- 封面

- 扉页

- 版权页

- 序言：本书缘起

- 导论 “团队创业”精神、创新与企业有机增长

- 企业家精神与“团队创业”精神

- 内驱力的量化成果

- 系统化才能转化为真正的业绩

- 规模化转型期的失败

- 创造和捕捉客户价值的方法

- 本书能为读者提供什么

- 1 如何理解团队创业精神

- “团队创业”精神简史

- 何为“团队创业”精神？

- 企业家：天生的，还是后天培养的？

- 发自最前沿的报告

- “团队创业”精神的陷阱

- 本章小结

- 2 新业务设计

- 新业务设计的基本要素

- 360度全方位审视“团队创业”精神

- “团队创业”精神——业务设计的挑战

- 新业务设计具体操作过程

- 本章小结

- 3 企业“团队创业”的几种新兴模式

- 组织与资源：根本性的管理决策

- 企业“团队创业”的四大模式

- 本章小结

- 4 哪种“团队创业”模式适合你？

- “团队创业”与战略

- 反思你的公司

- “团队创业”的第一步：承诺、社会化和资源

- “团队创业”的第二步：转型与规模化的挑战

- 本章小结

- 5 获取多层领导的支持

- 王的创新

- “团队创业”高级执行官

- “团队创业”项目的领导力

- 对所有志向远大的创业团队的教诲

- 本章小结

- 6 内驱力与广泛学习

- 高瞻远瞩，放眼全球

- 开放性创新与创新中介

- 全球化与“团队创业”精神

- 在困难与繁荣时期的“团队创业”精神

- 展望未来

- 附录A 创新雷达概念发展过程中的问题

- 内容（品牌、产品或服务、平台）

- 主体（解决办法、客户、客户体验）

- 方式（价值获取、流程、组织）

- 场所（供应链、渠道、网络）

- 附录B “团队创业”精神的历史

- 实验室规则！

- 分离还是效仿？

- 走向全球化的、以服务为导向的新业务发展

版权页

图书在版编目（CIP）数据

内驱力：团队创业与创新的行动指南/（美）沃尔

科特，（美）利皮茨著；吴海荣译. —北京：中华工商

联合出版社，2011.1

ISBN 978-7-80249-738-2

Ⅰ. ①内… Ⅱ. ①沃… ②利… ③吴… Ⅲ. ①企业管

理—组织管理学 Ⅳ.①F272.9

中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第240094 号

Copyright©2010 by McGraw-Hill，Inc.

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内驱力：团队创业与创新的行动指南

GROW FROM WITHIN：MASTERING CORPORATE ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION

作者：【美】罗伯特·沃尔科斯（Rob wolcott） 印刷：三河市华丰印刷厂

迈克尔·利皮茨（Mike Lippitz） 版次：2011年2月第1版

译者：吴海荣 印次：2011年2月第1次印刷

责任编辑：卢 俊 廖雯雯 开本：700mm伊1000mm 1/16

营销企划：卢 俊 字数：200千字

责任审读：海 鸿 印张：14.25

责任印制：迈致红 书号：ISBN 978-7-80249-738-2

装帧设计：水玉银文化 定价：36.00 元

出版发行：中华工商联合出版社有限责任公司

服务热线：010-58301130 工商联版图书

销售热线：010-58302813 版权所有侵权必究

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序言：本书缘起

本书的产生，源于各界高管的需求。作者之一罗伯特•沃尔克特先生（Robert C. Wolcott）创立了凯洛格创新网络论坛（Kellogg Innovation Network，KIN），并出任执行理事。KIN是凯洛格商学院唯一需要邀请函方可准入的组织，其成员主要来自各界高管和创新领军人物，他们定期会面，探讨业务增长与创新性挑战等问题，并彼此分享高见。在这其中，凯洛格的教师扮演了推动者的角色，并在与KIN成员及其公司的合作中不断推进研究。

2003年我们这些高管同行们强烈感兴趣的问题是，功成名就的大公司如何能以最高效率拓展全新业务。正如大多数商界领军人物一样，他们敏锐地意识到，要想获得突破性的业务增长，就不应该固守于既定的核心业务，修修补补只能获得有限增长。当然，他们也很清楚，要在一个既定的庞大而复杂的组织之内，跳出传统核心业务，创造全新机遇，这可能太有挑战性了，许多时候或许就是枉费心机。

KIN三大成员公司——摩托罗拉、百事可乐和嘉吉——共同出资，在凯洛格商学院设立研究项目，通过对一系列企业抽样调查，研究现行企业内驱力，探讨如何通过对内在企业精神的塑造来驱动业务增长，并为有志于此的公司定制可行性方案。我们这本书的两位作者，曾经就是内驱力项目研究的核心成员。

内驱力研究的开始是进行文献回顾。一方面，学术性文献往往通篇讨论企业创新中相关却非本质的问题，以及司空见惯的企业精神，其中专门探讨企业精神问题的部分，其结论又往往过于空洞而抽象，太过于概念化，对于寻求实际洞见的经理人完全无用，拜读之后依然不知自己的企业应当追求何种企业精神。另一方面，商业性文章与图书又过于集中探讨实际方法，比如如何激发创造力、授权项目负责人、管理创新项目、进行突破性或者再选性变革、创建富有企业精神的团队。所推荐的许多做法固然聪明过人、发人深省，但几乎不能明确指出在某种具体条件下，这些做法中哪种才是恰当可行的，甚至都没有明确指出何时可以采用这样的实际方法，当然更没有说明，对于事关全局的、战略性的首创行动，不同的实际方法又分别适用于何种情形。

我们的实地研究环节是与众多企业管理人员会见交谈，内容涉及企业精神塑造战略、企业结构、资金运作方式、项目管理过程、激励措施和业绩展示。我们很快发现，一流企业所广泛运用的理念与项目管理实践，在商业性文章与图书中早有论述。那些经过深思熟虑开始塑造企业精神的公司，已经建立机制，征求、收集并评估意见与建议。许多公司建立了完全不同于普通的新品发展管理的专项管理制度，以大力推动更有市场前景的项目。在许多案例中，公司已经设立有高层直接监督与领导组织。令人惊讶的是，所有这些公司和行业在塑造企业精神时，不管是在个人层面还是项目层面，其基本管理方法如出一辙。所有公司都不存在缺乏高明创意的问题。

即便如此，我们依然发现有三项重要不足：首先，公司一般缺乏策划全新业务的策略工具；其次，即使那些成功追求企业精神的公司，依然无法确信如何才能凝聚每一分子，打造整体如一的企业；最后，几乎我们所遇到的新业务领导者都说，他们面临的巨大挑战是，如何将已经成功有效发展的新业务融合到公司整体业务架构中，以使得公司整体获得有意义的发展。本书旨在研究解决以上不足，我们希望读者在实现企业与职业目标时，能够发现它的价值。

导论 “团队创业”精神、创新与企业有机增长

彼得•德鲁克（1985）

30年前我们为提高管理而努力，现在则正当其时要为创新而奋斗了：创新要依据什么原则？如何在实践中推进创新？如何打造创新学科培养人才？

这本书到底要讲述什么？为了回答这个问题，我们不妨先看看什么不是它所要探讨的。本书不再重复老一套的公司要有创造力、要跳出陈旧思想框架等，因为今天的公司已经拥有足够多的先进而新颖的创意了。本书也不讲述如何管理创新项目，因为就如何构思、发展并革命性地推出新的产品与服务，已有很多很多的优秀著作。

本书要讲述的是，如何将创造力转化为现实，如何将创新项目转变为企业内部发展的全新道路。“团队创业”精神的内容是一套战略与方法，它告诉我们如何更好地去构思、培育、推出和管理一项全新业务——不只是新的产品与服务——而是要挖掘潜力，最大限度地发挥公司现有核心资产、市场地位与经济能力在业务增长中的作用，找到推动企业持续发展的内部驱动力。

摩托罗拉前业务开发总监库尔特•艾思特（Kurt Estes）认为，“如果一个公司不改革、不寻求新的发展机遇，它将沦落为产品和服务的供给者，并且最终被淘汰”。许多人认同这个观点。在市场日益全球化、科技与人才要素日益流动的今天，竞争无时无处不在，越来越多的公司都在寻求新的发展道路。

“团队创业”精神旨在以战略高度从企业内部寻求发展，它对企业长期而均衡的发展至关重要。最佳“团队创业”应该是将企业传统创新项目与新产品研发、风险投资和公司收购等新业务发展结合为一体。

“团队创业”精神将会推动使用那些并不完全适合核心业务的创新机会。新近有些作品重点讨论了突破性或根本性创新。要发挥潜能实现技术突破或产品更新，通常要求全新的商业设计，然而，这些并非“团队创业”的唯一途径。有些时候，如果改革现有业务成为一种全新业务，而非原有业务的衍生，那么业绩往往增长得更多更快。“团队创业”精神倡导的是在现有业务基础上实施全方位立体创新，比如在客户体验管理、销售渠道策略和价值获取等方面，对于这些方面大多数企业考虑得远远不够。

许多公司通过适度地革新其产品或工序，并反思其主要商业模式，取得了巨大成功。2003年索尼公司的一位高管十分痛惜地说：“iPod本该是我们索尼的！”确实，索尼有传统、有品牌、有技术、有渠道——具备所有条件。早在1979年该公司推出了Walkman，重新定义便携式音乐，风靡一时，以至于当人们想到一台磁带播放机却不具备录音功能时，都会觉得非常不习惯了。然而，苹果公司的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）认识到，在网络时代只有通过新业务创新而不仅仅是更好地发展MP3播放器，才能打开便携式数码音乐的巨大市场。苹果公司进军数码音乐市场较晚，但是其产品iPod和iTouch非常成功，它不在于外形设计有多么讲究，更看重的是如何满足客户需求。他们改变了音乐供应链，让客户有更佳的体验。换句话说，苹果公司设计了一项全新业务。

要想有效发挥“团队创业”精神，大多数公司要做的不仅仅是成立独立部门去精心开展根本性革新。仅仅孵化创新业务是不够的，正确的做法也许不是成立独立研发部门，集中关注如何创新突破也许并非战略上的良策。恰当的做法会有好多种，比如说，如果你想为已有的技术和能力寻找新的客户和市场，你可以成立专门小组，指导和支持你们业务部门去发现并开发相关市场。如果你想发现并留住具有创业精神却未能充分发挥这一潜能的员工，那么你可以设立新的项目，将这些人调入现有高度增长的业务领域，从而你自己大获其利。

我们将经常集中讨论目标——你的目标——确保你在选择工具和方法之前，非常明确你要实现的是什么。依据我们的经验，人们在推动“团队创业”过程中，常常过分注重寻求创意，许多专家十分热衷于帮你创造发明新的思想。这些可能会让你耳目一新，但是如果没有恰当的管理结构和流程，来将这些奇思妙想转变为新业务设计、进而转变为新的业务增长，那么这些创意就一钱不值了。曾经有多少次你和你的同事参加集思广益的讨论活动，但结果对公司并没有什么作用？如果金点子总是被忽略、种子资金总是不能按时到位或者数量不足，人们就不会继续尝试了。

即使创意需要时间慢慢成熟，但是它们往往没过多久就一点点凋零了，根本没有机会转化为新业务，它们多么容易被扼杀在摇篮之中！其原因是，现有业务部门往往要保护他们既得的势力范围，或者因为公司过早考虑收益和利润等目标问题。这些问题我们称之为新业务转化与规模化问题，这也是企业家和改革者必须面临的问题。就实质而论，它强调怎样在企业内部建立新业务，而不仅仅是发明个新玩意儿，然后卖给市场。

本书将为新业务设计的前期阶段提供操作框架和工具，论述如何计划并领导一个以公司战略目标与基本现状为基础的“团队创业”项目。不同的公司需要不同的结构调整和进程安排。每个公司都应该为倡导“团队创业”精神和更广泛的改革设定不同的目标，先行奠定明确目标，才能确定正确的方法途径。

本书不仅适用于实施内部风险投资的领导者和崭露头角的新锐企业家，而且书中所描述的“团队创业”精神与方法同样适用于计划和推行其他创新与增长项目。在现有公司内部发展新的业务会遭遇许多类似于广泛创新所碰到的问题，但新业务所面临的挑战要复杂得多。比如它会影响公司现有其他一系列活动，从经营和投资程序到人才开发、企业观念模式等。本书旨在扫除这些障碍，指明通向未来之路。

当然，如果一项面向未来的业务投资却必须在今天就要取得回报，那就很难成行了，尤其在经济萧条时期这个挑战更大。一些勇敢且适应性强的公司设法利用经济萧条期扩大市场份额，但大多数公司会放低姿态。凯洛格商学院的安德鲁•瑞茨基（Andrew Razeghi）教授指出，在顾客精打细算、节省钱财的经济低迷期，我们更容易识别客户的需求。重新定位价值，加强企业与人们生活的联系，一旦经济情况好转，他们会成倍地大规模回报。在千变万化的电信设备产业，思科公司首席执行官约翰•钱伯斯（John Chambers）领导他的属下要在经济低迷期时刻“为经济好转做准备”。如果等到状况已经好转了再去谋求发展，你将远远落后于那些训练有素的采取始终如一长期发展战略的公司。

也许最重要的是，建立“团队创业”项目能留住那些富有创造力与激情的员工。一项严肃认真的“团队创业”努力，并不需要花费很多就可以留住具有探索精神的员工，并充分释放其能量，发挥其才干，有力地推动你的公司通过挖掘内部潜力而获得可观的业务增长。

企业家精神与“团队创业”精神

试问有哪家大公司的根本性变革不是在某位企业家或者企业家团队的决心和带领下进行的？即使少数领军企业是通过其他方式建构起来的，比如通过私人股权的方式，但归根结底它们依然不能缺少企业家的改革激情。许多创新都与独特的新技术或产品没有关系，因为企业家精神远远不止是技术革新。为什么美国人愿意花4美元买一杯星巴克咖啡？星巴克没有什么新发明，但确实创造了一种独特而持续的客户体验，由此影响了美国乃至全球的消费文化。一些公司如“企业”汽车租赁公司（Enterprise Rent-A-Car）和联邦快递（FedEx）等发明的就是新的业务方式，而另一些如四季酒店（Four Seasons）、维珍大西洋航空（Virgin Atlantic）和雷克萨斯汽车（Lexus），则是将他们的服务提高到新的层次。

发展创新性新业务并不只是适用于维珍航空或联邦快递这样的大企业。如果一个新公司没有自己的特色或竞争撒手锏，而想进军成熟市场，怎么可能有机会成功呢？区别于他人的特质可以是多样的，但任何一个获得重大发展的公司都必定有这么一个独一无二的特质。像杜邦、诺基亚等公司几十年甚至上百年以来一直坚持不断地革新。IBM负责市场与公关的副总兼全球创新展望（Global Innovation Outlook）项目创始人戴维•约恩（David Yaun）在2006年与凯文•韦百赫（Kevin Werbach）访谈时说，“IBM公司至少已经经历了三次根本性变革……20世纪20年代我们卖过肉称、奶酪切片机……后来转型为打孔机公司、单片主机制造商……而如今，我们一大半员工在做服务与咨询。”

反思一下你的公司当初是怎么发家的。很可能经历过不止一次产品或服务革新，很可能最初的产品不是今天的核心产品。

研究员、教师兼商业战略家明亨利•茨伯格（Henry Mintzberg）在1979年版的经典著作 《组织的结构》 中讲到，公司在发展过程中，会一步步改进它的结构、业务进程与企业文化，以强化其在核心市场的效率。贯彻管理规则，并增设中层管理，进一步规范计划与协调工作，这些对提高企业核心业务效率十分必要，可以说是好事情，但是却可能阻碍甚至挫败企业的进取心。这可以称作企业内部发展悖论。企业家精神刚开始能促使企业成功地蓬勃发展，但是随着经济发展它最终又会抑制创业活动。

在过去的10年来，我们的目标就是要改变这一点。越来越多的企业实例证明，我们可以在制度完善的大规模机构内部创造新的业务。事实证明，这些新的业务能够发展壮大。综观现代公司发展史，知名企业总是开创新的业务；而今不同的是，新业务创新的规模和频度都变得史无前例了。特别是20世纪90年代后期以来，许多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西门子、谷歌、埃森哲和塔吉特具备了从内部实施“团队创业”的能力，足以创造新业务以获得可观的利润增长。

2004年，企业家动态专门研究小组的一项全美调研报告表明，每7位企业家中必有1位在从事风险投资。行业观察员迪安•薛佛德（Dean Shepherd）和杰罗姆•卡兹（Jerome Katz）在他们合著的2004年版 《公司创业精神》 中估计，按照这个比例，美国每年将有15万个创业项目。按照这个规模，公司创业精神已经从非正常的、偶然的、由领导经营的“圣战”转化为有管理的、可重复的、以团队为基础的常态过程。

内驱力的量化成果

人们一般将新公司作为新业务创新的主要推动力量，不过，许多大企业在“团队创业”方面比一般预想的要好得多。新公司推动创新虽非神话，但与之相对的观点——大公司因此不擅长新业务创新——也并非真理。这种相反观点会变成危险的误导，会限制企业领导人和基层员工的视野与活动，妨碍他们围绕以创业推动增长来打造个人事业。单独一个企业家能够推出波音787梦幻飞机吗？这几乎是不可能的。只有凭借知名企业的资金、能力和信誉才能完成这种或其他类似的技术和市场成就。

流行的偏见总是认为大公司对我们经济中的新业务发展所做出的贡献总是有限的，其原因是我们在采集调查样品中选择性地忽略了许多事实：我们看到的只是那些成功了的小型企业，我们没有看到的是那些成千上万失败的、或者一再拼命维系但最终还是凋零的所谓“虽生犹死”的个人创业投资。对于媒体最好的新闻材料就是从赤贫到暴富的成功故事。但在现实中，创业公司大多数失败了。大公司通常能成功推出新业务，但是他们的失败——巨人如何倒下——通常被看做是更有吸引力的新闻。这种报道上的偏好在某种程度上是合理的。一个刚刚起步的创新投资如果获得令人叹为观止的成功，确实是有价值的新闻。任何新成立的单个公司在达到一个里程碑，如1亿美元的收入时，都是相当值得关注的。而对于一个大公司来说，一项新业务创造1亿美元，这也许不无称道之处，但还只是一般的成绩。在大众眼里，这种成绩可能被公司的整体业绩掩盖了。

这是“团队创业”问题的症结所在。如果你在一个拥有几十亿美元资产的公司工作，那么你必须取得一个“本垒打”（棒球用语，是棒球比赛中非常精彩的高潮瞬间）才算是有点影响。当然，此前你必须打出很多棒，遭受很多三击未中的失败才可能在最后获得一个“本垒打”，但是一些公司显著地在提高他们的命中率。

IBM公司的“新兴业务机会”（EBO）团队在2007年向 《高速企业》（Fast Company）资深撰稿人艾仑•多伊奇曼（Alan Deutschman）报道说，2005年他们从25个EBO创意中的22个当中获取了150亿美元的新业务收入。该团队的成功在于弄清楚了如何在市场中找到最适合于自己的而又与众不同的位置，去发现和发展最有希望的创意。2003年至2008年间，嘉吉的“新兴业务加速器”（EBA）评估了450多个创新机会，投资了其中的13个，其中2个顺利“毕业”发展为正在进行的新业务，2个被卖掉，4个中断，5个仍然在EBA项目中研究。EBA创造的新业务为嘉吉带来了上亿美元的收入。

如果更加仔细地计算“团队创业”精神和其他大量创新努力所带来的成果，许多人将会感到惊讶。除了IBM的成功，苹果的iPod、iTouch和iPhone每年销售将近100亿美元，产生几十亿美元的利润。美国风险资本协会（National Venture Capital Association）跟踪调查了1860家美国风险投资和私人股本伙伴关系，结果显示2006年投资回报总额大约为1000亿美元。IBM和苹果都是很出色的公司，不仅仅是在“团队创业”方面表现超常，与刚起家的个体创业公司相比，如今大公司的新业务发展成果十分引人注目。

IBM的EBO项目经过10年的努力变得日益强大，已经帮助公司挺进了从生命科技到数字媒体的一系列新兴市场。但是正如IBM案例所示，作为一种企业能力，发展新业务创新需要时间，它可能在起步时很弱小——这就是为什么很多创业都很不幸地夭折了——但是它能够发展并对企业产生巨大影响。它的发展过程并非轻而易举，它需要一个适应于公司独特企业文化、结构和环境的战略规划和组织解决方案。适用于IBM的创新不一定对卡夫食品（Kraft）奏效。你也许不需要击出“本垒打”——几个“安全打”（棒球用语）也许就足够了。

在本书中，你将会看到几家大公司如何成功将“团队创业”精神作为内驱力，驱动企业内部增长。你将会看到嘉吉EBA的主任戴维•帕琴（David Patchen）如何带领团队推出许多“填补空白”的业务，为嘉吉增加了几亿美元的收入。BP石油的首席技术官员“费尔罗兹•达鲁”（Phiroz Daru）负责的数字与通信技术团队，自从2001年创新应用信息技术，为整个集团创造了10多亿美元的商业价值。你还会看到杜邦市场驱动创新团队（MDI）的前领导人罗伯特•库珀（Robert Cooper）的创新活动。MDI在杜邦几个业务部门内重振新业务发展，创造出了新的发展良机，其中一个业务部门领导认为在MDI项目的支持下，他们为单位创造了将近5亿美元的新价值。

系统化才能转化为真正的业绩

正如以上例子所表明的，“团队创业”精神不再是一个偶然产生的、以新产品为基础的、主要出现在技术方面的现象。人们日益认识到，它实际上是对公司的全面挑战，促使企业去考虑应当如何更好地与客户、供应商、监管机构、投资人、媒体等形成良好的互动。设计新业务主要是界定并实施不熟悉的新业务模式。由IBM全球商业服务部（“拓展创新视野”）进行的一个2006年总裁调查显示，在业务模式创新方面投入较多的企业往往比他们的同行表现得更好，所取得的收益成本更低，战略更为灵活，业务焦点更好，开发新的市场和产品的能力也得到提高。

创造性地思考新的业务模式，将帮助企业发现更令人信服的价值主张，抵御来自邻近竞争者的威胁。如果没有恰当的业务系统来支持，前景看好的新产品与服务也有可能最终失败。要想获得成功，在新产品与服务之外，还需要新的市场渠道、新的销售能力、不同的供应链或新的制造能力等。

电信设备公司泰乐（Tellabs）于1999年推出了Titan6500，这是一种为电信公司提供转换服务的产品，在传统的交换网络和新的基于IP（Internet Protocol）的网络战略之间架起桥梁。泰乐通过现有的销售渠道将Titan6500推向传统的买家，结果失败了。到2003年，他们因为亏损，注销了该产品。可是不久，思科推出了一个本质上一样的产品CSR-1。他们卖给同样的公司，但买主不同。思科知道，他们需要识别客户公司内的新的真正重视新产品的决策者，他们需要采用新的渠道寻找市场。这种策略成功了。尽管泰乐的产品大约早4年推出，但是后起之秀CSR-1成功了，这种成功得益于有效的业务系统设计，根据新产品及其不同的买主量体裁衣。尽管时机更偏爱思科，但是如果泰乐反思其市场渠道，就有可能找到同样的潜在需求。泰乐的产品主要由于不恰当的业务设计失败了。（第二章将更加详细地介绍泰乐/思科的故事。）

规模化转型期的失败

大企业是否从创新业务中获益并不一定因为其规模的大小。大企业通常被认为官僚化，动作缓慢，这是“团队创业”活动所坚决反对的。小型新兴企业则不像大企业那样会有各种程序、监管部门和思想倾向的限制。但是大企业通常拥有经验丰富的管理团队，在推动产品与服务走向市场方面有很大的优势。他们可以为早期的新兴投资提供必要资金，而单打独斗的创业者通常十分渴望获得资源（获取足量资金也是个问题）。至于寻求合作伙伴和早期客户，大企业更有现成的市场和信誉作为支持。对于公司来说，发展新业务就是要创造价值——而发明只是早期发现和构想——大公司应该会做得更好，因为他们拥有充分的资源与市场经验，但是他们通常做得并不理想。

20世纪八九十年代，来自不同产业的许多企业认识到，他们的标准流程和企业文化根本不去关注新概念发展之初的“模糊前期”。此后，他们通过实施明确的程序，如情景企划、技术侦讯、专业的知识产权管理、关卡里程碑管理和整体风险投资管理等，创发、收集和评估新业务创意，使得创新概念的早期发展变得更加系统化而富有成效。有些公司则成立独立团队，专门负责看护和“孵化”前景看好的新业务概念。默罕•萨尼（Mohanbir Sawhney）与罗伯特•沃尔科特（Robert C. Wolcott）在2004年9月的 《金融时报》 上建议说：“创意往往源于灵光一现，对之不应该设立创新管理。”

尽管有这些良好的计划和管理程序，“团队创业”项目在后期往往遭到搁置，也就是在某个领域新业务创新概念得到证明后，当它被过渡转化为自立的业务部门并扩大规模的时候，却遭到停止。其原因通常是企业没有及早认识到，新建业务挑战了现有业务系统。一些知名企业通过实施本书中谈到的一些已被证实的企业结构和流程，更加发挥了自身的优势，从创新概念中获得了更大的收益。

创造和捕捉客户价值的方法

不管是创业团队还是独立企业家，通常得到的建议是要行动迅速，要在市场中学习，不要浪费时间担心有什么因素阻碍成功。尽管对失败成本（而不是失败的可能性）实施管理确实应该成为创业团队的指导原则，但这并不意味着公司不应该去仔细设计创新活动。为了成功，公司需要明确界定新业务领域与企业整体发展战略有何紧密联系。对大多数公司而言，答案不应该是简单的“创新应该产生于公司任何地方”。仔细想一想，你真的希望你的质量管理团队也要开展创新？某种程度上讲，确实任何地方都可能产生创意，但是一个质量管理小组的主要任务是确保每项工作正常运行，时刻保证产品质量。为了促进定期创新，更不要说要促进来自创业团队的新业务创新，公司必须十分明确自己的目标。

还有一点与普遍观点相反：结构和流程并不是创新的敌人，反而能够促进创新，只要它们能够与项目的风险和复杂性保持协调，并与公司的企业文化和结构相协调。大多数公司并不需要太多的新思想，他们需要的是能够更好地挑选出最有可能的胜出者，并将此最有希望的创意付诸实践且开花结果。有时候，你希望有个团队，专门负责测试、养育和收获新业务概念。在另一些情况下，你希望为全公司所有潜在的团队创业者提供便利，从而去激活资源分配，并获得管理层的注意。

如前所述，“团队创业”精神的基础并不是创造世界上从未有过的新产品或者要在业绩与成本方面前进一大步。它并不一定是“突破性的”或“根本性的”创新［流行语，广泛出现在克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）的 《创新者的两难》、理查德•莱弗（Richard Leifer）等著的 《根本性创新》 和康斯提诺斯•马凯迪斯（Constantinos Markides）与保尔•杰罗斯基（Paul Geroski）合著的 《后发制人》 之中］。20世纪初约瑟夫•熊彼特（Joseph Schumpeter）——创新和企业家精神首创者（尽管具有争议）——在 《经济发展理论》 中界定创新为“新的组合”，或者更为具体地讲，就是能力与市场需求的新组合。尽管新技术或新概念可能更令人兴奋，但是除非它们能解决市场的价值需求问题，否则影响就很有限。“团队创业”并不一定需要根本性的新技术概念或奠基性的业务模式概念。像沃尔玛和联邦快递这样的公司一直都在创新，但并没有发明什么产品，甚至苹果公司近来的成功也要归功于其产品设计与业务系统设计。

