在军事上，我们称之为“全线出击”，这种做法几乎永远不会奏效。

创业者的问题

一个字—钱。除了这一点，创业者在其他任何方面都要比大多数公司管理者拥有更多的优势。

创业者身处一线。他们的概念或想法往往出自个人的亲身经历。他们无须征求任何人的同意，有自己做决策的权力。因此，营销上的巨大成功，往往是由创业一族造就的。

但是，缺钱是成功的主要障碍。很多创业者缺少的不是想法，而是风险投资。如今，在很多领域，起步资本动辄100万美元，甚至更多。

联邦快递在未盈利之前，吸纳了超过8 000万美元的外部资金。弗雷德·史密斯（Fred Smith）也自掏腰包，在发动机燃料上花费了数百万美元。

无捷径可走

无论你是一个个体创业者还是一家公司的管理者，无论你为大公司工作还是为小公司工作，无论你是一个组织的底层、中层还是高层，进行“自下而上”的营销都没有捷径可走。

然而，如果你愿意付出努力的话，机会倒是很多，因为很少有人这么做。

大部分管理者都高高在上，用公司使命和五年规划来武装自己。

在“自下而上”的思考者看来，他们都是容易受骗的傻瓜。

第3章　研究趋势

30年会发生怎样的变化？

在营销界，一个永恒的神话就是“改变”。那么，过去30年中，情况发生了怎样的改变呢？

我们不如从本书的一位作者普通的一天来审视这些“巨变”。

生命中的一天

早晨，闹钟响了。起床，洗澡，刮胡子，穿上衣服，吃早餐并开车去地铁站。

这和30年前完全一样。

如果我们观察得仔细一些，没准儿会发现一些惊人的不同。也许是洗澡用的肥皂？不是，30年前也是象牙牌香皂。

但是洗发水发生了很大变化。过去用的是Prell,现在用的是Style这个牌子（不过我女儿在用Prell）。

去盥洗室看看。变化可大了。剃须刀Atra现在是双层刀片的，而不是以前的单层刀片。除臭剂现在是止汗剂。牙膏从高露洁换成了佳洁士（20世纪60年代，美国牙科协会的认证印章让我改变了选择）。

但是，当我穿上衣服的时候，才开始真正意识到了巨大的变化。不知为何，我不再穿T恤衫了（也许是追求简单的趋势吧）。

鞋子上没了鞋带，裤子也没了翻边，也不再用领带夹了。为了平衡追求简单的趋势，我把一块手帕放进了口袋，并别上了衣领别针。手表是石英表，而不是以前的机械表。我把钱包放进上衣口袋里，而不是裤子口袋里。

橙汁和麦片是我的早餐，这和30年前一样。我也喝咖啡，但是不加奶油、不加糖，也不含咖啡因。

然后我开着汽车去地铁站，汽车的发动机如今是八缸的，而不是以前的六缸，用的是无铅汽油。

在办公室里，我还是像过去那样开会，用普通的方式写信。我的助理会把这封信打出来，她用的机器看上去和打字机很像，但其实是计算机。

但是，我的电话有了很大的不同。过去是黑色的，现在是白色的。

我下班回到家，和30年前一样，看电视，想想我的生活发生了哪些变化。

在我看来，过去30年中发生的最重要的两种显著变化是双刃剃须刀和无铅汽油。

我也急于想知道，在接下来的几十年里会发生怎样令人难以置信的变化？是三刃剃须刀吗？油箱里装的不再是汽油而是酒精吗？

炒作VS.现实

如果你读读日报或是全国性的杂志，你会对现实有截然不同的认识。每天都有让人难以置信、天翻地覆的惊人变化发生。

“20世纪80年代结束了，贪婪不再时髦。”《新闻周刊》最近一期的封面故事称道。

贪婪不再时髦？真的吗？你最好相信，因为《新闻周刊》确实这么说了：“年份不再是一种日历功能，它们是趋势、价值观和思想的相互结合，留存在国民的记忆中。它们在午夜的某个时刻起始然后又终结，而人们往往注意不到。”

1987年赚了6 000万美元的玩具反斗城CEO查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）真的在1988年去南美洲的维和部队谋了一份差事？我们表示怀疑。

“嗨，伙计，祝你和平。”这是如今华尔街的问候语吗？美国真像《新闻周刊》说得那样发生了那么大的变化吗？

当你开始研究趋势的时候，记住，大部分的趋势都是被制造出来用于销售报纸和杂志的，它们无助于销售你的产品。

但是，营销人员往往相信炒作，而非现实。“影响消费者的营销因素继续发生着深远和不可逆转的改变，”一个管理大师说，“因此，需要观念上的根本变革：要从业务管理改为变革管理。”

这些变化都在哪里呢？无纸张、无现金和无支票的社会在哪里呢？

第三次浪潮、大趋势、第二次工业革命怎么样了？

视频电话如今发展得如何？

你有了自己的直升机吗？这种要代替汽车、让高速路过时的了不起的机器在哪儿呢？

20年前许诺的每天发送到电视上的电子报纸你收到过吗？

现实似乎永远比炒作慢半拍。未来似乎总是可以预测。

但是，当你坐下来写营销计划的时候，会发生什么情况呢？“我们的行业瞬息万变”往往是你能想到的第一句话。

如海洋中的波浪，任何事情都是在不断变化的。这是些短期的变化，它们让你失去了捕捉长期趋势的能力。

如果你在食品行业，所有的宣传炒作都聚焦在鸡肉和鱼肉上，说“牛肉过时了，人人都在吃鸡肉和鱼肉”。

实际上，牛肉的人均消费量超过了鸡肉和鱼肉的总和。

你可能认为，牛肉的人均消费量肯定下降了。事实上，过去三年牛肉的人均消费量每年都在增长。这只是变幻海洋上的一朵浪花。未来究竟会发生什么是另一回事。

未来的办公室

最近这些年，没有什么话题炒作得比未来办公室更神了。但如今的办公室与其说是“未来的办公室”，倒不如说更像过去的办公室。

早晨你大概喝了杯咖啡，浏览了邮件，口授了几封信，拨了几个电话，从档案夹里拿出几份文件。公司的其他同僚们或许也做了相同的事……50年前。

未来办公室呢？

具有讽刺意味的是，如今办公室中的巨大变化跟电子技术毫无关系。它跟联邦快递有关，联邦快递是20世纪的小马快递（Pony Express）。

电脑驱动的办公自动化系统呢？

像很多其他被过度炒作的概念一样，“未来办公室”仍遥不可及，丝毫不符合现实。

神话总能自圆其说。因此，读你喜欢的报纸和商业读物不能代替深入一线。

一旦有人撰文论及类似“未来办公室”这样概念，那它就会被不断报导。炒作制造炒作。

你认为编辑和记者们都在读些什么？对，读其他编辑和记者的文章。这自然要比自己创作简单多了。

你无法预测未来

你无法预测未来，所以不要为未来做计划。

《大趋势》（Megatrends）这本书预测了美国的阳光地带会崛起。但事与愿违，是西部地区走上腾飞之路，这跟大趋势不同，跟“专家”的预测也不相同。

《财富》杂志1987年10月26日刊在当月12日就上了报序，封面是格林斯潘的照片。格林斯潘是当时全美头号经济学家和美联储主席。

“格林斯潘为何如此乐观。”《财富》的封面如此写道。一周以后，道琼斯工业指数大跌508点，股票市值损失达22.6%。格林斯潘丝毫没有预测到黑色星期一。

早在1917年，内务部就预测美国的石油储备只可以维持27年。51年后，也就是在1975年，美国政府预测可以再用12年，但石油在1987年都用光了吗？

原因之一是短期趋势会自动调整，就像股市。牛肉消费量的增长会引起价格的增长，进而抑制牛肉的消费。

同样的，消费者对网络电视广告时间的需求已趋于饱和。如果网络电视广告价格稍稍下降，需求就会再次膨胀。

[1]从弗吉尼亚州至加利福尼亚州南部的美国南部地区。

致命弱点

很多营销计划的致命弱点是，战略建立在“对未来的预测”的基础之上。

这些预测从来都不是显而易见的。通常，它们被深埋在假设之中，你需要获得修辞学的学位才能挖出这些预测。

最常见的错误是推断趋势。根据前几年对红肉的预测，今天人人都应该在吃烤鱼或吃烤鸡。

关键是，基本生活习惯的改变是非常缓慢的，而媒体常常夸大微小的变化，结果公司往往会错判形势。这正是麦当劳和汉堡王投身鸡肉大潮的原因，也是雅芳放弃“在家购物”这一概念的原因。

和推断未来趋势一样糟糕的是，认为将来将会是过去的重演。你假设什么都不会变化和假设某些东西会改变一样，都是在预测未来。

记住彼得定律：“出乎意料的事总是会发生。”

[1]黑色星期一是指1987年10月19日（星期一）的股灾。当日全球股市在纽约道琼斯工业平均指数带头暴跌下全面下跌，引发金融市场恐慌和随之而来的经济衰退。

Slice的故事

Slice是百事公司推出的碳酸饮料，分含糖和健怡两种。

我们会建议只将Slice作为健怡饮料品牌（因为用的是果汁调味剂，健怡Slice只含28卡热量）。

我们这样建议是有理由的，这样可以更好地将Slice定位成瘦身的健康饮品。也就是说，让Slice品牌在健怡产品上实现聚焦，而聚焦在营销战中总是个好战略。

如果只做健怡饮料，就无需考虑占饮料市场80%的含糖饮料。百事用Slice品牌推出了两种产品。尽管它表现不错，但是在我们看来，如果它是纯粹的健怡饮品会更成功。

事实证明，软饮料市场的健怡饮料细分市场不断增长，并侵蚀着含糖饮料的市场份额。如今，可口可乐销量中的27%是健怡可乐。

如你所料，Slice健怡产品的销量超过了含糖产品。我们认为，如果Slice聚焦健怡可乐，它会获得更高的市场份额。广告可以更好地关注瘦身和健康。例如，“Slice多了果汁，少了卡路里。”

单个产品并不总是“符合市场规律”。尽管含糖产品占可乐市场的73%，无咖啡因的健怡可口可乐的销量却是含糖可口可乐的四倍多。

你无法预测敌人

基于对敌人下一步行动的“了解”来制订军事计划，实际上是在“预测敌人”，是预测未来的另一种表现。制订这样的军事计划的将军通常会打败仗。

不管敌人采取何种行动，常胜将军制订的计划总会有效。这是好战略的本质。

如果你预测敌人的行动，就等于用公司的未来买了张彩票，成败难料。

赌博在拉斯维加斯、亚特兰大城和华尔街都无可厚非，但是在营销上却不行。

你可以创造未来

“预测”未来和“创造”未来是不同的。

预测未来是寄希望于在未来某一时刻消费者行为会发生变化。你是在守株待兔。

创造未来则是推出一款新产品或服务，而它可以成功创造出一种趋势。实际上，创造未来是开启新品类的潜能。这也就是军事上所谓的侧翼战。

所有成功的侧翼行动都会创造出自己的未来。它们不依赖自身领域之外的演变。

奥维尔美食家爆米花觉得人们愿意为高端爆米花付双倍价钱。在如今富有的社会，这是次不错的冒险。

史都华（Stouffer's）冒险利用了人们会为冷冻餐付3美元高价这一点。该公司赋予这一产品一个3美元的概念“低卡路里美食”和一个3美元的名字“瘦身餐”（Lean Cuisine）。

史都华开创了美食家冷冻餐品类，瘦身餐每年的销售额超过3亿美元。

趋势VS.风尚

一些长期趋势和频繁发生的短期变化截然不同。

成年人口的吸烟比例从1970年的37%降为1980年的33%（这4%的降幅给烟草业带来了冲击）。

长期趋势发生得非常缓慢。人们不会在半夜起来把烟戒掉。

在过去25年里，成人的咖啡消费量已经从每天的3.1杯减为1.7杯。

还会继续下降吗？会的。在60岁及以上年龄的成年人中，79%的人喝咖啡。而在20～29岁的成年人中，只有41%的人在喝咖啡。咖啡消费量会继续下降。

如何区分风尚和趋势？在视频电话和录音机之间？在波浪和大潮之间？

这并不容易。首先，趋势通常需要经过10年甚至更长时间才能被发现。即使发现了，你也无法确定。

牛肉的人均消费量从1975年的80斤降到1980年的70斤。之后，牛肉的消费量又开始增长。

正当人人都觉得慢跑会成为美国人最喜爱的运动时，慢跑热潮经历了急剧的衰退。那么，对于当下的宠物热，人们又该如何预测呢？

很难说。

没人吸烟了

另一种区分趋势和风尚的方法是寻找因果关系。吸烟量下滑不是单纯的趋势性下滑，它是1964年外科医学报告和报告引发的抵制吸烟的宣传带来的结果。

1964年，一半以上的成年男性吸烟。如今，这个比例不足40%（女性的比例从33%降为29%）。

更重要的是，那些在1964年吸烟的外科医生，有2/3都戒烟了。鉴于他们对周边人群的影响，这些不吸烟的外科医生会让这一趋势持续下去。

即使是最显著的趋势仍然会被夸大。

比如，两个女人正在吃中餐，其中一个对同伴说，“没人吸烟了。”她只说对了一部分。在过去25年里，成年女性中吸烟者的比例只下降了4%。

女人戒烟就像小草生长那样缓慢。

“没人吸烟了”和“没人吃白面包了”属于同一性质（如今，白面包仍占面包总销量的70%）。

当然，吸烟和吃白面包的人都在减少。这是非常强劲的趋势。这又引出了风尚和趋势的另一个差异点。

趋势包含缓慢的变化

“人人都工作”是另一个被夸大的趋势。如今，在那些孩子不满6岁的妇女中，有55%的人在工作。

但是，8年前这一比例是45%。因此，这个“迅速发展”的趋势（这确实是个趋势）意味着就业率每年增长1%。

“人类正在变老。”是的。人们的寿命越来越长，因此人口平均年龄在上升。但是在你修改自己的营销计划前，你可能想了解事实而非炒作。

回到1950年，人口平均年龄是30岁。如今，平均年龄大概是32岁。人口平均年龄用了40年的时间才增长了2岁。

即使这些数字也隐藏了影响统计的一个周期性变化。从1950年到1970年，人类的平均年龄从30减为28。

也就是说，在前20年中，人们炒作“人类变年轻了”；在接下来的20年中，人们又炒作“人类变老了”。

炒作的变化要比人口的变化大得多。

趋势通常包含很多缓慢的变化。风尚就像时尚：来得快，去得也快。

1987年的股市崩盘诠释了这个差异。如果你在1986年的最后一个交易日买进，在1987年的最后一个交易日卖出，你的损失该会有多严重呢？

也就是说，1987年应该是多么糟糕的一年？实际上，道琼斯工业平均指数在1986年以1 896点收盘，一年后股市收于1 939点。因此，你的股票比一年前平均增长了2.3%。

在不断增长的股票价格的长期趋势中，股市崩盘只是一时的情况。

当数字石英手表的销量在一夜之间飙升时，你就该知道那是风尚。同样你该知道，清爽酒的销量在连续2年的爆炸式增长后会放缓。

相反，微波炉的起步很缓慢。如今，一半以上的家庭有微波炉，该比例比洗碗机还高。

在办公领域，类似的产品有传真机。像微波炉一样，传真机起步也很慢。

如今，传真机的发展势头长期看来是它的天敌—美国邮政服务无法阻挡的。

风尚和趋势的另一个差异点在于，风尚总是被大肆报道。风尚值得报道，因为它是一些迅速发生的事情。趋势往往无人问津，因为它发生得很缓慢。

利用趋势不可操之过急，否则会血本无归。毫无疑问，美国人的空中旅行在管制撤销后有所增长。因此，尼夫航空的CEO哈丁·劳伦斯（Harding Lawrence）买了40架新飞机，每天增加了16条新航线。由于经济萧条，油料价格翻番，这一举动让一家1978年净收入4 500万美元的公司在1979年亏损了4 400万美元。

日益提升的预期水平

但是，有一种趋势是很多高端产品成功的原因，如劳力士手表和捷豹跑车。这种趋势就是人们日益提升的期望水平。

例如，在1960～1985年的25年间，家庭平均收入从1960年的5 620美元增长到1985年的27 725美元，几乎增长了4倍。

也许这2.7万美元买的东西没法达到以前的5倍，但大多数人感觉富有了，因为他们口袋里有了更多的钱（实际上他们也确实更富有了，1985年的价格指数是20世纪60年代平均价格指数的3.6倍）。

消费者不仅口袋里有了更多的钱，而且墙上也挂了更多的文凭。

在20世纪60年代，25岁及以上的成年人中，不到8%的有大学学历。到1985年，这一比例达到了20%。一个哈佛的毕业生会满足于开雪佛兰吗？普林斯顿的校友会开一辆普利茅斯吗？不管他们是否负担得起，他们需要沃尔沃和宝马。

调研的作用

你可能认为，既然我们讨论的是“研究趋势”，我们就得大谈市场调研。

我们无需这样。

制定有效的营销计划所需要的大部分数据可以从当地的图书馆、美国政府或是你喜欢的行业刊物上找到。这些调研能告诉你人们过去究竟干了什么。

使用调研来预测人们的行为会陷入麻烦。

人们通常以最容易被社会接受的方式回答问题，在焦点小组里尤其如此，因为人们知道有人会在镜子的另一头观察自己的反应。

秘诀是设法找到人们隐藏起来的答案。谁会承认自己吃的是快餐而不是有营养的食物呢？多少商业主管会承认他们讨厌写信，或让其他人知道他们搞不定自己的个人计算机呢？谁会承认自己老是在煲电话呢？

逆向思维的作用

对立的观点总是有市场。

在过去的100年中，美国历史上最为一边倒的总统选举发生在1920年。在那次选举中，共和党人沃伦·哈丁（Warren G.Harding）获得了61.6%的选票，而民主党人詹姆斯·考克斯（James M.Cox）获得了34.9%的选票（社会学家尤金·德布斯（Eugene V.Debs）仅获得了余下3.5%的选票）。

在20世纪的总统选举中，最大的失败者仍能获得1/3以上的选票。如今，在很多品类中，领导者产品的市场份额也不足1/3。

什么造就了民主党？大部分民主党都是共和党造就的。当工会领袖发现大多数商业领袖支持哪个党派时，工人就支持反方。

什么造就了共和党？道理也相同。

因为大多数的公司都急切地追随风尚，如果你选择相反的方向，往往会成为大英雄。

假设你的任务是发明一种新产品。

观察营销战中的赢家和失败者，你会发现，大量成功的产品都是与当时的风尚背道而驰的。

也就是说，如果大家都在生产同一种产品，那你应该尝试相反的做法。

瘦身餐取得了巨大的成功，因此，全美美食公司反其道而行之。它的预算美食（Budget Gourmet）在冷冻食物市场占有15%的份额。

和预算美食一样，阿姆斯特淡啤也获得了巨大成功。

历史上从来就不乏这种“反其道而行之”的公司。当人人都模仿IBM的大型机时，数据设备公司（DEC）却以小型机取得成功，并以此成了全球第二大电脑公司。

当通用汽车推出大型轿车时，大众汽车推出小型轿车。正当活动敞篷车淡出人们视野时，李·艾柯卡（Lee Iaccoca）让它重新火了起来。

事情就是这样。在加量套餐的时代里，新兴的热销食品品类许诺只提供单份套餐。当汉堡连锁后成为更大的堂吃餐馆时，更多的消费者似乎选择汽车外卖。

道理很简单：选择与其他人相反的方向，就能为自己找到一款成功、热销的新产品。

现实的作用

每份营销计划都需要以事实为基础，但是不切实际的愿望往往占了上风。

会议桌旁的评论往往好高骛远，不切实际。“人人都在喝Perrier”、“没人吸烟了”、“国产车完蛋了”等。

千万不要在会议桌旁思考，你容易被当下的风尚引入歧途。

牛排＆麦酒（Steak＆Ale），这家贝氏堡旗下的连锁餐厅觉得没人再吃牛排了（想想媒体对高胆固醇危险的大肆报道）。于是这家餐厅在菜单中增加了虾、鱼和鸡肉，结果销售额大跳水。

因此，这家餐厅很快回到了最初的概念，但是它已走过的健康弯路让它元气大伤，无法恢复。

现实不是一个能让人兴奋的概念，这是商学院不开设“现实”这门课的原因。他们教的是“跟随市场”。

市场十次有九次是受近期风尚驱动的，下周风向标又会变化。你无法让企业之船赶上《华尔街日报》或者《纽约时报》报道的每个潮流。你要掌好舵，确保企业可以利用长期趋势。

不幸的是，在你做计划的过程中，媒体通常看不到长期趋势的新闻价值。等到他们发现，则为时已晚。

第4章　聚焦

你已经深入过前线，熟知了细节；你已经研究了影响市场所有的长期趋势；现在你该干什么呢？

聚焦。

历史上，战争取得胜利是因为将军能够将兵力集中于一次决定性的战役。也就是说，他们能够将他们的资源集中到前线的单一攻击点上。

“集中具有压倒性的优势兵力，”克劳塞维茨（Clausewitz）说，“是军事上最基本的概念。必须首先实现这一点，且兵力越多越好。”

滑铁卢战役中，威灵顿将军之所以能够成功，是因为他在关键时刻让普鲁士盟军加入了这场残酷的战争。

拿破仑兵败滑铁卢是因为他无法一次只集中攻击一个敌人。

人性的反面

聚焦很难付诸实践，因为它有悖于人的天性和行为。战地司令官总有迫于四处开火的压力。因此，他这里派遣一支小分队，那里部署一支部队。等时机真的来了，他却缺少获胜所需的优势兵力。

营销也是一样。我们之前分析的很多大公司都是这样。他们不是在打一场大歼灭战，而是四处点起丛林战的硝烟，消耗着兵力，等到真正的大机会出现时，却无法集中兵力获取胜利。

在某种意义上，人性是符合自然规律的。自然科学家用熵来衡量系统中的混乱程度。在宇宙这样的封闭系统里，熵总是在增加，而可获得的能量却在逐渐消失。

你会发现，如今企业里人性也是自然地倾向于分散兵力，去开发一个新市场、一个新产品乃至为现有产品找到一个新的用途，充分利用公司名和品牌名进行品牌延伸。耗散是当今的主旋律（品牌杠杆就是耗散概念的最新表达）。

在企业这样的封闭系统中，如果不加以控制，熵总是要增加的。企业可获得的能量越来越少，变得不堪一击。

冰激凌在融化

以哈根达斯冰激凌连锁店为例。在《华尔街日报》看来，哈根达斯可能会很快成为历史。

哈根达斯325家专卖店的销售额逐年下降，所有者贝氏堡公司正考虑关掉它们。

出了什么问题？同样的哈根达斯，商场超市里卖得更便宜。为什么会发生这种事情呢？当然是品牌延伸。

问题是品牌延伸听起来很合理，“可以利用我们良好的信誉，在不同的地方卖相同的冰激凌。商场会创造广大消费者的认知度和示范效应，超市可以创造销量。”

又是协同理论在作怪。公司什么时候才能明白呢？成功的方法不是四面出击，而是聚焦。

在第二次世界大战中，最成功的攻击是在一条高速公路上发动的，而不是在广阔的前线。

偏离路线

两条腿走路没有优势，也许美国汽车公司就是最好的例证。

在过去的10年中，如果美国汽车公司聚焦赚钱的吉普生产线，砍掉赔钱的客车生产线，谁会相信它不会比现在更成功呢？

约瑟夫·卡皮（Joseph E.Cappy）就不相信。这位美国汽车的总裁说，“要想在汽车业取得成功，你需要两条腿走路。一条是吉普，一条是轿车。”（在营销界，规则正好相反，要一条腿走路。）