加州大学戴维斯分校管理研究生院的哈根顿（Andrew Hargadon）在2003年的 《常春企业期刊》 发表的 《革新研发》 一文中指出，甚至在传统的以技术为基础的产品创新领域，创新本质上是要“在许多不同的产业和现有的市场中架起桥梁，建立必要的技术和人力联合，促成潜在的突破创新”。欧洲工商管理学院的罗恩•阿德纳（Ron Adner）和沃顿商学院的戴维•列文托（David Levinthal）在2002年的 《加州管理评论》的一篇文章中指出，“新兴技术”通常是将现行的技术移植到新的应用领域，在新的发展方向中成长，更多更快地创造价值。例如，卫星导航系统最初是从相对很小的军用系统市场进入监测舰队管理，再之后才进入个人汽车市场，创造了10多亿美元收益。

关于创新的最终原则就是：成功的“团队创业”精神的关键在于创造和捕捉客户价值，它并不一定必须第一个将某个创新产品与服务推向市场。本书探究的“团队创业”是围绕你的业务范围来创造价值的一种方法。

本书能为读者提供什么

第一章界定“团队创业”精神的概念，并让读者大致感受一下今天的领军企业如何追求这种创业精神，重点提到了企业在寻求建立“团队创业”能力时通常会碰到的各种陷阱。

第二章提出新业务设计这个概念，这是一种新兴能力，对成功建立新业务十分重要。尽管独立企业家也需要这种能力，但创业团队会面临更大的业务设计的挑战。

第三章运用不同知名企业的案例介绍4种“团队创业”模式。不同水平的企业可以实施不同的创业模式，有时也可以在同一个组织内实施不同的模式。

第四章告诉我们如何根据公司的具体发展目标和环境，确定哪种模式或者哪几种模式的综合体最为适合。“团队创业”活动应该被看做是一个学习的过程；我们应该随着经验的增长和业务环境的改变，不断调整和修改我们的路径。

第五章讨论了不同类型的“团队创业”活动所需要的不同的领导力和人员配备问题，特别提出了高层领导、创业团队领导和新业务创造项目个体领导的不同领导角色和责任。

第六章总结了未来的发展趋势，特别提出新业务设计和发展如何有助于成功进入新兴市场。

欢迎来到“团队创业”精神世界，它令人备受鼓舞，充满挫折、喜悦与挑战，并且很有可能让你的企业获利。不管你是专家还是新手，或仅仅为了看看创新概念如何开花结果，我们都希望本书能对你有益。

1 如何理解团队创业精神

“团队创业”精神简史

安•罗伯特•雅克•杜尔哥

（法国哲学家，1727~1781）

发现人才如同挖掘金矿，开采总量越大，收获黄金也就越多；同理，团体人员总数越多，其中的人才及有望培养的人才也就越多。教育和环境将使他们或者得到发展，或者遭到埋没。

史蒂夫•鲍尔默

（微软公司首席执行官）

我想告诉人们，我们所有的产品和业务都将经历三个阶段：创意、坚持和执行。

团队创业”精神是一个不断演进的过程，最初指向制造业产品开发，重点是科技创新，由发达国家主导；如今则注重价值创造，通行于知识化、网络化的全球所有公司（参见附录B）。

工业革命成就了制造业，它以科技为生产力基础，创造了巨大的财富和权力。19世纪末，德国引进企业研发实验室。20世纪初，成千上万的欧美公司建立了高度集中的中央研发实验室，推动革新。“二战”期间，大公司开始与政府、大学实验室携手合作。1945年8月6日，就在原子弹轰炸日本广岛16小时后，美国总统杜鲁门公开发表讲话：“我们已经赢得了实验室之战……我们取得了史上最大的有组织的科学成就。”

万尼瓦尔•布什（Vannevar Bush）在1945年 《科学：无尽的前沿》的报告中抓住了历史的契机。他提出“线性创新模式”，认为基础科学研究是新技术的源泉，能产生无尽的产品与利润。但是历史发展到20世纪70年代，许多公司发现，最好的基础科学常常并不能适用于实际，他们还需要实验室开展研究，寻找更切实可行的方法来创造机会，寻求更好的实现途径来实现经济价值。

许多潜在的发展机会并不总是适合企业现有部门去开发的，这些机会有些可能与现有产品相冲突，有些则可能太耗时而不适合一般业务部门。作为对策，许多公司就成立专门研发机构，负责挖掘这些超常规的发展机会。然而，这些做法在实践中有许多问题，此类超常规业务团队由于受到特别保护，往往就变成了高度集中的特权团队，而不是一支真正的创业团队。许多公司试图模仿公认的领军企业3M公司那种灵活的企业经营与文化，但是往往以失败告终，因为陈旧而固化的激励机制和流程并未随之革新，从而扼杀了经营的灵活性。

20世纪80年代，来自亚洲特别是日本的竞争压力，迫使许多西方企业缩小研发规模，或者勉强维持主要研发实验室，转而注重模仿日本，推崇一种高速的、不断增强的、以生产为导向的创新模式。20世纪90年代，创新业务风险投资资金直冲云霄。一些大公司员工因业务受挫辞职而单干创业。同时，一些大公司为了充分利用自己团队内富有创业精神的员工，也开始建立自己的投资基金。20世纪90年代末，互联网的迅猛发展，进一步促使知名大企业重新思考核心业务所遭受的全新威胁，并慎重面对进军新市场将要遭遇的全面挑战。少数企业开始从企业内部尝试开拓新的发展方向。1999年, 杜邦、IBM和惠而浦（Whirlpool）率先探索如何从企业内部打造全新业务，越过新千年，又有嘉吉、思科和摩托罗拉等知名企业投身这一行列。

在21世纪，研发合作关系不断向全球范围扩展，许多研发机构为中国、印度和巴西等迅速增长的新兴市场提供服务。随着信息与通信技术的发展，新型国际化研发合作关系已经出现。与此同时，对应于制造业的现代服务业日益重要，这大大拓宽了“团队创业”精神的含义，其不再局限于开发新技术与新产品。

何为“团队创业”精神？

在导论中，“团队创业”精神被定义为：首先，它像一般创业过程一样，由团体创意、市场培育、正式投产、长期经营等环节构成；其次，它的新异之处在于，其注重开辟现在核心业务之外的新业务，而这项新业务能极大影响到公司现有资产、市场份额和未来发展潜能。它也包括传统意义上的业务创新与增长，比如实验室研发、风险投资、公司并购、子公司分离等。本节将重点阐明什么是新业务，什么又是所谓内驱力，并以大量创业案例加以说明。

所谓“新”业务，是相对企业现有核心业务而言，差异越大，“新”的程度就越大。它的“新”不一定指全新产品。我们现在假设，达能公司要推出一种维生素和矿物质强化酸奶,如果还没有其他公司生产这种酸奶，那么这当然是“新产品”。但是如果达能公司仅仅是在酸奶搅拌器里加入维生素和矿物质，并不改变市场营销和配送方式，最终这种新型酸奶还是和其他产品一起摆在小卖部的货架上，虽然有新元素增加了，但这不能被看做是创设了新业务。可是换个角度，如果达能要让这种强化酸奶配备全新的配方改革方案呢？如果要以此新型酸奶来开辟新市场，让孟加拉个体厂商经销这种达能新品呢？如果达能与专业小型信贷银行合作，支持个体厂商依靠原料产地生产新型强化酸奶呢？如果是这样的话，达能就是在开创新业务了。

你可能听说过卡罗尔•马特拉克（Carol Matlack）曾在2008年第一期《商业周刊》 上讲述的故事：诺贝尔和平奖获得者穆罕默德•尤努斯（Muhammad Yunus）在孟加拉国创建乡村银行集团，达能（在欧洲称为达能集团）与这一银行建立了合作关系，支持新业务发展；结果达能酸奶不仅有新配方（为了适应当地的市场价格，生产成本降低了三分之二），而且尝试开拓新市场，并与合作伙伴一起，创建全新的商业模式和销售策略，以满足那些极端贫穷地区的老百姓的需要。2010年他们有望继续投资合作。

现在再来看看“内驱力”是什么意思。一般企业创业广泛吸收公司内外才智，即使有些公司强调从自己的实验室获取创新思路，但实验室本质上还是在吸纳和运用相关外部知识。一般来说，要被看做具有创业精神，不仅仅要有创新观念、增加投资或者提高销售。比如，如果思科公司购买另一家公司后，仅仅是重新包装、更换品牌，这只能称作收购；但如果后来这些新的思科员工开发出新的业务，这才算具备了企业创业精神。同理，如果思科通过持股拥有另一家公司的董事会席位，但并没有其他作为，这就只能看做是风险投资；然而，如果思科和这家公司合作创造了思科新业务，这才算具备团队创业精神。

总而言之，团队创业精神不尽相同，但包括下列因素：

● 新产品开发 指与核心业务完全不同的新业务。这不单指产品或技术革新，而且涉及多维度的变革。

● 衍生或合资公司 无论是新技术，还是全新业务，它是衍生而来的或从原有公司独立出来的合资公司的。

● 收购 “团队创业”的投资往往由内部创发、拓展，而不是指从外部整体迁入一个企业；不过，“填补空白”的收购常常被看做是属于“团队创业”的业务。

企业家：天生的，还是后天培养的？

企业家是天生的，还是后天培养的？这是个争论不休的话题。如果我们探讨如何从企业内部培植出“团队创业”，这个问题就变得比较学术而有逻辑可循了。虽然我们新提出的“团队创业”与经典的“企业家”类型有许多相类似之处，但要培植“团队创业”精神的母公司本身，将在相关背景、能力、各种约束方面表现出许许多多的例外与不同；比如领导层、组织结构、管理方式、具体目标——如果要从已有公司内部开创新业务，这些方面都要进行相应更改。这并不是说“团队创业”不能向独立的企业家学习；有很多相似技巧可供学习，但很多关键环节根本不同。

如果你曾经是一名独立企业家，你肯定熟悉面对团队、合作伙伴、股民和员工时的那种强烈责任感。大公司里的优秀经理们也常常会有这种责任心，然而他们肯定不会倾情投入自己的所有，以无愧于自己的年薪。

我所说的独立企业家，指的是能够造就高增长的企业家——正如凯洛格商学院的史蒂文•罗杰斯（Steven Rogers）所说——它区别于小生意人。小生意人建立公司是为了谋生，比如干洗、传统法律咨询或会计等一类的公司，循规蹈矩，毫无创新。这些生意人当然也是企业家，但他们肯定不会努力成为一个比尔•盖茨（Bill Gates）或理查德•布兰森（Richard Branson）。

此外，独行侠式的发明家神话仍然很流行。尽管有人嘲笑这种神话，但是许多经理人与研发人员都或明或暗地宣称，他们相信爱迪生这样的发明超人，他们认为正是因为坚忍不拔、刻苦努力和天赋，这些天才才会神奇地一个接一个地创造伟大发明。安德鲁•哈根顿在其杰作 《突破如何产生》 中批评这种神话，说“企业家和发明家并不比其他人聪明多少、勇敢多少、坚韧多少，甚至叛逆多少。他们只不过把各种因素综合利用得更好”。

这样的评价对历史上伟大的发明家可能不太公平，但我的观点是，你不必成为布兰森那样的人。许多人开拓了新业务，他们中间许多人甚至都没想过要成为企业家。在经济萧条时反倒出现新创业务增长的现象，原因是那些积极而有才干的人一旦失业或不满现状，就会重新创业。

然而，我们往往容易从一个极端走向另一个极端。固然卓越企业家的神话可能会危险地误导我们；但若是走到相反一端，认为根本不可能有什么卓越非凡、坚毅积极、敢于挑战而创业的人，那也是大错而特错了。无论是独立的企业家，还是“团队创业”，都是独一无二的角色，其工作需求与回报都是普通商业所无法比拟的。追求企业家精神是一条艰辛之路，但它所带来的回报也是相当地丰厚。

有些人以为任何人都可以创业，但在这样的话语中“企业家”一词已泛化了，变成自我感觉良好之人的俏皮话了。在要求机会平等和政治正确的现代社会，我们也许愿意相信人人都可以创业，并且也要求社会提供相应的组织结构和信息系统，以作为人人创业的基础条件。但是，这只说对了一半。

这里就关系到这样一个问题：“团队创业”是“天生的，还是后天的培养？”企业文化、科层结构和业务流程在多大程度上能够促使一个公司富有“团队创业”精神？人才选任在多大程度上是个基础性问题？因为有人生来就是企业家，而大多数人不是这样。是否许多大公司真正能够招募一群富有企业家精神的员工，并能提供一片自由天地任其驰骋？

好在对付这些问题很简单：它们都提问不当。期待公司能够幸运雇用或培养成千上万的企业家，这根本就是错误的。没有哪个公司必须要由成千上万个独立的企业家来组成。本书作者之一曾接到一家德国私有大型公司经理的电话：“教授，请问如何才能让我的所有职员都富有企业家精神？”教授回答说：“你确定要这么干吗？你确定想要让所有人都变成企业家，即使生产线的质检经理也不例外，你希望包括他在内的所有人都成为企业家？”固然我们需要杰出人才拓展未来，但我们还需要普通员工，致力于优化配置和提高效率，不断完善已经取得的成绩，保护和扩展核心业务。

那个德国经理当然认为，有必要让尽可能多的员工了解“团队创业”是如何思考、如何行事的。固然，这样可以鼓励那些愿意尝试新事物的员工，也有助于在公司范围内培养创业意识，让所有人一起了解、帮助创业。质检经理也许很有创新精神，甚至能成为公司创业领导人，但也许不是。然而，打造“团队创业”的关键问题不在于要让每个人都成为企业家，而是公司应该提供激励和培养企业家的自由环境，也就是说，要能提供充分有利条件，使得拥有出色才干与浓厚兴趣的员工能够为公司开拓新道路。对此第三章将作详细介绍。

如果每个员工都成为企业家，其结果将是灾难性的人才爆炸，而不是业务增长：整个公司将瓦解成无数个小团体，各自为政，追求自己的未来，而没有人考虑当下。所以，关键是两者的平衡。想想谷歌公司吧，虽然他们花了不少精力招募、聘请并留住那些被证明有企业家精神的人才，打造企业文化、更新管理层级结构，鼓励新的发展思路和商业创新，但是谷歌公司最关注的仍然是服务商和用户。谷歌公司并不需要每个人都去积极地推动新的增长。

现实是拯救我们的最好导师。真正说来，只有很小一部分人适合于，且有动力追求开拓新业务。尽管我们认为，公司所有员工都至少应该意识到努力发展新业务极其必要，也极为重要，但是只需要有一小部分人献身于创新。在这个小部分人的团体中从人员到业务都可以是开放的，可以适时变动，在开始阶段可以围绕新项目学习、积累经验，之后再决定保留哪些人员作为新项目第一批专家，而其他人员重新回到核心业务。

企业承受不起将新业务创新让给独立的企业家。要是对手开始研究如何建立新业务怎么办？多年来，思科正是依赖一大批有创业投资支持的企业家，来不断推动新的发展。该公司追求“后发制人”的策略——这一概念在2005年由马凯迪斯与杰罗斯基一起合作的同名著作中被明确提出——比任何其他公司都运用有效。思科在研发方面投入较少，他们的大多数创新预算集中于更新发展已有产品，或者即将于12～18个月后上市的新品。思科战略就是了解电信业最前沿信息，在新品上市时成为第一个买主。这个战略多年来一直十分有效，特别是在20世纪90年代末电信飞速发展时期。企业家和投资者都认为，如果产品被思科看中就是巨大的成功。就这样，该公司成为这一行业的主导者。

只要风险投资在新兴电信设备产业界一路走强，思科的人才输入战略就不会有问题。然而，2001年和2002年电信业受到巨大冲击，风险投资资本耗尽。思科战略副总阿马尔•汉纳非（Ammar Hanafi）在2002年说，“这好比我们住在一条最破街道上的一栋最好的房子里”。他说，公司领导层已经意识到思科需要提升内驱力，以应对新兴科技。2002年至2008年间，他们成立了“新兴技术集团（EMTG）”。该组织推进了那些不良项目，这一努力不是替代，而是弥补了思科所建立的“后发制人”策略。思科公司新兴市场技术部首席技术官员吉多•茹雷（Guido Jouret）认为，公司从内部提高应对新兴业务创新能力的做法，使其在理解和践行外部技术和新兴业务机会方面更加熟练。思科现在已经具有更大的能力去畅想未来，因为它在更积极主动地创造未来。

各大行业都有很多像思科这样的公司，正在学习如何从内部寻求发展。这就是为什么所有公司都必须承认这一趋势。我们需要发现如何从我们内部催生创新。我们不能指望老天给我们提供足够多的企业家来推进公司前进，但是，我们能够大大提高成功的可能性。

发自最前沿的报告

通过本书，我们将分享在实践中企业是如何创业的：经理与执行官们是如何成功开创全新业务，为更好地创新而革新机构，从而打造强大竞争力引领市场，并以日益敏锐的眼光捕捉新的时代商机。

并非所有公司都需要成立正式机构才能创造新的业务。林德公司（Linde Corporation）——全球最大的工业和医疗气体供应商——通过公司内部卫生部门研发了一套全新产品：制药气体。该部门创造了巨大的业务增长，但就新业务如何才能适应公司投资组合的问题与他们母公司产生重大分歧。最后的结果是，林德将该部门分离为子公司，任其充分发展，从而得到了极其可观的利润，但是由此丧失的机会成本是，林德牺牲了在制药市场的进一步发展。

真正的创新业务往往“离经叛道”，一般很难出自已经占据企业主导地位的业务部门，因此很多公司另行设立专门项目，反复实践以助创新。在制药气体业成功后，林德更加用心对待以新业务促进增长的策略，因为其创新业务仍然处于起步阶段。而其他一些公司已经为此花费了多年的心血，而且已取得了不少实质性的成果。

2000年，百特国际（Baxter International）成立新的团队——“非传统”研究与创新（ NTRI）团队，专门致力于单个业务部门难以胜任的产品、市场和业务，企图扩大百特的整体增长机会。当时，百特首席执行官哈里•克雷默（Harry Kraemer）邀请安德烈•亨特（Andrea Hunt）带领该团队——亨特曾领导公司一项整体共享项目，成绩斐然。7年之后，在两任首席执行官及首席科技官诺伯特•里德尔（Norbert Riedel）博士的支持下，亨特率领小团队创造了许多机会，一一得到了市场的验证，同时也给她自己创造了巨大的发展机会。如今，亨特领导着由NTRI发展而来的一项全新业务：细胞治疗法（Cellular Therapies）——这一新业务被百特现任首席执行官鲍勃•帕金森（Bob Parkinson）认为是公司未来的增长点。亨特领导的“非传统”研究与创新团队当前正在南希•西默金（Nancy Schmelkin）麾下效力。

由于大获成功，该团队如今声望卓著，成为公司上下最让人羡慕的创业团队。这一成功需要专注、坚毅、政治敏锐，以及卓越的商业意识，但是敢于尝试仍然是它最具挑战性的品质。它的存在天生就让凭借效率取胜并且自我感觉良好的公司感到极其不舒服。现在让我们看看，为了克服这些传统偏见，需要什么样的正确目标、组织结构和首创精神。

当亨特团队寻求由单个部门无法胜任的新业务机会之时，其他公司已经创建各种项目，以帮助现有业务实现新的突破，尝试新的运作方式，巩固产品与服务在市场中的特性与竞争力（阻击“商品化”），打败竞争对手。罗伯特•库珀（Robert Cooper）在任职杜邦知识密集型大学（Knowledge Intensive University）执行董事期间，从杜邦公司内部发展出一套综合方法，修改现有业务的竞争方式，寻求新的增长点。这就是后来著名的“市场化创新”项目，并于1999年由杜邦总裁查尔斯•霍利迪（Charles Holliday）正式启动，帮助杜邦许多业务阻击了“商品化”。如今，库珀在凯洛格商学院领导一个专门项目，负责向更多公司推广这个方法。

BP公司数字通信业务部首席技术官费尔罗兹•达鲁曾接到一个非常规任务。1999年，BP首席执行官约翰•布朗（John Browne）向达鲁发布任务，要求弄清如何将数字与通信技术引入到BP，以创造真正数额可观的价值增长；为了完成任务，什么要求都可以提，但达鲁只要求“小额经费、小团队，并且无须权力”。他没有开玩笑。对此英国皇家工程院院长布朗勋爵和BP首席信息官约翰•列盖特（John Leggate）颇有疑问，这位新任首席技术官说，他的使命是鼓励别人改进和应用新技术，而不是白手起家另搞发明创造：

我们不需要技术专家整天待在实验室，依赖精神鼓舞长久坚持，以创造未来……我们需要做的是能为公司内外建立联系，了解公司需要什么，并带来所需要的技术……我们需要的人是能够为内部提供咨询的人，并能倡导改革，能够与各部门领导和经理沟通合作。

就这样，达鲁率领他的团队说服商业伙伴投资于设计、验证和试用新的应用和能力等方面；但他所花费的预算相对非常低（年利润近3000亿美元的公司，每年大概花费1000万美元）。

“团队创业”精神的陷阱

虽然“团队创业”精神带来的成功之例比比皆是，但它也会带来危险。在讨论由新业务带来增长的管理模式之前，让我们认真探讨一下3种可能不幸的情况：①过于狭隘；②过于宽泛；③偏离正确方向。

虽然也有其他因素，比如恶性经济周期与高层领导更换等构成的威胁，但是我只选择了上述3种情况，因为这3种在很大程度上可以由管理来控制，可以采取具体措施减小，乃至避免它们发生。许多创新业务团队会面临这些挑战，特别是在初创时期。好在如今已有许多公司尝试过这条道路，为我们提供了大量学习经验与教训。后面几章内容就是为了告诉我们如何借鉴前车之鉴。

陷阱一：过于狭隘

在常规业务的前提下创业，很容易使人束手束脚。企业看待和处理问题的方式，连同已有的重要资源，既能够限制，也能够促使自身进一步追求新的商机。

效率障碍

功成名就的公司有充分理由对新事物产生偏见。已有的组建方式和工作流程都是为了提高效率，并同时避免不必要的风险。从一个小的经营实体发展为大型多元结构企业时，所拥有的智能机构和流程十分有必要。如果结构正确的话，将带来高效与竞争力，它将是公司发展的核心目标。但是，效率也可能变成陷阱。

一个公司在当前经营活动和业务流程中越是表现得出色，就越难主动改变现状。如果市场不出现剧烈变革，或者长期的逐渐变化，现行强调效率的策略都不会有问题，效率所导致的约束就不会表现出来。但作为“团队创业”要看到其中隐藏着更大的挑战。根据定义，这些人要领导创业，他们所需要的企业体制可能与现行体制无法融合，有时甚至相互冲突，比如常见的有销售渠道的冲突：新业务试图通过比现行销售渠道更具竞争性的手段来推销产品。像保险业好事达（Allstate）或办公家具引军人物赫尔曼•米勒（Herman Miller），他们已经建立了完善的经销网络，但这些优势正在限制着他们，他们正面临着潜在的挑战。

对现有产品的销售渠道进行重新组合，无论真这么干，还是只设想一下，这都会导致冲突。任何新业务的设计都应该考虑现有因素和目标，业务创新领路人需要懂得什么时候向传统低头，什么时候又必须大胆创新，锐意培养新渠道，不惜与传统销售渠道相冲突，以及开发新产品替代现有生产线。在这种情况下，新业务设计必须要求周密考虑，采取恰当方式测试和验证新渠道的有效性及其可能导致的冲突，在成功投资的同时保证公司内部的统一性。

与大多数独立的企业家不同，今天的“团队创业”不仅要在市场层面而且要在企业内部充分考虑新业务的健康发展。很多知名公司即使在市场上已经证明了新业务非常有前途，但由于内部原因还是扼杀了这些新业务。通用公司创立“新型汽车公司”推出土星车系。起初有很多顾客购买，但随着时间的流逝，通用公司的传统策略与流程、工会要求，以及其他缺乏创新性的因素最终促使土星车系遭到淘汰。

2005年 《纽约时报》 记者凯斯•布莱德谢（Keith Bradsher）报道，通用公司突然与中国上汽集团、柳州五菱汽车合作，推出新款畅销车：五菱之光迷你车（Wuling Sunshine Minivan）。广告吹嘘说，花5000美元再加1加仑汽油就可以在市区跑70公里。领导这项新业务的是菲利普•F.墨菲赫（Philip F. Murtaugh），他开创了一套全新业务模式，形成全面的创新环境。但是在2005年菲利普辞职了，原因是企业高管为了给底特律的经理们以更大的权力进行设计、技术开发和生产制造，重组了这一创新项目。上汽、通用与五菱之间的合资项目还在继续，但是人们有理由担心，通用公司现有强势的业务流程与企业文化对新项目到处横行干预，是否会破坏这宝贵的合作。

这种对效率的偏执，伴随其灵活性日益下降的趋势，警告我们要深思熟虑，要集中突出“团队创业”精神与能力。而“团队创业”最关键的任务就是要帮助企业克服狭隘而短视的经营策略，使之能够常胜于强者之林。

内在偏见

“团队创业”精神要求公司不断学习。如果我们确实在创新，那么顾名思义，我们需要学习新的知识。许多公司倾向于从内部寻求支持与帮助，因为他们自身都有深厚的知识积淀；这种倾向也还说得过去，而且似乎也更安全，因为每个人都遵守相近的保密制度和操作模式。然而，如果我们总是拒绝进行换位思考，我们就永远找不到新方法。

如果想要创业，就必须从外部寻求知识和信息。事实上，外在信息与关系网络非常重要。不过，寻求合作伙伴可是件棘手的事儿，特别是涉及敏感知识产权问题或者商业秘密，人们会担心失去竞争优势。许多公司常常低估需要花费在寻求恰当合作伙伴、进行谈判交易方面的时间，从而往往容易陷入零和博弈的思维。现有的外部资源网络可能是随机而无序的，正因为此，要维持完整的公司外部资源网络，就会遭遇重重困难。

高端“团队创业”深深懂得，促进发展公司内外资源网络应该是他们团队的重要能力之一。一些公司甚至改变它们的激励机制，奖励建立有价值的外部联系的员工：比如宝洁公司的座右铭“发现在别处”，就被英国石油和美国强生等公司的创新执行官频频引用。与资深知识产权律师保持良好的工作关系也是一笔财富。

观念陈腐

如果要开创真正的新业务，就需要开阔的视野。在牢牢把握工作重心的同时，还要充分考虑所有关系到最终投资是否成功的方方面面。通常负责创新的团队容易沉迷于个别精彩细节，比如进一步完善产品与技术，或制定更为适当的市场战略。相反，负责具体新业务的团队则往往滥用其创造力和激情，四处出击，最终徒费光阴，一事无成。诀窍在于我们既要兼顾全局，又突出重点。

一家公司前景如何，将来会需要什么条件，对此最大的障碍往往来自公司现行的运作方式。很多经理认为，现行的方式就是理所当然的方式。我们经常听他们说，“每个人都知道我们这行的薪水”，“我们一直都是这样做的，事情就这样”。作为一个企业家，职责之一就是要不断质疑任何主观臆断，对于新兴投资如此，对待既有核心业务更是如此。如果公司内部没有人主动关注于此，那么最终市场会迫使你这么做的。一流风险投资家、大企业家通常善于提出富于建设性的问题，从产品与顾客价值定位到货物供应链，从商业模式到人才储备，方方面面，无一不包。