虽然他说的是英文，但却是法国味的，典型的“自上而下”的思维。人们搞不明白雷诺（Renault）到底是想美国汽车公司盈利还是想销售雷诺轿车。

现在美国汽车公司不复存在了，那它的新的所有者—克莱斯勒打算怎么做呢？

放弃轿车生产线，将经销商重新命名为“吉普”经销商。不错，在聚焦上迈出了第一步。

克莱斯勒的第二步便是重蹈覆辙。他们推出了新的鹰系列轿车，由吉普/鹰经销商经销。

如果深入前线，访谈经销商，你就会了解分散焦点所带来的损失。如果只卖吉普，就可以从那些追捧四轮驱动、性能强劲和无花饰的汽车“信徒”们中招聘并组建销售队伍。服务队伍也可以由熟悉这一概念的专家组成。

但同时销售吉普和鹰系列，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有潜在消费者上门，销售人员不能说，“欢迎来到实用、功能强劲的四轮驱动车世界。”

销售人员只能问，“您想买点什么？”

“我们什么都卖”的战略如同同时提供基督教和天主教服务以吸引所有人的教堂（“打开圣母玛利亚上面的灯，”经理会说，“5点钟的弥撒开始了。”）。

聚焦不合逻辑

如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？

首先，聚焦的好处并不明显。表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。

以一家鞋店为例，它的业务量80%来自女鞋，其余的来自男鞋。

如果它专做女鞋，它就会失去20%的业务量，这很符合逻辑。

可能会这样……如果它所做的仅仅只是放弃男鞋业务。

因此你无法衡量一个战术本身的有效性。你必须将战术融于战略，然后问你自己，“女鞋店的战略会让我的鞋店更有竞争力吗？”

而且这还不是你该问自己的第一个问题。将战术转化为战略需要你对整个营销过程进行通盘考虑。

比如，家族式鞋店的名字很可能不适合女鞋店。那就把名字改了。

同样的思维应该运用到鞋店的其他方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。

战术是攻击点，而战略是组织运营，以最大限度推动战术。

当我们提及战术时，我们当然是指那些本质上具有竞争力的战术。以鞋店为例，我们假设竞争对手也是同时销售男鞋和女鞋的家族式鞋店。与竞争对手所做的相反，聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场。

如果竞争对手业已聚焦，将男鞋和女鞋在不同的鞋店分开销售，那你就需要寻找其他的战术了。

为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？

在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。

如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？

你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？

你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。

专家在心智中占上风。

理解问题

只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？

这一过程需要客观和诚实。理解和正视问题是关键所在。太多的人因为自负或为了维护企业的原有决策而选择了逃避问题。

多数情况下，营销人员要么无法找出最重要的问题，要么无法就什么是最重要的问题达成一致。他们往往选择那些模糊不清的问题，如“我们如何保持15%的年增长率？”、“我们如何提高投资回报率？”

这些不是问题。这些只是用提问方式表达目标。这就如同反问自己，“我如何才能成为CEO？”

你无法从公司内部找到问题，甚至也无法从市场中找到问题。

问题总是在顾客或是潜在顾客的心智中。如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。

当然，你也要思考如何对产品和服务做出物理层面上的改变，或许也要改变公司的名字。但是，这些改变是在搞清楚心智中的认知之后进行的。

如果你为大众汽车工作，你不得不面对这样的事实：美国人仍然认为大众是小型、便宜和可靠的汽车。这种认知无法改变。

如果你为可口可乐工作，你得面临这样的事实：新可口可乐失败了，它应该寿终正寝，这样主流的可口可乐品牌就可以拥有焦点明确的广告宣传了。这一点毋庸置疑，即使口味测试证明了新可口可乐的口味确实比经典可口可乐好。

认知即是现实。

如果你为安海斯—布希（Anheuser-Busch）工作，你就不得不面对这样的事实：自从公司放弃了“米狮龙品质一流”的战略后，米狮龙就在走下坡路。

如果你为通用汽车工作，你就不得不面对这样的事实：凯迪拉克即使推出售价56 000美元的阿兰特，也无法与奔驰竞争。

如果你为西部联盟工作，你就不得不面对这样的事实：19世纪的名字在20世纪行不通。

大体来讲，为大众汽车、可口可乐、安海斯-布希、通用汽车和西部联盟工作的人会认可我们的说法吗？或许不会。聚焦的观点有些不合逻辑。

此外，他们更了解事实。他们清楚产品比较、口味测试和路测的结果。他们觉得自己的产品要更好，应该获得更多的市场份额。他们只需要改变人们的一些认知而已。

应对认知

因此，就出现了“自上而下”思维和“自下而上”思维的主要区别。

改变认知是传统的“自上而下”营销者的做法。

应对认知则是“自下而上”的营销者的标志。

应对认知通过改变公司及产品，而非改变环境来完成。如果船漏了，应该修船，而非把湖里的水排干。

企业人往往本末倒置。他们觉得在做营销之前，要首先爱上自己的产品或服务。“如果我打心里认为自己的产品真的很棒，就一定能找到恰当的词汇、方式和策略来让他人信服。”

自恋是危险的错觉，它扰乱心智，蒙蔽思维。

“自下而上”的营销不会试图去改变人们的心智，而是选择利用已有的认知。

要找到一个空位，必须利用具体的概念，并把这个概念宣传出去。事实上，你不得不大肆宣传。

在营销中，简单概念胜于复杂概念，单一概念胜于多个概念。

要想知道为什么，请回到潜在消费者的心智。如何才能进入心智呢？找到一个信息，并以不同的方式没完没了地重复它？还是宣传很多不同的信息？

如果一个信息跟另一个冲突了，那就是搬起石头砸自己的脚。信息过多，潜在顾客会感到迷茫。你到底是谁，你到底代表什么？潜在顾客强烈反对给一个产品或是公司两个不同的定位。

若你管理着一个品牌，当听到“利用知名品牌进行产品延伸”这样的提议时，一定要有勇气说“不”。

不劳而获

当管理层憧憬着新业务时，他们很难拒绝品牌延伸的财务优势。管理者觉得自己能搭现有知名品牌的“便车”，可以不劳而获。

不幸的是，天下没有免费的午餐，早晚要付出代价，例证如下。

·Scott纸业把Scott这个名字用在太多的产品上（纸巾、卫生纸、面巾纸、餐巾纸），以至于在购物单上写Scott变得毫无意义。后来，市面上出现了惠普尔先生（Mr.Whipple）和Charmin的压缩纸巾，后者夺走了Scott的领导地位。

·萨拉·李（Sara Lee）试图同时代表冷冻餐和冷冻甜点，结果损失了800万美元。

·施乐试图销售不能复印的机器（指电脑），结果损失惨重。

·救星（Life Savers）想同时代表糖果和口香糖，结果也失败了。接着，他们新推出了泡泡糖，没有用救星这个名字，而用了Bubble Yum,结果取得了巨大成功，销量超过了救星糖果。

·宝洁，这个品牌延伸的最后抵抗者，最终屈服了。它推出象牙洗发水和象牙护发素，两个产品均告失败。

品牌延伸仍在继续

这样的失败案例数不胜数。但这么多年来，这些失败似乎没有对品牌延伸产生多少影响。不管哪个行业，几乎其中的每个企业都在进行品牌延伸。主要的啤酒厂商都以巨大的代价推出了“淡啤”，但如果衡量整体结果，包括淡啤对主品牌产生的影响，结果往往是负面的。

我们年轻时的5个香烟品牌如今已经变为269个，其中大部分都进行了品牌延伸。啤酒和香烟品类要么疲软，要么衰退。结果：每个企业的支出都在增加，业务量却在减少。

如果一项产品试图吸引所有的人，其结局只会是吸引不到任何人。任何形式的品牌延伸都是自我毁灭的过程。长期来看，品牌延伸会对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。

在包装商品领域，某些情况会导致品牌延伸。比如，下面两种情况会诱使企业进行品牌延伸：

·疲软或衰退的市场，如啤酒、香烟、咖啡、早餐麦片。

·消费者关注产品成分，如咖啡、尼古丁、钠、糖和卡路里。

品牌延伸引发产品激增，让零售商为“陈列费”找到了借口—他们的货架空间毕竟有限—这真是雪上加霜。商品也就像日本的房地产，成为逐渐萎缩的大路货。

品牌延伸带来的长期性影响会削弱品牌和品类。而且，品牌延伸通常会导致整个品类的消费需求下降。从长远来看，任何品牌延伸严重的品类都是毫无竞争力的品类。

试图成为通才

大部分的公司都试图成为通才。就算这对股东和员工来说并不可悲，满足所有人的所有需求的做法却很可笑。

不要误解，传统的智慧认为通才强过专家。这就是如今的营销界推崇品牌延伸的原因。

我们说的不是夫妻店，我们讨论的是拥有庞大而又复杂的营销团队的大公司，像高露洁这样的企业。高露洁的很多品牌已经失去意义了。

问题：高露洁是什么？是牙膏、牙刷、牙粉、肥皂、剃须膏或是洗碗剂？

答案：什么都是。

当可口可乐这样的公司大谈特谈“超级大品牌”时，“拓展品牌资产”概念的风行也就不足为奇了。

以经济效率和行业接受度为借口，企业很愿意将代表一种产品或概念的“专家型”品牌转变成代表两、三种甚至更多产品的“通才型”品牌。

例如，雪佛兰用12个名字推出51款不同的汽车，从5 000美元的雪佛兰到3万美元的Corvettes.难以置信吧，而且雪佛兰还有销售卡车。

雪佛兰是什么？它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。雪佛兰是终极通才型品牌。无论你想要什么，它都有。

这也许就是雪佛兰最近将其领导地位让给福特的一个原因（事实上，福特也不比雪佛兰好多少，只不过品牌延伸程度轻一些而已）。

品牌延伸只会侵蚀品牌在顾客和潜在顾客心智中的身份和定位。

品牌延伸与竞争

如果长期来说品牌延伸会侵蚀品牌身份，那么竞争才是对品牌造成真正伤害的罪魁祸首。

实际上，品牌延伸或拓展品牌资产还是很有意义的，也是值得鼓励的，但是必须满足一个小小的前提：没有强劲的竞争对手来抢你的生意。

混乱不是敌人，竞争才是。

通用电气在家电业务上的悲惨遭遇诠释了这一点。“通用电气”是个很好的名字，所以通用电气用这个名字命名多种产品也是可以理解的，如电冰箱、洗衣机、洗碗机、搅拌机、熨斗和食物加工机等。

品牌延伸本身不是问题，问题是竞争者的加入。专家型品牌总会成为品类的领导者。

食品加工机的领导者是Cuisinart,不是GE。

电冰箱的领导者是Frigidaire,不是GE。

洗衣机的领导者是Maytag,不是GE。

电熨斗的领导者是Sunbeam,不是GE。

搅拌机的领导者是Waring,不是GE。

GE唯一领先的厨房电器是电炉灶。

通才易受攻击

通才型企业总是很容易受到攻击。

例如，德蒙特（De Monte）是罐装水果和蔬菜的通用品牌，但是专家型品牌都乐（Dole）是罐装菠萝的领导者。

再以卡夫（Kraft）为例，很多人就认为卡夫这个名字的广泛运用本身就是品牌延伸最成功的例证。

在没有竞争的情况下，它可能是成功的。但当其在果冻和果酱品类与专家品牌Smuckers竞争时，后者这个听起来有趣的名字以37:9赢得了市场份额之战。

在蛋黄酱品类中，卡夫这个通才型品牌的表现也没有好到哪儿去。卡夫正宗蛋黄酱的市场份额为18%，而好乐门为42%。

幸运的是，卡夫也有自己的专家型品牌。事实上，就市场份额而言，最成功的品牌当数费城（Philadelphia）奶酪，它是卡夫唯一的专家型品牌。在过去这些年中，费城占领了70%的奶酪市场。

品牌延伸悖论

每个人都能说出一个成功的品牌延伸案例。但是问题的关键不是品牌延伸是否成功，而在于竞争对手。从这一点出发，我们归纳出品牌延伸的2条规则。

·如果永远不会出现专家型竞争对手，品牌延伸就是个好战略。

·如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸则是个糟糕的战略。

至今为止，历史似乎还是支持这两点的。很多年来，宝洁的科瑞一直是起酥油的领导者。后来，出现了植物油。自然，宝洁推出了科瑞植物油。

谁是植物油的赢家呢？当然是维森（Wesson）。

接下来，玉米油又出现了。当然，维森为了与时俱进，推出了维森玉米油。

那玉米油品类的大赢家又是谁？对了，是万岁（Mazola）。

再下来，无胆固醇的玉米油的成功推动了无胆固醇玉米人造奶油的出现。不出所料，万岁推出了万岁玉米人造奶油。

那玉米人造奶油品类的大赢家又是谁呢？又对了，是Fleischmann's.

每次，胜出的专家品牌在延伸成为通才型品牌后又会输给专家型品牌。

加长香烟

多年前，同样的故事曾在香烟业上演。

1937年，长红（Pall Mall）推出了长85毫米的香烟，比好彩（Lucky Stike）和骆驼（Camel）这样的普通香烟长15毫米。

于是长红成了“加长”香烟的专家品牌。它卖得很火。在1960年，长红超过骆驼，成为销量最大的香烟。

然后，长红公司有人说，“为什么止步不前呢？我们推100毫米的香烟吧。”好主意。

但是。长红没有推出新品牌，而是延伸了现有品牌，将一个专家型品牌变为一个通才型品牌。1965年，它推出金牌长红，第一款100毫米的香烟。

之后不久，专家品牌金边臣（Benson＆Hedges）的100毫米香烟杀入战场，并很快占领了市场。如今，长红85毫米和100毫米香烟的市场份额总和仅为3.1%，而金边臣100毫米香烟的市场份额就为4.2%。

专家型品牌再一次击败了通才型品牌。

品牌延伸的对立面

品牌延伸的对立面是聚焦。

营销信息如同刀刃，你必须把刀刃磨快才能让信息切入心智。营销信息过多，刀刃就变钝了。

营销不同于数学。在营销中，要增加销量，你要做减法，而非加法。

要进行强有力的营销攻击，你必须做好牺牲的准备。

例如，全系列产品是只有领导者才可以拥有的奢侈品。如果你想和领导者竞争，你必须缩减，而非扩展产品线。

聚焦的力量

首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。

比如，达美乐比萨的定位是“30分钟内送餐到家”，而必胜客不得不同时强调它既送餐到家，又可以堂吃。

金霸王聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于进行战略调整，只宣传劲量电池了）。

嘉实多（Castrol）公司聚焦高性能小型发动机油料。而壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker State）推出适用于各种类型发动机的各种油料。

其次，专家品牌被人们视作专家，是同类中最好的。克雷（Cray）公司生产的超级计算机就是最好的超级计算机，费城牌奶酪被认为是最美味的奶酪。它们可谓原创正宗。

最后，专家品牌可以成为产品品类的代名词。比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以致人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。

联邦快递（Federal Express）成为了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。

3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’在一起”。

尽管律师们讨厌品牌名成为代名词，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说“给我一瓶通用电气啤酒”。

可乐的聚焦

可口可乐的双品牌战略是为主要竞争对手百事可乐定制的。

在饮料市场，双品牌可口可乐战略最易受到攻击（超市有空间摆放两种可乐；但快餐店里没有）。

“有什么可为难的，你当然要选择赢家。”百事的行业广告中称。

多好的机会，百事可乐已经在超市中获得了胜利。但是可口可乐还是以60%的市场份额赢得了比赛，百事可乐的市场份额仅为26%。

因为后来百事公司自乱阵脚。它买下了肯德基（为了配合它的塔可钟（Taco Bell））和必胜客。

“为何资助你的竞争者呢？”可口可乐公司在说服Wendy's快餐撤下“年轻人的选择”时，幸灾乐祸地说道。

百事可乐因为进军快餐行业陷入了麻烦。百事公司得用大量的花言巧语，花费大量的资金，才能保住自己在饮料业的地位。

办公自动化的聚焦

施乐可以复印任何东西。而且，它觉得可以复制IBM的战略，推出全线的办公自动化设备。你可能注意到了，施乐的全线产品近来并没有取得多少成功。

销售一个系统而非单个产品是拓展势力的科学方法，定会诱惑许多企业。但是，在使用该方法前，需深入到前线去，确保潜在消费者想买一整套系统，而不只是你想卖。

大部分消费者不想买。因此，王安（Wang）公司、哈里斯（Harris）公司和其他的系统供应商都问题重重。

实际上，聚焦是每一个成功营销项目的神秘配方，甚至是强大的IBM也无力全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机的那一年，它把73%的广告预算花在这个新生儿身上。

MCI蹒跚而行

MCI（美国世界通信国际公司）是一家长途电话公司，拥有16 000名员工。它最近宣布了5亿～7亿美元的账面损失。而且，这家公司宣布将裁员2 300名。

不管是资金还是人员方面，它都损失惨重。

MCI的问题跟聚焦有关，一切始于它不明智地推出MCI邮件。

MCI是个大公司，年收入大概为40亿美元。但规模只是相对的。

MCI在与AT＆T（美国电话电报公司）竞争，AT＆T的规模是MCI的好几倍。MCI在长途电话市场的份额很小（5%）。

如果你在跟巨人般的AT＆T竞争，还会推出一项产品跟另一个巨人—美国邮政服务公司竞争吗？

如果有人进军电子邮件领域，那也应该是AT＆T，而非MCI。

固特异的是是非非

对于马路之王固特异轮胎橡胶公司来说，近期年景可不怎么好。

问题不是轮胎或橡胶，而是石油。固特异在1983年在股票市场以8.2亿美元收购了Celeron集团，该集团是一家石油和天然气开采公司。

一方面，石油业务让固特异管理层分了心。另一方面，固特异大量的航空和摩托车车轮业务也让固特异偏离了主业。

当一位英法混血的投资人詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）先生拥有了公司11.5%的股权并提出要购买其他股权时，灾难降临了。

为了阻止詹姆斯先生这样做，公司管理层购回了他的股权，并从其他股东手中购回了4 000万美元的股权。这一举措让固特异的债务翻了2倍多，达到了5 3亿美元，迫使它出售了Celeron和其他两家附属公司。

固特异的员工人数减少了5%，研发预算缩减了10%，广告预算和资本支出也大幅缩减。

戈德史密斯先生对固特异打的是什么坏主意？这位先生说，“原本他们有良好的业务，世界一流的技术，但是多元化让他们失去了焦点。”

又是“聚焦”。只有剥离非轮胎业务，聚焦主业，才能实现股东利益最大化。

听起来是个不错的概念，固特异一开始怎么没有想到呢？

杜邦会是下一个吗

症状是一样的：又一个失去焦点的企业。

和固特异一样，杜邦的麻烦也是石油。在1981年，它以78亿美元收购了Conoco.现在看来，这家公司只值50亿美元。

正因为并购资金规模巨大，杜邦管理层才得以保住了工作。并购后杜邦的市值大概是210亿美元，比唐纳德·特朗普（Donald Trump）的身价还高。

这家威明顿市的公司没有学会聚焦。为了降低自己对化学的依靠，杜邦最近买下了很多药品公司，其中比较有名的是巴克斯医疗器材公司（Baxter Travenol）的美国特级护理分部。

药品会重蹈石油的覆辙吗？问题本身就错了。

如果你知道一个药品行业的发展趋势，你该买一家药品公司的股票，而非一家药品公司。

忘了协同作用吧，那只是个神话。

零售业的聚焦

零售业证实了聚焦的巨大优势。

大型的百货商店正让位于小型的专卖店。仅在曼哈顿，三家历史悠久的大商场（Gimbels、Ohrbach's和Alexander's）都已宣布了关门计划。

但是小型的专卖连锁店发展迅速。Gap和贝纳通（Benetton）就是其中两家。

百货商场和专卖店的竞争最清晰地证明了聚焦的力量。但是注意，百货商场销售额下滑是在专卖店进入市场以后的事。

攻击过度延伸的竞争对手的时机是在其衰退开始之前，而非之后。如果你等到趋势明朗了再动手，那很可能已经太晚了。其他人早已进入市场并建立了定位。

[1]美国地产大亨。

拆分Dart和卡夫

Dart和卡夫合并6年后又拆分的新闻你可能读到过。我们认为它们的拆分只是营销界诸多拆分的开始。

新的卡夫公司将由Dart公司所有的食品公司、卡夫及金霸王组成。（尽管电池和杂货对卡夫来说意义不大，但是卡夫的管理层不想放弃金霸王这棵摇钱树。）

剩下的分部（特百惠（Tupperware）、West Bend家电、霍巴特（Hobart）餐饮设备等）将转到Premark国际公司名下。

除了卡夫的名字问题外，我们认为拆分后的公司会有更好的表现（两个各有焦点的小一点的公司比一个没有焦点的大公司强大）。

一些华尔街分析师也同意我们的观点。帝杰证券公司（Donaldson, Lufkin＆Jenrette）的库尔特·伍尔夫（Kurt Wulff）曾指出，聚焦到一个业务的小公司比“过度资本化和多元化”的大型公司更好。

“投资者要实现多元化，”伍尔夫先生说，“是通过证券投资组合，而不是管理。”

“给我来杯米勒”

米勒啤酒的悲剧最好地诠释了没有聚焦的危害。

人们做如此推理：我们拥有了普通啤酒的领先品牌（米勒High Life），我们为何不把这一知名品牌用在淡啤上（米勒Lite）来增加市场份额呢？

也确实管用，米勒Lite现在的销量位居全美第二。但是也曾经位居第二的米勒High Life现在怎么样了？

这个品牌麻烦大了。在6年里，尽管米勒啤酒公司为该品牌投入了3.1亿美元的广告费，但米勒High Life的销量还是从2 350万桶降到940万桶。让我们深入前线去看看原因何在。最好先去你隔壁的酒吧看看。

跟酒保说你要杯“米勒”，看看他拿给你什么。多数情况下，你得到的是“米勒Lite”。

也就是说，米勒公司已经让“米勒”代表“Lite”了，所以它就不能再代表“High Life”。

在董事会里，米勒可以代表董事会主席想代表的一切。但是在市场一线，在潜在顾客的心智中，它是另一回事。在这个传播过度、品牌过多、啤酒过多的社会里，如果你的品牌只代表了一样东西，那你很幸运。一个品牌永远不能代表两种或三种产品。

亨氏（Heinz）过去是腌菜品类的领导者。亨氏借助品牌资产推出了亨氏番茄酱，也很成功。

当然，亨氏同时也将腌菜的领导地位让给了Vlasic.