下一章我们将会探讨如何综合思考把握一次次新的商机，为了最终获取成功，必须充分透彻计算整个过程中每一项决定及其可能的后果。对此我们称之为“新业务设计”，它将是成功获取“团队创业”精神最有力的视角之一。

陷阱二：过于宽泛

一项创新可能因为过于关注核心环节，而变得思路狭隘，缺乏远见。但相反的情况亦常常发生。一群富于创造力而且热情高涨的人相聚在一起，会共同挖掘许许多多意想不到的新机会，远远超过理性计算所能找到的机会。可能太多的机会又让创新团队领导人无所适从：有人建议直接创建新业务，有人建议彻底改造已有业务部门，发展全新产品，甚至改变企业文化。而最成功的“团队创业”精神则是牢牢把握正确的核心目标，而又兼顾全局。

焦点不明或聚焦缺失

当一个具有强大动力及非凡创造力的团队追求未来时，往往发现机会太多，希望无限。独立企业家也常常面临这样的问题，不幸的是，相比于无限的机会，公司所拥有的资金往往不足，人才相对匮乏，甚至面临缺乏充足现金流这样事关生死的问题。然而，这样的困境正好提供了契机，促使企业家创造真正有效的“聚焦机制”：选取真正重要的业务与环节。“团队创业”也面临同样的资源问题，而且更麻烦甚至暗藏危机的是业务范围时刻在游移改变。当众多的机会扑面而来，伺机而动的业务部门和职能主管的申请报告被接二连三送呈办公桌前，这时候企业家想要说“不”是多么艰难！当探讨通向“团队创业”精神的不同路径时，就如何聚焦于重点业务，我们有一系列处理方法可以共享。简言之，主要有以下3点：

1. 对“团队创业”精神的总体创业目标要格外明确；

2. 清晰界定适度的要求和责任；

3. 依据你的目标选取所有适当的机会来建立机会组合。

第一条特别重要。为何企业和政府机构的改革带来的结果却是一潭死水？我们根据10多年的研究发现，不同企业创业成功与否的最关键区别就是：任务是否明确而集中。

在军队训练中我们可以明确看到，他们每天设定具体任务目标，并确定方法，然后实施既定方案，最终作总结评价。同样，团队创业者需要理解任务就是“使命”，它不是简单地要求我们去尊重新任名片上的头衔与办公楼豪华的门廊；这一“使命”将引领未来一系列的行动。之所以要强调任务就是“使命”，是因为我们必须弄清楚，我们到底要努力完成什么。任务明确而集中所指的是，以团队为单位的多个“团队创业”要明确各自独特而不相互重叠的任务；许多公司将一系列的计划、目标、手段和途径等混同在某一个创业团队手里，这样做就往往摧毁了成功的可能性。由于目标不明确，创业团队的工作范围往往就四处蔓延，四面出击而无法同时兼顾，缺乏协调而纠纷四起。我们要明确是何种创新，明确要打造的“团队创业”精神其追求的目标是什么，这些都要清楚限定；这是个细致而关键的问题，对此大多数经理人往往没有充分意识到。

在这一方面，我们的研究结论也得到其他同行的印证。安德鲁•坎贝尔（Andrew Campbell）和他的同事们在英国做关于企业风险投资的研究，也与“团队创业”精神相关，他们在2003年的 《麻省-斯隆管理评论》 上发布报告说，一般来讲，那些偏离投资战略目标的企业，其成功的概率往往不如坚持目标的企业。目标不明常常导致“公司管理结构和人员编制不相吻合，指令不一使得部门经理无所适从”。对此，研究人员的对策是，以对公司现有业务的贡献来衡量成功的大小，并给予具体经营部门重要权力来监督投资部门的决定。类似的测评办法能够有助于企业集团聚焦得出明确目标。但是如何设定与应用这些测评办法，这本身就要求先行创建一个特别团队来施行此项任务。

总而言之，一旦明确目标，必需的工具和资源便一目了然。第四章将深入探究哪一种模式更加适合，以及如何开始这种模式。

企业文化的变革陷阱

建立一种创新文化是所有寻求长期发展的公司必然的重要目标之一。然而，许多创业团队有意无意之间就认为自己的责任就是在全公司范围内建立创新文化。但这可能会是个陷阱。因为，无论一个团队是多么充满活力、多么有创新精神、多么有决断能力，都不可能仅靠一己之力就能改变一家公司的企业文化。“团队创业”和大型创新团队往往能够对公司的企业文化产生一定的积极影响，但是若想明确推动公司企业文化变革，必须谨慎行事。采取此类行动之前，必须确保我们已经真正拥有适当条件和合法授权，即要有高层管理人员介入其中——要有必需的资源和途径，才能完成此项任务。

正如孔子所说，“天下有道，则礼乐征伐自天子出”，对公司进行通体企业文化革新，通常需要总裁或副总裁明确授权或直接参与其中才行。如果高层没有明确规划创新模式，没有证明这将是一个持续而可靠的革新，那么真正意义上的企业文化革新是不可能的。单个执行官或小团队，无论扛着什么创新大旗或者企业家头衔，通常都逃不出失败的结局，不管他们可支配的资金多么雄厚。

当然最糟糕的情形就是扛着企业文化革新大旗，却缺乏实权和资源。尽管预算有限能够激发心灵手巧和足智多谋，如英国石油公司，但是总有连最聪明的人都不可能解决的问题。一旦失败，无疑是自掘坟墓，就此埋葬了任何创新计划。而且往往引起一大群事后诸葛亮大放厥词，有人原本就想反对真正有意义的改革，现在则正中其下怀。

尽管大多数企业创新团队不去挑起这个重担，但是还是有许多例外。他们认为自己目标设定相对高层的要求更为宽广一点，而且上限目标又不必那么高远。一些急于求成的革新团队则积极向教授和咨询师们求教，并在公司持续不断地进行宣传，设定的期望越来越高，这样所造成的局面就是，如果项目进展稍有不顺，就会遭致更大的风险。

我们认为，低调承诺、超额兑现对于“团队创业”精神或大型创新行动十分重要。在行动之初，幕后行动要积极，寻求速赢，有策略地沟通，在取得成绩之前要谨慎行事。与那些能够推动或者阻碍你革新的人要经常深度交流，广泛交流沟通，直到取得显耀成绩；不要事先设定可能或不可能实现的期望。

陷阱三：偏离正确方向

我们要明确的一个事实是，如果“团队创业”正在开拓一个真正意义上的新方向，那就必须让他们远离核心业务，解除压力。分离可能导致隔离。随着企业战略和工作重点的改变，即使是那些与核心业务保持有效沟通的新业务团队也有可能偏离方向，但这并不是他们的错。保持有效一致是一项需要长期努力的工作。

独立自主vs隔绝孤立

大多数专家和从业者强调，追求根本性创新的新业务团队通常需要与其他业务部门保持一定程度的独立自主。大多数公司的管理和资源分配往往向那些不适合于日常业务模式的新发展机遇倾斜，而且理由充分。一般来讲，公司应该投资于那些成功概率最高的项目。然而，与公司更熟悉、已证明成功的业务相比，新业务就处于不利的发展地位。只有保持一定程度分离的创新团队，拥有来自高层的专项资金，才有能力追求真正的全新发展道路。

但是这种独立自主并不意味着隔绝孤立。当全新发展道路并不要求核心业务部门做出多大贡献，也无计划将新业务并入已建业务部门之时，成立独立的风险投资团队更具有意义。有些业务要求先进技术，因此，成立一个发展与开发组织（特殊团队）就比较有效。否则，那些从核心业务中独立出来的企业创新团队一定会十分警惕是否被孤立。充足的资金与人员配置条件虽然足以让创新团队依赖一己之力追求大规模创新项目，但是他们通常面临可能被孤立的困境。这是“团队创业”精神当中生产者模式（The Producer Model）所面临的最主要挑战，对此将在第三章中详细介绍。

如果不与公司要员保持经常性联系，新业务团队很容易被孤立。而且，这样他们也很难让新业务走出孵化期。即使是创建全新业务部门，我们最终也需要与其他部门争抢资源与“宠爱”。

如果被孤立，就证明了反对者的意见甚嚣尘上。他们认为企业创新团队就是花钱的机器，就是把钱砸在显然不会给公司带来巨大价值的项目上。诋毁者会说，还不如让现有部门好好利用这些资源。可是，千万别让这些目光短浅的人说中了！

战略重点转变

有时公司战略重点转移也会影响新业务发展。各种大小局势总是在不断变化，新领导就有新思路，每个人都会受影响，只是新业务投资特别容易遭受危险。他们通常还未聚积起足够的力量来抵抗这些影响。在经济衰退时期，降低成本成为首要任务，投资未来的计划就变得异常脆弱。

首先，确保创业团队所做的每件事都对企业的战略结构都有不同程度上的意义。最好是提出明确的战略进程指标，并努力实现。当需要对公司核心业务作出让步时，这些指标能够有助于保护你的业务。其次，与公司高层管理人员保持联系，适时介绍进度、调整期望并掌握公司动向。一个精明的创业团队往往首先为自己创造机遇，让自己的业务成为企业的首要任务。团队成员还应该努力工作，努力引起公司领导对本项目的兴趣。少数幸运的创业领导者树立了良好信誉和影响力，能够影响公司战略方向，但这种幸运的基础往往是在取得了一系列成功后建立的可靠信誉。

高层管理人选更换既是挑战又是机会，请时刻准备好令人信服的项目汇报。2008年英国石油公司更换了高层领导人，令本书作者可喜的是，该公司的首席技术官与新任领导分享了我们在凯洛格商学院首席技术官项目课程中使用的案例，借此帮助他们充分证明了项目的价值和智慧。所以，不要低估好故事的价值——特别是当这个故事是别人特地讲给你听的时候。

戏剧性的挑战

在美国的上市公司贯彻“团队创业”精神时还面临一个特别的挑战：来自华尔街的质疑（甚至愤怒）。股市开始对推行多样化经营的大企业集团不太满意，这些投资者认为某一行业最成功的公司往往是专守这一行业的公司。投资分析人士也认为，他们更容易评价和预测只集中某一行业的公司。

多数时候这种想法是合理的，但有时候则过头了。投资者惩罚那些尝试开拓新市场的公司，让他们承受可怕的后果。笔者曾经与一个重工业企业合作，该企业推动自身内部一项技术应用于医疗诊断方面的一个紧迫问题。项目副总召开记者招待会，宣布奖励该技术，却招来了总裁恼怒的批评。尽管这一有意义的社会贡献可能带来宝贵的社会关系，但是这位总裁担心，公司的股票价格可能会因此受到影响。

苛刻的股东对上市公司有短期目标要求。大众股民也希望短期就能看到回报——这个要求并不过分啊！某种程度上说，“团队创业”精神与其他任何一种重大组织机构变革一样，更容易在个体企业中进行。很少有上市公司的创新计划能够得到投资者的支持，愿意在今天付出高额投资，却在某个未来得到回报（如谷歌）。而对于其他大型上市公司而言，推动“团队创业”精神需要向投资团体解释，向股东证明其长期价值。对于那些与核心业务看似“相隔遥远”的投资机会，可以采取合资或者抽资分离等重建机构的方式，可能更行得通。然而，如此一来，新投资更加独立，未来发展机会就相对减小。它们将不但日益从大家的视野中淡化消失，而且通常被一步步削弱其对公司核心业务的影响。但是“团队创业”精神的核心是创造与核心业务能力日益紧密的大量联系，以实现公司最大潜力。

实际上，没有完美的解决办法。集中业务重点，往往导致失去全局与深谋远虑；全面广阔的视野则可能造成面面俱到却没有重点。关键在于找到平衡点，持续与高层的未来发展方向保持一致，不能被现实束缚住。办法之一就是要充分认识到创新业务与现有核心业务完全不同。有一种流行的分析框架，可以将“团队创业”项目区分为不同层次，并可以评估公司全面的项目组合，这就是“多层次增长模型”（The Horizons of Growth Model），由麦霍德•巴亥（Mehrdad Baghai）、史蒂夫•科利（Stephen Coley）和戴维•怀特（David White）在1999年的合著 《公司成长炼金术》 中明确提出。我们可以这样来划分层次：

层次一（H1）：当前能够创造利润的业务。

层次二（H2）：即将进入市场的新产品与业务。

层次三（H3）：前瞻性的发展机会。

层次三（H3）包括“团队创业”精神的大部分内容，会给公司带来许多新元素，如新的销售人员、市场渠道、价值主张、有待发展的执行能力、服务，以及相应的支撑能力等。在层次三中，“团队创业”精神经常要求面对不熟悉且违反直觉的情况而做出选择，这也就是为什么它常常成为创新研究中的焦点。用盈利状况和收益指标来衡量层次三毫无意义，因为它所包含的未定因素太多了。不恰当地使用盈利状况、收益状况，甚至投资回报率来衡量业务状况，往往导致层次三的许多可行项目被取消。许多企业创业所面临的挑战与困难，往往就可以追溯于三层次之间重大的差异。后续几章所描述的许多方法就是为了解决不同层次的差异所造成的问题。

“团队创业”精神并不是什么新名词，但是用心经营且不乏智慧之见的“团队创业”则是相对较新的现象。创新及其回报的空间很大，然而，创建新业务不是弱者的游戏，相反只有那些渴望引领未来行业和市场，或者将传统业务推向更好未来的公司和主管才会有这样的追求，是那些认识到自己有实力和能力创建新视角、引领业务与利润增长的公司的追求。最新锐的头脑时刻考虑的是：如果我不独领风骚，其他人就会抢夺先机。在激烈竞争的全球化经济时代，每个公司都有可能惨遭淘汰。只有坚持不懈地追求新业务和新道路，才能向公司提供强有力的新兴战略，才能永远与时俱进，繁荣昌盛。

正如风险投资与丰厚回报互相关联一样，一个“团队创业”既可能一炮走红，也可能就此进入事业的寒冬；至于走哪条路一下子可能并不能看清楚。通过了解一些有经验的公司的创业历程，学习顶尖公司的成功案例和一些失败的教训，我们将带引你成功步入征途，余下的路则要靠你自己走。

本章小结

特立独行的企业家神话可能成为危险的误导，但是，反过来认为大公司就不可能有那种勇于挑战创新的卓越人才，也是不正确的。我们需要有人打磨已经存在的东西，聚焦于最优化和过程效率，延伸和保护核心地盘，但是也需要有人为未来创造地盘。

“团队创业”精神的实质就是创造新业务，它要求新业务要与公司核心业务能力保持实质性的持续的联系，以此实现新业务的最大潜能。但是，对“团队创业”的理解既不能过于狭隘，也不能太宽泛而不清晰（比如把它看做是要试图去改变整个企业文化），更不能与公司高层管理、战略重点或投资者步调不一致，否则大多有前途的创意都可能过早夭折。企业创业计划的共同误区包括：

● 过于狭隘：效率障碍、内在偏见和观念陈腐。

● 过于宽泛：焦点不明或聚焦缺失、企业文化的陷阱。

● 偏离正确方向：独立自主vs隔绝孤立、战略重点转变、戏剧性的挑战。

2 新业务设计

马克•吐温

一旦想象力没了焦点，就靠不住了。

布鲁斯•哈雷德

（前IBM高级战略副总裁）

我的兴趣不在新技术，而在打造新业务。我常常发现，纯粹研究虽然能得出很不错的结果，但都只是在技术上的创意，要想把创意变成实实在在的新业务，还需要很多很多的工夫。

新业务设计的基本要素

“团队创业” 区别于个体企业家的要点在于，它是已经建立起来的企业的一部分。有现成的企业作靠山，有现成的外部信誉、资源（人们羡慕的）、技术、专长和渠道——这些都是企业家需要的东西。知名企业一般都知道如何处理他们擅长的事情——但问题恰恰就产生在这里：他们容易墨守成规，对于已经做过的事情他们一清二楚，知道如何提高利润率、调整市场地位、应对现有客户的明确要求等；这些都只是在同一问题的不同程度上略有变化，但新业务设计与之截然不同。

如果要建立新业务，那么至少需要尝试一点新的事物。“团队企业家”面临最基本的挑战是：如何促使总公司做得更好，同时鼓励公司内外所有人共同协调以支持新业务。这些可能涉及行为模式的变化，会有新的供应商，业务渠道也随之调整，还有其他一系列新的活动，甚至包括竞争能力的变化。但关键是，在需要改变什么、由谁来做这种改变等方面要有战略头脑（我们将在后面章节中谈到如何使用政治战略来推动一项深思熟虑的新业务计划）。

在考虑需要改变什么的时候，我们不要直接抓住新产品或新服务这些词不放，真正要首先考虑的是新业务的设计，许多时候我们并不真正知道哪些方面确实需要得到改变，除非我们的头脑中已有一个清晰的概念，明确知道新的业务将如何具体展开。

既然是风险投资，就不会是渐进式的创新，要求从方方面面去改革现状。为了新产品成功占领市场，原有的配送和售后服务系统是否需要改变？销售人员是否需要通过不同渠道、运用不同的价值取向说服新的目标客户？为了支持新机会，是否需要优化或重新确定供应链？也许现有品牌并不适合新产品？难道就因为与公司现行制度不符，我们就应该放弃一个前景非常看好的发展机会吗？

有的时候答案是肯定的。有些机会就是不合适，特别是有些公司，他们的项目只是提升价值，并不是进行资本投资。然而，许多机会看上去似乎与现行业务经营相冲突，但实际上它们与公司发展战略正好相符。这种情形通常并不太容易直接看明白。

有的时候，我们需要把一个新产品看做一项全新业务来认真对待，否则它不一定能实现其市场潜能。导论中我们提及著名的泰乐电信设备公司，该公司就曾陷入过这种处境，并且很晚才认识到问题所在。当初他们花了3年多时间，推出了Titan6500IP电信系统，运作良好，但是最终这个项目被取消了，原因被轻描淡写地说成是由于亏损。但令人惊奇的是，就在这个项目被宣布取消的几个月后，泰乐的劲敌思科推出了实际上同样的产品CSR-1。直到现在，思科还从这个产品中受益呢。这到底是怎么回事？

泰乐推出Titan时，尽管引起了许多人对互联网通信的兴趣，但是时机还是太早了点儿，市场根本还没有准备好接受这个新生儿。显然作为主要原因之一的时机问题，最终导致该产品的下市。许多买家还不太确信这个互联网通信技术能够达到所要求的水平。但问题是，思科是在泰乐从市场撤回产品没几个月后，成功推出他们的产品的时机相差并不那么大，而且泰乐显然花了多年心血，时机还不是问题的全部。

这里有一个更加根本的因素，那就是泰乐的产品虽然非常可靠，由出色工程师设计，但是他们的销售渠道、销售方式都没有任何变化。他们没有意识到这个产品需要以不同的方式进军市场——用我们的话说，就是要运用不同的业务系统。泰乐的销售人员擅长将产品卖给客户公司的实际操作部门。通常这些电信业的操作部门需要12~18个月来获得投资收益。尽管Titan在24个月后还能获得非常可观的收益，甚至还会更多，但是这些实际操作部门主管更倾向于以大约泰乐产品价格的一个零头的花费，去购买一件传统的电路转换产品。

思科认识到其客户公司（泰乐瞄准的也是这些公司）的战略规划部门通常有更长远的视野，24个月，或更长。在这个时限内，Titan和CSR-1都能大放光芒。思科则在同样客户公司内，向不同的人推销自己的产品，根据不同情况而调整价格比例，结果思科赢了泰乐。思科设计了恰当的市场战略，最终支持了其新产品的成功；虽然泰乐推出的是一项了不起的产品，但沿用了固有的业务系统，结果失败了。同样的产品，不同的业务系统，最终走向的是截然不同的结局。

泰乐和思科的故事告诉我们，新业务设计是多么的重要。通常，单靠新产品或新服务，是不足以夺取市场的。如果业务设计很糟糕或者方向错误，即使非常了不起的产品也会中途夭折。新业务设计包括新产品的设计、培养和维护等方方面面，比如进入市场的品牌和渠道、供应链、销售和服务团队及其手段，甚至还有客户支付方式。任何方面如果处理不当，都会让新产品流产。

“团队企业家”创业精神从根本上讲就是追求整体式的创新，包括业务系统的各个必要环节。它通过创造性地改变业务系统的一个或多个重要方面，而为客户和公司自身创造真正的全新价值。产品或服务创新显然算“团队企业家”创业精神中的一部分，但仅仅是一部分。业务系统创新指的是创新价值观，而不仅仅是创造新的东西。创新不仅包括新产品或者甚至单个业务活动的改变，它还包括增加价值这种变化如何可能影响并且提高总体业务体系的整体功能。

每个公司都是一个复杂体系。全球知名企业尤其具有更加复杂的组织机构和操作流程。这些体系在提供强大竞争实力的同时，也制造巨大障碍抵制变革。在追求“团队企业家”创业精神时若企业家没有考虑这些已经存在的复杂体系，通常会受到阻碍，及至失败。

考虑一下你的公司，在发展之初，你对这个问题全面考虑过多少？许多公司，特别是以技术为导向的公司，他们业务中的许多问题都是后来才浮出水面的——有时很晚才出现，而等到此时已经是病入膏肓，无可补救。这些问题最好在初期就被发现，因为很多最初的决定会影响产品或服务的整个设计。

曾与笔者合作过的一家公司，花了两年时间设计一个新产品，目的是扭转颓势，扩大已有市场。该公司以其创造力和精美设计而闻名，提供的是一个漂亮的解决办法。在阶段性报告中，一位高级主管发现其市场份额预计10年内不到3亿美元；此时看起来这并不是一个真正值得追求的前景。然而，经过再度测算市场预期与目标，该项目被重新确定为价值20亿美元，其命运也随之改变。该项目保留的是原来的产品设计，改变的只是总体业务体系。

第一章中我们提及一个重工业公司，该公司在技术创新过程中解决了一个医疗诊断难题，但是总裁因为担心偏离核心业务而受到股民们的惩罚。这个故事中有一个类似的要素，就是事先认定业务将要失败。该公司对这项技术投入了大量的资金，我们对其所做的评估表明，市场前景比最初目标还要好得多。此外，他们批准了该项研究，却没有另行成立子公司或与人合资全面授权投产，这就大大限制了该项目的上升空间；而且批准决定是由公司法务部门做出的，牵涉了太多的责任问题。如果提前考虑了业务系统的这些因素，该公司也许可以节省下巨额的内部投资（也省却了那位总裁的愤怒）。

幸运的是，人们越来越认识到业务系统创新的重要性。导论中，我们提到IBM公司在2006年对全球CEO所作的调查，结果显示那些更注重革新业务模式的公司取得了更大的收益。也就是说，我们要考虑如何组织生产、如何与顾客接洽、如何间接盈利。将所有这些问题纳入到一个互相影响的体系，就是对“团队企业家”的挑战。

迈克尔•波特（Michael Porter）在企业战略方面提出一个命题：一个战略是否能够持久，与竞争对手效仿的难度十分有关。20世纪80年代初，波特提出了“五类竞争力模型”，认为公司及其产品存在于一个庞大的多类型竞争力网络当中。这些竞争者发现，如果一个产业已经接受某种创新路线，再要对此之外的创新做出反应，那将是非常困难的。因为要接受不同维度的创新，需要不同的能力。没有任何一个MP3制造商能对苹果公司的iPod作出迅速反应。恩特汽车租赁公司（Enterprise Rent-A-Car）的死敌赫兹（Hertz）和安飞士（Avis）就很难模仿恩特——在客户从机场租车后，恩特可以允许客户在住所或工作单位附近归还，而不一定都要归还到机场。事实上，恩特自己的员工也是花了许多年才真正适应。由于此类经营办法，恩特如今成为美国汽车租赁的老大。

这样的经营思路也要包含在“团队创业”精神当中。我们必须扩大现有的创新模式，使其包括完整的创新性的威胁和机会。实际中的工作一再向我们强调技术管理和新产品开发（NPD）所具有的挑战；然而，虽然这些问题十分关键，但是几乎没有人去尝试在全公司范围内提出一个全面战略意义的创新蓝图。

在详细阐述业务系统之前，让我们先了解一下世界上最好的便利店。

关于两个加油站的故事

作为商业研究人员，我们发现许多强有力的现象并不适合在实验室展开研究。我们经常通过对比同一个公司内相近项目的成败案例而得出研究结果，这项研究操作起来并不简单，更困难的是找到有意愿且有能力与我们一起讨论新事物的公司领导。但是，一经找到，这项研究的非凡洞察力就呈现出来了。如此相近的业务，为什么有的成功了，有的却失败了？我们从中所学到的又如何推论为一般性结论？

刚好东海岸的私人零售商Wawa超市的领导人愿意与我们共同探究这一问题。他们的经历可以向我们展示全面业务系统设计的重要性。尽管Wawa除了在宾夕法尼亚州、新泽西州、特拉华州、马里兰州和弗吉尼亚州等市场之外没有什么名气，但是2007年它的所有便利店收入总和超过40亿美元。

Wawa不只是便利店。早上，店里有很多顾客买咖啡，午餐和晚餐时间也总有不少顾客。店里员工的服务是出了名的，许多顾客都甜蜜地称附近的Wawa 为“我的Wawa”。Wawa不是典型的公司类型。这一行业人员流动非常频繁，弊病多多，但Wawa却很高兴地看到，他们门店的员工流动率远低于10%。他们的员工致力于实现公司的工作目标和价值取向，出于同样的原因，员工们也希望公司对他们负责。Wawa认为提供优质的食物和服务，是他们成功的重要因素。他们十分看重顾客在店内的消费体验。如果哪项产品或服务有损于这一体验，就会立马被赶下货架。

20世纪80年代初期，Wawa开始尝试在他的便利店里提供汽油销售。这样的市场对于店面很多、老顾客不少的公司来说，似乎是显而易见的，但是对于一个将近百年的零售店来说，确实是迈出了一大步。在当时，许多汽油零售商已拥有广泛客户网络和充足资金，正打算开便利店以鼓励销售和增加利润，而Wawa也感到自己必须对此有所回应。此外，汽油零售业利润可观，只要有足够客源，每个店面的收入将大大增加。增设汽油销售服务显然符合Wawa“让顾客生活更便利”的宗旨。

但是事与愿违。Wawa没能认识到汽油零售与供应高品质的食物完全不同。更重要的是，他们的企业文化是以服务为导向的，现在汽油零售带来了新的挑战。在1984年，他们关闭了34家汽油零售便利店，尽管这种创新增加了试点门店的收益。

10年之后也就是1994年，当时的CEO、第四代老板理查德•伍德（Richard Wood）再次寻找内部发展机会，他将目光再度投向汽油零售。对Wawa来讲幸运的是，当时大多数汽油零售店不是非常出色的便利店零售商。然而结果还是重蹈覆辙，时间过了10多年，汽油仍然有损于Wawa去成就“Wawa”。汽油零售操作复杂，有无数理由可以说明它无法实现Wawa所强调的高品质客户体验。