这也讲得通。Vlasic代表腌菜，亨氏代表番茄酱。

第5章　寻找战术

研究趋势和聚焦业务仅仅是个开始，你早晚需要一个竞争性的心智切入点，并将其发展为战略。

实际上，你可能有过多次这样的思考：选择一个战术，推出合理的结论，然后放弃它，试试另一个的战术……

你应该记住下面的一些原则。

战术不应该以公司为导向

“自上而下”的营销战术是最差的：选择某个战术只是因为它符合公司的战略需要。

施乐买下一家计算机公司—科学数据系统公司（Scientific Data System），因为这符合它的办公自动化战略。这个错误让它损失了10亿美元。消费者早已有大量的选择了：IBM、数据设备公司、王安公司等。

新产品十有八九是为了填补公司产品线的空缺，而不是填补市场空缺，也许这正是新产品十有八九会失败的原因。

战术以公司为导向是错误的。这也许会让你在公司内部尝到甜头，却会在市场中酿成灾难。

战术不应该以消费者为导向

营销就是“服务顾客”，这是营销界天大的神话。

很多营销人生活在梦幻的世界里。他们抱有幻想，认为存在处女地市场。这意味着他们相信市场营销是一场只有公司和顾客两位选手参加的竞赛，公司只需开发迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后通过营销收获就可以了。

但处女地市场是不存在的。营销的现状是市场由一系列竞争者组成，他们都拥有非常忠诚或不那么忠诚的顾客。所以，营销既要抓住自己的忠实顾客，同时又要设法从竞争对手那里抢到顾客。

那新产品呢？当然，推出新产品时很多市场确实还是块处女地。

在索尼推出Betamax录像机之前，录像机市场如何？不存在。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能保证他们之中会有任何人买录像机。

尽管人们大谈迎合处女地市场的需求和需要，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗既有竞争对手的产品。

侧翼战的特例

我们将侧翼战定义为推出一种具有巨大差异化的新产品。就价格而言，典型的侧翼战是从高端或低端发起的。

例如，奔驰从高端包抄了凯迪拉克，大众从低端攻击了雪佛兰。

瑞登巴克（Orville Redenbacher）美食家爆米花从高端攻击了欢乐时光（Jolly Time）。

侧翼战非常有效，但是很多营销人士拒绝使用侧翼战。

高价爆米花有市场吗？当然有，但在瑞登巴克之前没有。

鱼与熊掌不可兼得。享受空白市场的优势，或在已有市场上获利，二者只能择其一。

战术应该以竞争为导向

不久前，达美航空（Delta）决定为其飞行常客俱乐部的会员（包括新会员）提供“三倍旅程”优惠。

这看起来像是个好概念，应该能为达美吸引到更多的业务。这也确实为它带来了更多的业务，但这个活动也吸引了美国航空、联合航空、泛美航空、环球航空及东方航空。实际上，达美所有的竞争对手很快都推出了相同的优惠政策。结果，受益的只有那些飞行常客。

汉堡王进行“烘烤，非油炸”活动时，麦当劳并没有把所有餐馆里的油炸锅换成烤炉。这样做的成本太高。

“三倍旅程”不是一项以竞争为导向的战术，因为它很容易被竞争者复制。

速度是个重要的考量因素。如果竞争对手不能很快地复制你，那么你就有时间去抢占顾客心智。大多数的乘客并不知道达美是三倍旅程概念的开创者。竞争对手没有给达美足够的时间让它建立起这个概念。

“烘烤，非油炸”则是个以竞争为导向的好战术，因为竞争对手无法很快复制，而且复制起来成本太高。

米其林在美国市场推出子午线轮胎时，固特异和凡世通过了很多年都没能发起反击。即使美国轮胎行业的大亨们愿意投资子午线轮胎，也需要很多年才能启动生产线。

唯一值得考虑的战术是那些可以切入竞争的战术。如果一个战术只是为了激发消费者的购买动机，那它也会激发竞争对手的复制动机。

但是，大部分的营销项目都会发放优惠券，返点，进行店内促销，或提供各种各样的折扣。你自然会赢得最诚挚的褒奖：竞争对手随后跟进其中的有效方式。

你无法通过取悦消费者而获益。忘了折扣吧，要知道取悦消费者的最好方式是免费赠送。

另一方面，如果你的战术惹恼了竞争对手，那它就应该是个好战术。

避免“当季口味”战术

“更多选择”是你应该避免的最常见的战术之一。有些公司将整套营销计划建立在“当季口味”哲学上。

谁最有可能去买最新的热销口味或是品牌延伸产品？当然是你的现有顾客，而不是竞争对手的顾客。即使新口味会在一定程度上影响竞争对手，但是竞争对手会很快复制。

你无法占据一个口味。谁发明了草莓味冰激凌？谁知道？一种新口味并非一种像静电复印这样的革新技术。

而且，为消费者提供更多选择本身就是问题所在。一方面，它带来困惑。我该买哪种口味呢？另一方面，它带来不可获得性。一种产品的口味越多，消费者想要的那种口味越容易断货。

当可口可乐只有一种口味时，超市里出现断货现象是不可思议的。

当可口可乐推出新可口可乐、经典可乐、健怡可乐、樱桃可乐、健怡樱桃可乐、无咖啡因可乐和健怡无咖啡因可乐时，你很可能买不到你想要的口味。

更多的选择让很多产品的购买决策复杂化。当雪佛兰推出10款车型（一系列让人困惑的外形和发动机选项），人们购买雪佛兰容易吗？

通用汽车曾经吹嘘，如果这些选择任意组合，可供消费者选择的雪佛兰就多达百万种。

但实际上，一半以上的雪佛兰都是从经销商的展厅里售出的，而消费者的选择只限于已涂完漆、上好蜡的汽车。

自我攻击

如果你主导了品类，有时你就是自己的竞争对手。在这种情况下，你应该推出新产品，进行自我攻击。如果做得巧妙，则鱼与熊掌可以兼得。

吉列就是这方面的典范。它用超级蓝（Blue Blade）主导了单刃剃须刀市场。

然后，吉列推出了双层刀片TracⅡ攻击自己。“双刃刮得比单刃好，”TracⅡ在广告中宣称。

广告中的单刃剃须刀指的是吉利自己的产品超级蓝。

吉列又推出了第一款可调节双层刀片剃须刀Atra.“你还在用固定的双刃剃须刀吗？”Atra的广告针对的是它的TracⅡ产品。

超过50%的市场份额要归功于吉列的多品牌战略。

吉列推出TracⅡ的当天，该公司的市场份额占到55%。如今，吉列几乎占有2/3的市场。考虑到来自舒适（Schick）、比克（Bic）、威尔金森（Wilkinson）和其他品牌的凶猛进攻，拿到这样的市场份额已经是个非凡的成就。

不要将吉列的战术和可口可乐的品牌延伸混为一谈。七种口味的可口可乐都用了可口可乐这个名字进行营销，在潜在消费者的心智中引起了混淆。

每种吉列产品，特别是核心产品TracⅡ和Atra,都有自己的品牌名，减少了混淆。

当然，TracⅡ和Atra产品的包装上也确实出现了小一号的“吉列”字样（这个名字在分销过程中发挥作用，比如，它告诉业界想订货要找谁）。

从这个意义上讲，就如同将通用汽车的名字放在雪佛兰车上，主要的品牌名还是雪佛兰。

简单优于复杂

尽管人类崇尚复杂，但绝大多数消费者很少花时间思考复杂的东西。

简单的概念容易实施，潜在顾客觉得简单的概念更容易理解。

但公司往往想用一连串炫目的复杂概念打动潜在顾客，而不是推销那些潜在顾客认同的简单概念。

几年前，为了重塑办公系统日渐衰落的名声，施乐高调推出了一系列新产品。施乐租下了纽约林肯中心的维维安·比蒙特剧院，将一系列复杂的办公系统搬上了舞台。它试图用技术打动人们。

结果，这次展示既没有打动媒体，也没有打动潜在顾客，因为概念太复杂了，令人难以理解。

为什么施乐要做这种事情？这是典型的“自上而下”的思维方式，想用施乐将成为办公信息业的主力这一概念来打动市场。

有一款新型的激光打印机淹没在这一系列产品中，它同时也是复印机（激光复印打印一体机）。

这个简单的战术—可复印的计算机打印机，要比施乐推出的从打印机到计算机一系列复杂产品有效得多。

简单价值的最佳范例是一家电台。这家电台想找一种方式实现差异化。它发现人们希望尽快获知最新的天气预报，因此它选择了这样的战术：增加每个广播时段的天气预报次数。

然后，这家电台投放电视广告，宣传“更频繁地报道最新天气预报”的概念。

这很有效。它用再简单不过的战术轻易击败了竞争对手。

为什么竞争对手们没有复制这一战术？它们当然可以复制了，但是，第一个推出这个概念的电台如果能足够迅速地抢占顾客心智，它就依然具有优势。

不同未必更好

如果你在与一个明显要优于你的产品竞争，那你不用考虑如何去做营销了。

例如，914型号的普通纸复印机要明显优于柯达和3M的热敏复印机。不出所料，3M的Thermofax和柯达的Verifax很快从市场上败退（正如喷气式飞机在市场上击败活塞发动机飞机一样）。这就如同拳王泰森的比赛，虽然发生在拳击台上，但根本不是拳击。

如果你的产品是基于热敏技术，却要与基于静电技术的产品竞争，那学习再多的营销原则也毫无用处。

正如你的敌人拥有原子弹，而你没有，那学习兵法也不会对你有所帮助。

幸运的是，明显的优胜产品很少存在。宝马比沃尔沃好多少？谁知道呢。但它们确实不同。

沃尔沃使用将六辆车叠放的战术，围绕“耐久性”建立起战略，而宝马围绕“终极驾驶机器”构建起自己的战略。

宝马挑战的是奔驰。两者都是昂贵的德国系轿车，但是奔驰首先进入市场，并抢占了“工艺设计”这一定位。

宝马是否应该用更好的工艺设计挑战它的日耳曼竞争对手呢？如果宝马将营销活动建立在具有专利权的三重半球涡轮燃料室技术上，它可以击垮奔驰吗？

“更好”是个主观概念。因此，最好避开竞争者的强势。

宝马和奔驰的区别何在？区别不在汽车身上，而是在汽车的驾驶者身上。年纪大的人更喜欢奔驰，因为奔驰更有名、更昂贵，而年轻人更喜欢宝马，因为宝马更新潮，也没那么贵。

年轻人喜欢宝马的原因之一就是因为年纪大的人喜欢奔驰（这也是百事新一代战略如此有效的原因）。

年轻驾驶者有什么本质特点？他们开得飞快（你只需去红绿灯旁验证一下）。

没有挑战奔驰的工艺设计，宝马利用了“驾驶”这一定位取得了巨大成功。

最近，宝马推出了7系车型，闯入了奔驰的领地。宝马开始失去焦点，这会损害它的全线产品。

概念比产品重要

如今的营销是概念之战，而非产品之战。战术是否有效在于能否找到一个能推进业务的概念。如沃尔特·瑞斯顿（Walter Wriston）所言：“概念是最新的企业硬通货。”

计算机行业很好地证实了概念的力量。有史以来第一次，IBM在商用计算机市场棋逢对手。

DEC使用“单一操作系统”推销小型计算机，成了IBM的心头大患。

同时，苹果的“桌面排版”概念也取得很大进展。这一概念利用了很多用户的想象力，大大推动了麦金塔计算机在《财富》1000强企业中的销售。

如果你是IBM的市场营销经理，你会如何应对这些新的竞争情况？

迄今为止，IBM试图用更好的产品、更努力的营销、突破性的广告手法来重新控制它的主导市场。

IBM将“更好”演绎到了极致（多亏了IBM的资源）。

IBM推出的计算机不是一两款，而是一整套新一代产品—个人系统/2。广告宣传的也不是一两款计算机，而是五种不同的中档计算机系统。

它大大加强了营销队伍，增加了几千名推销员，甚至CEO约翰·艾克斯（John Akers）也亲自加入进来，他与消费者见面时，承诺IBM会更虚心地听取消费者的建议和意见。

IBM的广告人员自然也不甘示弱，推出一系列突破性的广告。查理·卓别林被扫地出门，取而代之的不是一两个明星，而是《外科医生》的全班人马，包括艾伦·阿尔达（Alan Alda）（传言他签署了1 000万美元的合同）。

目前为止，IBM所有的努力丝毫没有减缓DEC和苹果的步伐，它们在商用市场仍然高歌猛进。

没人留意IBM推出的“个人排版”，企业还是在大规模采购苹果的“桌面排版”系统。

尽管IBM实力雄厚，但是它只有一条路可走—一条显而易见的路。

但是，首先，IBM要认清竞争的本质。从一开始，计算机战就是场概念战。

IBM第一个在大型机市场推出了“数据处理”概念，而DEC用“办公”小型机概念反击IBM的大型机概念。

之后，苹果推出了针对家庭和学校的“个人计算机”。IBM则自称“办公”个人计算机。

其他的计算机公司也围绕着概念开展业务。王安公司的“文字处理”业务很不错。克雷因“超级计算机”而发达。天腾（Tandem）靠“冗余处理”系统起飞。康柏得益于小型“手提电脑”。

这些大赢家有一个共同点：它们都利用了一个概念。

IBM误解了计算机发展历史。近些年，它脱离了概念战略，一直在使用产品战略，不断在市场上推出更多的计算机。

看看IBM的广告，你就知道IBM的战略了。IBM的广告宣传的是一系列产品，宣称“你想要的，我们都有”。IBM的基本推销术语是“我们为您提供最好的”。

这一方法的缺陷在于，消费者通常不知道他们想要什么，特别是在高科技领域。消费者买他们觉得自己应该拥有的东西。如果他们觉得自己应该拥有“单一操作系统”和“桌面排版”这样的概念，DEC和苹果就有了生意。

IBM的唯一可行之路是推出自己的概念，与这些概念抗衡。

纸的概念

像“桌面排版”这样的概念有时会为其他产品或服务开辟新市场。

以前在公司外面打印的材料现在可以在桌面上完成。以前要花几天时间的报告和文档现在只需几个小时就可以完成。

假如你是一个年轻聪明的营销人员，就职于一家大型纸业公司。这家公司发现了这一趋势，高级管理层命你推出本公司的商业用纸新品牌。

不幸的是，这一命令执行起来有困难，因为很多竞争者已经在市场上推出了商业用纸品牌，如Hammermill、Nekoosa、Boise Cascade、Champion和Mead等。

纸品零售商卖掉其中的大部分纸。因此，你寻找战术的起点是搞清楚在纸品零售商那里哪些品牌销量好。你会发现，纸品零售商的“自有品牌”比大公司的品牌卖得好。

但是，也不都是坏消息。你会发现，有些使用电子印刷的大客户想为自己的机器提供更高级的印刷纸张。

这是个有趣的竞争性心智视角，推出高端侧翼品牌（为激光打印机提供高价纸）。

该品牌的纸张亮度和透明度都要优于其他品牌，其目标是重要文件用纸。

你还要鼓励用户考虑储存类的两种商业用纸，一种用于日常的内部工作，另一种用于外部事务。

你的工作完成了。这一概念比价格和供货速度有用得多。

有利就有弊

正如马基雅维里（Machiavelli）的小说《曼陀罗》（La Mandragola）中的一个人物所言，“蜂蜜怎能不引来苍蝇。”任何一个正面的竞争性心智视角都会带来负面的因素。

宣传负面因素和正面因素同样重要，因为负面因素赋予战术可信度。

百货商店发现，用“次等品”进行促销更有效。这些词语告诉潜在消费者低价的理由（据称，为了让次品促销进行得更持久，百货商场甚至“以好充次”）。

也是出于这一原因，折扣店通常自称“厂家直销”。它甚至故意用廉价的桌椅制造出仓库的感觉。

当查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）建立嘉信经纪公司的时候，他强调这样一个事实：他的公司没有销售代表或是客户经理为顾客提供建议。嘉信的人从不会主动给客户打电话推销（用这种方法巧妙地推销一个弱点通常会让它听起来像个优点）。

如嘉信的广告中所说，“缺点是什么？是什么让我们放弃了高额佣金？”

“只有一个缺点，那就是：我们不提供投资建议。”

相比而言，“我们拥有竞争对手拥有的一切……而且价格更低。”听起来似乎更棒。但背后的隐情呢？

这正是你的潜在顾客会问的。因此，考虑到可信度，你必须在宣传承诺的同时宣传缺点。

低价会传递出怎样的信息？你想的没错（试着在纽约的大街上以50美元兜售一块劳力士的金表，你就知道低价会传递出怎样的信息了。这块表要么是假的，要么是偷的，要么又是假的又是偷的）。

“20世纪70年代的大众车依旧很丑。”这句话很有力，因为它符合人们的心理。在你承认一个缺点时，潜在顾客往往会赋予你一个优点。

买大众的人放弃的是造型，但他们得到的是可靠性。

“韩国制造”这个缺点为低价的现代Excel车提供了可信度。它回答了这样一个问题：“如果价格这么低，Excel的质量会好到哪里去呢？”

“世界上最贵的香水”

快乐（Joy）香水的口号是“世界上最贵的香水”。实际上，高价是个缺点，但它为品质战术提供了可信度。

高价传递出怎样的信息？是的，产品值很多钱。其实，高价变成了产品本身固有的优点（这正是很多高端侧翼行动取得成功的强大推动因素。仅举3个例子：奔驰、绝对伏特加、Grey Poupon芥末酱）。

其中一例是绝对伏特加。它的价格比Smirnoff高出50%，而且增长率高得惊人。四年内销量翻了两番。如今，绝对在美国伏特加领域销量排名第四，每年销量超过100万瓶（不存在风尚的因素，因为总的伏特加销量增幅很小）。

如果高价对于任何不是大路货的产品都是一个利益点，那么为什么不尽量提高每种产品的定价呢？钱花不完的人多得是。

原因是供求与价格的反比关系。价格越高，需求越少。

劳斯莱斯汽车“尊贵无比”，因为它价格奇高。但是它没卖掉多少，因为大多数人负担不起。

你不得不平衡价格和需求。销售一百万辆低价的福特要比销售1 000辆高价的劳斯莱斯更赚钱。

价格只是其中一个应该重视的战术因素，还有许多其他的因素要考虑。你可能会在充满小型产品的品类中找到一个基于大型产品的竞争性心智视角。

同样，它也可能是在女性产品主导品类中的男性产品。

或者，像索尼那样发现小型战术。

但是，你不会在自己的组织内部发现竞争性概念，你必须深入前线去寻找。

第6章　抵制毒品的战术

在美国，很难推行抵制可卡因、大麻和其他非法毒品流通的宣传活动。

有数百万美国人想要吸食毒品，而我们再三指出，试图改变人们的心智是极为困难的。

那如何才能减少人们对毒品的需求呢？诀窍就在于想办法利用吸毒者心智中潜在的认知。

让你来负责

假设你是一个营销人员，你刚刚接到总统的电话，要你去负责由政府资助的一个新的宣传项目，以取代当前南希·里根（Nancy Reagan）“对毒品说不”的宣传项目，因为这些宣传在减少毒品需求上收效甚微。显然，如果要取得进展就要进行改革，而人们又迫切需要取得进展。多年的努力和在执法上数十亿美元的投入之后，似乎只有一个长远的方法能减少毒品在美国的使用和销售，即必须想办法减少毒品需求。

减少毒品的供应只会提高毒品的价格和获利潜力，让毒贩子更愿意铤而走险。经验表明，由于毒品的成本很低而回报又很高，所以除了将毒品合法化之外，没有有效的方法能使非法的毒贩子失业。因为你每关掉一个毒品店，就会有两家新店开张。

所以，到底要用怎样的战术减少需求呢？

研究趋势

让我们先了解一下药物滥用的问题。解决任何问题，你不能只是盯着手头上的产品，而要设法对整个行业进行了解。我们称之为市场环境分析。

这里，吸烟为毒品问题的解决提供了一个重要的参照。

和毒品一样，吸烟也是将一种外部物质输入人体。吸烟也容易上瘾，而且人们普遍承认吸烟有害健康。事实上有报道称，在美国，因吸烟致死的人数是因吸毒致死人数的50倍。

香烟和毒品的主要区别在于，香烟是合法的，同时也是政府财政收入的重要来源。结果，纵然几乎每个人都知道吸烟有害健康，但香烟消费量并没有出现显著的下降（如今，因吸烟致死人数是因吸毒致死人数的48倍）。

这表明，宣传吸烟有害健康的说教方式，无法战胜烟草公司通过广告不断强化的吸烟形象。虽然政府明文禁止烟草公司的广告宣传，摧毁了这个行业推出新品牌的能力，但烟草公司仍可借助其他可利用的媒体广泛地传递香烟的广告信息。

“有害健康”不起作用

有了香烟的前车之鉴，你几乎可以断定，如果吸毒继续被当做一种“时髦”的话，那么“吸毒有害健康”的说教方式就不会是一个能大幅减少毒品需求的好战术。这大概是“对毒品说不”项目没有达到理想效果的原因。

同样我们可以说，广告业耗资5亿美元以各种不同方式作“吸毒有害健康”的宣传，在很大程度上效果也是一样的。

控烟失败的经验教训表明，传统的“自上而下”的宣教—告诉人们什么东西对他们有害—极少能起到作用。现在是转移阵地的时候了。

“时髦”VS.“过时”

看起来，对产品消费影响更大的是其社会信息（比如，第二次世界大战前，在好莱坞电影中明星个个都在吸烟，而如今这种现象极为少见）。

这一洞见为我们提供了一个机会。与香烟制造商不同，制毒贩毒的人是不能使用广告来为他们的毒品树立一种时髦的形象的。相反，政府却可以利用广告让吸毒变得越来越不时髦。

如果我们一如既往地贯彻下去的话，这种让吸毒不时髦的做法就能大幅减少人们对毒品的需求。如果一个产品“过了气”，那它就没了销路。

现在说说你的重要决策：你能利用何种概念让毒品变得过时？

战术概念

当你研究这个问题的时候，一个显而易见的战术概念就会蹦出来。吸毒是一条不归路，这一点已被广泛地证明了。过量吸食者面临失去工作、失去朋友、失去家庭、失去自尊、失去自由，最终失去生命的危险。

这就建立起一个概念，这个概念是一把刺向毒贩子的双刃剑，它一方面指出毒品对人们所构成的危害，同时也向人们展示了吸毒者的社会形象。

这个概念就是：毒品属于失败者（Drugs are for losers）。

如果能建立起“毒品属于失败者”的认知，毒品需求将受到致命的打击。一般情况下，如果人们鄙视什么东西，那它就是个失败者。人们可以接受失败者，但他们崇拜并希望成为成功者。

将战术转化为战略

现在，是时候把你的战术概念转变成国家战略了。你要想清楚由谁来传递这一信息。

最佳人选就是曾吸过毒的人或他们的亲人，由他们来讲述那些伤感而又触目惊心的故事。传播媒体自然是电视，因为电视可给人们情感上的冲击。

还可以邀请那些曾公开承认吸过毒的知名人士和体育明星参与进来。比如，可以请前棒球明星丹尼·麦克莱恩（Denny McLain）谈谈他是如何被送进监狱和失去人身自由的，或者可以请约翰·贝鲁西（John Belushi）的遗孀谈谈她的丈夫是怎样失去生命的。

在每个广告末尾，接受采访的对象都将对着镜头说“毒品为失败者而准备”。随着越来越多的知名或不知名人士传递这样的信息，美国人将开始看清，毒品只会让你堕落而不会让你地位上升。

一旦出现这种情况，毒品的需求量将开始下降，而且毒品生意的利润也会大幅度降低。这必定会使有组织的犯罪团伙对毒品生意的风险回报三思了。

第7章　构建战略

是时候将战术转化为战略了。

小凯撒（Little Caesar's）比萨外卖连锁店采用“买一送一”的促销方式。选择这个战术（即竞争性心智切入点）是为了对付必胜客、教父（Godfather's）和其他连锁店。

通常，促销有时间限制，可能只持续一天、一星期、一个月，是为了刺激尝试消费。为潜在顾客提供特价，促使他们试用产品，也许其中一些会成为标准价格下的长期顾客。

这通常是大部分战术的命运。战术来去反复，如潮涨潮落。

然而，小凯撒通过持续不断的“买一送一”促销活动将战术转化为战略。

关键的概念是“持续不断”。将战术转化为战略，必须纳入时间因素。必须想办法将战术融于组织架构中，并使其成为公司的关键性战略概念，或公司的存在理由。

小凯撒的口号“买一送一”成了一个连贯的营销方向。利用这个简单的战略，小凯撒成为最成功的比萨连锁店之一。

大部分其他的比萨连锁店被迫在自己的菜单上加上“买一送一”的促销产品。然而，这些回应只是战术层面的。必胜客无法将自己转变成“买一送一”比萨连锁店，因为它负担不起。它将无法承担优势地段的租金、昂贵的桌椅费用和员工工资等。

当然，小凯撒是一家只提供外卖比萨的连锁店。要长时间贯彻“买一送一”的概念，它需要选择低成本的地段，提供有限的服务。

另一家成功地将战术转化为战略的比萨连锁店是达美乐。达美乐的战术是“30分钟送餐到家”。

传统的“自上而下”的死亡方式按照“逻辑的”顺序提出问题：①我们想销售的食物是什么；②配送需要多长时间？

“自下而上”的方式恰恰相反。战术聚焦将整个过程颠倒过来。我们要销售怎样的食物才能满足30分钟以内的配送周期？

为了保证这一点，达美乐只推出2种尺寸的比萨，只提供6种配料和一种饮料：可乐。

将战术转化为战略的实质是改变公司或产品，而不是改变外部环境。

战术是竞争性视角，如“买一送一”或是“30分钟送餐到家”或是其他什么。当你将战术转化为战略时，你面临的挑战是长时间保持专一。这很难，修改战略以吸纳更多产品或概念的压力仍然存在。这会削弱一致性的营销方向的力量。

大部分公司从战略开始。他们先决定想做什么，然后决定为达到战略目标所需采用的战术。

埃克森公司想销售办公自动化系统，但是潜在顾客不想从埃克森购买办公系统。他们想从IBM和DEC那里买。

没问题。埃克森是家富有的石油公司，年收入比IBM和DEC的总和还要多。埃克森想凭借巨额广告让潜在客户相信埃克森的质量和诚意。

埃克森团队最终出局了。你无法改变市场，你不得不改变自己以符合市场需求，甚至更为重要的是，符合顾客对卖家的要求。

换句话说，你不得不第一个找到有用的战术。大规模的广告宣传也代替不了一个简单有效的战术。

一致性的营销方向

将单一的战术转化成战略时，你会将自己限制在单一的营销活动上。这一过程确定了一致性的营销方向。

“自下而上”的营销过程排除了很多流行的战略。当你“自下而上”思考时，太普通、没有焦点和难以执行的战略都自动被排除在外。

很多公司的战略不是以事实为基础，所以根本无法执行。

“我们想成为豪华车市场的领导者”貌似是凯迪拉克的战略。这种思想导致它推出了一系列高端车，包括西马龙（Cimarron）和阿兰特（Allante）。二者都是战略性的灾难，因为它们在战术上是不合理的。

过于宽泛、过于乐观和过于普通的战略一次又一次地将企业引入战术错误的沼泽。但是如果战略错了，谁来买单？

通常不是设计战略的将军。牺牲性命的往往是那些被派去从战术层面执行战略的战地指挥官。

里根总统没有因“伊朗门”事件而遭到起诉，但是那些执行该战术的人就没有这么幸运了。奥利弗·诺思（Oliver North）、约翰·波因德克斯特（John Poindexter）、理查德·西科德（Richard Secord）和艾伯特·哈基姆（Albert Hakim）都遭到了起诉。

单一营销行动的力量

如果采用“自下而上”的工作方式，肯定会得到一个战术和单一的战略。也就是说，它迫使你聚焦在单一有力的营销行动上。

这是“自下而上”营销方式最重要的成果，也是优秀营销思维的本质。

如果你采用“自上而下”的工作方式，由战略衍生出战术，你最终会不可避免地采用很多战术。

当然，大部分的战术是无效的。它们又怎么会有用呢？选择这些战术不是因为他们有效，而是因为它们“支持”战略。

而且，因为有太多不同的战术，整个营销计划缺乏一致性，当然不会有效。

为什么营销人员会觉得两个行动比一个好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？

一个军事将领会同时对前线的所有阵地发动攻击吗？绝对不会。

一个营销将领会同时用所有的产品攻击所有的市场吗？会的，他们总是这样做，但从没效果。

那些相信可以同时攻击所有前线的企业通常也相信每天需要工作12～16个小时。

他们的信条是，更努力是成功的秘诀（也许你没有发现，在汽车租赁方面，赫兹（Herz）仍然遥遥领先于安飞士（Avis））。

但是那些一天工作12小时的市场总监总是满怀希望。他们抱有这样的信念：只要员工更优秀些并付出更多一点的努力，产品更完善些，或是有更好的广告宣传，真相将大白于天下，竞争对手终会被打倒。

他们的战略通常是，和品类中的领导者做相同的事情，并会努力做得更好些。这就如同一个将军说，无论我们选择在哪里战斗，只要我们更拼命，我们就能赢。

更加努力不是营销成功的关键。

历史证明恰恰相反。成功的将领会研究形势，采取一种敌人最意想不到的大胆行动。这种奇招找到一种就很难了，找到更多通常是不可能的。

军事战略家和作家李德·哈特（B.H.Liddell Hart）称这种大胆的行动为“出其不意”。

联军是在诺曼底登陆。德国人认为诺曼底海岸风浪大，岩石陡峭，任何规模的登陆都不太可能发生在那里。

营销中也一样。通常，竞争对手只在一个点上非常薄弱。这个点恰恰应该是整个攻击部队的焦点。这也正是你要寻找的，用以发展为战略的战术。

当你找到这一战术时，你必须“自下而上”地建立战略。你必须将整个企业的资源都投入进来，以利用这一战术。

侧翼通用汽车

汽车行业就是个不错的有趣例子。多年以来，领导者的主要优势是中型车。

通用汽车用雪佛兰、庞蒂亚克（Pontiac）、老爷车（Oldsmobile）、别克和凯迪拉克等品牌轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车的正面进攻。福特埃德塞尔（Edsel）的惨败就是个典型例子。

通用汽车的主导地位成了一个传奇。

在军事上有效的在营销上同样奏效：出其不意的战术。

汉尼拔（Hannibal）翻越了阿尔卑斯山，一座人们认为无法攀登的山脉。希特勒绕过马其诺防线，让他的装甲师穿越了阿登高地—法军将领们认为坦克无法穿越的地区。（事实上，他这样做了两次。一次是在法国战役中，一次是在阿登战役中。）

第二次世界大战后，GM遭遇了两次强大的攻势，两次都绕过了GM的“马其诺防线”。

日本人用丰田、日产和本田这些小型车从低端市场切入。

德国人用奔驰和宝马等超豪华车从高端杀入。

历史证明，除了这两次进攻外，其他的进攻都没能从通用汽车那里夺走多少市场份额。

日本人和德国人的成功迫使GM投入资源支撑它的低端和高端产品。

为了省钱并保持利润，GM做出了一个致命的决定：用同样的车型制造许多款中型车。这是典型的“自上而下”的战略决策。很快就没人能说出雪佛兰、庞蒂亚克、别克或是老爷车究竟有何不同。它们看起来都一样。

这严重削弱了GM中型车的优势，为福特欧洲风格的Taurus和Sable的突围敞开了大门。

如果你“自下而上”地研究通用汽车的情况，战术上的解决方法是显而易见的。GM在不同的价格区间需要使用不同的名字和不同的车型。

如果将这一战术融入战略，最终会得出阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）最初为通用汽车构建起的概念。斯隆的概念，史密斯（Smith）不该更改。

你可能会想，“我们使用通用汽车的系统。每个价格区间我们都有不同的产品，我们只是没有给产品不同的名字。我们使用企业的名字是因为这样更高效。我们如何达到通用汽车该有的市场渗透力？”

你达不到。你的战略不是“自下而上”制定的。它不是建立在一个行之有效的战术—心智竞争视角—之上的。

看上去这微不足道：每种产品使用不同的名字。是的，所有的战术都微不足道。

如果战略是锤子，那战术就是钉子。注意，渗透是由钉子完成的，而不是锤子。

你可以拥有世界上最强有力的锤子（战略），但是如果没有敲在正确的钉子（战术）上，营销活动就不会有效。

无论通用汽车的战略力量多么强大，它倾尽全力也无法用别克的瑞塔（Reatta）攻击到宝马，因为战术是错的。

“只是个名字，”你可能想，“太微不足道了。”

你说的没错。战术本来就是微不足道的小事。然而，如果将其融于战略，它的力量就无比巨大。这个魅力十足的“自下而上”的过程会带来营销上的巨大成功。

GM已是历史—这毫无疑问。

可口可乐的真正问题

让我们看看可口可乐和百事可乐之间持续不断的战争。可口可乐该怎么做才能脱离眼下与百事可乐进行的代价高昂的壕沟战呢？

目前，可口可乐在用经典可口可乐和新可口可乐双线作战。

经典可口可乐已基本恢复元气，新可口可乐（亚特兰大的埃德塞尔）却难以为继。

1988年第三季度，两个品牌的总销量还不及1983年经典可口可乐的销量，而1983年正是所有麻烦的开始。

从那时起，可口可乐使用了无数的战术概念，试图对抗百事可乐以年轻导向的“百事新一代”。

可口可乐每年都使用不同的口号：“你要的味道”，“真正的选择”，“抓住可乐的波浪”，“红色、白色和你”与“挡不住的感觉”（相比而言，“百事新一代”则用了25年）。

可口可乐的所有战术概念都没什么作用。可以预见的是，在未来的日子里会有更多的概念列队而来。

如今，可口可乐公司的指挥官们每天都会列队走进亚特兰大的会议室，在墙上贴满写着新一轮口号的纸条。然后高级管理层会围坐在一起，讨论最近一系列有创意的动作，直到他们就下一步的口号达成一致。据我们推测，这个口号也将跟“你要的味道”一样短命。

可口可乐无法在亚特兰大找到问题的解决之道，它需要深入前线。

如果研究潜在顾客的心智，就会发现可口可乐应该采用的行动只有一个。这个行动应该分两步进行，一步向后，一步向前。

首先，可口可乐公司应该忍痛割爱停产新可口可乐。不是因为新可口可乐是失败者或是它让企业尴尬，而是新可口可乐的存在使得企业无法利用潜在顾客心智中的战术优势。

新可口可乐安全归位以后，就可以重新启用“正宗货”的概念了（想到可口可乐的时候，你不会想不到它是正宗货吧？）。

利用“正宗货”概念，可口可乐恰恰可以攻击“百事新一代”，将百事可乐挤出冰箱。

要打响战役，可口可乐还必须利用电视，告诉喝百事的一代：“好吧，孩子们，我们不会强迫你们。但是当你们准备要正宗货时，我们这儿有。”

这将是“百事新一代”终结的开始。因为父母会告诉你，10岁以上的孩子都不会想要仿冒品。他们想要正宗货……无论是棒球球棒、芭比娃娃、牛仔裤、运动鞋还是可乐。

改变企业，而非市场

可口可乐的处境说明，在将战术融入战略的过程中，你必须做好改变产品或是公司的准备，你不能迫使市场发生改变，这是“自下而上”营销的要点之一。

营销战术是一个心智视角。它必须在心智中发挥作用。心智中隐藏着的一个不可动摇的观念：可口可乐是“正宗货”。可口可乐公司应该停售新可口可乐，因为它有损“正宗货”这个强有力的概念。

但是企业的自尊通常会成为阻力。停售新可口可乐等于向业界承认公司犯了个错误，而且亚特兰大的人也知道，他们的死对头百事可乐肯定会在第一时间把它指出来，它也肯定不会只出现在一封信或一个电话里，没准会上全国性报纸的整版头条。

可口可乐应该减少自己的损失。“捍卫过去，”彼得·德鲁克曾说，“比创造明天更加冒险。”

有时，对一个削弱战术力量元素的留恋，会把一个优秀的战略搞得面目全非。

假如你为假日集团（Holiday Corporation）工作。你为一家新的酒店制定出了战术战略，以应对万豪和凯悦（Hyatt）。你也为酒店起了个很好的高档名字：皇冠（Crowne Plaza）。

但是，假日集团的CEO或是他的一些心腹想加上集团的名字，称其为“假日皇冠酒店”（Holiday Inn Crowne Plaza）。

好了，高档概念消失了。皇冠酒店被拖到了假日酒店的水平上。

管理层甚至承认这种方式会削弱高端营销的战术效果，但是，战略仍是第一位的，之后才是战术。你还得更努力。

他们引用集团战略文件里的话替他们的决定辩护：“我们要在我们所有的业务上使用假日酒店这个名字，以利用我们的优势。”

反对这种决定通常不会有什么好结果。“这是战术细节，”假日集团的管理层会说，“只要稍做努力就可以克服。”

不对。战术决定战略。营销战的战术是由细节组成的。如果钉子是弯的，那战争注定失败。

在构建战略时，不能因企业因素而改变战术。有时，即使是很小的变化也会让锤子偏离钉子。

第8章　为雅芳制定战略

对多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力。在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，几乎无论何时何地，企业都有进行多元化经营的冲动。

如果发展得好，企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。

如果发展得不好，企业也想进行多元化，进入其他利润更丰厚的新领域。

两种战略都是典型的“自上而下”的营销方式，而且两种都会带来麻烦。

前一种战略会将公司引入我们所说的品牌延伸陷阱。

后一种进入新领域的多元化战略带来的麻烦并不比品牌延伸少。

雅芳属于后者。它的基础业务做得不好，所以买了几家香水公司。

路途艰难时

不幸的是，很少有高层执行官遵循这样一句格言：“当路途变得艰难，只有顽强的人才能继续前行。”

对这句古老的格言他们有自己的解释：“当路途变得艰难，另找一条出路。”

在身边的几个能人为扭转的局势英勇“牺牲”后，管理层会告诉董事会市场已经饱和。因为市场情况发生了变化，因此不能再现往日的辉煌了。这就为企业进入其他领域埋下了伏笔。

接下来你会读到新的收购报告。管理层将注意力放到了那些他们觉得更有利润空间的相关领域。

所有这些征兆都将对基础业务极为不利。部分高层管理者考虑到个人利益的损失，开始小心翼翼地琢磨起个人的议事日程。他们不会再提出大胆的新行动，公司转而进入了“收割”模式：少做耕耘，多求收获。

有时，你不得不面对业务正在走下坡路的现实，但是，除非你的业务建立在时尚基础上，没有哪个业务会在一夜间消失。而且，如果你新进入的是一个已有人主导的市场，那无疑是从油锅跳进火坑。更好的做法是，把钱花在升级你所主导的基础业务上。

改变业务方向会让你忽略自己已拥有的机会。

雅芳的门铃声

雅芳就属于这一类。雅芳一直以来都是上门推销化妆品的领导者。但是，当越来越多的同类产品从门槛高高的百货商店转到极易进入的药店和零售连锁时，雅芳发现生意难做了。

最为重要的是，家庭主妇白天不在家，无法回应那著名的门铃声（“叮咚，雅芳拜访”）。

随着品类消费趋于平稳和成熟，在主大街（指中产阶层的社区）做直销渐渐失去了魅力。

这是雅芳开始觊觎奢华的第五大道（指富人区）和价值20亿美元、利润丰厚的高端香水零售市场的原因之一。

他们抵挡不住这种诱惑。很快，他们策划发行了凯瑟琳·德纳芙（Catherine Deneuve）香水，并收购了乔治（Giorgio）股份有限公司。几个月后，雅芳收购了Parfumes Stern,这是一家派瑞·埃利斯（Perry Ellis）男士香水、奥斯卡（Oscarde la Renta）和华伦天奴（Valentino）女士香水的销售商。

逻辑完美无瑕。以百货商店为渠道，让雅芳成为设计师香水品牌，这一行动让董事会接受并不难。待在家里的妇女越来越少，她们外出工作了，而且工作让她们有更多的收入可以支配。

当然，利润更是相当丰厚。雅芳美容集团总裁詹姆斯·普莱斯顿（James Preston）如是说：“上哪儿去找有税前利润13%～16%和股票市盈率20多倍的行业？”

假如你是雅芳新被聘任的营销经理，你会怎么办？你该把重点放在哪里？

面对内部问题

你面临巨大的挑战。首先，雅芳的新竞争对手—雅诗兰黛和卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）—是时尚流行业的老手；其次，设计师香水近些年销量平平；再次，高端设计师品牌的推广及广告风格与雅芳的一贯工作方式相去甚远，不仅需要神秘梦幻感，同样也需要大量的资源投入。

显然，要投入大量的精力才能成功完成这项困难的工作。

与此同时，基础业务会受到怎样的影响呢？这点很重要，因为雅芳的化妆品业务在所有业务中占了大头。

雅芳近些年正在丧失市场份额，化妆品的市场份额下降了33%（从原来的12%降为8%）。

相对于新收购的香水业务所展示出的市场机会，我们觉得你更应该关注的是雅芳的核心业务—美容产品。

你该从哪里着手？从哪里找到推动基础业务的战术呢？

雅芳是什么

显然，你应该从潜在顾客的心智入手。你一开始就应该问一个基本的问题：“雅芳是什么？”

或者更确切地说：“雅芳是一种产品还是一种销售渠道？”显然，雅芳二者都是。然而，要让聚焦原理发挥作用，你还得问：“雅芳更偏向于哪一种，一种产品还是一种渠道？”

你可能觉得对雅芳的认知仍可以用那句著名的“叮咚，雅芳拜访”来概括。

因为雅芳代表了太多的美容和装饰产品，你可能觉得雅芳是一种销售渠道而不是一家制造商。你很可能是对的。

雅芳意味着人们有机会在家里或是在工作时买到化妆品。

假设雅芳是一个渠道。幸运的是，这也是雅芳的独特之处。

你可以买到很多种不同品牌的洗发水，但是只有一种可以预订并送货上门：雅芳。

如果你的认知正确，你的战术就是宣传雅芳渠道，而非雅芳产品。

广告宣传应该让渠道显得更重要。一旦登了门，你的销售代表就可以卖掉大量不同的产品，希望其中有利润最高的产品。

如果雅芳还有俗气、不时髦的形象或认知，一定是缘于雅芳的销售代表。毕竟，他们代表公司。关键问题是：你如何重新定位你的销售代表？你如何提高他们的表现，为潜在顾客提供一个选择雅芳渠道的理由？

显然，这方面做得越好，消费者从雅芳销售代表那里买更多美容产品的可能性就越大。

竞争分析

战术是一个竞争性的心智切入点。如果雅芳是一个渠道，那雅芳的竞争者是谁？有哪些其他的渠道在跟雅芳竞争？

·百货商店。如果价格不是问题，女性会去百货商店，坐下来和生产商的销售代表探讨一番，然后选一款定制的化妆品。

·药店或是便利店。如果价格是问题，女性会去大众分销渠道，选一款她想要的产品，享受不到任何服务。

第三种渠道是雅芳。你提供的是便利。女性可以给雅芳销售代表打电话，或者浏览雅芳的产品目录，选一款她想要的产品，然后雅芳会送货上门。

根据雅芳下降的市场份额来判断，上面两种销售渠道获胜了。

如果雅芳想重新获得市场份额，就要采取不同于百货商店和大众渠道的折中办法。你的渠道应该像百货商店那样提供某些美容咨询，但价格应该相当接近药店/便利店的价格。

如下是两个建议，它们在战术上相辅相成。

雅芳美容代表

一种方法是让雅芳的销售代表成为个人美容代表—不同于目录分销商及接单员。

显然，广告适合为这一角色建立认知，而员工培训则是一个非常重要的因素（这部分就是战略，用于推动美容代表这一战术）。

由于产品的种类和颜色众多，你可能认为这会在潜在顾客的心智中引起困惑。美容代表可以解决这个问题。

雅芳BC

跟美容代表有关的是一项新技术，可以让雅芳的销售人员真正成为个人美容代表。

你可以考虑给表现最好的销售代表配备美容计算机（BC）。你可以将皮肤类型和头发颜色等资料编程载入其中，这个小计算机可以帮助美容代表为顾客选择产品，确保“你看起来从没这么漂亮过”。

实际上，BC可以作为计算机终端，通过电话线连接到主机或是区域终端上。

除了帮助你的销售代表，雅芳BC有可能成为推销雅芳渠道的一个强有力的广告概念（广告战术应该推动商业战略）。

实质上，BC让雅芳的销售代表成为个人美容顾问，而不是一个简单的销售员。

你可能发现雅芳已经在用BC。你不该感到吃惊，因为这是个显而易见的概念。关键在于公司能否坚持这个概念。

也就是说，将战术融于战略需要大量的时间和财力，这也正是概念容易搁浅的原因所在。

利用“自下而上”的思维，你将雅芳的高级管理层困在了进退两难的尴尬境地。高管层已经说服董事会为设计师香水投入了大量资金。现在，为了公司的安全，又要让他们为新技术和培训投资。

董事会里有人可能会问，管理层如何用有限的资源支撑两项活动呢？新的营销努力可能遭到严重的质疑，并让高管层难堪。

如果这些担心占据了CEO的心智，你可能会丢掉刚刚找到的雅芳营销工作。

第9章　实施变革

毫无疑问，将战术提升为战略总是意味着要实施变革。如雅芳，它要改变的不是市场，而是公司或其产品。

什么是不变的，什么是可变的？市场是不变的，因为营销活动对市场结构或人们的购买模式的影响不大，也无法从根本上改变潜在顾客的心智。

但是营销界始终满怀希望。营销人员认为他们可以利用广告这一工具改变人们的行为—这无异于试图通过打开房门改变天气。

为争夺更多的市场，人们每年耗费价值近5亿美元的广告时间和广告空间。相反，毒贩子们和批发商们尽管家底丰厚，却不曾为此花过一分一厘。

遏制毒品非常困难。我们在第6章提出的战术概念只能在某种程度上抑制人们对毒品的需求。但营销活动无法替代人们的需求和欲望。

在美国，过去喝酒和吸毒一样，都是非法的。那么谁赢了禁酒之战？政府还是人民？

你无法对抗政府，同样你也无法对抗市场。营销的目标不应该是改变人们的心智，而应该是利用人们心智中已暗藏着的具有某种“不平等性”的概念或观念。

营销人员通常会抵制外部事件或环境带来的变化。他们牢记着莎士比亚的忠告：“最最重要的是：坚信自己是正确的。”他们忘了这句话出自波罗涅斯（Polonius）之口，而你们也都知道他最后的下场（他被哈姆雷特透过挂毯刺死了）。

试图改变市场

“自上而下”的战略规划总是需要市场做出相应的改变。因为这样的变化是不可能发生的，故而这样的规划注定会失败。

战争也大抵如此。1942年，希特勒在苏联前线的南部战略以夺取斯大林格勒为前提，进而打通通往苏联高加索油田之路。但是，弗里德里希·保卢斯（Friedrich Paulus）就是没能拿下斯大林格勒。

很多“自上而下”的营销战略遭遇了保卢斯的第六军团在顿河的命运。由于在改变潜在顾客心智上的失利，整个计划都会脱节。施乐努力成为计算机行业主力军的大战略难以实施，因为施乐代表复印机而非计算机的认知根深蒂固。

“我们可以改变这一认知。”施乐的当权者如是说。

不，你不能。投入了几十亿美元后，施乐仍然代表着复印机（总的来说，这对施乐倒是件好事）。

“自下而上”营销的实质是接受心智中的既定事实，转而对企业内部进行相应的调整。

不要试图改变顾客心智，而要改变进入心智的方法。引用一位男装店经理的经典话语：“打开蓝色的灯。这个男人想要蓝色的衣服。”

不要试图让他相信他穿棕色的衣服更好看，即便那可能是真的。

在“自下而上”营销的过程中，改变永远发生在企业内部。当然，变化也并非一定要翻天覆地。有时，只不过是打开蓝色的灯。

改变名字

随着时间的推移，有的名字常常会过时。以西部联盟（Western Union）为例，它始建于1851年，正是它推出的电报业务在十多年后让小马快递（Pony Express）走向破产。可如今，它正处于破产的边缘，因为它拒绝进行必要的变革。

西部联盟创建100年后，电报仍是它的主业。然而，时代变了，公司也得与时俱进。

西部联盟发射了国内第一颗通信卫星。它是电子邮件的开创者，率先推出了邮递电报（Mailgram），之后又推出了计算机通信服务—易联（Easy Link）。

投入上千万美元推出所有这些新型的电子服务后，公众对西部联盟的认知是什么？对，一个骑自行车送电报的男孩。

人们甚至对电报本身的认知度也不高。“我们知道它是电话电报，”一份知名周报在文章中写道，“它准时到达，且没有印刷错误。”

打开蓝色的灯—西部联盟需要一个新名字。

然而，西部联盟没有改名字，而是选择与人们的认知相对抗。他们投入了数千万美元对公司进行广告宣传，又花了数千万美元推出新的服务项目。

西部联盟的主席在1984年的春天曾说：“我们的新服务—易联、电子邮件、全球电传（Worldwide Telex）、传话筒（Airfone）和蜂窝式移动电台，让西部联盟走在了行业的前沿。在继续经营老业务的同时，我们也会源源不断地推出新服务。”