伍德首先从外部积累专业知识。他为QuickTrip——美国南部比较常见的便利连锁店——工作过一段时间，并与该店董事长切斯特•卡迪厄（Chester Cadieux）关系密切。QuickTrip成功结合了优质汽油零售与便利食品服务。之后，卡迪厄将详细计划、财务预算和操作过程等所有创办汽油零售便利店所需资料送给了伍德。伍德委任吉姆•布鲁贝罗（Jim Bluebello）创建一个独立的小团队负责这个项目。创建独立部门可以控制成本，以防失败，也可以保护汽油零售业务团队不受核心业务的影响。但是布鲁贝罗仍然要求得到Wawa其他部门的支持——正因此，Wawa建立了出色的便利零售、操作过程和优质服务的能力，远胜于其他公司。经伍德批准，布鲁贝罗在Wawa公司内召集了10人，组成了一个多功能的“隐形团队”。

该团队必须决定如何建立汽油零售业务，同时保证不会损害受人欢迎的Wawa形象，以支持其高品质食品服务业务。为了引入新业务，新店面要求新的布局设计和占地面积。管理工作也更加复杂：增加员工；环境与各项规章的制约；区别汽油零售与食品供给之间在经营、定价、管理方面的不同。临街店面形象仍然强调便利店而不是气泵。Wawa在每个气泵周围提供更宽敞的空间。员工一直关注客流，以确保Wawa不改其原有品牌本色。他们甚至可以自夸在业界遥遥领先的环保措施。

这一次他们成功了。为什么呢？因为伍德和他的团队懂得了增加汽油零售业务不是简单地增加一个新产品的问题。根本上说，他们在设计全新业务。增加汽油服务影响了现行业务体系的方方面面，所以需要全面重新设计供应链、管理流程、品牌、位置选址和客户服务等。

从中我们能学到些什么呢？这就是——在创新新业务、寻求内部增长的过程中，我们要考虑全局，重新规划整个业务体系。

超越产品与服务创新

当大多数研究与管理部门在考虑，如何通过创新产品和技术改革来获得发展时，星巴克却能够不创造任何新东西，就让美国人愿意花4美元喝它的咖啡。至少它没有任何技术创新。如果有谁认为星巴克的主要竞争优势是它创造性地以咖啡为主要饮料，那么他就没有抓到问题的要领。用董事长霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）的话讲，星巴克创造的是一种始终如一的、积极的顾客体验，用一个独特的品牌在不同的地方向所有人保证，它是“第三点”——除了家庭和工作之外，第三个想去的地点。把创新局限于技术革新和产品创新，不仅限制了一个公司捕捉机会的视角，同时也是一种危险的缺乏深谋远虑的表现。Dunkin’Donuts怎么没有看到星巴克帝国的到来并适时调整自己？事实上，他们很早就看到了星巴克，但是没能够预见到星巴克这么快成为强大对手，因为他们的咖啡零售多年来在美国都位居第一。星巴克又不会是油炸圈饼的威胁，又何必每个人去关心呢？现在Dunkin’Donuts被迫苏醒过来了。但是如果他们及早认识到竞争并不仅仅是核心产品的竞争，而是多维的竞争，情况又会怎样呢？

我们认为，根本性的改革或新业务创新应该被视为一项新业务设计挑战。一般来讲，许多公司的新业务设计是全面考虑和高层权威参与相结合下的自然产物，如Wawa案例所示。然而，当我们能够将业务系统设计推广到全公司时，我们为什么一定要指望几个关键人物呢？真正需要的是，创新领导者能够理解并实施经过深思熟虑的新业务设计。

360度全方位审视“团队创业”精神

业务设计到底是什么意思，又如何应用它？从企业全局来考虑创新，能让我们避免短视，然而这样会让工作变得复杂许多。如果“团队创业”精神就是多维度考虑业务体系中的任何方面，那么有多少维度呢？它们之间又是如何相互关联的呢？

5年多来，我们通过凯洛格创新网络（KIN）筛选了一系列领先企业，并对之深入研究。KIN是以凯洛格商学院为基础的论坛组织，由沃尔科特和萨尼教授共同成立，它是成员公司交流、对话、发现问题和分享创举的平台。在第六章阐述全球化和开放创新中，我们将详细阐述这个组织。

我们与这些公司的创新领导人举行会谈，全面回顾相关研究文献，并且通过问卷调查不同部门、不同职能的经理，最终提出、证实并实施了一套方法，命名为创新雷达（Innovation Radar）。这套方法从12个方面列举了业务系统创新的各种途径（参见图2-1），包括了公司寻找创新机会的所有角度。如同指南针一样，该雷达包括4个基本参数作为业务系统的支柱：客户——服务对象，产品和服务——创造什么，流程——如何做，渠道——如何将产品和服务推向市场。在4大支柱之间，还有8个与业务系统相关的维度，来构成整幅画面。

每个创新维度都可以用来描述公司现行的业务系统每一项创新的重要性，或者业务发展过程中出现的业务描述概念：它们可能是“增量的”，或者是“实质的”，或者是“彻底的”，各依据其本质而彼此不同。雷达图中的每个参数的创新度指的是创造的价值多少，而不是一个创新有多么新或多么与众不同。有时候技术、流程、渠道或者其他方面是全新的，但是几乎不能带来任何新价值；还有些时候，这种全新可能完全背离现状甚至会毁掉价值。我们不能为了创新而创新，而要为了业务拓展而创新。

为了制作这张雷达图，我们收集了作为合适对象的所有公司为了增加市场份额而开展的所有活动，然后总结出了12条矢量或维度，它们将所有业务活动都联系在一起。例如，如果你想提供非同寻常的客户体验，就必须先弄清楚客户群是什么样的，并运用恰当的流程提供服务。如此，客户体验就应该位于客户和流程之间的1/4圆周上。

像企业文化和市场营销这样关键的元素在雷达图上没有明显标明。因为企业文化不是公司业务体系或活动，而是公司所有行为的反射。企业文化对企业创新效果、服务和产品质量等都有关键的影响，但是它本身不是一项“活动”。管理门类中如市场营销、销售和财政在雷达图中的多种维度上都有体现，如品牌和渠道，客户体验和价值获取。简言之，创新雷达图表明了一系列对市场提供价值的公司业务活动。

创新雷达图的12种维度

创新雷达图抓住了12种核心创新维度，而它们正是“团队创业”创业精神所需要的：

1． 产品和服务。产品和服务创新是指企业创造客户认为有价值的新产品和服务。这是对创新的一般理解。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例。这款产品是在2001年推出的，2002年便成为了全球最热销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款牙刷使用便捷、携带方便且价格便宜。外表朴实无华，定价为5美元左右，比同类产品便宜许多。

2． 平台。平台指的是构成产品组合或服务组合基础的通用组件、组装方法或技术。平台创新包括利用“通用性的力量”，即利用模块化设计来快速地、经济地提供不同组合的衍生服务。平台创新已经使得日产尼桑汽车公司在汽车行业再度获取了大量财富（日产汽车与其他汽车生产商一样经历过不顺。但是在过去10年，它一跃而为世界第三大汽车制造商）。尼桑通过对一般通用的组件进行不同的组合，生产出了具有不同的风格、性能和市场定位的汽车，以及运动型多用途车。中型跑车（Altima）、大型轿车（Maxima）、小型货车（Quest）、运动型双座跑车（350Z）和豪华轿车（Infiniti G系列和M系列）本质上都采用小型3.5升V6发动机组。通用发动机这一创新使其能生产245~300之间任何马力的轿车，既保持了各种车型的差异，也提高了效率。其他汽车公司如通用公司现在也采用这种平台方法，而日产已经完成了平台战略的最大挑战，那就是避免均匀化。

3． 解决方案。解决方案指的是为解决客户问题而对产品、服务和信息进行的定制化组合。例如，迪尔（Deere & Co）通过对一系列产品和服务（包括移动计算机和基于GPS系统的跟踪系统和软件）进行不同组合，来为那些需要改善播种、耕作和收割效率的农民提供“一站式”的解决方案，这也使得公司可以提升自己的经营效率。

4． 客户。客户指的是通过使用或消费公司的产品和服务，来满足自己需求的个人或组织。围绕这个维度进行创新，公司可以发现新的客户细分市场或未被满足的（甚至是不明确的）客户需求。维珍移动美国公司（Virgin Mobile USA）通过专注于30岁以下的消费者这一服务不足的顾客细分市场，成功地进入了美国的移动服务市场。为吸引客户，公司提出了极具吸引力的价值主张：简化的定价、无合同约束、娱乐功能、时尚手机和不拘礼俗的维珍品牌。维珍移动美国公司创立于2002年，在此后的3年中，它已经在竞争激烈的移动服务市场吸引了数百万的用户。

5． 客户体验。在这一维度，企业需要考虑客户在与公司打交道的过程中所看到的、听到的和感受到的一切。围绕这一维度进行创新，企业需要重新思考它与顾客之间的接触界面。星巴克、Wawa和亚马逊等公司多年来一直看重客户体验。2004年 《商业周刊》 报道了全球著名设计公司IDEO是如何帮助医疗保健机构Kaiser Permanente重新设计为患者提供优质医疗体验的。在IDEO的帮助下，Kaiser提供了更加舒适的候诊室，在医院大厅提供更清晰的标志，并且提供了更大的检查室和医务人员可以合作的特殊通道。Kaiser理解患者不仅需要好的治疗，也需要在治疗开始前、治疗过程中和治疗结束后获得更好的体验。

6． 价值获取。价值获取指的是企业用来获取所创造的价值的机制。围绕这个维度进行创新，企业可以发现新的收入来源，开发出新的定价系统，甚至通过增强公司与顾客和合作伙伴的互动来获取价值的能力。美国知名汽车信息资源网站Edmunds.com就是个很好的例子。这家公司拥有一系列的收入来源，包括广告业务，他们向 《纽约时报》 和美国在线等合作伙伴提供数据，向消费者推荐自己的保险、担保和融资合作伙伴，以及向第三方出售其网站收集到的客户购买行为数据。这些收入来源大大提高了Edmunds网站平均每名来访者创造的销售额。

7． 流程。流程指的是企业为进行内部运作而进行的业务活动布置。围绕这一维度进行创新，意味着企业可以对流程重新进行设计，以取得更高的效率，提供更好的产品和服务质量，或者实现更短的产品研发周期。这种变化可能会涉及对流程进行重新部署或拆分。流程创新是印度许多信息技术服务公司取得成功的基础。例如，通过完善用于将业务流程作为外包服务进行远程交付的模型（GDM），著名科技公司Wipro Info tech和软件服务供应商Infosys创造了巨大的价值。为实现这一目标，每个流程被分解成基本的组成单元，以便让位于不同国家的跨部门小组可以完成这项工作。此外，它们也采用了完善的协议来进行项目协调。结果，这些公司的灵活性得到了改善，其产品上市的速度也大大加快，同时获得了大量具有竞争力的人才（接受了高等教育但成本相对较低的印度知识工作者），并取得了将资源转向核心战略活动的自由。

8． 组织。组织指的是公司构建自身、合作关系和员工角色和职责的方式。组织创新往往涉及对公司活动范畴的重新思考，以及对各业务单元及个人的角色、职责和激励机制的重新定义。印度最大私人电信运营商巴蒂电信投资有限公司通过构建合作关系而创造性地“延伸了”业务组织网络，他们通过与爱立信合作，共同经营与维护其网络操作，完全实现了对IBM、Daksh和Nortel等供应商的外包客户服务。这些合作关系促使巴蒂成了移动虚拟网络运营商（MVNO），灵活性更强，而承担如此出色业务的核心资产设备相对更小也更为集中。

9． 供应链。供应链指的是使产品、服务和信息从来源到达市场的一系列活动和手段的顺序。围绕这一维度进行创新，企业可以通过供应链来精简信息流，改变自身结构，抑或是加强相关合作者之间的合作。以西班牙著名时装零售商Zara公司为例，它通过做出反直觉的采购、设计、制造和物流决策来构建快捷、灵活的供应链。与其竞争对手不同的是，Zara没有将服装生产流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生产能力，使得制造工厂离市场的距离更近，从而缩短了产品交付期。它没有像竞争对手那样扩大产品数量以赢取规模效益，而是采用小批量生产和多样化设计的模式。因此，它几乎每周都能更新服装的设计。此外，Zara还直接将服装挂在衣架上进行运输，这虽然需要更多的库房空间，但是也使得新设计的服装可以很快地展示在顾客面前。通过这些措施，公司将从设计到零售的周期缩短为15天，且能够以足价卖出绝大部分的服装。

10． 渠道。渠道指的是企业将产品或者服务投入市场及目标顾客区域的配销通道。围绕这一维度进行创新，涉及基于现有渠道创造性地构建新的渠道。手表和珠宝制造商Titan Industries Ltd.当年借助时尚石英腕表进入印度市场时就是这样做的。起初，由于传统的手表零售渠道被一家竞争对手控制，Titan被挡在市场大门之外。然而，公司对手表行业进行了重新思考并提出了一个根本性的问题：难道手表只适合在手表店销售吗？在寻求答案的过程中，它发现其目标客户也会出现在珠宝店、电器行和消费电子商店。因此，它开创性地提出“非传统经销”（NTOs）通过这些零售商店内的客户自助服务系统KIOSK，进行手表的销售。为向顾客提供便利的手表维修服务，Titan建立了全国性的售后服务网络。通过这种创新，Titan不仅成功进入了印度市场，还发展成为了业界领袖。

11． 网络。企业及其产品和服务通过网络与顾客相连，网络创新就是要创造网络化的产品、服务和解决办法。通过加强网络的效率来提升企业产品和服务的价值，已经日益成为各行业商场竞争的重要手段，远远超过传统的信息技术作为“后台”服务的意义。看看墨西哥工业巨头、全球产值最大的水泥及混凝土企业CEMEX是如何重新定义它在“即时浇灌”水泥业务领域的产品。传统上，CEMEX通过“3小时交付窗口”来提供“即时浇灌”水泥，但客户应提前48小时预订水泥。然而，建筑行业具有很大的不可预测性，超过半数的客户都会在最后一刻取消订单。这不但给公司带来了物流问题，顾客也得为此支付违约金。为解决这个问题，公司为运输车队配备了一种基于GPS和计算机的一体化网络。这种卫星通信系统将公司的每家工厂与一个全球互联网门户相连，以便随时跟踪其全球范围内的订单状态。借助这种网络，公司可以通过“20分钟交付窗口”来提供“即时浇灌”水泥，如此既提高了运输车队的使用率，又降低了运营成本。

12． 品牌。品牌指的是企业向顾客传递承诺的符号、文字或标志。企业可以对自身品牌进行创造性的使用或延伸。总部设在欧洲的EasyGroup集团就是这方面的佼佼者。EasyGroup集团由斯德里奥•哈吉约安努（Stelios Haji-Ioannou）创立。它拥有“Easy”品牌，并将它扩展到多个业务领域。该品牌的核心承诺在于“简洁超值”。这种承诺已经扩展到了10多个行业，例如EasyJet、EasyCar、EasyInternet Cafe，EasyMoney、 EasyCinema、EasyHotel和EasyWatch。斯德里奥把自己看做是这个品牌的管理员，而不是众多公司的经营者。

雷达图反映了公司抢占市场份额所能做的所有方面。每一个维度都可以与任何行业相关联，但是不同的行业有不同的理解。例如，供应链对于咨询公司和汽车公司的含义截然不同。人们不容易想到咨询公司的供应链，但其实咨询公司也有供应链，如人才、机制和方法。

创新雷达图不仅告诉我们创新的多种维度，更重要的价值在于它告诉我们要把业务创新视作业务系统的构建，要求把众多维度看做是一个整体业务系统的各个部分。回头再看看苹果公司的iPod和iTunes产品，我们强调的是，他们不仅仅是一个精美的产品和一项有用的服务。更是为了顾客（购买和消费数码音乐的人）和音乐知识产权所有者（一种安全的单首歌曲付费的音乐下载模式）提供了一个更好的解决办法。用创新雷达图的术语来讲，苹果公司不仅在产品、平台、客户体验这些已由大多数分析师讨论过的维度进行创新，同时在供应链（产权所有者）、网络（与Windows PC相连接）、价值获取（iTunes）和品牌（那时还只是苹果的一个不起眼的延伸物）等方面进行创新。

“团队创业”精神——业务设计的挑战

一般公司的大多数产品和服务源于已有业务体系，这也合情合理，因为大型知名公司通常都是通过有效完成特定任务，来构建企业体系而发展壮大的。他们的产品设计通常符合整体业务体系。一项创新如果符合总体体系，就可能被实施，如果不符合，通常就不予理会，哪怕是可以给公司带来经济和战略意义。

我们建议所有新产品或新服务都应该作为新业务设计来开发，但这并不意味着耗费巨资和时间。若新产品恰好符合公司的业务体系，业务设计就会变得非常简单：只需要设计产品，并推向市场就行了。但是即便如此，我们建议产品开发团队未雨绸缪，预先设想可能出现的所有问题，以防万一。比如，我们曾提到过的Tellabs Titan6500，若是完全作为新业务设计，结果肯定很不一样。

还有一个问题，很多公司对创新的理解比较狭隘。他们不仅搁置了许多机会，而且视野不开阔，使得很多本可以成功的产品大打折扣。很多公司的创新依据就是自己过去所做的（“我们一直都是这么创新的”）或行业与市场所做的（“别人都是这样改的”）。虽然我们认为经理们应该抓住最好的投资机会，但是他们考虑的问题常常是，什么更符合他们的现状，什么更容易操作。

2005年11月，两家 《财富》“200强”美国食品公司请我们帮助设计创新雷达图。他们都不知道对方也在与我们接洽。两家公司分别有20至30名高层管理人员完成了我们根据各自公司所设计的120道雷达问卷。结果如图2-2所示。曲线分布几乎一样，只有少数变量不一样。从统计来看，他们完全一样。我们不妨想想看：同一行业两家价值数十亿美元但完全不同的企业，而管理团队也完全不同，但竟然有相同的创新雷达图。

对此，其中一家公司研发部的高级行政官说：“我相信这是真的。而现在我亲眼看到了……多么令人担忧。”尽管这个案例比较极端，但是很多公司与他们的竞争对手之间确实存在太多相同的“我也是”，特别是当我们把创新提高到业务系统的高度时。由于种种原因，行业发展具有相似性，这也是很自然的。引领业界创新的公司，常常是在基础层面改变竞争格局，不只是在产品上作些改变，更重要的是打破陈规，彻底重新思考既有业务系统的方方面面。

“团队创业”面临的特别难题就是业务设计。发明一项全新独立的产品，比改变一个公司的供应链或顾客支付方式要简单得多。然而，如果简单处理业务设计，就没有多少利润可言。好在业务设计严格训练会使得新业务团队能够预先考虑恰当的问题，决定业务系统的改变是否可行，提前测试新概念并设计相应的产品。

最常见的情况是，研发团队首先关注产品或技术，其次才讨论与业务相关的决定如渠道战略和供应链等问题。在一项即将上市的新产品身上，公司就已经投入了大量人力、物力、财力，如果这时才发现业务问题，处理起来将非常昂贵，而且初始阶段所做的产品决定在后续阶段可能更严重地制约新的业务机会。在开发全过程中，若没有及时关注业务问题，可能会付出惨重代价，而及时关注并不是很复杂的事。一家大型制药企业多年来致力于研制一种新的降血压药品。刚开始的时候，这个想法看上去很有希望。然而，当技术成熟可以上市时，其他七家公司推出了竞争产品。但到这时，该公司才发现自己的产品根本没什么特别之处，那真是措手不及！在开发创新阶段若不了解业务现状，将导致后续阶段出现十分可怕的资源浪费。

虽然创新雷达不能完全解决这个问题，但是可以帮助提前预见可能发生的所有业务问题，如此一来，在项目进程中，项目团队就能够及时跟踪所有与假设不符的改变。在初期，创新团队就应该从12个维度探究潜在的业务系统，不仅为了深入挖掘创新机会，同时也为了界定潜藏在每个维度之下的各种可能性，并及时掌握整个创新过程。

选择了业务创新，其实你就已经选择了新业务设计。你可以延缓业务决定、不履行新产品设计，但最好是经过深思熟虑之后，全面考虑如何为市场服务：推出什么产品，面向哪些客户群，如何开辟并维护市场，如何与市场接轨？雷达图展示了所有这些维度，向公司企业家们（如果为了同一个目的，也包括个人企业家）提供了一项简单明了的工具，把所有预先需要考虑的问题都摆在桌上，从而避免在工作当中遇到新问题时措手不及。附录A列出了31个问题，帮助我们创造性地思考如何开创我们的业务系统。接下来，我们先看一个业务设计案例，然后再回到这些问题的应用上来。

业务设计案例：美国卡夫食品公司的泰西摩热饮系统

卡夫食品2004年推出的泰西摩系统（Tassimo）可以看做是超出食品业传统视角的很好例证。正如该公司2005年向媒体所宣称的，该系统作为一种平台创新，“将咖啡厅的享受带回家”。把饮料盒上的条形码T-DISC插入机器，该饮料机就会自动操作，提供一份咖啡或茶。它们还从组织创新维度支持泰西摩，与意大利喜客（Saeco）合作生产，与德国博朗（Braun）合作经销与服务。泰西摩是卡夫积极进取的研发项目的早期案例，它们融入信息技术如条形码、射频识别RFID（radio-frequency identification）和互联网，使其产品进入厨房，最终在新兴家庭体验产业遥遥领先。

该案例同时证明，围绕业务体系的维度进行业务设计，实际上向企业创新者提供了自行生产还是与人合作的决策。公司应该围绕一个特别的维度提高自身能力还是应该与外界能够带来新业务能力的实体合作？有时答案非常明显，就如卡夫的生产外包决定，而有些时候，也许没这么明显。卡夫的传统经销渠道完善、强大；然而，在百思买、梅西百货等零售商处则很少见其身影。卡夫可以选择依靠自己来建立这些业务关系，也可以选择依赖在日用消费品行业拥有广泛营销渠道的合作伙伴。

然而，有几个因素限制了泰西摩的成功，比如公司没有足够认识到泰西摩不只是一个新产品，还是一个复杂的需要与公司核心产品区别对待的独立系统。尽管卡夫与其合作伙伴喜客、博朗制定了一个完整解决方案，但是各种复杂的环节并没有同步协调。例如：本来计划在百思买和Whole Foods推出T-DISCS，结果直到泰西摩上市进入早期消费市场之后很久，才在上述两个地方销售。卡夫在推出产品之后意识到，一件产品上市会产生许多附带的复杂情况，之后他们做了些补救，但为此付出的代价是2.45亿美元（税前非现金支付）。

值得称赞的是，卡夫一直支持着泰西摩，2008年与德国合作伙伴博世（Bosch）共同推出了新一代高端商品。然而人们想知道：是不是对业务总体而不是产品各部分给予更多关注的话，更能够增加收入和提高客户满意度？

泰西摩案例告诉我们什么是业务设计。它不仅是一个新产品，更应该被看做是一项新业务。卡夫在项目计划时认识到了这一点，但是实施中才真正体会到，一个全新概念实施起来多么艰难，即使看上去与公司核心业务并不矛盾。让公司区别对待新业务并非易事，而这往往是使其成功的重要因素。不管是像Tellabs那样需要寻找新买家，还是像卡夫这样需要以不同方式管理供应链，业务设计要求我们在创新的过程中考虑业务系统的方方面面。

新业务设计具体操作过程

新业务设计应该被看做理性的过程。我们并不认为一定要有压倒一切的业务设计体系，但要在早期观念创发时期遵行若干规则。公司在早期阶段决定是否投入大量资源创新项目之前，其严格而深入的思考能够产生最大的影响。许多情况下，很多创新团队总是在产品或服务的大部分决策已经决定之后，才提出比如渠道策略、供应链、支付系统等业务问题。但是到那个时候，真正的创新业务理念已经很难被充分运用了。

新业务设计与新产品开发一样，应该是一个反复的过程。早期，我们应该探寻多种不同发展道路，而不要大量投资。不要过早就放弃任何一条路，因为它们谁都可能把我们引入一个真正激动人心的前景。易捷航空（EasyJet）所提出的超低成本模式，最初始于考虑是否可以将票价降低，甚至忽略不计，比如19美元。没有一家老牌航空公司的商业模式能够支持这样的票价。他们设计了一套十分大胆积极的空中广告战略，如在每张座椅后背张贴促销信息和视频广告，终于实现了最初看起来很荒谬不堪的计划。

业务系统设计始于创造性的思考，要综合考虑与新业务相关的整个业务系统的方方面面。当你收集资料信息，正在开始了解什么该做什么不该做的时候，业务系统的工作就已经开始了。你不可能预先设计所有业务。关键在于你要提前考虑恰好与业务相关的问题，从而使项目结果最优化。如表2-1，我们提出了业务设计的几项流程。而后，我们将提出一系列问题，你可以向你的团队提问，让他们能够运用新的视角看待任何业务系统。

我们提出流程是为了简化操作。你们可以在一天之内完成前5个步骤，也可以花几个月去完成它。我们建议花一两天时间将5个步骤走一遍。然后，一边了解情况一边修改。创新活动会高度依赖既定路线，你越是集中注意走一条道，在获得新信息时，你就越难改变原有路线。在特定的时刻，你需要让每个人都沿着同一个方向前进，但是最好不要过早锁定一个方向。常常有这种情况，某个成员突发奇想，萌发了一个好主意并开始努力，但是在这么做的过程中，他只是在关注最初的直觉与灵感，而不是探寻可能更好的市场机遇。过早聚焦往往让人忽视有用的信息。预留足够的时间，反复尝试多条路线。你最终的业务系统设计必定会更有竞争力。

对于关键的新产品项目，丰田汽车公司往往同时选派并行的设计团队，充分利用不同设想开发该产品，之后再集众家之长，得出最后产品设计。显然，这个过程花费更多，但是仔细想一想，与后期大量资源投入相比，早期设计阶段的成本要相对少得多了。他们的最终成品得到了大大改进，因为不同团队设计带来了更多的选择，提出了完全不同的思想，而在那时项目设计具有很强的可塑性。新业务开发也是如此。虽然对于同一个项目不是所有公司都有充足资源选派并行团队，但是给予业务设计团队多次机会反复试验亦有异曲同工之妙。

步骤一：确定目标客户和价值假说

每一笔生意都应该从客户入手。新业务设计也不例外。然而，会有哪些客户，这并不是完全已知的。创新先锋意识到，尽早弄清市场需求与开发新技术和产品一样重要，甚至更为重要。如果开发团队明确他们要努力满足怎样的市场，那么更有可能产生优质的解决方案。你的创意概念对于现有客户来说可能有价值，也可能毫无价值。尽管客户是创意的源泉之一，但是他们一般不善于考虑常规之外的选择，这也就是大多数客户问卷调查的局限所在。正如克里斯坦森在1997年出版的 《创新的窘境》 中所述，现有客户特别不愿意接受革新概念，特别是如果这些新概念太过于新潮激进。如果你只依赖于现有客户，你就很容易失去许多潜在的强大机会。新概念通常会吸引全新的客户，也许还能对已有客户中的一部分人保持吸引力。深度改变游戏规则的创新，通常源于对客户新需求的发现，而直到这些新需求真正得到满足之时，客户自身才会意识到原来他们有这种需要。10多年来，无论在数量还是在质量方面收集客户信息的方法和市场调研手段都逐渐成熟起来，比如移情式设计、人种学研究和客户活动周期映射。

产生伟大想法并不需要总是提前考虑客户需求，但是，如果这些想法最终能在市场上得以实现，那么只可能是因为他们找到了特定的客户，不管是慎重认真地还是偶然地。创新就是从提出有力假说、识别目标客户开始：试图解决的相关问题是什么？难题是什么？请关注这些假说，因为早期阶段对一个创新项目的了解其实就是一片空白，但是我们必须找到切入点。