然而，所有源源不断的新业务也无法阻止西部联盟的日渐衰退。一个活在20世纪的公司，名字却是19世纪的。大家不妨留意《华尔街日报》上有关这家公司的更多传奇新闻。

名字过时了

名字需要符合潜在顾客的心智。如西部联盟，名字已经过时。

由于致命的AIDS病毒的出现，AYDS健怡糖果的销量下跌了50%。解决之道：改名字。

阿列格尼（Allegheny）航空公司在更名为美国（USAir）航空公司之前生意惨淡（更糟的是，乘客们过去称这家航运公司为“痛苦航空公司”）。

在阿方索·达布鲁佐（Alphonso D’Abruzzo）改名为阿伦·阿尔达（Alan Alda）之前，他在影视圈根本无立足之地。

在哈罗德（Haloid）推出普通纸复印机前，他在名字上加了施乐二字。

在拉尔夫·利夫希茨（Ralph Lifshitz）把名字改成拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）之前，他的衬衫没这么畅销。

马鲭鱼（horse mackerel）根本卖不动，直到一位有胆量的波士顿商人将其更名为金枪鱼（tuna fish）。

一位研究人员将三洋（Sanyo）商标贴在RCA的电子设备上，然后让900个人将其与贴着RCA标签完全相同的设备作比较，有76%的人认为贴有三洋商标的产品更好。

不要挑战潜在顾客的心智—打开蓝色的灯。

黑人（Sambo's）餐饮连锁试图为自己的名字而战。黑人曾是美国最大的咖啡店连锁，拥有1 000多家咖啡店，但最终却破产了。如今，一个含有种族或性别歧视含义的名字无法进入心智。如果你的名字也是这样的，改了它。

如果你的名字不利于你将战术融入战略，改掉它。这是“自下而上”的营销在战术层面的关键元素。

改名可能比你想象的要普遍得多。在最近一年中，有1 753家美国公司改了名字。

[1]英文Agony（痛苦的）和Allegheny是谐音。

[2]有卤化物的含义。

改变产品或服务

在将战术融入战略的过程中，对产品和服务进行改变是最为常见的。

以一家银行为例，该银行在自己的汽车贷款业务中发现了一个令人兴奋的战术机会。如果它的竞争对手需要48小时才能处理一笔汽车贷款，这家银行则可以在24小时内完成。

在竞争激烈的银行业，一笔汽车贷款只需一半的时间是个不错的战术。然而，考虑到对手可能跟进，这项服务的独特性不会持续很长时间。

战术的命运总是如此。若是无效，自然会失败；若是有效，对手就会复制。

这家银行将24小时汽车贷款战术转化为战略。它改变了所有的程序来加快处理过程，并将决策权下放到当地银行（它的一支贷款团队可以批准1 000万美元以内的商业贷款，而几乎每天都有这样的业务发生）。

这些变革一完成，这家银行就开始营销宣传，将自己定位为“快速银行”。

广告如是说：“时间就是金钱”，“人们不应该滞留在银行，银行也不应该让人们滞留在那里。”

通过抢占“快速”这个概念，这家银行同时也阻止了对手对这一概念的复制。

竞争对手不会因复制你的战术而感到不安。美国航空推出针对频飞旅客的里程奖励。但是，这根本无法阻止几乎所有航空公司推出自己的频飞旅客奖励项目。

战略就不同了，好的战略很难复制。全国租车公司（National Car Rental）会告诉世界他们的员工“工作更努力”吗？

由于缺乏对产品的约束，很多公司错过了将战术上的“产品”成功转化为长期企业战略的机会。

比如索尼，它是电子产品小型化的先驱。一则著名的索尼广告称：“放在肚子上的电视机”（Tummy TV）。

索尼曾有潜力在电子领域占据“小”的概念。但是索尼却一头扎进大电视领域，包括近15米的投影设备（大众汽车也犯了相同的错误）。

可惜的是，大多数的企业管理者不愿将新产品研发限制在一个狭窄的战略领域里，他们想开发所有产品。“我们有小型产品，现在我们也推出大型产品”，这是那些一事无成的企业的典型写照。

改变价格

我们应该说过，一开始就应该设定合适的价格。一旦一种产品的心理价位形成，就很难改变。

凯迪拉克无法卖掉一辆价值56 000美元的阿兰特，因为凯迪拉克不值56 000美元。

绝对伏特加卖12美元一瓶。正是因为它价格高才卖得好，而不是因为人们不在乎价格。要将绝对定位成顶级伏特加，高价是必需的。

另一个定价合适的产品是巴利（Bally）皮鞋。巴利在美国鞋类高端市场非常畅销。

如果你参观巴利在瑞士的总部，你会发现一些有趣的现象。巴利不是高价鞋，也不是低价鞋。

巴利生产各个价位的鞋。正是运用高端战术，巴利才得以在美国市场建立起有效战略。

而必富达（Beefeater）金酒的情况更是离奇。在它的原产国英国，它是低价产品。在美国，消费者心智中无法再容纳另一个低价金酒，因此，必富达成了高价金酒。因而，在美国它是一个非常成功的高价酒品牌，每年畅销百万瓶。

改变心智

心智是世界上最难改变的。这种改变需要人们“忘记”一系列认知，并“记住”另一些。

你曾努力忘记什么吗？

你一生中最尴尬的时刻是什么时候？有人对你说过伤你很深的话吗？

现在，试图忘了那一刻。但你做不到。这就是改变心智的本质。

而且努力改变心智往往起反作用，它通常会加深已有的认知。

当理查德·尼克松说“我不会辞职”，公众却认为他会（任何人像理查德那样，重复四次自己不会辞职，显然将来有一天会辞职）。

如果有人对你说“我很诚实”，你会认为他不诚实（他肯定认为我觉得他不诚实，否则他为什么这样说）。

我们称这种现象为“对立暗示”，你所说的一切暗示了相反的情况。

如果你出差回到家，告诉你妻子你没有喝醉过，也没有鬼混，你觉得你的妻子会怎么想？

埃克森的人是怎么说服潜在顾客它不会停产办公系统的呢？他们在广告中强调他们对市场的“承诺”。

“记住”，广告中称，“当你买埃克森的设备时，你买的是我们对未来的承诺。”

读者是怎么想的，“他们肯定觉得我认为他们要停产了。”当然，他们确实停产了办公产品。

IBM没有投广告宣传自己对办公自动化的承诺。如果它这么做，顾客就会开始担心了。

你应该将营销信息置于暗示显微镜下。将信息反过来，看看那是否是你想暗示的。

既然你的每条陈述都会暗示其对立面，那么咄咄逼人往往行不通，因为读者或观众太容易找到信息的对立面了。

如果一家汽车经销商嚷嚷说“我们的车卖疯了”，那潜在顾客会对自己说：“他们肯定觉得我认为他们的销量不怎么样。”

如果咄咄逼人在广告和营销中行不通，那什么可以呢？

找到一个消费者心智中已存在的竞争性心智切入点（它甚至可能是负面的），那才是有用的广告战术。

不要试图改变心智。

第10章　转移战场

如果你不能赢得这场战争，就转移战场。这句战争格言在营销上同样奏效。

在第二次世界大战的早期，道格拉斯·麦克阿瑟将军在太平洋的战事并不顺利。

他丢掉了巴丹半岛、克雷吉多尔和菲律宾。他在珍珠港战役中损失了八艘大型军舰。关岛和复活岛都沦陷了，而且他差点儿丢掉中途岛。澳大利亚受到入侵威胁。

麦克阿瑟没有和日本人正面对抗，而是调集他的队伍展开“跳岛战略”，从而扭转了太平洋战场的局势。

虽然军事上经常使用转移战场的战术，但是企业决策者似乎不认可这一战术。

在商业战场上，决策者更想坚持战斗，拼个你死我活，一决雌雄。他们相信“我们需要的不过是更加努力”的战略。

更好的产品、更好的广告、更好的销售培训和更好的价格—还可以列举出几个比较流行的“更好”。

企业没完没了地花费时间和努力用来举行会议，目的是让一切变得更好。但是市场份额往往没有提高，情况也没有改善。

面对现实。很多时候你得认清这样一个事实，即你无法取得战争的胜利，因为敌人获胜的概率更大。

克劳塞维茨曾说道：“对于一个将军来说，洞察力比足智多谋更为重要，也更有用。”

即使战争陷入僵局，一个军事将领也讨厌陷入战壕战，因为代价太大，伤亡会不断增加，而要想赢得战争又异常困难。因此，将军们通常会很快做出部署调整，让局势对自己有利。

徒劳无功

商业中则恰恰相反。管理层会继续增加兵力进攻同一个山头。他们会抱怨没有进展，却很少承认自己的失败。

持有“能行”态度的人在企业里得到很高的评价，而“战败者”被定义为没有团队精神的人，企业看不起这样的人。

我们其中一位的个人经历诠释了这个问题。有一次，他参加了联合皇家（Uniroyal）轮胎项目。

在一次大型的管理会议上，他指出，联合皇家轮胎根本不可能赢得与固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、固特里奇（Goodrich）和米其林（Michelin）的战争。

既然联合皇家的轿车轮胎在赔钱，也许需要转换焦点，主攻卡车轮胎，因为卡车轮胎利润更高。这一建议遭到了一屋人的冷眼，没人赏识这个建议。因此，联合皇家又陷入了战壕战。（历史表明，对联合皇家而言，转向卡车轮胎并不是个坏主意。结果联合皇家轿车轮胎的亏损日益严重，最终导致公司在并购中消失。）

管理层之所以迟迟不想转换战场，是因为这需要做出变革。而变革往往会让人们觉得不安。

这种迟疑勉强大概是因为一句古老的格言—一鸟在手胜过二鸟在林。不幸的是，这句古老的格言并没有说该如何应对这样一个事实：即有人要抢走你手中的鸟。

并非所有的管理者都不愿改变。成功的战术转换至少有四种形式。

转移目标群体

香烟品牌曾经是男女通用的，对男性和女性都有吸引力。后来，菲利普·莫里斯（Philip Morris）推出了万宝路女士香烟。

作为一个女士品牌，万宝路没有取得成功。菲利普·莫里斯没有继续这场失败的战争，而是启用了牛仔，将焦点转移到男人身上。如今，万宝路成为世界头号香烟品牌。

若干年后，菲利普·莫里斯再次试水女性市场。他推出的维珍妮（Virginia Slims）很快取得了巨大成功。有时只是时机的问题。

在香烟领域有效的战术在汽车领域同样有效。庞蒂亚克（Pontiac）曾是一款为老年人设计的保守的家用车，它的竞争对手是其他的保守车，如德索托（De Soto）、老爷车（Oldsmobile）、别克和水星（Mercury）。

20世纪60年代，约翰·德罗瑞恩（John De Lorean）入主庞蒂亚克。德罗瑞恩提出了一个绝妙的概念，将庞蒂亚克的焦点从家庭转向年轻人，于是诞生了GTO和勒芒（Le Mans）。庞蒂亚克开始驶上热销之路。

如今，庞蒂亚克依然让年轻的购车者“兴奋不已”。这些年来，庞蒂亚克一直是通用汽车最成功的品牌。

不仅年轻人买庞蒂亚克，这一转移同样吸引了那些想法和行为都很年轻的老年购车者。

在汽车领域有效的战术在可乐领域同样有效。另一个将目标群体转向年轻人的成功案例是百事可乐的“百事一代”。百事可乐不再考虑老年消费者，它请来迈克尔·杰克逊、唐·约翰逊（Don Johnson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Ritchie），而这一切都吸引着年轻人。

百事可乐的宣传基于这样一个发现，即青少年想要拥有属于自己的东西，他们排斥属于父母那一代人的东西。

如果你家有个十几岁的孩子，你自己就可以验证这一点。下一次孩子拿回家一些唱片时，你随便挑出一张，然后对他说：“我喜欢他们的音乐。他们是我最喜欢的乐队组合。”

孩子从此不会再听那张唱片了。

当然，不仅孩子们开始饮用百事可乐。百事一代吸引了各个年龄段的人。55岁的人如果觉得自己才48岁，他们就会喝百事可乐。

正是这次成功的转移最终迫使可口可乐推出了新可口可乐。可口可乐公司希望用这种更甜的可乐打击百事一代（它的所有作用就是自毁长城）。

这是典型的战术转移带来的附带利益。在战争和商业中，一旦转移成功，竞争对手就要被迫做出反应。

有时，竞争对手昏招应对，会削弱曾经强大的优势。这又为你提供了可加以利用的新机会。

寻找战术的方法之一是使用类比。也就是说，在一种情况下有效的战术在其他情况下很可能也有效。

例如，汉堡王就可以采用百事可乐的模式。

和百事可乐一样，汉堡王也是行业中的千年老二。麦当劳是台强大的营销机器，且市场对其有着深深的情结。在心智中，麦当劳已成为人们生活的一类必需品，如母爱和苹果派一样。

汉堡王过去总是在模仿麦当劳。还记得神奇的汉堡王吗？大部分人已经忘了这个针对麦当劳叔叔的金牌仿冒品。

在20世纪80年代早期，汉堡王转移了战场。不再努力尝试超越麦当劳，而是尝试着用一个名为“烘烤，非油炸”的宣传活动攻击麦当劳。

虽然“烘烤，非油炸”是个有效的战术，但不是个好战略。它还没有上升到情感层面，而这只有伟大的战略可以完成。因此，它需要战略的推动。

在某些方面，烘烤概念很像“百事一代”，二者都是与众不同的战术概念。

在百事可乐的例子中，更甜的口味会吸引青少年—可乐饮品的主要市场。百事一代是“更甜产品”战术在战略和情感上的提升。

相同的概念反过来对汉堡王同样适用。那年龄大的人喝可口可乐在汉堡行业的类比是什么呢？

小孩子喜欢麦当劳。去店里走走就会发现这一点，秋千、滑梯和麦当劳叔叔对幼儿园的孩子有巨大的吸引力。

这一发现为汉堡王转移目标群体提供了机会。但是，汉堡王不应该像百事可乐那样去吸引年轻人，吸引大龄孩子才是汉堡王显而易见的战略。

“长大了去吃汉堡王”是烘烤战术的战略提升。

将“烘烤”战术转化为“成长”战略，汉堡王得做出相应的改变。他们应该从其连锁店中撤掉秋千和滑梯，他们还应该从菜单上去掉儿童膳食。

执行“成长”战略的有力方式是“成人礼”。

在汉堡王的例子中，当一个孩子告别孩童时代，就该举行“成人礼”了。

比如，一位中学新生在入学第一天碰到要请他吃汉堡的学长。

“在麦当劳吗？”孩子问。

“你又不是小学生了。”那个大一点儿的孩子说。

“那是小孩子去的地方。”另一个大孩子不屑地说，“我们带你去汉堡王。”

像这样的聚焦方式不会牺牲很多业务吧？毕竟，快餐式汉堡连锁有着相当宽泛的顾客群，从小孩子到成年人。

目标不等同于市场

一些最具戏剧性的营销胜利的取得是因为认清了这样一个简单的事实：宣传活动的战术目标不等同于市场。

万宝路香烟的广告是体现这一原则的最佳例子。如果你来自火星，你大概会觉得美国到处都是牛仔。不然的话，就是牛仔抽了太多的烟。

尽管广告中只有牛仔，万宝路已成为男人和女士心目中的头号香烟品牌。战术目标不等于战略市场。

对于广告，潜在消费者不会那么认真。相反，他们会从广告信息中提取与他们的生活经历相关的概念。或许这个概念与“明摆着”的广告信息相冲突。

不管是女人还是男人，吸烟都是男性化的表现。人们吸烟是想提升自己的男子汉气概。

还有比牛仔更具男子汉气概的吗？天天都不洗澡、不刮胡子是男孩们的梦想。（不管大多数人的想法是什么，反其道而行之总是有机会。维珍妮的成功证明了这一点。）

营销经理认可烟酒行业中标志性符号的力量，但他们通常不会把它用在自己的产品上，因为他们觉得对于产品来说，这种标志性符号虽隆重但过于单薄。

其实不然。没有什么产品应该瞄准整个市场。大多数宣传得益于缩小目标群体所带来的情感机会，这又是聚焦的力量。

百事可乐在可乐战中的战术表明，聚焦核心目标群优于瞄准整个市场。

可口可乐的优势是它的传统。有史以来，全世界只有七个人知道可口可乐的配方。该配方现在被锁在乔治亚信托公司的保险库里。

可口可乐的百年历史也意味着，你年龄越大，越可能喝可口可乐。那么年龄越小，喝百事可乐的概率就越大。

通过缩小目标群体，聚焦部分市场，百事可以开发“同胞对抗”战术。如果哥哥姐姐喝可口可乐，那弟弟妹妹就喝百事可乐。

百事一代也具有聚焦核心市场的优势。青少年比其他年龄段的人喝更多的软饮料。在某种意义上，可乐是青少年的产品。

经过这些宣传之后，谁会喝百事可乐？人人都会。也就是说，各个年龄段的人都会买大量的百事可乐。

你可能在媒体上读到过“回归可口可乐”的故事。但是数据反映了真实情况。目前，可口可乐和百事可乐在美国的销量比是10:9。

而在理论上，领导者应该以2:1领先。保持势均力敌已是百事可乐的巨大成就。

同样的原则适用于汉堡王，以青少年为目标群体不会牺牲市场。汉堡是青少年的产品……指任何年龄段的孩子。汉堡王想吸引更成熟的青少年……任何年龄的青少年。

还有很多其他产品，它们预设的目标跟真实的市场相去甚远。

《十七岁》（Seventeen）杂志的名字和内容定位都表明，它以17岁的女孩为特定目标。

但是谁在读《十七岁》？那些13～16岁的孩子们，她们在读。当一个女孩17岁时，她通常就不读《十七岁》了。

ID卡的市场在哪里？那些18～20岁的孩子。如果一个人过了21岁，他就不需要ID卡了。

维珍妮香烟的目标群体是思想解放和赶时髦的女性。每则广告里都有一个25岁的时髦女郎，但是市场却是向往这种生活方式的中年女性。选择维珍妮香烟的女性平均年龄超过45岁。

维珍妮和《十七岁》都激起了某种向往，而非现实。

克尔维特（Corvette）定位在十几岁的男孩子，但是市场是不再年轻的成功人士（即使青少年能免费得到一辆，他也负担不起开上路的保险费）。

强生婴儿洗发水占据了成人市场相当大的市场份额。如果将其称为“强生成人婴儿通用洗发水”，会不会更好？

当然不会，成年人选择强生正是因为它是婴儿洗发水。但是，那些想吸引所有人的营销人员就是看不到这一点。

谁想买一种人人都想要的产品？

没人。

转移产品

有时，你不得不承认你选错了产品类型。

例如，在广播电台的战争中，如果你是第三个进入“轻柔摇滚乐”市场的，你就会陷入战壕战并且没有多少选择余地。你最好的机会大概是找个竞争不激烈的新风格。然后，你转移战场，用一个新的频率推出新产品。

这一情况正发生在纽约电台之战中。NBC的轻柔摇滚乐电台WYNY-FM在20世纪80年代早期推出了这种成年人喜爱的音乐风格，并以此成名。它的收听率增长到5%，在竞争激烈的纽约市场，这已经足以让它成为第二大广播电台。它每年的利润为600万美元。

之后，它受到攻击。排名前40的电台Z-100挖走了WYNY较年轻的一部分听众。而更年长的那部分听众去了WLTW-FM，一个“轻音乐”电台。

不幸的是，WYNY在这场战争中坚持了太久。它每年的损失很快达到了250万美元。

后来，WYNY转移了战场。因为那时的纽约还没有乡村音乐电台，它就从轻柔摇滚乐转向了乡村音乐。在很短的时间内，它的收听率增加了一个多百分点。这是好转的标志。

另一个成功的“产品转换”发生在竞争高度激烈的电影行业。

沃尔特·迪士尼（Walt Disney）是G级（普通大众都可以看的）电影之王。不幸的是，在这个思想极度开放、性解放的世界里，只有小孩才想看G级电影。真正赚钱的是PG和R级电影。

因此迪士尼工作室冒险进入成人电影领域，取名为迪士尼电影—这实际上跟米老鼠的形象相去甚远。

他们失败了。

工作室很快发现，迪士尼这个名字无法吸引那些想看有色情情节电影的青少年和成年人，因为沃尔特叔叔没有这种名气。

然后，沃尔特的女婿罗纳德·米勒（Ronald L.Miller）提出“产品转换”战略。他为成人电影起名为试金石影业（Touchstone Pictures）。

在推出了如《贝弗利山奇遇记》、《三个奶爸一个娃》和《谁陷害了兔子罗杰》这类的电影后，试金石影业成了一家非常成功的动作片制造商。

公司现在有两项强大的资产：制作家庭电影的迪士尼和制作成人电影的试金石。

至今为止，这两项事业都发展得很好。

转移焦点

很多时候，为了取得成功，你不得不收缩战线。也就是说，你必须牺牲一部分业务，以完成焦点转移。

转移焦点意味着从通才变为专家。如果发展得好，你的业务量会更大。在营销中，转移焦点也可以被称为“少即是多”。

很久以前，一家区域性的小家具零售商遇到了麻烦。它叫爱恋家具（不，它可不卖水床）。爱恋家具销售全系列中档价位的家具，如椅子、沙发、茶几、咖啡桌等。

但是家具行业发生了变化。Levitz这样的大折扣店杀入市场。爱恋家具知道很难打败像Levitz这样提供全系列产品并即时交付的折扣店。

因此，爱恋家具决定聚焦。但是它能牺牲什么？

爱恋家具决定停售存储式家具：梳妆台、柜子和壁橱（这些产品因交货期过长，销售表现不好）。

它聚焦到椅子和软垫家具上。没有了存储式家具，它的交货期缩短了。

但是若名字不聚焦，光产品聚焦是没有用的。显而易见的方法是将名字改为：“沙发和椅子”。

爱恋家具为一家店换了新名字，结果这家店一开张，就创下了前所未有的业绩。

州内百货（Interstate Department）的故事诠释了更大规模的焦点转移（如果说玩具反斗城，你可能就知道是哪家公司了）。

曾经，这家极其成功的零售商在与折扣百货店的战争中苦苦挣扎。州内百货无法摆脱像托普斯（Topps）及其他摇摇欲坠的连锁店一样的失败命运。

之后，它买下了刚成立的玩具反斗城，然后宣布破产。当它重现江湖时，完全是一个玩具零售商了。

剩下的就是历史了。

玩具反斗城如今有350多家店，在130亿美元的玩具市场上的份额超过了20%。在这种情况下，少就是更多。

转移渠道

一个有趣的战场转移方式是走出传统的销售渠道。也就是说，通过增加分销渠道来增加销量。

在袜裤领域可以找到战术层面的渠道转移的成功案例。

多年来，Hanes一直是百货商店中销售的袜裤中的主要品牌。但随着品类的发展，它发现自己在跟低价品牌和商店自有品牌竞争。

它应该降价销售，从而损害它的高质量认知吗？或者它可以推出一个低价品牌。

或者都不是。认识到很难赢得价格战，Hanes进行了渠道转移。

Hanes在便利店里开辟了第二战场，而袜裤之前从未在便利店里销售过。同样重要的是，它给新的袜裤产品起了个新名字，听上去就像是在便利店里销售的。

新产品名为蛋袜（L’eggs）。Hanes用运送和储存真鸡蛋的方法运送和储存蛋袜。

这种经典的渠道转移建立了一个巨大且成功的袜裤品牌。

相似的成功发生在便利店的收银台旁。你要结账就不能不经过《国家询问报》（National Enquirer）和它无数的伙伴们。

这份报纸将自己的销售渠道从报摊转移到了便利店后，就因抢眼的标题出了名。而在报摊上，它抢眼的标题淹没在其他报纸和杂志的汪洋中，暗淡无光。

你在办公用品上会发现同样的战术转移。大量的大型折扣公司（如Quill和Reliable）都通过直邮目录而非经销商向小企业和家庭办公室提供产品。

在办公用品行业，直销的比例已经超过10%，而且还在增加。

转移战场的方法有很多。只要你有创造力和热情，愿意在市场上而不是企业内部寻找，机会总是会有的。

第11章　通用汽车转移战场

为了更好地理解“转移战场”这一战术，我们觉得用当下的一场战争来阐述该战术会比较有趣。

也就是说，让我们把自己当做将军，看看在一场无望的战斗中有哪些转移可供选择。以通用汽车和宝马、奔驰及其他高端车的战争为例。

通用汽车在这部分市场上没有取得多少胜利。实际上，通用汽车的表现让自己颜面尽失。最新推出的阿兰特（Allante）被《汽车新闻》（Automotive News）评为“年度最差”。