那么，首先选择和界定你的目标客户吧。然后，尽可能从客户的角度确定潜在的价值主张。有许多现成的框架和专家可以帮助你发现和确定价值主张。在此，我们不打算逐一介绍；仅分享我们在凯洛格商学院的同事萨尼教授提出的简洁有力的框架——萨尼框架，如图2-3所示，客户价值主张包括收益和成本。大多数公司关注新产品给客户带来的收益和所需支付的经济成本。然而，采用新技术、服务、流程等都需要客户支付更大的成本。有些成本无足轻重，比如用类似产品代替另一个产品。有些成本从经济与组织角度看相当昂贵，比如在全公司安装一套新的软件。采用这种变革要求人们改变原有的工作方式，这很有挑战，有时甚至让人难以接受。

确定目标客户或客户群之后，你需要从客户的角度向自己提出如下问题：

1. 利益

我能做什么？你能对客户承诺什么样的服务——提前弄清这个问题能够帮助你有效考虑能够做什么、如何真正做到。弗雷德•斯密斯（Fred Smith）最初在联邦快递公司提出的承诺是“快速、准时、安全”，这一承诺对一系列业务模式和能力设计发起了真正的挑战，不过联邦快递最终兑现了诺言，因此也就成为行业领头羊。承诺要简洁明了，而且对客户有实质意义。为了兑现诺言，你将要花很多时间设计你的产品、服务和业务模式。

为什么这个方案更好？解释你的方案，讲明该方案如何真正区别于竞争对手或者其他人的解决办法。有时竞争局面也许与你所想的并不一样。例如：取得巨大成功的网络客户关系管理（CRM）的服务商Salesforce.com认识到，它的竞争对手不仅有像Siebel System这样的供应复杂、昂贵产品的大型CRM供应商，而且还有电子表格处理软件、文档处理软件，以及由许多销售和业务开发专业人士发明以取代CRM的其他管理工具。Salesforce.com深知，自己原先定位的目标客户为中小型公司的销售团队，这些人更有可能选用花费小的管理工具。

为什么我要相信你？只有得到客户的信任，你的承诺才有意义。那么为什么客户要相信你所说的话呢？多年来，从事信息产业的人们常说“买IBM没错的，不会被炒鱿鱼的。”因为IBM在行业内信誉非常好，没有人质疑与它做生意会有风险。正是这种信誉让客户相信，选择它没有特别风险，由此增强了IBM提出的价值主张。

考虑一下你的公司是否长久以来就打出自己的价值主张，还是与人合作以巩固这些价值主张。也许你们已经拥有强大品牌，但是现在又开始推出新产品，那么就请考虑一下你是否已经获得了业界所称的“品牌许可”：如果你的新产品或服务与已有品牌形象一致、与客户对你的看法一致，那么你就是获得了“品牌许可”了。举一个极端的例子，微软也许有“品牌许可”推出一款激光打印机，但是不可能有“品牌许可”从事豪华精品连锁酒店业务。这并不是说它不能做这项业务，只是说对客户来说，如果微软进军酒店业，他们会觉得不太合乎情理。当然其他选择也不是没有，比如与相关品牌合作，但无论如何，要想在一个激烈竞争的市场中胜出，重要的是做到让客户认为你最可信赖。

2. 成本

花费多少成本？这里的成本指客户所花费的成本，或说产品出售的价格。对于价格因素，通常开发团队十分关注，但是容易忽略构成总体成本的其他因素。在评估产品价格时，要多考虑一点客户的想法，考虑通过其他相关因素来调整成本，比如改变供应关系、各类情感因素、职业风险等。

哪些方面可能会出错？虽然合理定价是一项非常具有战略性的挑战，但是人们常常容易忽略客户的一些非货币成本。花点时间考虑一下，你的客户可能会因你而承担哪些风险。有些很关键的风险因素可能不是那么明显，比如说，如果客户因为你的产品需要改变其工作方式，那么他们所承担的风险，就远远大于比如你们的产品是否奏效、是否准确发货等这些风险。你的客户还可能遇到内部阻力、精神状态不佳的员工及其他种种因素。总而言之，对于相关因素要多方面充分考虑。如果你对有些方面无法确定估计，还可以用电话直接问询潜在客户。这样做很重要，有助于在业务设计时进行更准确的成本核算。彻底了解这一切相关因素，非常有助于上市后的营销工作。

打造成功业务，我要花掉多少成本？永远不要忘记因客户而增加了多少执行成本，比如培训、重组等。即使非常简单地改变一下顾客付款方式，都可能大大增加管理成本，而如果你不仔细的话，就容易忘了这些细节。如果想让客户觉得物超所值，你往往就得付出更多，比如相关准备工作与互补技术、产品或服务等方面。要考虑客户所有的潜在成本，在业务设计时尽可能降低这些成本，或至少不能让这些成本有丝毫浪费。

对于以上问题，要分别从定性和定量的角度来充分回答。完成这一步之后，你就可以从客户角度给出一个成本/收益的明确量化分析，并能给出一组关于成本与收益的定性解释说明。你可以把这些知识运用于以下方面：

1． 指导产品开发、业务设计和发展计划。团队的业务设计能够提高客户的收益、降低客户的成本，而不仅仅是增加了其他许多特点。

2． 确保你的新业务支持强大的市场战略和信息。优先关注客户价值，有助于业务发展与营销团队的工作，更有利于创造新的畅销产品。

做好上述工作之后，我们才真正明确公司应该发展什么产品、如何销售这些产品。提出真正强大有效的价值主张，要花费比人们预计的多得多的时间，也比实际上大多数公司所花的时间多得多。在打造如此强大有效的价值主张时，你的新业务设计就是一直在考虑着客户价值，这也是为什么新业务团队要优先安排这样的工作时间。它并不是一件轻而易举的事。

请记住，不管你认为成本和收益是什么，除非你获得了确切数据，否则你都只能当做是假说，请务必如此看待问题。建立发展计划来测试这些价值假说，因为许多方式并不真的可靠，包括问卷调查——问人们想要什么——但是在最终消费之前，你根本不清楚他们愿意花多少钱买什么东西，人们可能说一套做一套。在确定发展计划时要记住这一点，而且要小心试点，为新业务收集准确有用的市场数据。

步骤二：探究业务系统

一旦确定初步的价值主张，就要开始拓展思维，你可以天马行空、大胆构思，这不需要花费什么，因它都是一些假设和创意。但关键要记住，不要过早专注于某一条发展道路。如果很容易就认为某一条道路就是未来最好的发展道路，结果往往错过了其他可选择的好创意。早期阶段并不需要多少花费，尽管放开思路，创造尽可能多的好创意：市场渠道、服务、提高客户体验等。

创新雷达图给我们提供了一个思考框架。附录A提出了31个问题，帮助我们创造性地思考如何围绕业务系统展开创新。认真研读雷达图，探究围绕每个维度可以有哪些创新。时常回头为客户和公司考虑一下潜在的价值主张。考虑卖什么、卖给谁、如何卖、通过什么渠道卖。尽可能全面考虑。在此期间不要担心这些想法是否可行。早期拓展思维十分重要，也不需要什么时间和财力投入。选择越多，我们才越有可能选择最好的道路。

步骤三：提炼并选择合适业务系统概念

我们要问，哪种业务模式的相对优势更为突出？哪种系统能带来最大价值？选择了最优系统之后，再检查一下它们是否有互相排斥的因素，也就是说有无可能出现选择了这种就不能选择另一种的情形？例如，如果决定利用现有的经销网络，是否会妨碍网上直销给顾客？ 如果着手建立了适合可行的业务体系假说，其他业务设计环节将会更加明了。

在开始规划更加全面的商业设计时——实际上这只是一个概念式的图景——要记住，它仍然只是一个假设。下一步是确定计划去收集信息，进行试验，与人交谈，以及其他一切必要工作，以制定一个完整有效的业务系统。在这个早期阶段，仍然有可能制定多种可行的业务设计方案。

步骤四：优先处理与创新概念相关的不确定因素

此刻，你所拥有的都是关于价值主张、生产成本、法律因素、内部组织挑战和其他不确定的推想与假设。对于这些以假设为基础的业务系统设计，你要考虑还可能会有哪些不确定因素，还需要哪些东西来证明你的选择是正确的？有没有什么方面虽然让你感觉很好，但需要更有力的数据来辩护或驳斥？

显而易见这一步是必需的，但是太多企业家，不管是“团队创业”还是独立企业家，都没有严肃认真地对待这些不确定因素。他们假定自己了解了，并了解了自己所假定的，但往往由此最终忽略了最关键的问题。

在制订计划的时候，你必须做一些假设。这些假设或者是关于现实世界是如何的（例如“人们会喜欢这个特点”），或者是关于最终你必须做什么（例如“这项服务我们应该收100美元”），但是这些假设都不是以全面的信息为基础。若是掌握了完全而可靠的数据，我们也就不需要假设了。例如，你永远不确定人们是否愿意付那么多钱，直到他们最终付账的那一刻。

假设有可能最终发展成为事实，特别是高层批准行动计划之后。在总裁签署行动计划时，人们往往开始相信假设就是事实，即使它们仍然只是有依据的、精心研究的预测。在追踪不确定因素和假设情况时，要保持警惕，不能被自己所误导，以假设代替现实。

我们把所有不确定因素分为四类：

1． 产品或服务：它是否真正有用？

2． 市场：会有顾客买吗？

3． 资源：会遇到什么风险？

4． 组织：内部组织存在哪些不确定因素？

公司很容易忽略第四类因素，即组织风险。这对于“团队创业”来说或许是最重要的因素。我们可以测试市场，确保产品有效，或者保证设计出有影响力的品牌口号，但是我们不能确定公司同事会怎么看待这些工作。处理好此类内部组织工作，需要扎实的政治才干和网络技术，对此我们将在本书其他章节详细论述。组织和资源的不确定因素是“团队创业”精神的四大模式的基础（第三章中将详细介绍）。

我们要基于以下两个方面优先考虑不确定因素：

● 解决方案的重要性

● 解决问题的成本

在发展计划中，尽早解决最关键的不确定因素。如果解决这些重大不确定因素的成本太高，那么请尝试将问题分割成多个小的部分，一个一个解决。工程师经常这么干。发射新卫星之前，他们十分严谨地试验检测各个子项目。将大问题分割成小问题，使测试更为容易。如果不易操作，那么可以推迟某些检测，但是一定要确保不能将那些可能会毁掉整个项目的大问题延缓太久。对于一个聪明且风险可控的发展计划，这就是根本所在。

步骤五：设计简单试点，制订行动计划

在早期阶段，一切都要简单。尽可能除去不确定因素，尽可能投入最少资源。如果能够恰当优先考虑某些不确定因素，就能够仅仅花费最低成本，并且风险大大降低。在项目上投入资金越多，风险就越大，因此要尽早解决简单而关键的不确定因素。

步骤六：反复模拟操作

如果以上步骤一切顺利，那么这就成功了第一步。当你在进行试验、向社会扩展、收集信息、了解创新概念的时候，你会发现自己的视角一直在改变——事实上，这种变化会非常明显。我们曾参与过一个公司的创新活动。该公司在为一项以造船业为目标市场的技术寻求应用，但是其最终成功应用在牛肉业。而且该公司寻求的业务本质上不是创新一个“产品”，而是一个由用户在网上“使用后付费”的诊断系统。这完全是一项新业务设计，完全不同于最初的产品、使用和市场概念。没有一个新业务设计团队能够一开始就预计他们选择的路会走到什么地方，但是可能随着信息的积累，在逐步发展的过程中他们会认识到机会。

新业务设计是一个反复操作的过程，并且依赖许多相关因素。产品和服务设计能够影响市场，而市场策略又会影响产品和服务的设计。捕捉价值的方式、买方支付方式会影响你如何提供客户服务等。牢记完整的业务系统包括哪些维度，了解什么时候应该锁定哪些元素、什么时候要灵活运用，这是“团队创业”精神最具有挑战性的方面。

本章小结

新业务创新应该被看做一项非常具有挑战性的“新业务设计”。完整的“新业务设计”包括12个维度，我们必须从这12个维度来考虑问题，寻求可操作的新业务：

1. 产品和服务

2. 平台

3. 解决方案

4. 客户

5. 客户体验

6. 价值获取

7. 流程

8. 组织

9. 供应链

10. 渠道

11. 网络

12. 品牌

业务系统设计应该与产品或服务开发同时进行，而不是它的副产品。我们建议在业务设计过程中考虑到以下步骤：

1． 确定目标客户和价值假说。

2． 探究业务系统，决定如何改变或设计不同维度，以提高客户价值。

3． 提炼与选择业务系统，并进一步具体探究。

4． 优先考虑与创新概念相关的不确定因素。

5． 设计简单的试点、制定行动计划，解决不确定因素，完善所掌握的知识。基于明显的学习目标，集中关注具有里程碑意义的行动计划。

6． 反复操练，直到制订了符合市场需要的正确的业务系统。

3 企业“团队创业”的几种新兴模式

安迪•格鲁夫

（英特尔创始人、前总裁）

企业是一个生命的有机体，它必须不断新陈代谢。方法需要改变；焦点需要改变；价值需要改变——所有这些变化构成了企业转变。

罗伯特•弗里兹

（《零阻力管理》 作者）

体验基本法则选择权的最佳方式就是制定这些法则。

组织与资源：根本性的管理决策

开发一种真正全新的业务概念，必定会涉及许多相互关联的不确定因素，这并非易事。关于创新管理的早期研究主要突出实际业务运作技术，实验室里的突破并不能确保市场上的成功。技术发明确实很重要，特别是它能使一个产品或服务创造足够多的市场价值，证明当初的成本即使相对较高也是合算的——不过，通常来说成本总是被低估了。

换句话说，公司要想成功，既要解决市场不确定因素，也要解决技术不确定因素。在何种市场环境下，新技术能带来最大增值？市场到底需要什么，顾客究竟愿意把钱花在哪儿？与实验室可以解决的技术性不确定因素相比，解决这些市场不确定因素难度更大。

作为极端情况，新业务设想可能扰乱市场，对世界来说它太新而无法令人接受，公司无法预料客户和市场反应。我们以摄影业为例，数码相机在相片质量上最终肯定能比得上（如果不是超过的话）标准胶卷，这是可以预测的；不能预测的是，那些成千上万的从未用过胶卷相机的人是否一开始就会愿意使用数码相机。最后结果表明在移动电话之外，数码相机也成了市场的一个新宠儿。这些都是全新市场，从事数码相机技术的公司肯定经过了一个预测与估计新兴市场需求的艰难时期。

即使在不那么极端的情况下，在市场需求与客户需要能够理性预测的时候，大公司仍然需要经历一个将创新推向市场的艰难过程。研究企业“团队创业”的研究人员和观察员认为，单单技术和市场的不确定因素还不是大企业业务创新的全部问题所在。有时候即使新技术被证明能够产生新产品、目标市场定位也很正确，但项目仍然可能失败。还有些时候，革新概念确实结出硕果了，但并不是公司努力支持新业务开发的结果。显然，对大公司来说，新业务开发面临的挑战不完全来自技术和市场。

这一问题的答案，用沃尔特•凯利（Walt Kelly）的卡通形象Pogo Possum的名言来说，就是“我们遇到对手了——就是我们自己！”除了战胜技术挑战和市场缺陷之外，还需要战胜来自企业内部的阻力。新业务本身要求予以特别保护。一般来讲，大企业之所以能够成功，就是因为长期集中经营使得现有业务最具竞争力。如今，新业务项目需要分享企业资源，而且它又与现有核心业务很不相同。在拥有充分机会发展现有业务的时候，业务部门为什么要承担额外的技术与市场风险、开发新业务呢？为什么要承担不能完成季度收益和利润目标的风险呢？为什么要把时间和金钱投入一个虽不无希望但也许之后好多年都不能自给自足的新业务项目呢？为什么不通过质量统计管理或客户满意度调查等方式对现有业务持续改进增值呢？

这些就是20世纪80年代及90年代初大企业的主要想法，正如第一章中所提到的（企业“团队创业”历史参见附录B）；然而，少数先驱企业意识到，除了质量管理和新产品增值创新之外，通过从内部发展业务创新也是企业成功的重要因素。事实上，如第二章所述，他们已经开始将创新视作根本性的完整新业务设计而不只是一个新产品开发的问题。他们意识到，除了要敢于冒险打破传统之外，新业务创新还可以成为一个有规律的可控的过程。

在四大不确定因素——技术、市场、组织和资源中，当大企业在面临后两个因素时，它其实面对的是战略选择。技术和市场两类不确定因素可以随着不同项目而变化。而企业的组织现状和资源分配是自身直接管理控制的两个因素，他们是企业创新项目设计中最重要的管理决策。

企业“团队创业”的四大模式

组织与资源这两大方面的不确定因素是企业可以管理控制的，我们可以以此区分企业“团队创业”的不同实现途径。我们以组织的所有者来划分组织不确定因素问题：如果所有者是一个人，那么谁是新业务创新工作的负责人？ 这一责任可以集中于某个特定团队或几个团队，也可以分散到企业各部门。我们也可以根据资源使用授权的状况划分资源不确定因素问题：是否预留专项资金进行企业创业，还是通过部门或企业预算或“特别费”临时筹集资金投资新业务？

从上述两个问题来看，可以产生四大主要模式，如图3-1所示：机会主义者（所有权分散、临时分配资金），促成者（所有权分散、专款专用），倡导者（所有权集中、临时分配资金）和生产者（所有权集中、专款专用）每个模式都代表一种独特的企业“团队创业”精神培养方式。本章后半部分将运用不同公司的案例逐一分析介绍每种模式。第四章将介绍哪种模式最适合你的公司。

机会主义者模式

所有公司在开始创业的时候都是机会主义者。没有组织、没有资源，企业“团队创业”精神（如果这时就有的话）的实现仅靠勇敢的“项目拥护者”的努力与运气——这些人艰难地与现实搏斗，但他们常常创造了新业务（第一章中我们描述过这些标新立异的人）。从本性上讲，小型创业公司常常是机会主义者，捍卫理想主义，他们创建公司的主要任务就是要将理想变为现实。而在大型知名公司，几乎不会鼓励此类理想，更不用说划分充足管理资源予以支持。

Zimmer医疗器械公司：一个成功的机会主义者模型

在有的企业，新的业务创意几乎可以随时随地产生，并且很容易得到高层的关注与支持。美国Zimmer医疗器械公司成立于1927年，总部设在印第安纳州沃索市。该公司致力于设计、发展、生产和销售人造脊椎移植和损伤及相关整形外科手术产品，在20多个国家拥有8500多名员工，2008年销售额为41亿美元。1972年至2001年期间，该公司隶属于Bristol Myers Squibb公司。2001年8月独立，时任（1997年至2001年）子公司董事长的雷•埃利奥特（Ray Elliott）被任命为总裁。2007年5月1日，戴维•德佛札克（David C. Dvorak）被任命为董事长兼总裁。

虽然Zimmer在作为子公司期间就相当富有创新意识，但是其真正开始繁荣还是始于成为独立公司之后（仍然是大公司）。它设有专门从事新产品开发的研发机构，但是没有正式的机构或专项资金来培养企业“团队创业”精神。在医疗器械领域，新的业务创意通常来自用户。例如，1997年外科医生德纳•米尔斯（Dana Mears）想要一个微创髋关节置换，并开始试验。他把这个想法告诉了Zimmer公司的经理凯文•格雷戈（Kevin Gregg），并与他开始非正式地探究这个问题。虽然产品应用与商业模式都是未知数，米尔斯仍然接受了Zimmer研发部门的资金投入，继续研究。2001年，该研究已经可以进行临床试验了，米尔斯和格雷戈得到了公司高层（包括总裁埃利奥特）的允许，更重要的是他们得到实际支持进一步研究业务模式，推广新产品的应用。从某种程度上说，手术操作的改进，其意义重大，成为Zimmer的竞争优势。

临床试验表明，微创手术大大改善了病人术后恢复状况。为了劝说外科医生学习这种操作并优先使用，并因此扩大移植和外科工具的销售——Zimmer构思了一整套培训计划，要求参加培训的外科医生就前10个操作步骤相互交流有关病人特征、操作细节和并发症的相关情况，并促使后学者向前辈学习。为了不断改进外科操作水平，2003年3月Zimmer建立了Zimmer学院，不仅进行大量的微创操作流程培训，而且——根据2005年记者招待会报道——也进行培训流程本身的创新培训，如通过互联网互相学习，模拟现实，针对不同的学习风格和意向，创造新的教学手段。截至2006年，已有6000多名外科医生前来接受培训，总共学习了十多种不同的微创外科技术。

Zimmer学院不仅为众多接受培训的外科医生搭建平台，让他们轻松自信地运用这种新产品，更重要的是，这一做法明显改进了病人治愈疗效，因此也为Zimmer在新业务设计的价值获取维度上获得了良好的创新机会。这种微创技术的运用减轻了病人的痛苦、节省了病人恢复需要的时间，也降低了髋关节和膝盖置换的医疗成本。这些长期节省使Zimmer能够说服一些私人保险公司愿意为此投保。

到底是什么在Zimmer身上发挥了作用呢？这个案例告诉我们的基本道理就是，要在高层领导的支持下建立近乎独立自主的创业团队，集中精力进行突破性的创新。业务创新往往要脱离平常的新产品发展流程或综述，而要能在自身基础上不断发展。这种灵活性主要在于Zimmer关注内部人才发展，它拥有许多一二十年的老员工，他们知道如何利用长期合作关系来发现公司需要什么。他们知道如何运用非正式交流和默许推动新思想的发展。最后，多年来，美国医疗器械产业的中心一直位于印第安纳州的沃索市，在地方上营造了一种特别的产业网络，一方面总体上这一产业获得了社会各界广泛支持，另一方面在蓬勃发展的产业内部不同企业之间的竞争也非常激烈，多年以来两方面一直保持一种微妙的平衡。

总体来说，机会主义模式适用于信任型的企业文化，他们开明对待创新试验，在管理层背后有多种社交网络；换句话说，它需要多方的执行官都能对新业务概念说Yes。没有这种环境的话，富有创意的好设计也很容易在组织审查过程中流产，或者由于资金不足而被认为行不通。显然，这种环境不易维持；因此，从长远来看，机会主义模式不适合大多数公司。有些公司，虽然能够感受到高层传来的特别的创新文化，但是“人亡政息”，换了总裁，一切就泡汤了。还有些公司，企业“团队创业”精神使他们的规模发展壮大，以至于原有的非正式创新管理模式已经无法胜任了。同样，有些行业可能从由某一公司主导的地方竞争，转变为全球化的竞争，原有的非正式创新文化不再适用了。

当企业开始认真思考内部发展时，管理者意识到他们需要的不只是一个分散的、临时的发展方案。例如，为了将新业务推向市场，Zimmer已经建立了更加正规的发展规划，部分原因是为了适应业务全球化趋势。它们制订了一系列做法，同步发展新技术、新产品，将新技术融入到新产品，最终发展新业务。美国司法部对整个医疗器械行业的仔细调查，使得该公司难以继续维持过去所运用的非正式交流与合作的行业竞争手段，因此Zimmer被迫改变竞争方式。因此，虽然目前该公司仍然采用机会主义模式，但是它们已经开始慢慢演变发展，以超越现状。

促成者模式

机会主义模式发挥作用的前提是，企业的领导文化非常重视创新业务，愿意投入时间与精力。这一模式进一步合乎逻辑的发展就是，那些鼓励“团队创业”精神的公司会主动建立机制，支持创新业务团队和员工，然后系统地将这些业务提请高层管理者注意。这也就构成了促成者模式的本质。

该模式的基本前提是，如果高层给予足够的支持和关注，领导全体员工相信新业务有充分的机会从概念变为现实，那么企业员工就会非常愿意并且有能力这么去做。专项资金支持使得这些团队很大程度上可以依靠自己来寻找机会。这些创新工作不归企业内部任何部门所有，要想把成功的创新试验或论证变成新业务，就得依赖于高层的支持。这样看，促成者模式与机会主义者模式类似，只不过在早期阶段，前景看好的创业概念得到管理者的认真关注，并得到明确承诺予以支持、鼓励，而且会获得战略性发展渠道。

虽不常见但十分有趣的是，促成者模式会发展成为某种更宽广而长期计划的一部分，去促使改变企业文化，也就是把一个没有多少创新传统的公司，改变成为一个鼓励和促成创业精神的公司。如第一章中所说，进行企业文化改革要求高层领导在企业管理过程中，无论发生什么变化都能坚持始终如一的重大承诺，不管是在新产品开发进程中，还是在招募人才和人力资源管理过程中。本节将介绍两个采用促成者模式的企业创新案例，一个是谷歌公司，其通过这种模式提高“团队创业”精神，另一个是惠而浦公司，该公司没有创业传统，但是运用这种模式作为长期计划的一部分，改变了企业文化。两个公司都将核心创业和“团队创业”精神作为目标。

谷歌：企业家生态系统

谷歌是促成者模式的典范。谷歌在互联网搜索和广告方面的创新，使其成为互联网最热门的网站，并成为世界上最被认可的品牌之一。谷歌一直以来保持为全球最大搜索引擎，其创收途径就是发布定向在线广告，并且向成千上万个第三方网站开放其广告项目。拉里•佩奇（Larry Page）和谢尔盖•布林（Sergey Brin）在斯坦福大学攻读计算机科学博士期间，花了3年时间进行研究，于1998年成立谷歌公司，发展到目前已拥有2万多名员工，收入从2002年50万美元增长到2008年近220亿美元。

尽管发展迅猛、规模宏大，谷歌仍然保持开放、自由的企业文化。谷歌的一个项目经理凯维•德赛（Keval Desai）这样描述“我们实际上就是一个内部企业家生态系统……有点儿类似硅谷，但范围只是在一个公司内部。”谷歌员工20%的工作时间花在向同事推销个人观点、组建团队、探讨创意、构建模型。各类项目团队满天飞，并且自定要求。其结果就是，某个项目的初步成功就依赖于项目的一个或几个负责人的创业能力。最初核心团队通常包括一个项目经理、一个技术带头人、一个产品市场经理（负责竞争分析、销售小组讨论、市场定位等）、一个用户界面设计者、一个质量保证专家和一个律师（负责保护隐私、商标和其他法律事宜）。

如果项目团队相信创新工作一切就绪，那么他们可以提交谷歌产品开发理事会，以获得正式项目资助。产品开发理事会由公司创始人、高层执行官、技术团队领导人组成，他们将提供大的战略方向和初期启动资金。该理事会每周聚会一次，听取新业务创新思想。成功的项目团队能够得到谷歌产品战略论坛的帮助，制定业务模式和重大任务。然而，在这个早期阶段，谷歌公司并不给项目预设标准和回报率；只要一个项目看似很有潜力、能够引起员工足够的兴趣，就可以继续下去。他们衡量新业务概念的最初标准并不是看能否促进谷歌核心业务——搜索、广告和多渠道合作。当然，“雅虎可以做到”的口号进一步刺激了谷歌去追求创新，因为互联网产业日新月异，竞争异常激烈。

当一个团队成功证明其创意在技术上非常成熟、能够吸引消费者时，谷歌就开始关注公司核心业务元素如何能够促成新兴业务模式。在这个时候，谷歌产品战略论坛可能开始扮演更加积极监督和支持的角色，包括给予更多资金、正式定期的技术检查、外部支持或者公司其他部门与该项目团队合作。有时候，他们要求项目团队做正式报告，例如，如果竞争对手推出了一项新产品或服务，谷歌高层希望自己能够密切掌握谷歌正在做些什么。

任何时候，谷歌都支持不同发展阶段的超过100种新业务概念，关于这些项目的信息都保存在可查找的中央数据库里。经理们估计，在这些项目中将近70%是在支持公司核心业务，20%代表新兴业务思想，还有10%是推测试验。在早期阶段，试验网页将被公布在特别的labs.google.com网站。之后，项目团队建立自己的网页，如maps.google.com。如果与现有谷歌产品相关，产品分管副总将会注意整个世界范围内的研究活动，努力提出与整个公司相关的战略。如果成功了，一个项目或几个项目团队实际上就联结在一起，成为单独的部门。专门委员会将决定，这些最终胜出的少数业务是否可以链接到谷歌最主要客户网页www.google.com。

如果项目成功了，团队成员将获得可观的奖金（被称作“创始人奖”），有时高达几百万美元。如果他们作为企业家单干，所获肯定不止这些奖金，但是大多数员工认为能留在谷歌就是最大的收获——特别是因为这里有更高的成功机会。许多谷歌经理都曾在“外面”干过，但都非常喜欢谷歌所提供的紧张却倍感支持和信任的氛围。

惠而浦：建立创新文化

谷歌很难为他人所模仿，因为它拥有富于企业家精神的企业文化、充满活力的市场及超额资本。然而，运用促成者模式获得成功的还有其他一些公司。波音公司就认为，设立专项创新基金，制定明确有序的资金分配制度，有助于发现潜在的创业潜能。精心设计促成者模式同时也有助于高层管理发现有抱负的、富有创新精神的员工，从而为公司发现与培养未来发展领导人。

惠而浦作为不同寻常的成功案例，其有趣的地方在于他们的创新精神并非始于创新。从1999年开始，惠而浦大约花了10年时间从一个发展缓慢而保守的大宗商品业务公司，转型为一个创新龙头企业，推出了不同产品和新业务，获得了巨大的创新收入。该公司的成功转型详细记载在2008年出版的 《释放创新》 一书中，该书作者南希•斯奈德（Nancy Tenant Snyder）负责了这场转型巨变。在此，我们不打算重复她的故事，但是要强调书中所描述的使其根本转变的促成者创新模式。如此一来，我们将换个角度看这个问题。斯奈德强调通过改变企业文化来释放创造力。我们将关注对“团队创业”精神发展至关重要的几点：战略、资源分配和行政参与。

我们已经不止一次强调——并且将继续强调——“团队创业”精神首先要细心关注战略评估，确定创新焦点。斯奈德在书中某一章节引用大卫•艾伦（David Allen）的话开头：“没有约束，很难真正创造。试试没有画布作一幅油画。”惠而浦公司当时的总裁戴夫•惠特万（Dave Whitewam）深信，通过贴近核心业务展开创新，针对容易被忽视的、不太明确的客户需求，找到新的有说服力的解决办法，惠而浦公司就能够在“白色家电”产业（比如说大型家电）赢得长期持续的竞争优势。他把这种做法称为是以品牌为中心的价值创造战略。如果对照第二章的创新雷达图，我们可以把这一战略归结为“解决方案”、“客户体验”和“品牌”这3个维度。同时与这3点一致的是，他们还强调创造的发展平台。

在竞争高度激烈的白色家电行业，要持续保持竞争优势，关键在于要为这个行业确定新的创新步伐。正是这一点促使惠而浦制订了雄心勃勃的计划，在公司范围内打造创新思想，鼓励参与创新活动，而不是成立单独部门负责重整已有产品生产线，或者寻求现有业务中遗留的尚未满足市场或客户需求的空白业务机会。（回头我们将讨论适合这些目标的企业创业模式。）斯奈德引用惠特万的话说：“创新无处不在；如果我们成功了，惠而浦的每项工作都会随之改变。”

为了转型，惠而浦实施了多种多样的培训计划，制订了多个新的管理流程，包括产品研发流程、人事评估流程、知识管理流程、财务会计流程和最重要的资源分配和项目评估流程。关于早期经费投入，惠而浦建立了“种子基金”。惠特万要求各业务部门和区域部门提供一定支持，以发展这些创新概念。他保存了自己的种子基金，用来投资那些被业务部门或区域部门驳回的有价值的想法。（有趣的是，根据斯奈德所言，总裁先生的有力指导与个人兴趣足以引起业务部门与区域部门对新思想的关注；他几乎不需要运用种子基金。）创新项目的中期资金投入主要由号称为I-boards的新业务监管部门决定。I-boards由各类业务领导组成，有些是知名高层管理人员，其他则是来自产品开发组、业务部门领导或品牌组的知名人士。I-boards创建了多重行政领导，他们对新概念业务掌握生杀大权。正如前面所言，这种高层支持正是机会主义者模式创新文化的根本元素，而促成者模式正想充分利用这些元素。拥有创意的人可以向不同的I-boards推销他们的想法，以求获得投资支持。

使得这一切重要改变得以可能的前提就是，高层能为创新项目预留固定比例的资本预算。为了使这一激励机制更加显著有效，作为对比，如果有些部门没有提供具有足够价值的创新，或没有充分的“团队创业”精神，那么他们原有的基本资金分配额将遭到降级。由此公司就建立了内部创新竞争机制。创新项目成功有效的关键因素则是分配专项资金。

2006年，惠而浦公司的转型努力终于获得重大回报。该公司对创新付出了大量心血，仔细跟踪每一个既定创新项目。2006年，这些项目创造了10亿美元的创新收入，总收入则是180亿美元。2007年，创新收入增至27亿美元，总收入194亿美元。2008年，总收入190亿美元，创新收入占40亿美元。不断增长的创新收入使该公司在房市受重挫、整体经济低迷时期仍然保持非常高的收入水平。

惠而浦的成就令人印象深刻，但其成功的关键是高层管理人员深入持续的支持。如果它只是直接寻求革新企业文化，很可能导致“团队创业”失败，这是我们第一章表述的观点。但还是有人如此评论惠而浦：“我们可以描述说，惠而浦是一家具有创新意识的家电公司；但是更好的描述是，惠而浦是一个生产家电的创新中心。”（引自斯奈德）以前我们也经常听到其他公司说着类似的话，比如有个公司就对我们说，他们想成为一家生产家具的创新公司，而不是一家不乏创新的家具公司。这样来认识创新通常是错误的。事实上，我们认为惠而浦成功的真正原因在于，真正深入了解其核心业务之后制定了一套非常适当的、胸有成竹的战略。日前，我们正与一家国防产业的公司合作，他们有意提高企业创业能力。我们的考虑是，从经验丰富的员工身上开发创新潜力，就是“团队创业”项目的一部分，因此我们建议不要将改变企业文化作为公开的目标，而应该在不知不觉中改变它，从外围边缘开始慢慢地、有组织地向核心推进。如第一章所述，在这种情况下，让每个人都开始创新通常不是正确的方式。

即使就惠而浦这一案例来讲，依其现有模式逐步扩展为注重“团队创业”精神的模式是最为稳妥的做法；要想直接改变企业文化是徒劳的，甚至有害。要想成为名副其实的创新项目，就必须是对世界来说都是全新的创意，而不仅仅只在惠而浦是新的，更不能仿效竞争对手。然而，即使已经改变了企业文化以影响创新机会，惠而浦仍然需要在竞争领域提高品牌知名度，也要从核心业务之外的机会中获取利润。例如，苏勇、陈小平在 《品牌通鉴》 中陈述中国海尔公司是如何开辟了其农用洗衣机市场的，其战略最初则起于创造性地处理其农村客户的一起客户服务问题。事情的起因是海尔洗衣机由于水管堵塞，被农村客户退回，客户服务代表前往调查，得知农民们用洗衣机清洗大红薯。于是海尔做了简单调整，推出了一款适合农村市场的成功产品，并取了个恰当的名字大红薯洗衣机，该款洗衣机十分畅销。它是在一个技术上很容易被模仿的领域创造了收益，只是在这个领域，海尔创造的品牌资产很难被替代。如果视角更广一些，惠而浦本来也可以发现类似的机会。

从谷歌和惠而浦的案例中，我们可以看出促成者模式并不只是关于“团队创业”精神的资本分配。员工发展和行政参与都很关键。该模式假定公司周围有足够丰富的出色创意，更重要的是，个体和团队有强烈意愿使这些想法具体化。招募并留住有企业家气质的人才——能够并且愿意在大企业里实践创业的人才——十分重要。谷歌花了很多时间和精力招募员工。一个被雇用的项目经理或资深工程师通常经过20次不同层次的面试，然后公司才能决定其是否具备“创业DNA”（“技术才能”的广义表达）和智慧敏捷性。在惠而浦案例中，一个大胆的酝酿多年的创新方案打破了原本保守安稳的企业文化和历史，将员工的潜在创造力发挥出来了。

要使员工相信，公司将会全力支持那些好的、已得到充分论证的创意，并付诸实施，高层直接介入这些过程将是很重要的。如果没有得到高层足够的支持，有希望的创意也可能因为与已建业务相冲突而成为牺牲品。如果高层不看重促成者模式，不去调查并发展真正的新业务，那么投资项目的资金就会打水漂——要么只是一般业务项目的投资，要么公司根本不会去特别关心这个项目。在最新版本的促成者模式中，公司就追求哪种机会提出明确的选择标准，提出投资准则、决策透明和最重要的高层参与的明确要求。惠而浦对此特别敏感。他们认真界定与监控被认为符合条件的创新项目，这些项目能够从资本预算中得到相当不错的份额——不要忘记了，他们有固定比例的专项创业基金。

项目资金的选择标准可以视为企业战略意图的重要表现。在有些情况下，公司从跨部门合作中可能得到可观的收益；有时，公司更鼓励不同业务之间的创新或者将不同业务能力同时推向市场。提供这种战略指导可能会遏制某些业务维度上的“团队创业”精神，但是如果战略指导设计合理的话，就能够鼓舞那些领域中关键的巨大力量，推动公司未来的发展。2007年针对高层经理的麦肯锡全球调查（“公司如何创新”）可以反映出关注创业努力是多么重要，它表明各大公司领导广泛参与到企业创业进程中（其参与的程度甚至比决定整体创业预算，或批准或否决特定创业项目还要广泛得多）。

倡导者模式

倡导者模式代表的是公司另外一种发展模式，远不同于机会主义者模式。在有些企业文化中，业务部门享有高度的自主权，作为实际考虑，他们会非常欢迎新的业务机会，以图取得成果。但这并不意味着业务部门全靠自己发展新业务，在倡导者模式中，公司虽然通常会指派一个团队专门负责推动创新活动，但只提供适度的预算。企业扮演着布道者和创新专家的角色，倡导机构去创新，连同业务单位一起推进“团队创业”精神，而且这些业务单位要为之投入充足资金，以表示全力支持。

倡导者模式相对较新，在很多方面甚至违反“团队创业”精神的直觉。“团队创业”精神的基本目的就是避免业务部门消极对待不成熟的新业务创意。但是，一个没有直接权力的团队如何能引导其他业务部门去完成任务？有些时候，这是无法做到的，但是，令人惊讶的是，还是有许多公司能够做到。

在此，我们列举两个案例：杜邦——有着200年历史的跨国企业集团，以发明高级材料而闻名；英国石油（BP）——总部在英国的国际石油巨头。杜邦是这种业务创新模式的先驱。而作为一个倡导型的机构，英国石油在全集团推动资讯科技的转型。他们都没有投入巨额预算。相反，他们采用分散式的工作方式，帮助业务部门创新业务或实现现有业务转型。在BP案例中，公司建设“团队创业”精神的方式事实上是BP的倡导型组织与业务部门共同协作，推动有意义的业务系统创新。

杜邦：市场驱动创新

1999年，杜邦总裁查德•贺利得（Chad Holliday）意识到公司需要新思想，虽然在过去6年利润和回报都有增加，但是业务增长下降了。而且是通过降低成本而不是增加高端产品收益才保持了效益的增长。因此，贺利得要求企业发展计划小组高级行政官们深入研究公司发展战略，以获得更大的内部增长。杜邦老干将罗伯特•库珀担任组长。

杜邦的主要业务都是围绕高级材料。随着时间的推移，这些材料通过商品化带来利润。同时，将新材料从实验室推向市场的过程也是时断时续。库珀得出结论，要想得到更多利润，必须生产更多的“知识密集型”产品。公司需要“超越分子材料”。换句话说，公司不再继续专注于向现有市场推出新产品，必须开拓新业务，促进公司庞大的研发创新能力，从新产品的知识中创造额外的价值。

库珀与两个职员开始一道寻求学术及其他方面的智慧，以找出一条推进新业务发展的道路。但在当时，并没有多少相关研究可供借鉴，因为杜邦是第一批认真考虑将“团队创业”精神作为内部发展动力的企业之一。他们必须决定，在企业层面上何种实践与原则能促进杜邦事业的发展。库珀与一些思想领袖，包括伊恩•麦克米兰（Ian MacMillan）、丽塔•麦克格拉斯（Rita Gunther McGrath）和艾德里安•斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）一道合作设计高水平的项目计划，融入最新见解和流程，旨在产生和建立新业务。

他们从项目试验中汲取教训，最终形成了杜邦市场驱动创新（MDI）计划。该计划分为5个阶段。每个阶段都有一套完整的方法和框架，为创新进程提供协调与前进动力。最重要的第一步就是确立领导框架，在此阶段，MDI团队与业务部领导合作，确定核心使命、增长领域和他们据以判断是否愿意投资的标准。核心使命就是要针对客户与社会的最大价值主张，这一决定将是高屋建瓴的，会帮助团队布下一张广阔却紧密的业务网络。判断增长的标准就确定了领导将如何选择投资机会。增长领域则清楚规划相应区域，实现潜在增长，从而完成使命，达到增长评定标准。以上并不能清楚说明新业务概念，但是可以让所有人明白，哪里是业务部门愿意努力的地方，在何种条件下他们更愿意做出这种努力。“如果没有高层业务部领导直接参与，我们是不可能开始这个项目的，他们与我们一起紧张度过两天时间，一起规划和确定战略视野和经营范围。”库珀说。

MDI项目在第二阶段的目标是，形成与战略框架一致的新业务拓展思路。在4天的“创业建设者”会议中，杜邦公司内外所有人共同提出新业务概念，并作出优先排序。然后团队成员花费一般4~8周的时间制订详细的业务计划，包括与高层管理人员签订一份“180天”的合同，在此约定期间，可以针对任何有价值的概念提出其可能含有的不确定因素。这个过程不仅给创新业务成员带来了改进的机会，而且弥补了公司现有业务的不足。团队和MDI的促成者将把计划呈递给业务部领导，从而得到他们的同意和下一阶段的资金。

如果项目得到了资助，就进入了概念验证期。此时的概念验证与最初的业务概念不一样，最初主要是抽象的定性分析，而此时要用数据说话。在此阶段，团队依据“180天”的合同而开展工作，控制资金投入，管理业务风险，以测试不确定因素，验证最初的设想在实际市场环境中是否有效。在这个阶段，概念都可能在任何时候被撤销；然而在多数情况下，不确定因素会被查个水落石出，并验证假说，从而有助于新业务设计团队在实施阶段将概念成功商业化。随着概念的逐渐成熟，MDI开始运用“发现驱动计划”——1995年麦克格拉斯和麦克米兰在《哈佛商业评论》 发表文章提出这种测试未知决定的方法。

MDI项目的核心团队只有6位全职员工，获得机会成为其中一员是那些积极进取的经理们梦寐以求的，他们希望得到高层的赏识，并期待直接影响公司的发展。最佳倡导者往往来自公司资深员工——他们知名度高、备受尊重，在引领公司改革方面富有经验。正如库珀回忆说“我这一辈子，大多数时间在帮助设计和建立新业务……而至少半辈子在倡导。”

一个业务部的成功能够对其他部门产生影响，时间一长，杜邦公司的团队就成了重要的改革代表人物。尽管杜邦的高层管理人员以一种积极而开放的态度支持改革项目，但是他们从不允许其他业务部门参与修改这一项目。1999年，杜邦总部参与投资项目研发和项目实验，使试验项目充分获得可信度，但是此后，各业务部门就得自己支付相关支出。如今，虽然仍然没有明文规定业务部门一定要参与，但是各业务部门还是如此操作，因为他们认同项目创新的价值。项目的早期支持者之一艾伦•库曼（Ellen Kullman）领衔担任副总，负责杜邦安全与保护业务项目，此后她就坚决捍卫这一创新项目。2005年她说，“要不是这个项目，我们就不会增加5亿美元的收入”。大概由于她成功推进所在业务部的内部发展，库曼在2009年1月成为杜邦总裁。

英国石油：技术总监的办公室

石油巨头BP公司是“团队创业”精神倡导者模式的最典型案例。2001年，负责数码与通信技术的首席技术官接到任务，要求运用新兴信息技术，实现公司各种业务深度转型。在20世纪90年代后期，我们见证了石油产业大规模实现联合，而BP就引领了这场重大变革，2001年该公司在全球100多个国家总共拥有130多个业务单位和10万名员工。尽管这场大规模的石油公司合并是由于低油价而促成，但是威望卓著的首席执行官布朗勋爵预见到，所有业务单位将掀起具有历史意义的学习浪潮，对此他称之为“规模知识经济”。布朗认为信息技术“不仅具有服务功能，更具有改变业务本身性质的力量”。

布朗勋爵把这个任务交给他的首席信息官约翰•列盖特及其得力助手、IT集成业务副总达鲁。达鲁的任务是成立一个组织，自己担任领导，促进以信息技术为基础的重大业务创新和价值。他很快意识到业务转型功能不能依附于主流IT集团，因为他们需要维护公司的应用、网络、数据中心、核心力量等。事实上，他得出结论，任何庞大内部机构都会运作太慢，容易倾向围绕几个大项目而僵硬运转。这种机构也不适合BP富于独立性的业务机构和企业文化。

考虑了多种模式之后，达鲁集中关注如何让风险资本团队实现良好运作。组织机构要小，但信息一定要灵通，实现这一点不是通过培养闭门研究的专家，而是发展信息网络，从而快速找到解决问题的办法。在项目管理中，他们精心策划小团队，操作更灵敏。随着时间推移，达鲁总结说他的这个新组织——技术总监办公室，他自己任技术总监——应该是一个人员精简但技术强大的团队，要及时掌握BP业务单位的各种需要，发展与公司外部及全球IT系统的专家的紧密联系。其工作重心就是引进数字技术，提高公司的操作能力，跳出传统的IT交易处理及企业资源计划的领域。

然而，达鲁的组织不像一个风险投资机构，他做了一些违反直觉的事。他只要求小额的预算——大概1千万美元，而BP的IT预算总额大约有25亿美元，并且没有要求正式授权。他的理由是，在BP这种企业文化里，一个中央团队如果拥有巨额预算的话，可能会招来抵制，并与其他业务单位隔离疏远。资金不足势必要求业务单位资助正在实施的项目，这有助于认定技术总监办公室创造有意义的业务，而不只是一个研究机构。人们衡量其办公室的作用大小是看它通过说服商人权衡收益与亏损而最后达成了多少谈判底线价值。该办公室的工作就是要审慎调查外部公司，并寻求共同发展与BP业务单位相关的业务概念。实际上，该办公室扮演着媒介、教练、翻译者的角色，在小型技术公司和大型跨国集团BP之间架起有意义的文化上的、实际操作层面的沟通桥梁。其中还包括在BP集团内部搭建桥梁沟通本来没有什么联系的业务单位。

达鲁精挑细选了6位专业人士，成立了技术总监办公室。他并不急于扩张，时至今日人数也刚刚超过一打。人力太少，无法产生和管理一个重大项目；人数太多，则又会滋生太多管理和协调工作。他十分挑剔人选——重重挑选后，10多个候选人中只有1个可能接到录用通知。有时候他们竟花大半年时间录用人选。达鲁希望未来成员拥有很强的IT技术背景，但不是某一个方面的精深专家。他不期望这些人创造新的技术。相反，他希望他们能够与广泛的IT系统互动，在特定领域提出总的看法，在所有可能选择中快速权衡取舍。他也希望大多数向他汇报的人有在BP某个业务领域的工作经验：勘探、油气生产、提炼、零售等。最理想的是，他希望至少有一个人在BP的每个主要业务领域都有过工作经验。有一两个人可以从公司之外挑选，比如在IT领域有20年以上的重大工作经验的人才。他们可以在BP学习石油业务。

CTO办公室早年的工作主要是试验和学习，正如他们自己的角色定位，在外界IT系统与BP内部业务单位的需要之间建立联系。该团队与IT供应商、研究单位、咨询师、学术机构、风险投资商、政府机构、行业团体和大宗客户建立了广泛联系。建立关系非常重要，因为不了解IT行业，就没法在IT基础上推动创新。他们发现这些外部玩家都非常高兴与BP合作，因为该公司向这些卖主提供了真正的现实世界的机会，去应用他们产品，与BP内部专家建立关系。为此，他们的决定快速果断，即使项目不能继续，他们还是提出有建设性的反馈信息，这与其他全球大型公司复杂、耗时的谈判大相径庭。

与此同时，CTO办公室不得不要求高层领导介入；因为他们不是要将技术手段“强加”给业务单位。相反，他们需要向BP说明价值取向，论证相应技术能在现实业务起什么作用。从一开始就要弄清相关项目的真实业务价值，这对在业务单位中树立信誉和威信十分关键。一种有效方式就是面向BP高层的小型研讨会，讨论新兴信息技术的潜在商业意义。该办公室努力实现在每次活动中都有至少一位高层执行官共同发起倡议，关注某个特别话题。这些活动就像寻觅新思想的播种过程，抛出外界的不同观点和做法，围绕特定的话题寻求管理联盟。

在早期阶段，如果发现一项新兴技术能满足业务挑战，他们就着手新项目，并与BP有关资方讨论，然后搜索已建网络，寻找卖家。如果技术前景看好，他们将建议开展小规模的目标明确的试验——大概5万美元，包括管理时间成本。如果相关技术证实正如卖方所言，他们将建议更大规模的演示，并作为整个首次产品展示战略的一部分。业务单位承担首次展示责任，CTO办公室只是在需要的时候提供协助。最终全面实施技术应用，需要得到业务单位的预算支持。然而，CTO团队建立了良好的声誉，他们在别人都因为出现重大问题而放弃创意的时候，愿意一遍又一遍地反复尝试。重要的是部署成功的项目，而这往往依赖于毅力。“我们不会陷入泥潭，”达鲁解释说，“整个过程就是要搬开‘杂物’……并且认识到真正有意义的机会。”在谈到与业务单位的关系时，他说：“我们前往任何可能的地方。我们不打仗。”

如果老是试图将项目创新转给业务单位，将会使CTO团队在他们的项目目标问题上变得非常胆怯。为了反驳这一点，从2003年开始，他们首创年度“游戏变革者”创业精神活动：创建具有重大转型意义的项目，其利润影响至少能达到5千万至1亿美元。该项目分3个阶段，每个阶段花1年时间：①构思与宣讲；②试验与扩展规模；③向业务单位过渡。2005年，该CTO办公室同时进行3个“游戏变革者”项目。在构思与宣讲阶段，CTO员工进行全面市场分析，考察每一个能够参与技术的实体。他们与终端客户交谈，寻找愿意商讨相关合作业务的成本与收益的执行官，拜访技术供应商和研究机构。之后，他们进行业务概念验证，弄清技术是否能实现BP所设定的价值取向。到目前为止，除了一个项目之外，其他都已开花结果。

BP的许多执行官一开始非常怀疑CTO办公室这样一个小团体的角色和潜能。随着业务的不断成功，他们由怀疑转为支持，该办公室的品牌和影响力不断攀升。由于善于解决问题（没有深陷官僚作风），业务单位经理们开始主动上门请教。该办公室日益成为BP业务单位的战略促成者。

2006年，该团队正式提出一个更加以业务为导向的项目流程，命名为“业务单位伙伴关系”。该项目要求业务单位领导人负起一定的责任，各自赞助那些关注相应业务单位最紧迫挑战性问题的工作组。换句话说，业务单位“主动牵引”的协作方式已经更为明显（代替了业务单位出现问题后“消极推动”的解决技术）。该项目首先由CTO每个高级员工与经过筛选的业务单位建立联系，目的是帮助业务单位分析理解他们面临了何种挑战。运用先前建立的关系网络，CTO办公室与成员们一起识别紧迫的挑战，突出过去的技术成功经验，在讨论非传统的数码方法过程中提供初步创意。然后，达鲁带领CTO核心成员与业务单位领导及其领导团队会谈，界定什么是相应业务单位最应当优先考虑的问题，什么是业务单位要解决的操作层面的问题。

每个业务单位都有自己的挑战性问题。有些是预算分配问题，有些是确定工作重心和如何实施的问题。CTO办公室的工作相对更为公开透明，因此要保持荣誉实现真实有效的业务价值，其难度就大大增加了。他们还发现，对于一项已经被验证的技术，不同业务单位接受的时机及承受风险的程度都不相同。于是他们开始跟踪记录不同业务单位的接受时机，以期将来更好地把握应该在何时、如何满足业务单位的期望。

这种以需求为导向或者说以市场为中心的视角——而不是以技术或产品为中心——是许多高度组织化的“团队创业”的特点。关注业务实践而不是技术声望压力，这是很重要的原则。倡导者模式最根本的就是要关注，对于业务单位内部来说哪种业务实践方式能产生最好的效果。请记住，倡导机构不能强迫业务单位做任何事情，除了最初的概念计划，他们不能自己去追求实现项目。他们的职权在于有能力教育、联系和说服各业务单位。

为了帮助业务单位建立联系，倡导者机构必须首先建立和维护这些联系。他们必须在内部网络和外部系统之间建筑知识和信任。回想安德鲁•哈根顿教授（Andrew Hargadon）在序言中所说的：“追求科技经纪人战略意味着要认识到企业研发部门的核心角色就是在不同行业与实际市场之间搭起桥梁，建立技术和人才的必要合作，实现潜在的突破。”

倡导机构也必须保持自身的生存能力，要维持自身在企业领导人意识中的存在，并保证获得持续支持。当然，最大的生存保障来自业务单位领导对他们最终有效工作的验证。但是倡导机构能够让高层领导相信，他们公司正拥有最先进的思想和技术。更重要的是，良好的倡导团队在众多新兴技术时代能够“分清良莠”，因为在这块领地幻象与实质相互混杂。

对于运用外部新兴技术解决业务部门问题的倡导机构来说，他们最主要的角色就是作为翻译，小公司的突出优势与大公司业务之间架起合作的桥梁，帮助克服小—大公司之间基本的谈判矛盾。一方面，小公司往往希望能够展现他们吸引客户的潜在能力，而大公司则具有明显的竞争优势，因为它能为市场前景看好的公司与技术提供试验场。但是谈判还是要讲究方式，要谈及知识产权保护和所有权问题。另一方面，大公司还可能不仅仅是一个大客户，它还可能发展为一个市场，他们能够把几个小供应商组成一个商业系统。