阿兰特并不是通用汽车对高端市场发动的第一次攻击。

推出赛威

通用汽车首先用它最好的凯迪拉克分部迎战那些德国新贵。很显然，这些行动是在凯迪拉克经销商的逼迫下进行的，这些经销商不想眼睁睁看着自己的长期客户选择奔驰。

因为德国豪华汽车比凯迪拉克小，通用汽车就设计了一款小型的赛威予以反击。然而，赛威没能俘获多少德国车。

问题很简单。谁听说过小凯迪拉克？直到通用汽车将赛威改成和凯迪拉克一样大，它才取得了巨大的成功。但是赛威没有抢走宝马和奔驰的生意，却打击了自家兄弟弗利特伍德（Fleetwood）和布鲁哈姆（Brougham）。

推出西马龙

一旦赛威变成了大型车，通用汽车下一步就是让另一款新设计的小型车投入战斗。它是凯迪拉克西马龙（Cimarron）。它同样一败涂地，没有抢走任何车的市场。

在和20位凯迪拉克经销商会面后，罗斯·佩罗（Ross Perot）在《财富》杂志上称：“凯迪拉克的外形要和雪佛兰有所不同，否则很难卖出去。”西马龙又回到了设计图纸上。

推出阿兰特

通用汽车没有退缩，它决定推出另一款小凯迪拉克。然而，因为奔驰和宝马如今售价都在50 000美元以上，通用汽车决定占领“头等舱”。

人人都飞往意大利—凯迪拉克阿兰特的诞生地。它会成功的。它是小型车，具有欧洲设计风格，价格56 000美元。奔驰的潜在客户还想要什么呢？它是汽车战的终极武器。

到现在为止，阿兰特和西马龙一样是巨大的失败。除非销量有起色，否则阿兰特只会让通用汽车颜面尽失，却不会给奔驰、宝马和捷豹带来半点伤害。

面对现实

该怎么做？首先，通用汽车得认识到，凯迪拉克分部无法打赢进口豪华车（我们称之为面对现实）。

在购车者心智中，对凯迪拉克的认知非常强。它是大型的、中档价位的汽车，在售价70 000美元的宝马时代，它不会为你带来多少声望。如果我花56 000美元买一辆阿兰特，我可不想我的邻居认为我买的是一款只值25 000美元的车。

应该将凯迪拉克撤回，让它继续和福特公司的林肯-水星（Lincoln Mercury）作战。福特已经抢走了凯迪拉克一些生意。在凯迪拉克推出小型、特色不鲜明、酷似奔驰的车型时，购车者开始转而购买大的林肯-城市（Lincoln Town）汽车。

重启拉赛尔

我们会起用“产品转换”战术。通用汽车有机会在超豪华车这一细分市场推出一个新品牌，而且他早就有了一个极佳的品牌名。

我们会鼓励通用汽车重新使用拉赛尔（LaSalle）这个名字（我们年轻的读者可能不知道，拉赛尔是20世纪二三十年代最经典的轿车之一。虽然是凯迪拉克家族的一部分，但是拉赛尔通常被作为独立品牌对待）。

重启拉赛尔品牌与欧洲轿车竞争。有趣的是，拉赛尔先前被认为是一个有“欧洲风格外观”的轿车。它模仿了法国的希斯巴诺-苏莎（Hispano-Suiza）—一款只有历史学家能回忆起的汽车。

今天的车型显然必须更小、更昂贵，更像欧洲的豪华轿车。而且最重要的是，它要由新的拉赛尔经销商销售，而不是凯迪拉克的经销商（同样，讴歌是由讴歌经销商销售，而非本田经销商）。

虽然这种战术转移可能在早几年前会更有效，但是如果通用汽车要获得超豪华细分市场的更多份额，这仍然是唯一可行之道。

在这样的价格下，谁不想要更多份额呢？

第12章　测试战略

要赢得营销战，你必须在战术层面赢得战争，必须在潜在顾客的心智中赢得战争。

如果心智是战场，那毫无疑问广告是营销战中的关键战术武器。

广告就像一个炮弹，可以影响市场上很大一部分人。利用广告，你确实可以大量地创造顾客。当然，你得恰当地瞄准你的目标群体。

大多数企业了解这一点，因此广告量已经接近天文数字。虽然广告量增加了，但其有效性却在降低。在如今传播过度的时代，由于消费者都躲在避弹坑里，想击中目标则越来越困难了。

广告测试

由于广告的量升效跌，它成为人们研究的焦点。企业想提前知道他们制作的广告是否有用，因此广告研究也逼近天量。

但是广告研究有严重的局限性。当恒美DDB广告公司（Doyle Dane Bernbach）测试第一组“安飞士只是第二”的广告时，结果令人沮丧。

租车客户痛恨这则测试性广告。客户也不喜欢。比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）也不喜欢。

但是安飞士的新CEO罗伯特·汤森德（Robert Townsend）向他的新广告公司保证，只要道·戴恩（Doyle Dane）同意，他就会投放这则广告，而且不做任何改动。

因此，广告播出并很快取得了成功。直至今日，人们还记得那句广告语：“安飞士只是租车业的老二。那为什么还选择我们？因为我们更努力。”

赫兹租车公司56%的市场份额很快降了足足6个百分点，而安飞士的份额却增长了相同的点数。这12个百分点的转换几乎是一夜间完成的。而且，安飞士在连续13年的赤字后终于开始盈利。

你无法就一个单独的广告或营销战术进行测试，如在安飞士的例子中，模拟的广告测试没什么意义。

唯一有现实意义的测试是让潜在顾客置身于整个战略中。

以安飞士为例，你得想办法让潜在顾客接触到媒体对该广告的反应，知道赫兹要说什么（或者不说什么），最重要的是让他们看到那些面带微笑站在柜台后、胸前戴有“我们更努力”圆扣的安飞士员工。

然而，如果不投放广告，这些是无法完成的。因此，测试战略的最好方法是向潜在顾客展示即将发生的完整画面。

不要给潜在顾客一则广告，然后让他们发表评论。他们马上就变成了广告专家。

这些变身为广告专家的潜在顾客会立即对广告的布局、印刷、图片和标题提出自己的建议。人人都想扮演广告专家的角色。不仅如此，潜在顾客还特别自信，确信自己非常清楚什么有助于销售，什么无助于销售。

事实是，播出的大部分广告都是经过测试的，只有测试结果特别好的广告才有机会播出。

然而大部分的广告都无效，这在数学上是必然的。在一个既定的市场中，四五个品牌为了增加市场份额，会开展营销活动。然而，一般来说，总体市场份额不会增加，仍然是100%（最纯粹的营销和战争一样，是场零和游戏）。

如果一个品牌的市场份额增加了，至少会有另一个品牌的市场份额减少（安飞士的增长是以赫兹为代价的）。

鉴于成功营销面临的心理和数学障碍，不要轻易尝试任何消费者测试。

这是一个悖论，越新颖和独特的广告就越容易成功，然而却越容易在测试中落败（想想杰克逊·波拉克（Jackson Pollock）的第一幅画作和布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）的第一张唱片的试销）。

消费者测试

尽管我们给出了建议，但你在投入巨资之前，还是会想进行消费者测试。如下是一些建议，告诉你该注意什么。

忘了调研报告上的数字吧，那些只是模拟问题在模拟环境下的模拟答案。

问题：你会花150美元买30ml的迷恋（Obsession）香水吗？（解读：你傻吗？）

回答：不会。（解读：我不傻。）

当然，迷恋是香水大战中的大赢家。

接下来，存在着持续不断的品牌延伸压力。品牌延伸能在美国企业的心目中长存，是因为它的测试结果很棒。

站在单面镜前回答这个问题：“这两种爆米花你会选哪种？贝氏堡微波炉爆米花还是Pop Secret微波炉爆米花？”

在Pop Secret推出之前，你从来没听说过，所以你自然会回答“贝氏堡”。

在市场中，将品牌延伸置于死地的是混乱（贝氏堡代表面团，不是爆米花）。然而，品牌延伸在焦点小组中能存活下来，因为潜在顾客都是完美主义者，没人会承认自己分不清爆米花和面团宝宝。

选择有趣的战术

如何评估各种焦点小组研究和消费者调查？

首先，要确保你的战术概念“有趣”。有趣却招人恨好过无聊但招人喜欢。

贝氏堡对于爆米花来说是个不恰当的无聊名字，Pop Secret至少暗示其在配方或包装上有神秘性。“这挺有趣。”

有趣的定义和“新闻”的定义相同。一个有趣的概念必须“不同”，如“人咬狗”。

人们接触到一个不同的概念时会有怎样的反应？他们觉得它有趣，但是也会拒绝接受。对与众不同的东西着迷又排斥是人类的天性。

我可能会读《国家询问报》，但是我可不想成为一个2米多高，或重300多斤，或有42个孩子的人—仅以最近的3个故事为例。

广告公司深知利用有趣信息穿越媒体迷雾的重要性。不幸的是，为了解决创意问题，他们通常在不相关的元素上，而非在战术概念上寻找差异化。

通常他们无法改变战略，因为战略是由处于典型的“自上而下”运营模式中的客户指派给他们的。

因此，你会在电视上看到荒唐的乔·五十铃（Joe Isuzu）。世界上最大的骗子乔开着自己的五十铃居然登上了珠穆朗玛峰。秘密何在？他使用了雪地轮胎。

消费者会记住这些无意义的东西吗？当然，他们会记住这些无意义的东西却忘了主题。

当有人说“我昨晚看到一个超级棒的广告”，你就知道接下来他会说什么，通常会是：“我忘记了产品的名字，但我可以说说这则广告。”

怪不得人们记得乔这个骗子却不记得他们为什么要买一辆和他一样的车。尽管每年花3 000万美元做广告，但五十铃每年在美国市场卖掉的汽车还不到4万辆。

相比而言，本田和丰田每年在美国市场销售的汽车则超过60万辆。

现代汽车每年也销售25万多辆。

甚至奥迪和南斯拉夫（Yugo）汽车的销量也超过五十铃。

这些年来人们最崇拜、获奖最多、最受尊敬的广告是哪一个？乔·五十铃广告，这可一点儿不假。

如何让你的战略有趣？当然，这是“自上而下”的思维。在“自下而上”的营销中，你不会想到让你的战略有趣。

你首先会选择一个有趣的战术。

“两份比萨只卖一份的价。”这很有趣。

“绝对、肯定、不得不隔夜送达。”这也很有趣。

“长大了，孩子，去吃烘烤的。”这也很有趣。

当然，趣味必须和产品或服务紧密相关。既然广告是营销战的关键战术武器，战术就得是个有趣的广告概念。

因此，广告战术应该决定商业战略。

营销人员测试

一个好的概念应该很容易得到销售人员的认可，对吗？

错！一个好的概念是很难被销售人员接受的。他们太过了解情况，知道得太多，和潜在顾客一样也是专家。

战术概念如果足够简单，就可以穿越混乱，对潜在顾客产生影响。但它对于销售队伍来说就过于简单了。

那是否该绕开销售队伍直接针对潜在顾客呢？你这样做会让自己吃尽苦头。

如果你的销售队伍不积极地支持营销概念，不管营销概念有多么优秀，也不会产生太大的效果。

因此，在用销售队伍测试营销概念时，要说服他们接受这个概念，而不是征求他们的意见。如果你无法让他们接受，那麻烦就大了。

将所有资源都投入推销说辞中，包括你的热情。销售人员喜欢优秀的销售演示。

如果你可以说服销售人员，他们就会说服经销商和终端消费者。但这的确是个挑战。

媒体测试

打电话给让丹·拉瑟（Dan Rather），问他是否喜欢你的新营销项目的战略—这有点儿难。

你得迂回前进。先问你自己一个关键的问题：“这个概念有新闻价值吗？”

也许它上不了7点的早间新闻，甚至上不了周报的第7版。不要紧，最有效的概念“感觉”像新闻。

当百事可乐推出第一款含10%果汁的碳酸饮料Slice时，它成了全国新闻。

当IBM开始广告宣传它的“宏图大业”时，美国的主要刊物都对此视而不见。

宏图大业？IBM已经是一个身价540亿美元的公司了，蓝色巨人已经比所有的竞争对手加起来还大了。宏图大业的新闻价值何在？

当安飞士推出“我们是第二”这个概念时，引发了媒体一系列的有趣报道，甚至美国副总统也开玩笑说自己得更努力，因为“我只是老二”。

[1]CBS著名新闻节目主持人。

对手测试

得到丹·拉瑟或是汤姆·布罗考（Tom Brokaw）的反馈大概要比让竞争对手提前评估你的宣传项目容易得多。

你可以将宣传项目展示给所有的竞争对手，如果他们说“我痛恨它”，你就知道你拥有了一个潜在的获胜点。

这一幕几乎不会发生，但有种方法可以差不多达到类似的目的，就是逻辑检验。

要检验战略的逻辑，就要将战略陈述反过来，看看是否适合你的主要竞争对手。

安飞士只是租车业的老二，因此我们得更努力。相反的陈述是什么？

赫兹是租车业的老大，所以我们可以吃老本，不用更努力了。从安飞士的角度看来，棒极了。这会让业务从赫兹流向安飞士。如果潜在顾客也认为赫兹柜台后的员工会这样想，他们就会采取行动。

“特别的航空公司”（Something special in the air），这是美国航空的口号，它是美国第二大航空公司。我们将这句话反过来用在第一大航空公司上。

“不特别的航空公司”（Something unspecial in the air），联合航空不特别吗？联合航空大做广告，宣传它可以飞往夏威夷等特别的地方。

“特别的航空公司”没有让美国航空取得优势。你知道那是美国航空的口号吗？或许不知道，它并不符合美国航空公司的竞争状况。

[1]美国人心目中最值得信赖的新闻主播。1983年以来，他一直担任美国全国广播公司（NBC）晚间新闻节目的主持人，是NBC保证收视率的一张王牌。——译者注

产品线测试

“战略第一”的信徒最危险的一面在于，他们认为产品线延伸可以成为独立的品牌。

“自上而下”的组织将延伸品牌交给独立的营销部门和独立的营销队伍，并给该品牌独立的广告预算。

健怡可口可乐就是这样，还外加上独立的广告公司。但是软饮料消费者看到健怡可口可乐，想到的是“没有卡路里的普通可口可乐”。

这么多的独立运作无非是在迷惑可口可乐的员工，让他们觉得公司有两个独立的品牌，而实际上只是有两种不同的口味。健怡可口可乐的成功是以普通可口可乐为代价的。人们很难看到这一点，因为健怡软饮料的销量普遍呈现爆炸式增长（只要天冬甜素比高果糖谷物糖浆便宜，可口可乐就不会注意消费者在喝哪种产品）。

米勒高品质生活（Miller High Life）、米勒莱特（Miller Lite）和米勒真正生啤（Miller Genuine Draft）是同一个啤酒品牌的三种口味。一种口味的销量上升，其他口味的销量就会下降。

康胜淡啤（Coors Light）也一样。它的销量上升，康胜普通啤酒（Coors Regular）的销量就下降，这说明了它们之间的相关性。康胜淡啤广告中的银色子弹已经找到了目标：康胜普通啤酒。

最后加入“淡啤”游戏的是百威。百威正将百威淡啤打造成雅皮士啤酒的第一品牌。会说话的狗Spuds Mackenzie和它的三只可爱的小狗正让百威淡啤破坏百威的定位。

安海斯-布希（Anheuser-Busch）真的认为蓝领工人不会看这些恶作剧吗？他们会看到的。早晚百威也要重蹈米勒和康胜的覆辙。

如果两个品牌有相同的名字，那它们在心智中是被锁在一起的。你必须一起检测。

Spuds Mackenzie可能会让百威淡啤红火一时。但从长期来看，这只小狗会对百威这个名字造成了怎样的影响呢？

如果开宝马的小子喝百威淡啤，那开福特野马（Ford Broncos）的家伙还会继续喝百威吗？

[1]天冬甜素，一种氨基酸甜味剂。——译者注

第13章　推销战略

现在，将你在战略测试过程中学到的东西汇总起来并包装好，准备做内部推销了。

你大概得一路过关斩将才能抵达CEO那里。你用于此的心思可能要比你想象的更多。

既然股市已不再火爆，管理层应该做好了回归基础业务的准备。

在黑色星期一之前，大部分公司靠买卖股票或买卖公司赚的钱比销售产品还要多。如今不再是这样了。管理层应该开始思考如何推销公司的产品，而不是推销公司的股票了。

也许对股市不利的可能对营销有利。也许管理层现在有时间去听可以击败竞争对手的营销概念了。

假设你发现了完美的攻击点，一个高度聚焦的单一战术，并且已经将其精心地融入到一个强有力的战略之中。现在你正在董事会上，向高级管理层做展示报告。你遇到的最大问题是人们的自以为是，是管理层的不置可否，是听众们的哈欠连天。

实习生和老手

通用电气的一个年轻实习生想将一个营销项目推销给主管小型电动机、脾气古怪的营销经理。这个实习生将他的想法总结在一张幻灯片上，并勇敢地做了阐释。在报告快要结束的时候，他发现这位营销经理已经失去了兴趣，望着窗外。这个年轻人不由地紧张起来。

营销经理注意到了这位年轻人的反应，转过身来对他说：“忘了幻灯片吧，孩子，我来告诉你一些通用电气的真实情况。”

“你看，我们在讨论通用电气的电动机，可问题不在市场上，而是在这里。如果你有一张幻灯片可以让这座大楼里的每个人都朝同一方向努力，我们可以摆平外面的一切。”

这不完全是“自下而上”的思维，但是他说的的确有道理。仅仅找到可以转化为强大战略的优秀战术还远远不够。要想让它发挥作用，你得发动整个企业执行这一战术。

你得让每个人都兴奋和狂热起来，你得让楼里的每个人都朝同一方向努力。

保持简单

不要用“数字”来推销你的项目。对营销人员来说，最糟糕的就是电子表格的发明。继投影仪之后，莲花1-2-3制造了最多无聊的报告。

你得像汽车销售人员那样，不要给出所有的规格和选项。

保持简单。幸运的是，如果你是“自下而上”地建立战略，从简单的战术开始发展到大的战略，它就会很简单。你所展示的不过是一个大胆的行动，不仅具有戏剧性，而且高效。

别无选择

内部的听众向你提出最多的问题大概是关于备选方案。

“肯定有多种战略可以实现相同的目的。为什么不说说备选方案，这样我们可以从中选一个。”

算了吧。“自下而上”建立起的战略是没有备选方案的。认为有备选方案的人生活在幻境里。

提供备选方案是“自上而下”营销的余孽。如果坐在山顶上，我们会觉得所有的山峰都是可攀的。

当你下到一线，处在“现实山谷”中，你就会意识到你的选择实在少得可怜。你能找到一座可以攀登的山峰就已经够幸运了。

在高度竞争的社会，很难找到一个有效的战术。珍视它吧，不要接受替代品。

但是，营销人员往往不这么想，他们将成功视为许多得以完美执行的小行动的组合。他们认为可以从一大堆不同的战术中挑选，只要执行到位，仍然可以取得成功。

在营销中，我们觉得单一、大胆的行动更能取得成功。在任何给定的情况下，我们相信你只能找到一个有效的战术。

你的任务就是找到它，并把它推销出去。

个人障碍

向大企业推销营销项目的主要陷阱之一就是个人利益与产品利益的冲突。

有些管理者在做决策时，首先考虑的是这一决策对自己事业的影响，然后才考虑对竞争对手和敌人的影响。

在第二次世界大战中，蒙哥马利发动了一次穿越荷兰、注定会失败的进攻。很多人指责蒙哥马利是为了获得个人荣耀，而不惜牺牲更好的战术。

相反，乔治·巴顿（George S.Patton）为了实施他高度成功的坦克战术，常常将自己的事业置于险境。

很多高级执行官基于自身利益的考虑，很难做出“大胆”的决策。已经拥有了高薪，而且不久就要退休了，为什么还要去冒险呢？

很多中层管理者基于自身利益的考虑，只做“安全”的决策，以免阻断他们在企业中的晋升阶梯。他们记得那句老话：枪打出头鸟。

在一些企业中，除非有利于高层管理团队中的某个人，否则项目根本不会通过。概念被驳回不是因为其不合理，而是因为管理层中没人会从中受益。

日本的“共识管理”体系的一个优点是，它化解了个人利益因素。日本企业关注的是组织的成功，而不是个人的成功。

没人会建议我们效仿日本人，让企业失去个性。我们想用李·艾科卡去交换入交昭一郎（本田的领导者）、东乡行泰（丰田的领导者）或财津正彦（日产的领导者）中的一位吗？或许有折中的办法。

优胜制度

化解个人利益问题的一种方法是将个人利益公开化。3 M公司使用“拥护”制度公开从新产品或新机遇中受益的人。

3M公司文化中的深层哲学是，除非有某个经理“拥护”这个项目，否则这个项目不会被通过。

便签的成功推出展示了这一制度的有效性。阿尔特·福赖伊（Art Fry）是3M一位“拥护”便签概念的科学家，为了让这一概念进入市场，他几乎花了整整12年的时间。

虽然拥护制度有效，但却不一定是最好的方法。理论上讲，理想的环境会让管理层根据概念本身的优点做出判断，而不是看它会给什么人带来荣耀。

如果一家企业想按理想的方式运营，它就需要团队合作、集体荣誉感和具有自我牺牲精神的领袖。

人们会马上想到巴顿和他的第三军及穿越法国的行动。历史上没有哪支部队在如此短的时间内攻占了如此多的疆土，俘获了如此多的俘虏。

给巴顿的奖赏呢？艾森豪威尔解雇了他。

组织架构图障碍

这通常发生在有多个分部的大型企业里。如果你从底层干起，你就会遇到这种情况。

通常，组织架构会阻碍将战术发展为战略。战术或许会涉及多个产品或多个市场，如果企业集团有多个产品或营销分部，你就有麻烦了—真正的麻烦。

要启动一个项目，你得先打破组织架构上面的一个个小方格。在组织内部推销项目如同进行障碍赛。那些不得不批准和执行这个项目的人往往另有所图。

基本上，管理者们并不想与人分享任何东西，特别是成功项目的功劳。他们更愿意做自己分内的事情，哪怕只是取得了小小的成功，也好过成为一次更大规模、更出乎意料的成功的一部分。

该怎样应对组织架构呢？我们建议“自下而上”地推销你的战略。你得咬紧牙关，在组织内一路推销，不断向前，直到找到那个可以打破小方格的人（或许那个人也可以改变小方格里的名字）。

不要试图绕过这个体系而从最高层开始。如果你这样做，你就为内部的游击战敞开了大门。当这个项目“自上而下”传达下来时，处处都将是刀光剑影。可以确定，那些占据小方格的人会提出各种你意想不到的异议。

通过在“自下而上”的推销过程中接触并应对这些异议，你大大提高了在得到高级管理层支持后成功的概率。

当然，“自下而上”进行推销也有它特有的问题。“修修补补”就是其中一个主要的问题（灾难之路由改善铺就）。

当你要把这个概念一路推销给顶头上司时，你途中遇到的人觉得他们得做点贡献。除非你很小心，否则当你到达董事会的时候，你恐怕已经认不出自己的概念了。

高层障碍

你可能有个极好的战术和一个优秀的战略，但你仍然没能获得董事会的支持。

在企业所有的管理者中，CEO离市场最远。他们最不可能认识到战术的力量。“你想称这辆车为讴歌而非本田？”

他们不是从战术角度看问题，而是从战略角度看问题。“这符合我们公司的战略吗？”

你得使用计谋。

最好的计谋是推销你的战略对公司“声誉”的影响。在营销中，“声誉”往往被忽略，这是公司中层经理基于个人利益的短期思维的副产品。

当公司在市场上的声誉受损，结果通常会反映在媒体上。看看通用汽车和IBM的麻烦，它们失去了神秘光环。消费者发现，更容易找到选择替代品的理由了。

单一、大胆的行为本质上就有提高公司声誉的潜力。使用这一事实获得最高管理层对项目的支持。毕竟，没有管理者会拒绝向公司的旗帜敬礼。

名字就是战略

通常，你可以将战略推销出去，但是推销名字却很难。

名字代表自尊。如果你建议改名字，你肯定会遇到麻烦。

记住一个原则：名字就是战略。牺牲了名字，战略就不会奏效。

有了像拉赛尔这样的名字，高端的阿兰特汽车就可能取得巨大的成功。用凯迪拉克这样的名字压根就毫无希望。

用贝氏堡这样的名字，这家公司就不可能找到进入微波炉爆米花行业的有效方法。

名字绝对重要。你能做的唯一且最重要的营销决策就是为产品命名。名字是“自下而上”营销的核心。

如果你在名字上妥协，你就是在整个项目上妥协。在企业内部接受名字问题上的失败强过接受一个低劣的名字并在战场上一败涂地。

坚持立场，捍卫名字，不作妥协。

当雀巢（Nestlé）推出冻干速溶咖啡与Maxim竞争时，雀巢美国的管理层想称该产品为“行家之选”（Taster's Choice），而瑞士总部的人想称其为“金牌雀巢”（Nescafé Gold）。

名字之战在大西洋两岸持续了将近2年。本地人赢了，“行家之选”获得了胜利。如今，它的销量是Maxim的10倍。

“口感和味道同烘焙咖啡一样好。”“行家之选”的广告称。名字反映了强有力的战术—针对烘焙咖啡定位自己的产品。

坚持立场，捍卫名字。名字就是战略。

全球营销

瑞士人想使用“金牌雀巢”这个名字的原因之一是，产品可以在全球用同一个名字进行营销。

一个名字，一个战略，一个定位，这就是全球营销的目标—商学院的最新时尚。

在世界上的大部分国家，雀巢都是咖啡的领导品牌。在某些国家，雀巢的市场份额超过了75%。雀巢是个强大的全球品牌。但在美国，它不是。

“自上而下”的思考者可能会赞同瑞士管理层的意见。“我们用“金牌雀巢”命名我们的冻干速溶咖啡，让雀巢成为更强大的全球品牌。”

“自下而上”的思考者大概也会同意，但是只针对那些雀巢已经占据主导地位的市场。在美国，雀巢还不名一文。“自下而上”的思考者会启用一个新名字，与强大的竞争对手麦斯威尔或Maxim相抗衡。

等到世界上各个国家的情况都相似，营销将变成一个全球性的工作。如果市场相似，“自下而上”的工作方式将只产生一个营销战略，它可以运用到世界各地。

但在那一天来临之前，在一个国家最有效的营销项目在另一个国家却不一定奏效。

“自下而上”的方式确保你为每个国家找到最合适的营销项目。

第14章　获取资源

纽约城市大学校长理查德·格林（Richard R.Green）博士的人生哲学是：“不能仅仅因为任务不可能完成就选择逃避。”

这样的想法在董事会上听起来棒极了，但是当你来到一线，你要面对的是现实。也许这很难接受，但是不可能就是不可能。

在营销中，没有启动项目所需的资源，任何事情都无法完成。我们所说的资源，是指钱。

有了钱，你可以购买你需要的工具，它们可以是销售队伍、渠道或是广告。

没有钱支撑这些活动，世界上任何的优秀计划也不会为你赢得一丁点儿市场份额。

用钱赚钱。在这个过度传播的社会，要赚钱需要投入大量的钱。

高级管理层通常会轻易地批准一个耗资几百万美元的工厂，但是一个耗资几百万美元的营销项目要得到批准却难得多。

任何新的概念（营销基本上是一场概念之战）都需要前期投入。但是很多公司却根据销售额的比例来设定广告和营销预算。也就是说，新概念得不到足够的资金支持，以获得穿透媒体雾霾的影响力。

分兵作战，自取其亡

多年前，为了对抗大的可乐公司，七喜公司开发了两套令人兴奋的战略。两个战略都利用了同一个战术—可口可乐和百事可乐的咖啡因。

第一个战略是推出Like,世界上第一款不含咖啡因的可乐。

第二个战略是将七喜定位为“不含咖啡因”的软饮料。因为七喜已经建立了“非可乐”的定位，作为可口可乐和百事可乐的替代品，对咖啡因的攻击应该会为七喜带来巨大的好处。

七喜该用哪个战略？哪个都行。不幸的是，七喜分散了资源，试图同时展开两个战略。

当可口可乐和百事可乐用不含咖啡因的可乐进行还击时，七喜的天空一片黯淡。

如果有双倍的资源，七喜很可能会让自己不含咖啡因的可乐大获全胜。然而，Like在苦苦挣扎了几年后便停产了（在某种意义上，可口可乐和百事可乐推出不含咖啡因的可乐为Like提供了信任状）。

相对而言，七喜公司的七喜软饮料在“无咖啡因”项目上更为成功。但如果有更多的资源，它大概不是一般的成功，而会成为一个大赢家。

企业往往在该聚焦资源的时候分散了资源，这种例子俯拾皆是。通用汽车在和日本丰田建立合资企业的同时，宣布启动土星项目。两个工厂生产相似的产品。

人们会想，如果通用汽车将资源集中到单一产品线上，今天会不会更成功呢？

相对于不为新概念提供资金支持，更糟的是为一个概念提供的资金不足。“很多人觉得循序渐进更高效，”克劳塞维茨曾说，“一小跳要比一大跳容易得多，但是，没人在跳过壕沟时想先跳一半。”

假设你需要100万美元启动一个新项目，管理层回答说：“50万美元怎么样？”

你应该回答：“我们会处在壕沟的正中央。”如果没有足够的资源启动项目，还不如不启动。

资源问题通常有两种表现形式。

1.可怜的小企业。小企业通常不乏概念，但是缺乏资金将概念付诸实施。要取得成功，小企业必须解决资源问题。

如果你为这样的企业工作，你要么缩小地域范围，以区域为根基，要么出去寻求帮助。

缩小地域范围大概是最好的启动办法，这样，你有机会解决问题，完善项目。汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）从一家店开始，逐步创建了达美乐比萨连锁。他掌握了在战术上什么可行，什么不可行，之后，他开始寻求帮助。他将自己的概念在全国范围内传播开来，授权给其他人经营。

寻求帮助的办法需要你将概念推销给一家拥有资源和销售渠道的大公司，让它帮你走向全国。

小公司面临的危险是，它还没来得及在市场上站稳脚跟就被大公司踢出局了。

推销并不是指将自己全部卖掉，在大多数情况下，你可以保留一部分。如果公司生存下来，即使你只能获得其中的10%，也好过100%的拥有而让公司垮掉。

2.富有的大公司。像通用汽车这样的大企业多的是钱，缺的是想法。问题是钱往往分散在大量的项目上。

因此，当你有一个重要的概念时，你最好在资源全部分配完之前抢到资源，这很重要。

这是大公司的主要麻烦，它们往往把自己的资源浪费在很多产品和活动上，这是分权管理的危害之一。

在一个典型的分权公司里，每个部门的经理都会获得一笔预算，用于该部门的发展。高级管理层乐于将资源平均分配，这样每个人都相对开心些。他们最担心的是控制总额。

在“自下而上”的营销中，高级管理层必须将全部的资源投入到具有突破性的概念中，以使机会最大化。这意味着将一些人的预算分配给另一些人，CEO们要准备在资金调度方面做出艰难的决定，而且要在面对那些没有得到资金的经理时为自己的决定辩护。

如果这样做，高级管理层显然不得不参与到营销战的战术细节中来。

很多公司确实给新项目更多的预算。当IBM公司推出个人电脑时，它将75%的广告预算拨给了这个新产品。第一年，个人电脑对公司年收入的贡献还不到5%。然而，不只是钱的因素促使IBM做出这样的广告投放决策，也因为个人电脑代表了未来。

高级管理层的参与

“自下而上”的营销对任何级别的任何人都有用，但是如果高级管理层能理解它，并将其运用到实践中，那是最有效的。

如果“自下而上”的营销项目是由高级管理层发起的，那就免去了逐层审批的过程。因为高层人员处在分配公司资源的最佳位置上—他们的办公室离财务副总裁仅一步之遥，故而企业的反应时间就会大大缩短。

如果高级管理层领导有方，整个营销过程会更高效。

这是跟日本公司竞争的关键所在，因为日本人运用的是另一种“自下而上”的营销，他们让底层的人参与。

美国管理层中需要更多的麦克阿瑟将军，像大多数将军一样，麦克阿瑟将军掌握了“自下而上”作战的要领。

这在营销中同样有效。

第15章　邀请局外人

在某种程度上，你需要“客观性测试”。

你需要客观性来决定最终的关键细节，而内部人员很难具有这种客观性。内部人员离企业太近，他们知道的太多，往往“只见树木不见森林”。

局外人具备无知的优势。因为对内部的细节毫不了解，局外人处在更有利的位置上，他们看待事物的方式和潜在顾客相同。正是因为局外人具有客观性，他们可以提供关键性的帮助，特别是在选择战术上。

战术选择

你会明白为什么“自上而下”的思考方式对营销的破坏性如此之大，特别是在有局外人参与的情况下。如果你先制定战略，那么你已经决定了局外人该用怎样的战术。

因为战术主要跟外部事物相关。潜在顾客的心智中有什么？影响业务的趋势是什么？竞争对手占据的定位是什么？

局外人在战略方面帮不上多少忙，因为战略实质上是内部事务。我们如何重组公司最大限度地利用战术机会？我们如何建立、充实和运营推动战术的战略？

通常，在“自上而下”的运营模式中，没有什么战术是特别有效的，而局外人不愿意指出这一点。

局外人会告诉客户战略错了吗（很可能在此过程中会失去客户）？

或者，局外人会从糟糕的选择中推荐一个最好的吗？（毕竟，局外人往往可以用“战略是第一位的”的想法来安慰自己。）

“自下而上”的营销明确了局外人的作用，理清了逻辑，将局外人从战略强加的人为限制中解放出来，让局外人可以探索所有的战术选择。

双方都受益。

显而易见

局外人可以帮你找到“显而易见”的战术概念。有时最难推销的概念也是最显而易见的。如果一个概念是显而易见的，公司内部的人都会认为以前已经试验过了，而且没有效果。

然而，最好的概念是显而易见的。它们之所以最好，是因为它们会很快和顾客及潜在顾客产生联系。只要最小的投入，它们就可以进入顾客心智。

内部人员常常拒绝显而易见的概念，因为它们太过简单了。既然它们这么明显，那对于市场来说肯定“不新鲜”了。

但通常不是这样，潜在顾客很少如此关注一家公司或是一个产品，从而发现显而易见的概念。

优耐陆（Uniroyal）公司在瑙加海德革（Naugahyde）产品广告中使用了诺格（Nauga）这个神秘生物，它很快取得了成功。公众很快被这个新颖特别的广告概念俘获了。

但是，诺格曾是公司内部的一个笑话。它因太显而易见，而被内部人忽略了。

局外人的作用是避免显而易见的概念因缺乏周详的考虑而被忽略掉。

局外人通常会给会议室带来新鲜的空气。内部人通常会爱上自己的产品或是服务。他们被困在企业的哲学中，他们沉湎在错误的概念中，以至于视假为真。

而局外人会打破企业神话，使讨论具有客观现实性。

永恒的局外人：广告公司

经常出入企业的局外人之一是广告公司的业务代表。

在合作中谁说了算？是企业，还是广告公司？

“我们是合作伙伴。”广告公司会说。

“是我们。”企业会说。但只是在私下里，至少是在广告公司听不到的情况下。

高科技产品（如电脑和工业设备）的生产商往往有着广告的最终决定权。他们有理由相信，他们的产品技术性太强，不能让广告公司做决策。

非高科技产品（如啤酒和苏打水）的生产商往往让他们的广告公司扮演主角（非高科技产品公司宝洁却因为牢牢控制广告的方方面面而出名）。

倘若广告公司起主导作用，只要情况向好，合作关系就会稳定地持续下去。

若是情况不妙，合作关系通常会结束，有时突然得就如同战争中的外科手术式攻击一般（广告公司的人甚至不知道是什么攻击了他们）。

然而，企业越来越多地起到主导作用。情况向好时，人人都有功劳。这时，很多企业甚至愿意把决定权拱手交给广告公司（很多婚姻也是这样）。

“自下而上”的营销有利于化解这个古老的矛盾。广告公司专注于战术，企业客户专注于战略，双方都有自己负责的主要领域。

需要记住的就是，战术决定战略。如果遵循这一规则，合作就会很顺利。

当广告公司丧失客观性

很多企业认可广告公司是因为它们具有客观性。但是一些广告公司因为这项工作做得太久，更像是内部人，而不是局外人。

如何判断广告公司是否具有客观性呢？很难判断，因为你无法客观地评价自己。

但是如果仔细观察，还是有些迹象的。当你表达自己的概念时，你的客户代表会很快同意？或很快否决吗？（没人是百分之百正确或百分之百错误的。）

你的广告公司属于“月份最佳概念”俱乐部吗？他们提出的第一个概念被枪毙后会拒绝给出第二个概念吗？

如果你要做三支冠状动脉搭桥手术，你可能愿意听听其他人的意见。实际上，你的医生也会坚持这一点。

那涉及上千万美元的广告项目时，这个道理有什么不对呢？

但是当心。在你听取他人的意见之前，为你可能得到的客观建议做好准备。总是会有人受到伤害的。局外人在剖析市场状况时肯定会伤及某些人的自尊。原因是，企业是一台运转不歇的机器。

没人在进入一家企业给出客观意见时会听到，“很高兴你来了。我们在过去这些年什么都没做，就等着你来了。”显然，他们已经做了很多事情，做了很多决策。

问题来自那些没有做正确事情的人。他们会将这个过程视做威胁，并会做出反应。

自我保护是人类最强的天性。因此，高级管理层必须警惕，防止既得利益者压制住好的想法。

[1]这个词语是由美国国防部官员于第一次海湾战争时所提出，指使用十分精准的巡航导弹或炸弹摧毁目标物，摧毁目标的效果可以达到如同外科手术切除那样精确干净，而不会伤及目标以外的物体。借此避免大规模的地毯式轰炸所造成的大量无辜伤亡及不必要的建筑物损毁。

当国家丧失客观性

在旅游者的心智中为国家进行定位时，外部的客观性尤显重要。

管理一国旅游业的人通常是该国的原住民。和企业的员工不同，他们大概一辈子都会待在这个国家。他们对以前的景象记忆犹新，那时土地开发商和高速公路建造者还没有破坏美丽的乡间。

他们了解糟糕的天气、交通堵塞和这个国家的其他缺点。他们觉得自己国家的一切都不稀奇。有多少美国人在去欧洲之前还没曾去过美国的主要景点呢？很多。

有多少美国人已逛过布鲁塞尔的大广场，却没欣赏过亚利桑那州的大峡谷呢？

其他国家也同样缺乏客观性。新西兰就是这样一个的有趣例子。

你可能注意到了，多亏了鳄鱼邓迪，越来越多的美国人开始对澳大利亚产生了浓厚兴趣。

因为多数美国旅行者会去澳大利亚的南部，这对新西兰来说是个绝佳的机会，它可以趁机分一杯羹。毕竟，新西兰和澳大利亚同属大洋洲，而且相隔又是如此之近。（对那些还没有去过新西兰的游客来说，可以先飞往夏威夷，然后左转再飞9个小时左右。要去澳大利亚需要继续飞4个小时。）

那么，新西兰如何分享旅行者对澳大利亚的热情呢？很简单，只需要给他们灌输一个观念：不去新西兰做个逗留是件多么遗憾的事！

再来看看难点。新西兰要从澳大利亚分走几天、有竞争力的心智切入点在哪里？

这些年新西兰在对美国的宣传中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会改变宣传的内容，以至于人们头脑中对新西兰的印象仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。

对那些可能从来没去过新西兰的人来说，新西兰的确是景色旖旎。如果沃特·迪斯尼能创立一个国家的话，大概会和新西兰很像。

新西兰基本上由两个岛屿组成。北岛很像加利福尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，有大雪覆盖的山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山及和英格兰乡间如出一辙的小镇。两个岛屿都是绝妙的未被破坏的天然胜地。

有如此的美景可供宣传，那开发一个战术将新西兰推销给美国就并非难事了。

电视广告先提出问题，然后用与文字匹配的画面给出回答。“世界上最美丽的岛屿是哪一个？”

“北部的岛屿有壮丽的湖泊、天然的海滩和迷人的溪流。”

“南部的岛屿有高峻的山峰、惊险的海湾和瑰丽的风景。”

“但是你不必选择其中的一个，你可以在一次旅行中同时参观这两个岛屿。”

“对你的旅行社说你要去新西兰：世界上最美的两个岛屿。”

“世界上最美丽的两个岛屿”让看过测试广告的新西兰人感到吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成两个岛了？”他们不把自己的国家看成岛屿，也看不到它的美丽。置身其中的新西兰人太妄自菲薄了。

第16章　启动项目

当你准备好启动项目的时候，你就该改用“自上而下”的方式了。也就是说，当你准备好执行项目的时候，要确保严格、及时和“自上而下”地启动。

我们的建议是：“自下而上”规划，“自上而下”执行。若说绝大部分公司用了相反的方式也不为过。

高级管理层在象牙塔里制定战略规划，用笼统宽泛的词汇描述他们的目标。中级管理层则负责具体的战术细节。

然而，用金色或银色装订夹包装好的战略规划送达到一线后，不久就被束之高阁了。“我们知道消费者需要什么，”营销人员说，“那东西只会让事情变复杂。”

广告公司里那些有创意的家伙们仔细阅读着同样的战略规划，看看其中有没有一些东西……任何东西……他们可以运用到广告中。通常，他们的确会发现一些，但是等到它们被修改、完善和修补后，公司里没人可以认得出来。不要紧，只要还有创意。

军事方法

军事组织会将“自下而上”的规划和“自上而下”的执行结合起来。

一旦“自下而上”地建立了战略，军事组织就坚持“自上而下”地执行，低级军官没有自己决策的余地。

如同一场漂亮的足球比赛，进攻在执行上总是完美无缺，每个单元在确切的时间和地点准确地完成预定的任务。

你可能会想，这在商业中无法完成。其实可以。赫兹、安飞士和麦当劳每天都在这样做。

大型连锁组织的关键是制定规则，然后“照章办事”。一旦你有了强有力且一致性的营销方向（战略），就不该让个人修改它。

商业方法

商业可以从相似的军事执行方式中受益。

然而，高层制定的战略交给低层管理者后，低层管理者往往在改变战术方面有很大的自由度。有时，这种方法有效。一份有瑕疵的战略规划有时会因为销售一线的底层员工的战术调整而得到完善。

但是这不是进行规划和执行的有效方法。这会为商业组织中的执行人员带来很大的压力。

这种情况存在于如今很多大企业中。低层人员—商业组织的战地指挥官在运营中往往会完全违背他们“象牙塔”总部设定的战略方向。战地指挥官是因为战术上的实效才保住工作的。

这其实是种浪费。如果一个企业首脑先实地考察，“自下而上”地建立企业战略，企业会高效得多。

这是对“自上而下”战略规划的讽刺。虽然如今大部分企业都在大谈目标、目的、计划和宗旨，但他们都不是战略驱动型的。他们只是说得好听，但在实际操作中采用了相反的模式。

人人都在忙着各自的事情，没人遵循我们一直在谈的一致、单一和大胆的战术。在这样的公司中，企业战略跟挂在办公室墙上的艺术品毫无差别。它不会起到任何作用，没人关注它，但是知道它挂在那里会让人感觉舒服。

光秃秃的墙会让人感觉紧张，如同一个没有企业战略的公司，让人觉得不够完整。

公司没有企业战略会带来什么本质上的差别吗？说实话，大概不会。

问问你的同事，公司的战略规划是什么。如果得到的答案是一本厚度达0.6米的活页本，你就知道公司并非按规划行事。

战略驱动型公司

有意思的是，运用“自下而上”营销方式的公司不只是说说，相反，它们会成为战略驱动型公司。

当一个公司将其战略建立在有效的战术上时，它就受战略驱动了。它有一个强有力的焦点，可以用单一的概念和简单的语言表达出来。

达美乐的战略是用“30分钟送餐到家”的战术主导比萨送餐上门业务。就这么简单，不需要0.6米厚的活页本来解释（达美乐确实用了0.6米厚的活页本向它的加盟商们详细地解释了这个战略。它是一个有用的工具，而不是束之高阁的企业哲学）。

战术驱动型公司

如果一家公司在象牙塔里制定战略，并以公司管理者惯用的、充满激情和诗意的方式动员队伍，结果就恰恰相反。它成了一家战术驱动的公司，没有一致性的营销方向。它会随波逐流。它的未来更多地依赖时机和运气，而非规划和执行。

公司可以改变。一群犹豫不定的乌合之众可以成为一支有强烈方向感的内驱型部队。然而，变化不会在一夜之间发生。

第一步是找到有效的战术并将其融入战略。

一开始，战略不会也无法包含公司所有的产品和部门。企业不会在一夜之间失控，要失控也得经过一段时间。你无法将一堆杂乱无章的产品和服务在一夜间转化成有力的营销机器。

你也无法预测未来。你无法确切地规划在未来几年聚焦过程怎样展开。如果你非要这么做，那你的规划过程本身就是脱离现实的。

现实是市场和潜在顾客的心智切入点，聚焦过程应该从这里开始。你应该从单一的项目开始，这个项目应该围绕能找到的、有竞争力的心智视角展开。之后，你应该观察这个项目对其他产品和服务的影响。

在未来的几年中，你可能不得不调整方向，如同一个武装部队调整方向绕过途中的障碍。但是，你无法提前得知。

如果第一个项目无法以一种戏剧化的方式启动，那一切都是空谈。

具体来说，该怎样启动这个项目呢？

“大轰炸”方式

你永远不会有第二次机会打造第一印象。重要的概念应该看起来很重要（如果你的概念不重要，那你应该回到前线，找一个重要的）。而且新的概念极度需要认知度，如果没有重大的媒体投入，这种认知度是很难获得的。

你可以优先考虑“大轰炸”方式—以你能负担得起的媒体投放量和影响力启动一个项目。这种方法可以帮助你克服已有的惯性。

人们不会围坐在那里等待新概念和产品。在进行销售之前，需要预先用让人兴奋的信息吸引市场的注意力。

当苹果推出麦金塔电脑时，它在商业刊物上投放了20页的“巨型炸弹”式的广告。也有不少企业在启动新的营销项目时，在全美超级碗橄榄球赛期间投放巨型炸弹式电视广告。

你的出击不仅要猛，而且要快。好概念很快就会被人抢走。

过去，在竞争对手出现之前，总是有足够的时间。现在情况变了。有时，在你往返的这段时间里，概念就已经被人复制了。因此，将你的项目尽快公布于众十分重要，即使在启动过程中要做些调整。

在启动项目之前，没有必要做到尽善尽美。追求完美本身没有错，但是它可能会牺牲某些你希望给竞争对手带来的震撼性。

“缓步推进”的方式

与“轰炸”方式相对的是“缓步推进”的方式。当小公司面临大的竞争对手时，应该选择这种方式启动项目。

小公司不应该在全国范围内重拳出击，而应该在一个城市、一个州或一个地区启动项目，然后逐步在其他地区展开。也许在这个过程中，它会发展成为一个全国性项目。

如果你为一家小公司工作，你应该选择“缓步推进”方式，而非“大轰炸”方式，原因如下：

·小公司没有足够的资金支持“大轰炸”方式。它不仅耗资巨大，而且会消耗支撑增长型企业基础设施的建设经费。因此，最好还是在区域上逐步展开；

·小公司可能不想过多地吸引强大对手的注意。采用“缓步推进”的方式，概念和产品不易被察觉。即使大的竞争对手注意到了，它们也不会将其视为威胁，因为它们觉得你的营销项目是区域性的，而非全国性的。