对于倡导机构来说根本的挑战是，要在长期性的业务创新概念与近期的有形结果之间保持平衡。酝酿需要时间，如果是个人承担倡导项目，则需要很长的酝酿期。

另一个挑战就是要保持信息即时更新，不仅要了解外部系统的发展变化，还要运用最前沿的方法和手段实施“团队创业”精神。好的倡导团队总是自我反省，并定期寻求外部建议。杜邦的倡导团队自1999年已经三次改变了其经营的根本主题。2006年，BP技术总监办公室已不满足于已取得的成功，他们接受挑战，承接企业顾问工作组的工作。他们运用过去业务概念发展方法：依赖倡导机构的工作过程，积极向外部网络寻求建议与最新锐的思想。“业务单位伙伴关系”就产生这些调查的最新进展，此外还有现代网络方法，在概念倡导者与方案提供者之间建立外部联系网络，比如NineSigma.com, InnoCentive.com和yet2.com。

生产者模式

像嘉吉、思科和IBM这样一些公司，则通过建立和支持正式组织来追求“团队创业”精神，这种正式组织拥有大量专项基金或能够极大地影响业务部门的基金。他们通过建立独立机构并获得授权来追求“团队创业”精神，对此我们归类为生产者模式——如今大多数研究都建议的一种方式。该模式的目的是保护新兴项目，避免部门争夺，鼓励跨部门合作，建立有突破性潜力的业务，并且为管理人员创造超越自身业务单位的事业发展道路。但是这些独立机构不同于过去的是，他们现在已经非常清楚，在工作中会遇到一种根深蒂固的困难，独立机构总是不易做到把经过验证的新业务重新融入公司主流业务。他们现在更像是拥有特权的中央研发部门，生产者模式下的独立机构紧密联系着企业领导和发展战略，他们会有力支持新产品成功实现商品化、转型和规模化经营。

嘉吉：新兴业务加速器（EBA）

嘉吉公司是一家提供全球农产品和服务的私有公司，拥有750亿美元资产。它于2001年建立了EBA ——“新兴业务加速器”，以追求“团队创业”精神。可是，EBA本质上与创新没有什么直接关系。该公司在产品开发部门设有专门负责创新的机构，为其他部门提供创新观念与产品。嘉吉公司意识到，创新功能旨在改进现有业务的工具、进程，并在其他方面使它获得增强，这与EBA的核心工作即打造新业务并不符合，因此要把创新功能从 EBA中分离出来。正如团队创始人和总经理戴维•帕琴 （David Patchen）回忆所说：“在成立EBA之前，我们没有明晰认识到，如何在现有业务和职能部门之外寻求发展机会……我们需要运用新手段完善我们的业务和‘嘉吉创业’（一个内部创业集团）。”

成立EBA之后面临的第一个问题是：从哪里开始寻找机会。嘉吉决定仍然留在农业食品产业供应链范围内，但这个范围还是很大。事实上，最初发展起来的与农业相关的业务市场已经成了嘉吉的发展特点。它在创业之初的第一份业务是为铁路附近的谷物仓库提供上货电梯，然后发展为运输谷物，接着开始经营商品贸易，然后才进入食品加工业（例如，将大豆变为蛋白质、油等），把动物饲料和基本食品供应都纳入经营范围。然而，不管是嘉吉还是别的公司，部门经理在面对那些不适合他们业务的新观念时，完全不知道怎么办，管理奖励机制往往使得他们尽力避免短期损失。

因此，EBA应运而生。嘉吉公司认为许多新业务机会白白流失了，其原因是在企业内部没有一个适合的机构能够承担更高的风险，并且普遍关注相关发展。他们想缩短业务创新周期。在EBA之前，负责新投资的人同时还在经营其他业务，然而新业务发展项目必须要由全职的独立团队负责，对此人们越来越清楚其重要性了。嘉吉创立EBA，目的如下：

● 成为全球信息交流中心，成为新价值主张的源泉，也就是说，成为新业务创意并流平台。

● 集中关注三年内能产生利润的新业务机会（如此，人们就不会把EBA仅仅看做是浪费研发经费）。

● 针对系列新业务活动，实施选择、人员配备、投资和监控——而不是操作——等职能（EBA不是项目经理的角色）。

● 促成成功业务加入嘉吉王国。

例如，嘉吉的除冰业务部门识别了一种新的除冰技术，但又认识到这项新技术可能不太适合发展与应用。该技术——一种环氧聚酯涂层，能够阻止冰的形成——是一种高端产品，在全世界范围内被卖给筑路机，用于要求较高的桥梁建筑。但是嘉吉除冰业务部门主要将商品销售给北美的交通部代理商。于是，这项新技术交由EBA，由他们负责把产品推向市场。

这一成功案例帮助了EBA实现其作为全球信息交流中心与价值主张源泉的目标。他们建立了专门网页，让公司内外的人提供创意。项目筛选过程主要经历以下几个步骤：

● 创始。在业务概念产生的早期阶段，EBA通常问四个基本问题：①创意是什么样的？②它对客户有什么价值？③它对嘉吉有什么价值？④它具有什么特别之处和竞争优势？

● 初步审慎调查（15天）。这指初步评估广泛的市场金融参数：当前是增长市场吗？竞争格局是怎样的？这并不是评估创新业务概念的经济状况，因为此时还为时过早，容易致使新概念流产；它是对市场潜力和市场经济状况的评估。

● 审慎调查（紧接着的60~90天）。这是EBA团队在向董事会提交投资备忘录之前进行的审慎调查。如果投资提议被批准，EBA开始执行高层次计划，包括关于创新概念的三个最重要的问题：最重要的不确定因素是什么？如果创新成功需要多少资金？需要多少员工？

● 人才招募与资金到位（接下来的30天）。

● 业绩监控（1~5年）。采取怎样的进程解决上述三大最重要因素？如果项目没有实现短期目标，EBA将会返工。除此之外，也许还有更重要的东西需要学习。

从顾客那里得到实际验证的项目最终会加入现有业务部门，或单独成立新部门。从收益与亏损的角度看，嘉吉的公司结构在业务部门层级上相当分散。高层公司主管分配资金和人力资源，以及为业务部门寻求彼此间的战略协同。他们会强有力地影响哪些部门将适合接受EBA验证过的新业务，这种判断的标准就是看他们能否具备进入市场的恰当的知识技能、联系、渠道等。如果有必要的话，高层会直接建立新的业务部门来发展新业务。目前嘉吉大约有基于5个平台的80个业务部门。

在2008年，EBA评估了450多个创业机会，投资了其中13个，已有2个成功“毕业”，进入了嘉吉业务，2个被卖掉，4个被停止，5个仍然在EBA评估中。他们运用多种途径发展：全新项目投资、专利许可、依赖业务发展协定进行少量投资，以及小型并购。面对新业务机会，他们实施选择、人员配备和监控等职能——但不是直接操作。本质上，他们管理的是过程而不是新概念本身，他们帮助建立信任、促进利益相关方之间的合作。

思科：新兴市场技术团队

2005年，思科领导层开始调查并考虑信息技术的几种发展趋势，发现很有必要更加积极主动地学习和探究新业务发展机会，而不只是继续围绕企业核心市场进行创新。信息技术产业的创新核心正在从企业空间（例如电子商务）向消费空间转移。同时，几乎所有事务都要用到互联网。而且，互联网的应用正从文本应用转换为视频应用。截至2007年，作为视频应用的结果，个人消费者的网络流量首次超过了企业。2008年，5个视频网站的流量比全美2001年全年流量都大，而这些网站都是在2004年建起来的，时间不过短短5年。

视频网站的兴起为未来信息技术发展打开了新的有趣的窗口。今天大多数视频是盗版行为。但是这些“前沿性的破坏行为”也有一定的指导意义：它反映了现实市场的需求——人们希望能够方便地享受音乐和视频。每一个基于互联网的服务商与数据提供商都试图消灭许多地下对等网络协议所造成的盗版行为，但是这些盗版行动只会变得更加有活力，不断升级，并像穿有防弹衣那样具有自我防护功能。同样的技术还能够重塑电视，因为它可以让你直接从邻居那里下载数据，无须登录能提供大量数据的网络。如今的BBC也使用这种对等网络协议发布他们的部分节目内容。这种技术的魅力在于，使用客户越多，网络速度越快。这显然会很有市场。

2005年的时候，思科在个人消费者市场并没有多少经验。但是他们知道，为了继续保持股票价值增长，他们必须抢占个人消费者市场及其他新兴信息技术市场。问题是，他们如何利用这些趋势呢？并购与合作，思科当然是有实力的；但是为了让并购与合作实现利益最大化，思科也需要建设自身有机业务能力。在这个领域，他必须成为一个真正的玩家和贡献者。

思科最终成立了一个新的机构——新兴市场技术团队（EMTG）。该技术团队的使命就是在市场出现重大趋势萌芽时期就能够识别它们，并构思思科的方式以利用这些趋势，在公司内部有机地发展新业务。思科认为，为保护“团队创业”项目，十分有必要成立一个获得强大授权的中央团队，它既能够对抗那些反对者（在新事物产生之前就想扼杀它们的一类人），又能对抗那些热衷者（那些喜欢大谈创业，并试图使之为己所用的一类人）。思科借鉴其他公司的经验，发现如果新业务在孵化期非常分散就很难成功，于是他们决定使EMTG必须有自己的预算。最终，他们认为成立一个中央团队，对创建与销售产品负责到底，而不只是向其他人证明新想法，这是非常重要的。

因为思科规模大，EMTG只能关注大目标。华尔街的增长期望是，要求高层领导在未来几年填补65亿美元。因此，EMTG寻求在未来5~7年每年产生10亿美元的市场。也就是要成功推出15项新业务，才能充分分散风险及对付上市时间的更改变数等；但又不能过于分散以至无法控制。EMTG设定了一个目标，在所有推出的项目中要有四分之三取得成功，因此他们要开始推出20个项目。他们认为要想在大规模项目上获得很高的成功率，就必须避免影响创业的一些常见问题，如创始人问题（创意很好，但是不会经营）、现金断流、败于强大竞争对手，或无法与其他优势产品实行兼容。

初步创意几乎很少能通过各种各样的审慎调查和市场规模调查，而这些过程正是“团队创业”项目标准的前段过程。也许50个创意中至多1个能够发展为大规模的创新计划。这就是说，在初步调查阶段，EMTG必须带来1000个或者更多的创意。他们开始征求生意伙伴、客户和员工的意见。EMTG创建了一个称作iZone的wiki网站收集这些人的意见，建立了WebEx空间，互相合作。通过这些方式，他们得到了几十个想法，但是还远远不够。于是，他们创建了一种奖励项目iPrize：优胜者将获得25万美元的奖励，并且获得至少1千万美元的投资资金。iPrize项目推出后，思科收到了1200多个创意！虽然其中许多不是非常出色或者非常重要，但是EMTG的态度是，有些创意尽管考虑不周或者范围有限，但都代表了个人对巨大潜在市场机会的观点。也许要10几个想法才能充实一个创造性的宏大图景，而这个宏大图景可以展示一个可实现的、可获利的市场机会。

为了打造综合创意，我们需要企业家。在许多——如果不是绝大多数——公司里，有能力的企业创业项目领导人——杜邦称之为业务缔造者——都是凤毛麟角。思科是幸运的。EMTG发现自公司创办10年以来获得的企业家有一半以上仍然留在思科工作。当他们知道EMTG要做什么的时候，都来登门拜访。

一个典型的项目团队通常有1名总经理、1名工程师领队、1名产品开发人员和1名业务开发人员。如果创意经过初期调查之后，仍然很有希望，那么它将发展为一项业务，并需要雇用很多工程师。当这个团队开发出自己的产品时，大概达到50人左右的团队规模。在早期测试新产品或系统市场时期，EMTG善于选择自己的客户。他们把早期的客户视作开发伙伴，而不只是将来创造收入的来源。如此一来，他们在选择客户时必须特别小心，目的是能从市场学习有用知识。他们不一定要选择最大项目目标市场上的客户，有时选择那些带来非常棘手问题的客户，更能促进学习。最不应该做的事情就是企图一次找到所有潜在市场。如果试图凭借1.0版的产品就想取悦每一个人，你必定陷入泥沼。

如果市场测试一切顺利，那么大概在全面进军市场之前6个月，EMTG开始从生产、财务、服务、销售和其他部门抽调员工成立“虎队”，全面测试所有可能相关情况。这些人每周会面一次，决定上市战略。如果公司组织存在分歧，这个时候就需要解决，以确保经过验证的技术与市场在过渡为规模业务阶段时不会受阻；对于重要而艰难的过渡阶段，这样的阻力并不罕见。

我们应该意识到，此时项目已经进入不同的生命周期，是该配备不同的人员了。有些人是大发明家，有些人善于传福音，还有些人善于优化程序。我们应该把项目开发看做一场接力赛，当他们进入下一个成熟期的时候，应该由新的团队来接受。发明者，需要有激情，也要具备“可训练性”。如果他们很固执，可能扼杀项目——就是我们通常称作的“创造者的致命拥抱”。在下一个阶段，我们需要了不起的市场营销人员，如史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）。在最后阶段，我们需要的是擅长操作的人员，就是今天管理业务部门的那些人。

EMTG发现，他们没有必要为项目设立丰厚的奖金。我们可能会遇到很多人，他们在与人分享想法的时候就开始要价。事实上，最优秀的企业家更愿意与有心听众免费分享他们的创意！设立专门的经济激励机制可能打破公司的内部平衡。（即使在倡导自由的谷歌公司，他们的“创造者奖励”有时候也很难避免这个问题。）成功源于千万人的努力，其中的每个人都想要价，说自己做出了多大的贡献。然而，很多人想成为EMTG的一员，并不需要任何特别报偿。他们中有许多人经历过创业失败，他们的热情主要源于他们希望看到自己的想法得到成功实践。从更广泛的意义上讲，如果谁的创意能找到像EMTG这样的归宿，即使并没有实施，也可以对公司产生某种影响力。它给人们一次机会、一个场所，可以提出自己的想法，这本身就是有用的。

嘉吉的EBA、思科的EMTG都是生产者模式的成功案例。然而，该模式并非没有遇到挑战和风险。首先，它要求多年的大规模投资。大量的直接成本投资使得当面对多变的企业业务气候时这种机构非常脆弱。摩托罗拉的企业创业团队“早期加速器”每年有上千万美元的预算和35位之多的专门研究人员，尽管它们成功推出10多个新技术，同时将创意上市周期缩短一半，但是在2008年公司陷入困境时这个团队仍然解散了。

同时，尽管生产者模式下的创新团队不断改进与企业领导及发展战略的紧密关系，但创新团队作为独立机构，创新团队仍然很难将成功的创新项目融入已有业务部门。嘉吉和思科在这方面获得了相当的成功，原因在于他们能灵活地直接创建新业务部门，更为重要的是，企业高层直接关注、参与这些创新过程。有些公司就不大可能改变他们的组织结构和功能，BP就很难一下子改变其石油行业的根本结构，杜邦创业办公室在新业务最后阶段就无法直接搞定业务部门。显然，这就是BP和杜邦选择倡导者模式而不是生产者模式的原因之一。

对于所有4种创业模式，高层领导的直接参与对于全面实施新业务进程至关重要，尤其是对生产者模式而言。没有这一点，项目团队很可能被孤立，可能被现有业务部门削弱，特别是当他们被认为是窃取了别人的顶级创意。

时间一长，生产者模式要想成功，就必须在公司范围内建立充分可信度。我们调查的大多数企业“团队创业”领导人认为，他们一半多的时间花在公司内部的交流沟通上。而且，我们发现，成功的生产者模式机构通常都是由资深领导带领成功的，他们谙熟企业内部的政治艺术。这种要求使得生产者模式机构在领导人更迭的时候十分脆弱。（关于企业“团队创业”精神的领导力问题将在第五章中详细阐述。）

4种企业“团队创业”模式是通常的基本模式。下一章将指导我们，如何根据企业的战略意图和企业环境，来选择适合的模式。然而，正如本章所列的案例，在此我们要强调，在实施任何一种模式时，都存在不同的变化和用户适用性问题。除此之外，大企业可能在企业的不同发展阶段或在同一企业的不同时期分别实施4种不同的模式。例如，IBM公司拥有生产者模式下的“新兴业务机会”团队，正如导论中提到，它每年产生150亿美元的利润。同时，IBM的思想园地和创意果酱（Thinkplace and Innovation Jams）团队以倡导者模式鼓励新思想和网络。IBM公司支持各部门的理念创新和试验，其中部分项目会转到“新兴业务机会”团队，以得到更加全面的发展和规模。IBM还很幸运地拥有通常适合机会主义者模式的企业文化。权力分散使得创业团队在没有组织支持的情况下，也可以在企业内部找到合适的利益与资源。

本章小结

第三章带领读者穿行新兴创新管理的迷宫，介绍了企业通常采用的4种基本的企业“团队创业”模式。这4种模式代表了探究企业“团队创业”精神的原型方法。

● 机会主义者模式。这种模式适合那种企业文化和历史都广泛崇尚内部业务发展的企业，他们的“团队创业”通常没有正式的机构或专项基金。就本身而言，所有的公司最初都是采用机会主义者模式；长期来看，几乎很少有公司没有采用过这种模式。

● 促成者模式。有些公司保留机会主义者模式的那种开放、发现的精神，但同时为创业团队指定资金，并给予其他支持，目的是资助公司员工和独立的内部团队。

● 倡导者模式。这是一种相对较新的创业模式，中央机构带头指挥，推动创新概念发展和组建新业务团队，但是团队必须说服业务单位提供大部门资金。这种方式不可能提供创新思路以扰乱现行业务，但是偶尔可以帮助现有业务成功转型。

● 生产者模式。在有些公司，“团队创业”过程集中于单独的、由公司出资而影响全公司的创新努力。这种模式最适合那些综合性的复杂结构的产业，如高科技产业和航空产业。与过去独立的机构不一样，这种模式的创新团队全面负责所有工作，包括整个企业创新周期，从创新概念发展到最初产品的推出。

如果一个公司众多部门拥有高度自主权，那么它就可以在不同层面实施不同的模式，反映具体业务领域的战略意图与背景。通常最优秀的生产者模式创业团队会在如何调动全公司参与创新的问题上，充分借鉴倡导者模式的判断与智慧。

4 哪种“团队创业”模式适合你？

劳伦斯•贝拉

（LAWRENCE BERRA）

美国棒球传奇人物

在理论上，实践与理论没有差别。但在实践中，确有差别。

唐纳德•N.弗雷教授

（PROF. DONALD N. FREY）

美国商业领袖、工程师与教育家

当你尚不明确问题何在，又如何能找到解决办法？

“团队创业”与战略

正如罗马人常说“条条大路通罗马”，但很多企业创业不能善始善终，不知道最后能进行到哪一步，部分原因是创业缺乏重点，思路不清。很多企业创业机构目标太多。当高层领导分配资金和权力支持“团队创业”工作的时候，新指定的创业团队接到的综合任务通常是不管用什么方法，目标就是要找到企业增长的新出路，提高企业的整体创新能力。

如果高层领导能认识到，创新与“团队创业”精神对企业长远健康发展非常重要，那么这是值得称赞的。但是，如果没有明确的方向，创业团队往往就没有明确的可驾驭的目标。目标不明，创新团队往往四处出击，手忙脚乱。即使有些员工一定会成为创新者的盟军，但是他们眼看着这个费钱机构，也不确定它到底要干什么。

创业若要成功，就必须集中关注重要且相对稳定的企业发展目标。仅仅把目标设定为增收多少或贡献多少利润，这是远远不够的。树立“创新雄心”很重要，它可以帮助确定最终达成何种效果，可以指导员工发展相关具体结构和进程。它能够成为一种激励尺度，帮助公司决定最终应该在创收型项目和突破型项目之间如何分配企业创新资金。但是仅此一点还是不够的。

事实上，企业目标必须明确，如此，企业各部门才能明确理解各自任务角色，才能够集中提供目标所需要的人力、财力和手段。我们可以想象，围绕“团队创业”精神的角色和任务可能存在大量的争议，特别是如何界定创业团队与现有新产品开发部门和新业务发展机构之间的关系。还有可能来自法务部门或其他部门的阻力。在追求类似“团队创业”精神这样的变革中，内部斗争是不可避免的。

那么你该如何成功进行团队创业呢？这是一个多阶段的过程。最高层在发出关于发展或转型的命令时，就指出了大概方向。第三章中谈到杜邦公司，总裁贺利得提出说，通过降低成本保持了前六年的利润和回报之外，还要找到其他方式以推动更大顶线增长（top-line revenue growth）。他的企业计划充分考虑到杜邦的实力、不断变化的竞争环境和一流的学术研究，清晰地提出了战略构想。杜邦的战略思想被概括为“超越分子材料”，它形象描述了杜邦如何通过增加传统大宗化工业务中的服务与知识价值，来提高顶线增长。这种任务引导杜邦许多高层领导通过知识密集大学（KIU）掌握新增长方向。知识密集大学向支持总裁创新计划的业务部门提供培训和支持。（贺利得并没有命令业务部门必须与知识密集型管理团队合作。）久而久之，知识密集大学演变成为市场导向创新的进程，目标是进军更广阔的市场，关注新兴业务机会。市场导向创新的进程得到杜邦业务部门、各地服务部门甚至中心研发部门的广泛接受。

全球石油巨头BP 则是另一个很好的例子，它向我们证明了有战略眼光的高层指令是如何能够指导企业创业结构和进程的。正如第三章中所述，20世纪90年代末，BP的总裁布朗勋爵成为石油产业大规模并购风潮的领军人物。面对国际油价下跌和石油储备量减少的局面，有必要制定普遍战略，以全面提高效率并且扩大客户群，从而推进利润增长。但是，布朗勋爵认为，BP应该能够跨越现有规模和范围，形成“规模知识经济”。他特别认为，信息技术应该被视为“能够改变业务性质的活动，而不仅是一种服务功能”。正是在这种情况下，他要求技术总监达鲁成立独立机构，专门负责构思和追求在BP所有业务部门实施以信息技术为基础的创新。

在第三章介绍中，达鲁成立了一个倡导型组织，专门引入外部力量解决BP 业务部门最亟待解决的问题。该组织的组建与管理和BP企业文化相一致，推动了集团的业务转型。在BP高层领导的愿望与愿望实现过程中的政治现实，使得首席技术官办公室具有了充分的组织特色与管理特色。

如杜邦和BP高层这样的战略眼光，能为公司新业务发展提出共同的方向。然而，为了使这种战略眼光具有可操作性，我们必须概括几点具体目标。我们要问，公司寻求的是全公司范围内的企业文化变革，还是为了应对货品化或其他威胁而进行某个具体部门的革新？或者问题只是面对遗落在现有组织裂缝当中的所谓“业务空白”的机会，人们没有能够有效把握住。

考虑一下“团队创业”精神的三个潜在目标。他们包含了创业团队一般所视为的典型目标：

1． 为企业发现并建立真正的新业务。

2． 帮助现有业务部门创造新产品或服务；通过无论获得授权与否的产品、技术或其他智力资本来创造价值；转型现有业务经营方式。

3． 在全公司范围内培育创新文化。

上述每个目标都能增加价值，但是每个目标彼此完全不同。那么你的公司创新需要什么样的人、要具备怎样的能力和操作过程？问题的重点在于市场战略、业务模式界定和创新的态度。你可以成立独立机构专门孵化创新概念，哪怕与现有业务部门不合，你也可以从中受益。如果你的任务是帮助业务部门将创新思想应用于现有业务，那么精深的技术专长也许对你有用，真正需要特殊工程和技术知识的是那些技术导向型的企业，它们通过领先技术自然而然转向新业务开发。但可能更有意义的是申请获取现有知识产权授权，不过这需要较强的法律、网络和谈判技巧。更重要的是，用不一样的思维方式经营核心业务，就要求具备很强的咨询、促进和劝服能力。这样的员工可能不应该花太多精力在实验室，除非他们是有意加强这一实验室。反之，他们需要把时间花在业务部门、职能部门经理、客户和合伙人身上——所有这些个体或组织都能影响未来业务和企业创业整体的成败。杜邦和BP就是围绕这个目标作出创业努力的。

许多新成立的创业团队都雄心勃勃，总是追求一个以上的目标，有时甚至是全部三个目标。有时他们睁大眼睛小心翼翼从事这项伟大工程，但大多数时候团队创新只不过是把许多有创造力的、热心创新的人们组建成团队，或只是为了满足高层领导的利益。创新团队会同时进行多项工作，如开始寻找新业务，与业务部门领导一起改进现有业务，搜寻新技术或产品构思，聘请学术或咨询人员来共同倡导“团队创业”的价值与重要性。所有这些目标都很崇高，但是试图同时完成太多目标，可能使得长远的成功目标陷入危险之地。

本书作者之一曾与一家国家资助的大学技术转让机构合作，协助诊断问题出在什么地方。诊断结论很简单：团队领导打造了一支一流团队，成员全部是生物技术专家，个个都能识别与评估生物技术机会；但是，该团队的任务并非是技术开发，而是帮助该大学的研究人员通过申请授权或创造新业务来实现技术商品化。搞研究的科学家，大多数不适合创业。在取得大学律师的支持后，该团队真正需要的是“团队创业”精神和风险投资技巧。听上去原因很显而易见吧？的确，但是我们发现不少创业团队的人选没有具有必备技能和工具，其原因仍然是任务目标不明确、不集中。

让我们回头再看前面提及的最高目标。如果企业目标是占领新的增长领域、发现突破性的机会，或者挫败潜在的破坏性竞争，那么它应该考虑生产者模式。一般来讲，业务部门不可能追求突破性的创意概念，而且常常面临强大的短期收益压力，这一压力会阻碍资金流向新增长的平台。生产者模式能够帮助克服这个问题，为那些涉及复杂技术或要求跨部门能力整合的创新项目提供必要的协调。

对于希望促进已有部门业务增长的公司而言，倡导者模式可能是最佳选择。由于资金有限，公司必须调整创业精神去投资已有业务，而且企业员工必须广泛合作。这增强了企业创业潜能的爆发，同时要让领导层确信项目不会变得太庞大。倡导者模式能帮助业务部门去实现那些无法独立完成，却又为了保住地位而必须追求的项目。而且，倡导者模式（也包括生产者模式）能够避免“团队创业”变成部门权力斗争的牺牲品或强化竞争的导火线。

促成者模式能够加强企业文化，但是要谨防第一章强调的“企业文化的变革陷阱”。当企业已经能推动基层员工进行实质性合作与创新构思之时，促成者模式就能够提供明确渠道，使创新概念赢得关注并获得投资。对于寻求企业文化转型的企业来说，把促成者模式与新的招募标准及员工培训相结合，就能够使得许多员工成为有效变革者。这种模式特别适合在企业内部低成本完成创新理念的发展和实验。比如，在谷歌完成一个网页应用蓝本也许只需要几个工程师就行了。如果有的公司拥有能够自我管理的实践共同体和专家网络，比如一些咨询和技术公司，那么在此推行促成者模式，就能有效促成源于知识网络的创意实现商品化。

（在此，我们不准备讨论机会主义者模式，因为没有选到一个有意采取该模式的案例，这也是本书的不足之处）

对于所有这些情况——新平台、革新或者转型——提出明确的变革时间框架，且考虑应该制定什么样的明确目标，都十分重要。为了解决特定问题，就需要一个即时而鲁莽的结果吗？创新项目目标就是要发现蓝海市场吗？紧急项目需要强大而集中的领导，以快速跨越技术障碍或者特定官僚作风障碍；它甚至还需要许多并行的努力，以提高成功的概率。如果实现目标需要扩展和改进已知方法，此时就需要由业务建立者与发展者组成团队。如果需要实现根本的突破或高度创新，那么就需要科学家、工程师和新市场专家共同合作。