要有攻击性

但是，不要因为太含蓄而牺牲项目的有效性。即使你是个小公司，也要有攻击性。

很多公司不愿启动有攻击性的营销项目，因为它们不想冒犯自己的竞争对手。

它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。

这完全是个错误。不要怕冒犯它们，敌人会因此而尊重你。

尊重比友谊能销售出更多的商品。我们（美国）从以前的敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是从以前的盟友（英国和法国）那里购买的42倍。

如果想要别人喜欢你，对他们友好些；如果想让别人尊重你，并从你这儿买东西，就直接攻击他们。

第17章　步入正轨

在项目成功启动后，你的下一个主要问题是保证项目稳步发展，步入正轨，而这是最最困难的。

很多管理者不理解战略的本质。他们认为战略，如长期战略规划中所写的那样，发生在某个特定的时期内。

战略展开是需要时间的，但战略本身是没有时间限制的。战略是一致性的营销方向。

因此，五年规划毫无意义。如果你开上了最好的战术之车，并为它选好了最好的战略轨道，提出每年的年终目标还有意义吗？

如果超越了年终目标任务，你会停下来吗？如果没完成任务，你会加速吗？如果是这样，那你最好换个司机。

营销如同赛车，要想赢得胜利，你时时刻刻都要全力以赴。

而且，五年规划中都有对未来年度销售增长的良好预期，但它的存在严重低估了竞争的残酷性。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。

比如，在第二次世界大战中，盟军在“市场花园”行动中遭遇了一个正在休整的德国装甲师（要让“市场花园”计划起作用，蒙哥马利的队伍必须得连续攻占五座桥。其中有四座攻击不力，结果计划失败了）。IBM的长期主机规划如何能预见小型计算机的兴起？

因此，要保证项目稳步发展，在警惕竞争行动的同时，还要全力以赴，这才是本质所在。

深入前线

要保证战略顺利进行，你得和前线保持紧密联系。大多数的高级管理者不了解前线的实情。避免这种情况的最好方法是亲自去前线。

以法国战争为例，在最关键的前几天，德国坦克部队的将军在哪里呢？在前线带领先行部队。尤其是隆美尔，他坚信将军应该在前线。在跨越默兹河时—入侵法国的最大军事障碍，他亲自下河，帮助自己的部队将坦克转载到驳船上。

营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。例如，在汽车战中，李·艾柯卡的风格要比罗杰·史密斯好多了。

巩固成功

巩固成功，放弃失败。如今的企业常常违反这句古老的军事格言。

军事成功的关键是为进展最大的坦克指挥官提供足够的燃料。同时，停止为那些陷入困境的坦克指挥官提供燃料。

大部分企业的做法恰恰相反。比如，一个公司有五条产品生产线，有三个是盈利的，两个是亏损的。猜猜管理层会把大部分的时间和精力花在哪里？对了，亏损的生产线上。

关掉亏损的生产线，把资源分配给盈利的生产线，这是合理的军事战略，也是合理的营销战略。

管理者迟迟不愿关停亏损生产线的原因之一是，他们觉得这会影响他们的声誉。因此，他们继续温情脉脉地花费精力和投入资金，来资助这些生产线。

猜猜资助亏损者的钱是从哪里来的？是的，从盈利者那里来。

管理者通常会用三五年后的美好未来来为自己辩护。损失越大，未来也就越辉煌。

但是，营销历史证明，事实恰恰相反。

早期的损失通常会带来更大的损失。RCA对IBM电脑的攻击就是个例子。

相反，早期的成功之后则是更大的成功。施乐的914型复印机一经推出就十分畅销。

那些持续在失败的项目上投入资源的人应该向联邦快递学习。你不能活在未来，只能活在当下。因为专递邮件（Zapmail）是个失败的项目，联邦快递就砍掉了它。如果专递邮件再亏损3年，那联邦快递也就岌岌可危了。

放弃失败，你的资金状况会更好，这样一旦成功来临，你就可以用以强化成功。

保持集权

快速增长的公司通常都是集权式的。只有经历了巨大的成功后，它们才决定分权。“我们太大了，无法照顾到所有部门。”

这时增长很快减缓。

分权管理的公司离前线更近，但是往往无法将有效的战术转化成战略。

不同的部门可能对自己的情况非常了解，也取得了大量的战术成功，但是它们没有被组织起来进行“自下而上”的营销。因此，它们无法将战术成功转化成企业战略。

以ITT为例，它已成了一个无法管理的烂摊子。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务—电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT＆T处在同一梯队中。但是，它没有把资源集中在主要战役上，而是在不重要的战役中浪费了资源。

最近，ITT放弃了核心业务—电信，这简直是雪上加霜。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。

战争中不存在分权，军队从不以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立行动，相反，指挥官将各部队置于严密的掌控之下。如果分队的将领没有按时发起攻击，或是没有在该停止进攻时停下来，那他就大祸临头了。

一些传统的分权公司正在发生改变。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正加强对公司的控制，成效非凡。花旗银行的约翰·里德（John Reed）也是这样。

然而，这些例子只是例外。在企业需要伟大的思想者的时代，大部分公司却走向了反面。分权是企业首脑们企图置身战争之外的借口，他们正在损害着自己和公司的利益。

分权是将战略制定的责任推给下级。一家《财富》500强公司曾炫耀说有一半的管理者参与了企业战略计划的制订（巴顿的第三军团有105名将军，但只有一名战略制定者）。

越多的人参与战略制定过程，公司得到优秀战略的可能性就越小。公司需要将规划制定工作往上推，而不是往下推。

这是个悖论：要找到可行的战术，你得走近一线；要将战术转化为战略，靠组织的上层才有效。

表面看来，分权的公司更接近一线，但这只是个错觉，因为分权无法将任何可能找到的战术融于一致性的营销方向之中。

一个分权的公司犹如一只章鱼，虽然触角能感知到大量的战术，但是却缺乏大脑，无法筛选出一个战术并将其转化为战略—力有余而心不足。

一个分权的公司，最先失去的是高级管理层的冒险精神。管理者不是傻子，他们知道如果在“解雇线”之上，就可以稳步过渡到公司的高层。这样万一公司被并购，他们能得到金色降落伞的保护。

你处在“解雇线”之上还是之下是很容易分辨的：如果你因未完成市场目标而被炒鱿鱼，那你就在解雇线之下；如果你不会因未完成市场目标而被炒，那你就在解雇线之上。

如果你在解雇线之上，那些目标就不是个人的责任了。自然，在你的地盘，功劳都是你的，而失败的责任却可以推卸给别人。你获得了终身职，位置不错，却远离了业务。

[1]RCA即美国无线电公司（Radio Corporation of America）。

[2]ITT即国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation）。

联合作业

因为分权会将解雇线推得越来越低，公司就成了一个个小分部的组合，每个诸侯分部都不够强大，无法自行发起一个大规模的营销项目。因此，如今很多公司的营销退化成了一系列维持现状的工作。你可以称之为商界的战壕战。

如今商业的最大机遇是将分权的过程颠倒过来。企业需要将所有的分部联合起来，这样它们才足够强大，能够启动有效的营销项目。

比如，惠普有三个自治的分部，为相同的市场提供不同（且不兼容）的电脑。消费者抱怨公司没有一致的战略。因此，惠普剥夺了分部的自治权，交给了由一个管理者带领的团队。第一个变化：产品在技术上兼容了。

分权将企业的首席执行官隔离在战场的噪声和困惑之外，这往往会破坏他们的“战争感觉”，这是一项亚历山大、拿破仑和其他伟大的军事将领被赋予的罕见素质。

如今的商界需要更多的实战将领，那些愿意全权负责战略规划和指导营销工作的人。

但是，企业往往将那些在一线表现最好的营销人员晋升到解雇线之上、毫无意义的岗位上。

这让人想起汉堡王的CEO杰弗里·坎贝尔（J.Jeffrey Campbell）。在汉堡王最需要他的时候，他被提拔为贝氏堡的主席。

提防失意者

一个新的营销战略代替或是纠正一个旧的概念或方法时，往往会产生“企业失意者”。要提防这些失意者。

新概念的创造者可能意识不到，他们的工作或许会让那些旧概念和现状的维护者难堪。他们不会谦卑地认输，那些失利者会撤退并隐藏起来，等待时机攻击并推翻尚未获得势力的新概念。

对于新项目来说，祸起萧墙要比遭遇竞争对手更为致命。

第18章　感受成功

你已经选择了有效的战术，建立了可以强化战术的长期战略，并轰轰烈烈地启动了项目。那你该如何衡量成功？

首先，你要知道衡量的标准是什么。不要指望马上赚大钱，而要注意观察人们是不是在谈论你的营销信息。

也就是说，认知先于购买。

联邦快递并没有从一开始就赚大钱，但确实引发了媒体的好评如潮。

有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军豪华车市场开局不利。”但讴歌取得了巨大的成功。

长期的营销成功像趋势一样，通常起步很慢，后来逐渐获得增长势头。

如果销量增长太快，那可能成为“风尚”。小心了，下滑也可能很严重（电视游戏和呼啦圈就是两个例子）。

市场的进展有如波浪前行一般。首先是那些早期的适应人群，他们是“吃螃蟹的人”，是会到处宣扬的“大嘴巴”。他们常常读《消费者报告》（Customer Reports），视自己为专家。打动了多少“意见领袖”是衡量早期成功的重要标准。

另一个标准是“竞争者的不适度”—这很难衡量。如果竞争对手威胁说要上诉，你就知道你的战略弹对了弦（麦当劳对汉堡王“烘烤，非油炸”概念的起诉就是个典型的例子）。

行业刊物和消费者媒体同样重要。如果这些刊物开始提及或是撰写你的项目，那么你的项目就得到了行业人士的回应。如果他们被打动了，那么你很可能也会打动潜在顾客。相反，如果你很难激起媒体的兴趣，那么就有麻烦了。

没有消息就是坏消息。

早期成功的大小并不重要，重要的是方向。只要事情朝着正确的方向发展，竞争者就很难阻挡你前行的脚步。

最后，不要像很多公司那样将广告和销售分开。“很难将商业业绩和广告直接联系起来，”雷诺（R.J.Reynolds）公司的营销副总裁曾说：“尽管有好的广告，公司和品牌仍有可能表现很差。”

营销是心智之战。好的广告会影响消费者心智。

如果它不能影响消费者心智，那么不管它获得过多少创意奖项，也不是好广告。

麦迪逊大街的格言：如果你的客户不需要销售任何东西，那赢得奖项非常容易。

第19章　全力以赴

一旦战术取得成功，你就要孤注一掷了。全力以赴地持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手袭击的最佳方法。如果你的行动不够迅速，你的努力很容易成为他人的嫁衣。

企业的年度预算便是个麻烦。虽然年度预算是资金管控的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。

你能想象一场基于年度预算的战争吗？情形可能是这样：“对不起，将军，你必须等到明年1月份才能获得支援。那时我们才会有新的预算。”问题是到那时你已没有机会了。

项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大大增加金钱和精力上的投入，当下一年的预算到来时，可能为时已晚。

夺取份额，而非利润

我们认为，当新市场出现时，你的第一目标应该是夺取具有压倒性优势的市场份额。但是，太多公司在地位巩固之前就想攫取利润。

让一家公司强大的不是产品或服务，而是它在心智中所占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持第一比成为第一简单得多。

你能说出几个颠覆领导者的企业吗？牙膏行业的佳洁士做到了，这得感谢美国牙医协会的认证印章（具有讽刺意味的是，高露洁凭借全效重新夺回了领导地位）；电池行业的金霸王靠“碱性”做到了；啤酒业的百威做到了；香烟业的万宝路也做到了，但是这类情况极少发生。

对自1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个是第二，1个是第五。

甚至连这种行业排名上的变化也不常发生。

在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的排名只发生了一次变化。1950年，福特公司超越雪佛兰公司成为老二。从那以后，排行次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。很无聊吧？

市场竞争中的“黏性”（企业或品牌长年保持在同一个位置上的倾向）也说明了占据第一这个好位置的重要性。提升自己的位置可能很困难，但是一旦做到了，保持在那个位置上就相对容易了。

脱颖而出

如果把营销比做一场马赛，你会清楚地看到早期脱颖而出的重要性。

在美国食品和药物管理局（FDA）允许对布洛芬进行宣传后，美国家庭用品公司（American Home Products）快速采取行动抢占了先机。它不仅投入大量广告推出了Advil,在生产方面也倾尽全力。在获FDA批准之前，它就已经开始生产该产品了。

倘若没能获得批准，那生产出来的上千万美元的Advil可能就得当垃圾处理掉。但是功夫不负有心人，如今，Advil是布洛芬的主导品牌。

当你成为第一时，要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它们，这就为竞争对手敞开了大门。如果你有了这样的机会，一定要把门紧紧关上。人们同情失败者，但是他们更喜欢成功企业的产品。

用成功产品的利润去资助失败产品是多元化企业的一个典型的财务策略。千万不要这样做，它只会削弱公司把资源倾注在成功产品上的能力。

独特、大胆的成功行动需要资金维持其发展势头，止步不前很容易让你成为竞争对手的活靶子。

今天投入充足，明天自然大有收获。

[1]该公司于2002年3月更名为美国惠氏（Wyeth）公司。

[2]一种治疗偏头痛的药物。

第20章　减少损失

本杰明·富兰克林曾说过：“在这个世界上，只有死亡和税收是必然的。”

在营销界，成功不是必然的。不然，营销也就毫无挑战性可言了。

如果你的营销没有成效，就应该准备减少损失，战斗到最后一兵一卒是不明智的。

美国企业的观念恰恰相反，它们认为：承认失败是不光彩的事情，努力奋斗才是光荣的象征，当形势恶化时，企业更应该迎难而上。

如果说有一个力挽狂澜的李·艾柯卡，那么相应会有上百个冲锋陷阵而最终灰飞烟灭的突击队长。

美国企业的信条是前进，前进，再前进，而非撤退。“我们需要的不过是更强的营销攻势”是战壕里的部队的战斗口号。然而，仰攻只会让部队的伤亡不断增加。

事实上，营销战从不会因攻势不足而失败。战败的原因有三：①战略错了；②资源不足以支撑你的目标；③意料之外的事情发生了。

也许，市场已经发生了本质性的改变；也许，竞争对手有了更高超的战略。

运气因素

市场营销和战争一样，运气起关键性的作用。

唐纳德·特朗普和约翰·康纳利（John Connally）都是搞房地产的。如今，一个是亿万富翁，一个却破产了。

唐纳德和约翰有什么区别？1600英里和30亿美元的区别。

唐纳德运气很好，在合适的时机买下了曼哈顿，而约翰却很不幸，在不合适的时机买下了得克萨斯。

约翰先生再努力也没用，在孤星之州，生意很难做（仅仅一年，得克萨斯州的20个银行就损失了40多亿美元。如果连银行都不赚钱，你还指望个人能赚钱吗？）。

[1]得克萨斯州的别称。

体面撤退

这本该成为哈佛商学院的必修课。

在营销中，很多CEO觉得当下的一战是唯一的一战。而实际上，营销是一系列的战斗，重要的是要比竞争对手赢得更多的战斗。把资源浪费在失败的战役上只会降低赢得下一场战斗的可能性。

如果当下的战术遭到阻截，越快终止行动，就能越快地尝试新方法。而且，越快终止失败的战术，在进行新的尝试时，就会有越多的资源。

白旗举得太早会不会错失良机呢？当然会有这种可能性。营销确实是场赌博。

然而，历史证明，赢得战争的战略通常从一开始就会显示出成功的预兆。如果早期的预兆都是负面的，那你成功的可能性就很小。

“长期战略规划”最危险的一面是人们认为真正重要的长期项目总会伴随着短期的亏损。因此，管理层总是不断投入大量资金，等待收获未来的那一桶金。

在头四年里，《今日美国》花掉了甘尼特（Gannett）大概4.7亿美元。《今日美国》会收获未来的那一桶金吗？别指望了。

事实是，巨大的远期成功通常在一开始就会有某些成功的预兆，而巨大的财务灾难通常从一开始就是灾难。

战争同样证明了这一点，成功的攻击通常会很快取得成功。德国的坦克部队在头几天就突破了色当的法国前沿阵地，而且自此以后从未停下。

相反，在第一次世界大战的凡尔登战役中，德军早期的进攻均告失利，但是进攻还是持续了好几个月。结果可以预料，还是以惨败告终。

很多企业在营销中采用类似的“添油战术”：在没有成功预兆的情况下，不断投入更多的销售人员、更多的广告、更多的资源。其实，终止失败的营销项目会让它们活得更好。

应该立即调整部署，寻找新的战术，改变战略。希望第一次的失败经验会让你获得必要的洞察力，帮助你在下一个项目中取得成功。

从失败中学到的经验要比从成功中学到的经验多。有人曾说过：“百万富翁大都至少破产过3次。”

[1]添油战术指一种试探型攻击的方法，泛指使用小股部队逐次攻击的方法，就像给油灯添油，一次不够再加点，还不够、再加。——译者注

第21章　营销游戏

多数营销人员会有这样的梦想。

他们看到自己坐在会议里向一群下属发号施令，背景是一排可将指令输入到全球信息网络中的计算机终端。

每天都有一位贵宾到访，毕恭毕敬地献上喜讯：“祝贺您在罗马尼亚又赢得了一场营销战。”每周都有专机载你去世界某地做一次隆重的视察。你也知道，其实并没什么紧要的事，不过是在巴黎和维也纳这样的地方为公司做宣传。

啊，作为世界伟大营销战略家的回报当然不仅仅是金钱和名誉，更重要的是作为一个无敌骑士的乐趣。

当然，教育背景也是梦的一部分，你自然是耶鲁或是哈佛商学院的毕业生。因此，你理所当然可以达到这样的目标。

如果这就是你的目标，这本书帮不了你。

置身实战

《营销革命》所能提供的恰恰相反，要成为伟大的战略家，你必须置身于市场现实中。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的成败中获得启发。

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是什么秘密了。他们从来都不会与战争实况脱节，这让他们得以保持自己的优势。

克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的—在一些军事史上最为血腥的著名战役的一线服役。像耶拿、博罗季诺、贝尔齐纳河、滑铁卢等战役，克劳塞维茨都亲身经历过。他深知哪些战术可行，哪些战术无效。他的每个伟大战略原则都是从战场上得来的，从敌我的拼杀中，从战斗的胜负之中得来的。

卡麦隆·麦金托什（Cameron Mackintosh）创作了最为成功的三部现代音乐剧《猫》（Cat）、《悲惨世界》（Les Miserables）和《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）。他在18岁时就作为舞台管理人员开始了自己的事业。后来，他成了巡回演出的舞台经理。23岁时，他创作了第一部音乐剧，让他的赞助者血本无归。

麦金托什坚持下来了，创作了《俄克拉荷马》（Oklahoma）和《窈窕淑女》（My Fair Lady）的英国巡演版本。

“我从这些经典作品中学到了很多创作音乐剧的技巧，”他说，“如今，作为制片人，我参与创作的方方面面。”

无论对于军事、音乐剧，还是营销，如果想拥有伟大的战略思想，你就得置身于战术中。除此之外，别无他法。

盖茨、莫纳汉和史密斯

战术决定战略，战争如此，商业亦然。过去几十年最伟大的成功战略都是由那些熟知目标战术市场的人取得的。

以世界上最大的软件公司—微软的比尔·盖茨为例。他是哈佛大学的辍学生，从世界上最年轻的电脑程序员做成了世界上最年轻的《财富》1 000强公司的主席。能因为盖茨熟知该领域的战术问题就断定他是伟大的企业战略家吗？很难不这样说。

以世界上最大的送餐到家比萨连锁—达美乐的CEO托马斯·莫纳汉为例。当年，莫纳汉贷款900美元买下伊斯兰提的一家比萨店。如今，达美乐拥有4 000多家门店，年收入大约为20亿美元。莫纳汉做的比萨可能比世界上所有人做的都多。你也可以说，他的战略是从面团里发展出来的。

还有世界上最大的空运公司—联邦快递的弗雷德里克·史密斯（Frederick W.Smith）。在莫纳汉做比萨的时候，史密斯在越南战场一边驾机参战，一边琢磨着新型空运服务的概念。如今，联邦快递以10亿美元的身价、超过50%的市场份额主导着隔夜送达服务。

史密斯、莫纳汉和盖茨都深谙战术，同时他们的企业也制定了出色的战略推动战术走向成功。战术决定战略。

你呢

你成为盖茨、莫纳汉和史密斯的机会有多大？

很小。运气总是时好时坏。要想成功，你需要在合适的地点和合适的时间拥有好的概念。

但是营销不仅仅是成功后的喜悦或失败后的痛苦。营销还是场游戏，把游戏玩好自然会有收获。

要想把游戏玩好，你得从底层开始。或许不是像莫纳汉那样物理意义上的底层，但是心智上肯定要从底层做起。

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战术。你必须关注你的竞争对手及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的关键战术。

然后你必须集中精力制定一个连贯一致的战略，以利用这个战术。

为了开发外部的机会，你需对内部组织进行调整。你无法改变环境，所以不要白费力气。相反，要对自己的组织进行改变。

你无法满足所有人的所有需求。你得克制分散兵力的欲望，否则会把资源浪费在许多次要战役上。一旦资源被这些次要战役耗尽，你就无法赢得主要战役。

另外，如果战略不奏效，你必须对其进行调整。没人可预测未来，生活是场赌博，营销也是。

最后，如果你的思路正确，如果你深入一线，找到有效的战术，并将其发展为战略，那成功的希望是相当大的。

即使你的营销胜利无法载入史册，营销上的成功也总是可以兑换成现金，存入银行。

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·长城汽车：品类聚焦打造中国SUV领导者

以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销量、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年，长城更是逆市增长，销售增速及利润高居自主车企之首。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

·真功夫：新定位缔造中式快餐领导者

以蒸饭起家的中式快餐品牌真功夫在进入北京、上海等地之后逐渐陷入发展瓶颈，问题店增加，增长乏力。在定位理论的帮助下，通过研究快餐品类分化趋势，真功夫厘清了自身最佳战略机会，聚焦于米饭快餐，成立“米饭大学”，打造“排骨饭”为代表品项，并以“快速”为定位指导内部运营以及店面选址。新战略使真功夫重获竞争力，拉开与竞争对手的差距，进一步巩固了中式快餐领导者的地位。

·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司—更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

—阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

—加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3 000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

—劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

—九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

—山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

—燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

—辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

—立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

—江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

—迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

—IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

—三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

—乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

—漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

—奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

—乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

—西洋集团副总经理　仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

—格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

—长城汽车股份有限公司董事长　魏建军

在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

—长城汽车股份有限公司总裁　王凤英

定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

—北药集团董事长　卫华诚

定位理论我一直关注，我的体会很实战，而且不断在发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

—真功夫创始人　蔡达标

接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

—滇红集团董事长　王天权

对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不要做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台当中用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

—家有购物集团有限公司董事长　孔炯

定位和品类战略思想，令AB集团受益匪浅，从2008年导入至今，我们在大环境不好的情况下，每年都高速增长。

—江苏AB集团董事长　周惠明

我们曾经以为定位就是找一个定位概念，然后上大量广告。但实践证明这种做法风险很大，品类战略帮我们理清了如何将定位理论落地实践的思路。

—喜多多食品有限公司董事长　许庆纯

定位理论告诉我们，品牌要通过定位，抢占消费者心智，成为品类的代表。我们要做的工作就是，讲到保温杯，消费者就想到哈尔斯。我们要做的就是要聚焦，要做领导产品。

—哈尔斯股份公司总经理　张卫东

在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，而后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

—净雅集团董事长　张永舵

相信定位理论，坚定地聚焦品类，持之以恒，这是中国品牌能够早日成为世界品牌的最佳途径。

—唯美集团董事长　黄建平