反思你的公司

百特（Baxter）的“团队创业”集团之路

百特国际有限公司的安德里亚•亨特（Andrea Hunt）和诺伯特•里德尔（Norbert Riedel）的故事告诉我们，“团队创业”如何在通过广泛思考企业战略和环境的前提下产生。它清楚说明了一种在创新思考上的进步，对此我们可以在许多优先考虑“团队创业”的公司那里看得一清二楚。

1988年的百特国际还是一家以芝加哥地区为主的医疗产品公司，亨特加入了百特，成为以对内工作为主的全面质量管理团队（TQM）的一员。那时，百特拥有大笔经销业务，向全国医院和其他健康医疗单位提供一次性医疗产品（纱布、病床用品、塑料管等）。百特在公司内部实施TQM之后，马上意识到可以应用TQM能力来应对供应商的挑战，亨特的团队开始从内部研究转向外部，向外提供TQM咨询服务。这样一来，他们就必须面对来自产品供应商、综合销售网络和大医院系统的挑战。

1992年，TQM咨询工作已经成为一个常规创新活动，亨特开始着手新的项目。百特总裁奥尔德考虑，如何能使百特不再局限于质量问题，而在客户满意工作方面做得更出色。在公司内部，奥尔德也一直想解决员工满意度问题。亨特加入了新的团队，主要帮助百特加强培养员工基本价值观，从而影响员工的行为和表现。他们研究了一流公司的创新精神和新兴思想引领者。这些研究形成了百特共同价值观倡议：我们公司最重要的价值观是什么？我们代表着什么？

共同价值观倡议要求亨特要与许多现有业务流程和权力展开积极合作，当然也有斗争。但若要最终帮助百特大大提高客户和员工满意度，则靠以下三项努力：对员工提供“尊重”、对客户提供积极“回应”、对利益股东提供“结果”。通过这些广泛的倡议活动，亨特使这些新举措在企业内部赢得广泛赞誉。她开始重点培训业务部门经理而不局限于人力资源部。（事实上，人力资源部要随之改变绩效评估方式，新的评估体系要包括对核心价值的责任心，以及改变聘任标准。）

最重要的是，总裁及其下属率先实施这些新做法，这种由高层开始实践的做法标明了百特创新的决心，对亨特提供了重要的保护。亨特对我们说：“创新确实很难，但是推行新事物更难。你必须坚忍不拔、排除万难，获得支持与保护。”同时，她认识到创新是她的长处和热情所在。

亨特花了五年时间实现其创新战略中的“对员工提供尊重”——其重点在培养团队精神，并实现充分授权。之后，她开始关注针对客户的“回应”战略。亨特带领团队进行民意调查，探究诸如顾客忠诚度问题，深入研究以客户为重心的创新进程。他越来越清晰地认识到，尊重员工、回应客户及注重结果，能够促使百特形成更加广泛的富于创新精神的企业文化。

如此，一切准备就绪。1999年新任总裁哈里•克雷默（Harry Kraemer）提出公司的首要战略为发现有意义的新增长。 由于亨特创新先锋已经解决了早期业务操作上的挑战性问题，百特提出，要实现长期增长和增长股票价格，创新是成功的关键。克雷默的分析暗示，业务部门之间有很多的“空白空间”，存在特别的增长机会。

起初，百特从全局战略发展角度看，成立了企业创新团队（CIT），以应对这一挑战。CIT负责评估项目、确定近期目标，并解决项目管理问题。对于有些项目需要更多投入且要求跨部门合作的——现有业务部门对其不可能独立投资，但能使百特增值——亨特建议百特也创建一个企业孵化器。2000年，百特创建了非传统研究与创新（NTRI）团队作为孵化器。他们还成立了创新领导团队，以6个百特企业高层执行官及各部门负责人作为后盾。亨特被选作创新孵化器的带头人，并作为非传统创新团队副总。

亨特将具有业务互补技能的人才和重要内部网络团结在一起。2000年初，她的团队只有5个具备“创业DNA”素质的核心人物，预算也只有300万美元；到2002年初，其发展为将近15人的团队和700万美元的预算（公司所有研发预算大约4亿美元）。相应地，这些人与百特其他部门和职能单位建立了多职能团队，研发目标为业务部门无法独立实现的增长项目。NTRI既接受传统研发部门的意见，也接受从合资发展企业中分离出的单位的意见。他们与业务发展部门、研发部门、市场部门、其他部门的战略人士，还有一些重要股东如首席财务官（CFO）一起成立了NTRI审查委员会。

在NTRI团队开始工作的同时，百特还成立了一个核心技术能力小组，负责寻找并检测具有战略意义的重要技术领域，从中创造高利润的新产品。2002年，克雷默任命资深百特研发执行官里德尔为公司首席科技官员（CSO），代表高层负责监督这些创新努力和NTRI。

亨特在被选作NTRI负责人之后不久，谈到她的新职位所面临的挑战时说：“我们知道业务部门之外的创新十分重要，但是我们有勇气长期作战吗，特别是当经济状况不好的时候？”她的担忧是有先见之明的。得到高层的监督和关注十分关键，特别是在2004年新业务孵化部门刚刚开始走上正轨的时候，百特的业绩下跌、预算削减，使得新业务的未来十分危险。若不是依赖亨特在整个公司的广泛人脉，更不要说总裁和首席科技官对团队使命的承诺，NTRI肯定会成为牺牲品。即使在2004年总裁克雷默离开公司后，里德尔仍然积极支持NTRI，这样他们才得以存活。

“团队创业”的企业环境因素

百特公司的案例向我们展示了一个发展“团队创业”能力的有机过程，它紧密结合了内部业务改进和外部增长需求及公司领导的有力支持。本节回过头再次讨论在战略和目标之外能够影响企业创业方向的一些因素，从而引领我们思考自己的企业有着何种自身环境。

第三章我们重点阐述了构筑四大创业模式的组织不确定因素与资源不确定因素两大基本问题。在此之前，我们问及影响企业创业的无数环境因素。最常提及的因素就是两类制约与不足，源自企业内部的因素，或源自对企业外部核心市场的影响。两大类如下所示，对此本节将详细分析与解释。

影响“团队创业”的企业环境

内部结构与文化

● 区域或业务部门的自主权

● 区域或业务部门的多样性

● 关于合作与企业家精神的企业文化与历史

外部业务环境

● 企业核心市场的波动

● 产品技术的广度或密度

● 新业务模式商品化的资金需求

● 对新业务模式商品化的监管

这些因素能够影响企业选择最合适的创业结构和做法。例如，结构要求高、商品化过程昂贵的医疗设备或药品的创新设计，肯定与包装消费品或新网站的创新设计要求不一样。

区域或业务部门的自主权

如果区域或业务部门享有高度自主权，那么就需要建立一个中央机构，旨在克服各业务部门之间的障碍。正如我们之前所说，这个中央机构不一定有自己的项目基金，要根据不同企业目标和流程而定。在百特案例中，在“团队创业”开始努力之前，出台了一系列由高层推动的战略创新，因此他们并没有大规模调用人员和注入资金，因为创立高层监管机制这一行动本身就说明，那些前景看好的项目完全有可能得到更多资金。（第五章中我们讨论“团队创业”的领导力问题时将讨论这样的项目案例。）

区域或业务部门的多样性

如果各部门业务多种多样，彼此完全没有什么重叠业务领域，那么通过企业内部努力就很难产生价值。然而，倡导者模式依然能够有效促进创新，推动外部的潜在的可转型技术应用于业务部门。如果各部门虽然业务多样，但若能达成共识，愿意共同合作努力建设更广泛的合作，那么致力于填补这些所谓的“业务空白”的中央机构就显得很有价值了。这正是百特总裁的梦想，因此他在百特成立了中央企业创新团队和非传统研究与创新团队。

关于合作与企业家精神的企业文化与历史

企业如果开始考虑培养“团队创业”精神，却没有丰厚的历史或文化传统来支持创新思想，那么他们需要认真地努力，克服企业惰性，推动并积极发展新业务的概念形成。然而，一个充满创新精神的企业会发现，建立促成者创新模式，就足以让“团队创业”精神蓬勃发展。百特集团在创建了创新团队之后，进行了单独的创新活动，营造了更浓的创新文化氛围，但是仅仅通过促成者模式追求创新是不够的。百特的NTRI团队逐渐发展成为专门的生产者模式的创新机构，为公司创新创造了全新的增长平台。

企业核心市场的波动

如果一个公司的核心市场不稳定，那么他需要通过各种创新试验，寻找新的可能的业务模式。专项资金能够帮助快速决策与行动。在创新早期阶段，采取分散的方式有利于收集来自企业各部门的创意。对百特来讲，他们的市场相对稳定。有些企业的目标是使各部门恢复元气，而不是发现和填补企业间的“业务空白”，在这种情况下公司可以采取分散方式。事实上，单个业务部门创新成了首席科技官和核心技术团队的责任。

产品技术的广度或密度

企业若身处技术密集型市场，一般有必要建立中央集权式的“团队创业”机构，以打造紧密联系的业务体系。他们支持公司范围内的实践团队，帮助团队成员始终具备一流的知识和技术，并从中受益。在百特案例中，他们建立了公司范围内的结构和进程——最有名的就是创建了首席科技官员的执行官地位——协调研发团队，并为创业努力分配必要的资金。

新业务模式商品化的资金需求

在某些市场，为了实现创新概念，必须投入大量资金。这些花费势必涉及资金的分配限制和某个参与负责此事的组织。对于卫生保健行业的百特公司，复杂的商品化进程都相当类似，价格高昂的临床试验都会有高层监督其资金分配。

对新业务模式商品化的监管

在高度规范化的市场，要确保有效遵从法规，就必须建立中央集权化的监管协调。在监管程序耗时耗财的时候，专项持续的资金投入就很重要了，尽管资金有时候来自业务部门而不是企业。在百特，用于早期项目概念形成与发展的资金都来自企业，但是业务部门要负责后期出现的法规遵从问题。

总而言之，当业务部门与企业核心之间的关系相对较弱、潜在创业部门缺乏足够支持或者业务部门内部缺乏执行捍卫者时，公司通常需要采取促成者模式。当业务部门比较强、与企业核心关系密切，或者与其他业务部门之间存在“业务空白”此时，倡导者模式最能发挥作用。当业务部门有较强的实力克服障碍，现有或目标市场存在波动或进入市场壁垒很高，从而要求紧密的合作和不断的资金投入时，公司通常应该采用生产者模式。

“团队创业”的第一步：承诺、社会化和资源

建立“团队创业”能力，首先采取的具体行动就是承诺、社会化和资源。然而，实际上， 高层对目标的承诺是一个非常重要的方面，在“团队创业”设计时必须予以充分考虑。如果能得到高层的密切关注、动作迅速果断，相比没有得到高层直接或密切支持，“团队创业”更容易试验有风险的创业途径。得到总裁强烈支持的“团队创业”更容易吸纳企业内部和外部的人才，增强和应用先进的管理工具，启用昂贵的验证过程。若没有总裁的持续支持，“团队创业”设计就需要保守一些。

领导更替或者核心业务改变，都是对“团队创业”的重大打击，单靠高层承诺并不能改变这一点。如果没有充分努力去描述、理解与解决知识落差问题，或者没有努力解决创新期望问题，即使有领导层推动，也不能增加“团队创业”的赢算。对于面对相对较弱的（或误导的）高层支持，“团队创业”该如何向前推进，将在第五章中详细阐述。

普遍来讲，我们发现企业在进行创新努力时通常采取以下步骤，我们将一一讨论。

● 明确定位。明确提出与核心能力相一致的增长战略远景。

● 规划目标。成立小组，明确界定和表达“团队创业”目标。

● 争取支持。广泛沟通交流，使企业和部门领导达成共识。

● 选择并支持一种“团队创业”模式。企业需要选择正确的模式（促成者、倡导者或生产者），建设一支掌握必备能力的团队，提供必要的资金。

● 尽早通过具体成绩建立可信度、总结经验教训，保护项目避免边缘化或被取消，这一点很重要。

● 进化。目标与环境随着时间的推移不断变化，“团队创业”项目也是如此。必须不断解释和管理预期达到的目标。

明确定位

本章一开始就指出明确发展战略问题，因为这个问题十分关键——然而经常没有得到充分考虑。关键问题是：鉴于我们所掌握的知识和能力，我们应该追求什么，什么时候追求？如果答案太狭隘，公司就不会有什么大的创新变化；如果答案大宽泛，那就不容易知道从何入手。当每个人知道他们在寻找什么时，他们才更有可能找到想要的东西。

第二章描述的创新雷达图向我们提供了一种寻找明确战略方向的方法。成功的公司通常在企业战略的基础上集中2至4个关键维度，建立广泛的能力——包括灵活性与持续学习的能力——使之发展成为企业竞争优势。通常由企业领导层确定，企业应该从哪几个创业维度来打造最有前途的竞争优势，从而确定企业战略；之后由具体负责创业活动的个人或者团队制定创业方案。例如，宝洁公司的“联合开发”方案促使其在价值获取、客户知识、渠道和品牌方面增强了实力和活力。苹果电脑设计精湛的完整客户解决方案（不仅指设计经典产品款式），以及品牌打造和网络技术，是创新成功的重要因素。谷歌通过促进有创新意识的员工设计新颖的业务系统，促成公司强大的搜索引擎和广告平台业务。

再次强调，企业不应该同时尝试从业务系统各个方面创新。如果只有改变业务系统的每一个方面才能让创新成功的话，那么这个公司应该考虑另一种道路，比如企业风险投资。

规划目标

本章开始也谈到目标问题，因为这个问题在“团队创业”行动开始之前也是至关重要的。到底是应该建立全新的业务增长平台，还是改革现有的业务部门？实现企业文化转型更重要，还是发现潜在的创业人才更重要？

确定这些目标需要花很多时间和精力。通常来说，第一步是任命一个负责人或者成立一个小型可信赖的团队，实施调查并提议如何进行创业。他们肯定会面临很多阻力，有些阻力来自内部业务部门，因为他们担心失去自己原有的地位；还有些来自企业其他如研发或业务发展等职能部门，因为这些部门可能认为“团队创业”应该属于他们才能干的活儿。但是时间一长，在高层压力与领导艺术作用下，高级管理层就企业发展目标和道路达成一致意见还是很有可能的（至少能得到默许）。

争取支持

尽管可能得到大多数业务部门和其他企业领导的支持，创业团队开始工作的时候总会遇到一些潜在的阻力，特别是当他们刚开始成立，要求得到市场营销或生产部门的资源支持时。持续不断的沟通交流十分重要，不仅为了得到对创新行动的支持，同时为了防止内部股东认为“团队创业”活动是在消耗企业体力并威胁已有业务。“团队创业”领导人通常会非常惊讶自己竟然会花那么多时间与业务部门管理人员交流，甚至比最初花在创新方案上的讨论时间都要多。本章一开始我们就提过，所有人——特别是你所需要的盟友——肯定会考虑，这样一个浪费中心到底打算实现什么目标。在有些公司，持怀疑态度的人会消极怠工，并会破坏创新努力。

某种程度上说，直接告诉这些人你要做什么，并把他们保持在你们的圈子里，这样能减少创新阻力。此外，“尽早取得成绩”能够增加你的可信度。从根本上讲，建立新业务需要公司所有人的支持，特别是在投产和规模化时期，因此，即使“团队创业”项目证明了自己的成绩，保持沟通仍然十分重要。

选择并支持一种“团队创业”模式

在确定战略目标、公司环境因素及广泛社会调查之后，对于哪种创新结构更为适合你的公司，差不多相当清楚了。一旦确定了创新结构，适当的资源分配就十分重要了。（再次声明，机会主义者模式由于不存在选择，所以不列入讨论范围。）

至于资源分配问题，促成者模式通常比倡导者模式、生产者模式在分配方式上精简得多。简单的项目选择过程——全公司通报、由几个人组成的高级小组（有时仅一人）——就足够了。如果你们公司有幸有足够多的具有创业精神的员工和具有冒险精神的企业文化，那么“团队创业”精神只需要相对很少的额外资源。关键是高层管理人员对创新的明确关注，在此条件下有前景的项目才可能迅速推进。精心设计的促成者模式有助于企业高层接触公司的新兴人才，并选入高增长和战略性的业务领域。

倡导者模式关注的是将创新思想融入已有业务领域，它不需要大量资金预算。如本章前面所提及的，倡导者模式最重要的是拥有具备创新直觉的人才，能够引导企业文化为创新创造便利条件。他们还需要一些资金用于发展和实施创新方法，创造新的业务设计工具，最重要的是，建立和维护内外联系网络。

随着企业越来越注重向外寻求技术和业务发展伙伴，“团队创业”网络元素被认为是一种新的能力，一种能够从明确的专门管理活动中受益的能力。积极发展联系网络，能大大促进创新概念的发展；若没有这种联系网络，对于每一个新的概念，都需要花费大量时间和经历去识别和动员专业人员。风险投资公司通常雇用全职人员，专门负责发现外部资源，以增加新的风险投资价值。

例如，有些公司一直支持一些实践共同体或专家共同体，在全公司交互传授专门知识。若用市场概念打个比方的话，这种实践共同体为知识市场提供流动性。组织机构内任何地方都可能产生创新概念，然而它们经常产生在不可能实践的地方，有效的共同体通常能帮助新概念找到适合的实践场地。

近段时间以来，信息技术使这些机构通过网络博客和维基获得更广泛深入的机会。互联网时代同时也培养了新型松散却结构化的知识网络：在线研发市场。像InnoCentive、NineSigma、yet2.com这样的公司，把遭遇科技问题的客户与世界范围内能够提出解决方案的科学家联系起来。这种专题讨论促进了发现和建立不同学科和行业之间的关联，通常成为了创新的源泉。

更有进取心的做法是，有些公司指派专人寻求搭建网络平台，追求企业创新。这些网络搭建者既迎来了技术评估者，又吸引了高级人才参与创业团队。理查德•利夫（Richard Leifer）和他的同事一起研究，在2000年 《顶尖企业成功秘籍：完全创新的公司才能脱颖而出》 中指出两种特别有益的网络支持人员：①“猎取者”，积极寻找有潜在应用的创意；②“搜集者”，了解战略需要，随时准备认识和证实有希望的新主意。“猎取者经过了技术训练，但是更擅长开拓市场或业务发展（在产业环境中）或者对高级管理系统更有经验（在政府部门）。”“也许同样重要的是，成功的猎手知道如何运用有力语汇阐明宝贵机会，以引起高层管理部门的关注——实验台前的科学家几乎很少有人擅长此事。”另外，搜集者“掌握先进技术，能够评估他们所遇到的问题。此外，他们的生活经验产生了……对市场和社会及科学趋势的某种认识……这种搜集者的角色通常由一线管理人员和中层研究经理人及资深科学家扮演”。

但问题是，具有这种猎取者或搜集者气质和能力的人很难被找到。第三章中提到的BP公司的达鲁常常花大半年的时间挑选一个职位人选，因为与IT行业建立有效的网络关系对他们团队的创业模式至关重要。对那些从外部聘请的人才来说，达鲁深信能教会他们所需要的关于石油产业的知识，但是不能教会的是如何成为有效创新网络工作者的能力。

最后，推行生产者创新模式的机构显然需要大量资金和人员投入，而且通常直接由高层负责。如果人员不足、精力不够或资金不足，生产者模式都必定失败。显然，该模式需要的专门团队和所需资金使之成为资源密集型的选择。正如先前所说，这种创新模式所需要的人员必须具备创新天资、较强的市场战略和商业模式知识、网络技术。与倡导者模式一样，这种“团队创业”的领导者必须政治上非常精明，在企业内部备受尊重，如此才能成功孵化好创意。当然，独立的机构总是很难将新业务融入核心业务中。这个问题将在下一节 《转型与规模挑战》 中讨论。

第三章中还指出，大型公司可能在企业不同阶段实施不同的创新模式，甚至在同一个机构实施不同的模式。我们解释了IBM公司如何在保持生产者模式EBO创业团队的同时在思想家园创新果酱团队实施比较时髦的倡导者模式，鼓励构思能力和发展网络。他们还扮演促成者角色，支持各部门创意概念的发展和实验，他们下放权力，无须从管理结构上提供便利，就能在全公司促进创业团队有机会发现利益和资源。

尽早通过具体业绩建立可信度

“团队创业”在早期阶段应该非常有活力，非常具有探索精神；然而，我们必须认识到，企业没有足够耐心和精力长时间等待其投资产生回报，因此我们必须权衡错误试验的次数。我们要确保接受检查的时候，能充分展示早期的成功，同时要保护长期战略。只寻求长期战略的团队往往在没能进入跑道、还没有起飞时就夭折了。

不管选择什么样的创新模式，刚开始的时候要关注能够快速带来成果的少数几个——也就是“快速效果”的项目，这都不失为好主意。早期的成功有助于建立可信度，更有利于传达创业团队的使命。（有一个公司，他们的创业团队持续努力获得当地媒体的正面报道，这种宣传方式比通过内部备忘录传达，效果要好得多。）更重要的是，创新团队必须时刻准备着，当首席财政官打电话来问“我们从哪里来准备这么多资金”时，准备立即回答这个问题，因为机会不等人。

让我们再回想第三章所阐述的BP案例。最开始的时候，很多管理人员对CTO办公室这样的一个小团队的作用和影响力持怀疑态度。但是随着业务的不断成功，怀疑自然转变为支持，该办公室的名气和影响自然日益增长。基于一定的信誉度（同时不要太过陷入官僚程序），他们开始收到业务部门经理自愿发出的求教请求，从而最终被视作BP业务部门的战略贡献者。

进化

尽早取得成绩还有一个好处是，这种经验同时能够帮助我们确定什么有效，什么无效。不管企业最初创建了什么样的创业团队，都必须在创业设计中明确认识哪些方面需要改变。成功的“团队创业”需要不断适应和改进，以便源源不断地产生许多能够自我持续发展的新业务。而且，我们还需要持续不断地解释和管理全公司的创业期望。

第三章中所谈到的BP公司是一个很好的例子。CTO办公室开始时通过关注外部——寻找有希望的IT技术和供应商——进行了一系列的拓展联系网络的活动，但是久而久之，它进化发展为各业务部门合作推动的经营主题。同时，BP公司达鲁领导的团队如此成功，以至于高层管理施压令其扩展。但是他们抵制了这种压力，认为正是他们这种目标明确、活力四射的团队方式使其成功。虽然他们没有扩展核心团队或改变他们的使命，但同样找到了增值的新出路。业务部门合作就是增加企业价值的一种方式，同时也不需要放弃其基本的战略模式。

在最后一节中，我们将讨论影响“团队创业”设计的第二步继续深入的问题。在此之前，表4-1介绍了本章谈到的关于三种经过深思熟虑的创业模式的几点总结。

“团队创业”的第二步：转型与规模化的挑战

当你开始认真着手企业创业的时候，你自然而然从收集创意、首次筛选、慎重确定最有希望的想法开始。许多企业把“团队创业”过程“模糊的前期阶段”改进得更为系统化、更有生产力，其方法则是应用清晰细化的程序，提出、收集和评估新业务创意，比如远景规划、技术侦察、严格的知识产权管理、阶段里程碑管理和综合风险管理工具。“团队创业”经常需要成立孵化器部门，专门看护有前途的新业务创意。

然而，尽管计划周全、管理合理，但是有些创业项目在“后期”常常熄火——也就是在新业务理念已经得到验证并要进一步扩大，转型为能够自我独立发展的新业务时，却意外停止了。换句话说，如今的“团队创业”瓶颈不再是寻找创意或发展新概念的问题，而是在市场中规模发展、在企业中找到独立发展位置的问题。

“团队创业”的这种转型与规模化的挑战，可以追溯到第一章简要讨论的研发管理方式的改变——由于各个实验室成果在实施商品化过程中出现问题，投入实验室研究的大规模资金让路于科研网络。（关于“团队创业”的全部历史，参见附录B）有些问题则是基本问题：比如在有些企业里，创新项目发展迅速、超出孵化器的承载能力，但是又没有创造足够多的收益，以至引起一心完成季度效益的业务部门的注意。还有些问题具有公司特色：我们曾研究过一家公司，当业务部门接收带来利润的新业务时，却反过来把他们特定的质量和产品发展标准强加在新业务头上，使得新业务陷入困境。

因为转型与规模化挑战是最近出现的新问题，我们有必要简要回顾最近的一些相关研究。在新近研究中，每个作者都提出了不同框架。然而，就如何能够成功实现转型和扩张的管理原则，我们仍然能够找到一点线索。

● 杰弗里•摩尔（Geoffrey Moore）在1991年的著作 《跨越鸿沟》 中指出，技术型公司创新失败通常由于没有认识到主流市场与早期市场不同，为了让用户充分感受到新产品或新服务的益处，而要求用户改变他们的行为方式，那么必须给这些主流用户以足够的支持。摩尔建议运用新的商业方式，获取那些底线利益愿望最强烈的客户群，与他们密切合作，确保他们满意。如此一来，引领这些客户向相邻产业不愿意承担风险的经理们充当证明人。正如盟军在第二次世界大战盟国登陆日所为，公司需要集中精力在主流市场占领一个登陆点，然后开始拓展业务。

● 克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）在1997年出版的 《创新者的窘境》 中指出，击败知名公司的对手，通常就是生产使用更简单、操作更便捷或价钱更便宜的产品。起初选用此类产品的都是低端客户。但是，新技术手段推动了这种产品的发展，使之亦能满足主流客户的需要。克里斯坦森称之为“颠覆性创新”，因为他们逐渐侵蚀知名企业完善的能力和意愿，但是却没有能够及时认识和调整，以应对这种新的创新方法手段对他们核心业务的威胁。为了进一步说明这个问题，克里斯坦森在2003年的后继之作 《创新者的解答》 中说，高层的承诺与独立的事业部门是应对这一威胁的关键，特别要解决企业内部对创新转型与规模化的抵制。他还认为创新业务需要有具备恰当创新天才和经验的人来应对新业务发展早期过程中出现的许多不确定因素。他还指出，拥有大量自主业务部门的企业往往表现得更好，因为单个业务部门的增长要求比整体企业的增长目标小得多，因此机会更多（有更多的经理寻找这种机会。）

● 美国产业研究所（Industrial Research Institute，IRI）与伦斯勒理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）合作，深入研究大型知名企业构思、提炼和根本性变革必须具备的管理能力，在2000年出版了 《顶尖企业成功秘籍：完全创新的公司才能脱颖而出》。为了克服业务部门在扩大创新项目规模、寻找主流商业模式时遇到的障碍，他们建议企业成立转型小组，评估转型的准备、制定详细的转型计划、识别高级管理人员中对转型的捍卫者、建立转型监督委员会、提供资金和划分责任，界定业务模式，为更大的市场打基础。

● 戴维•加尔文（David Garvin）和琳恩•莱韦斯克（Lynne Levesque）在2006年《哈佛商业评论》“迎接‘团队创业’挑战”中提出过类似的建议。企业面临的“平衡活动”有三分之一是关于如何将已获得行业证明的新业务融入核心业务中。他们倡议，在构思新业务如何与核心业务完全结合的时候，创新项目在规模化阶段可以与已有业务共同承担业务责任，建立“间接或直接的汇报联系。”

● 康斯坦丁诺斯•马基迪斯（Constantinos Markides）和保罗•杰罗斯基（Paul Geroski）在2005年 《后发制人》 中建议大公司重点要战略性地扩展（加强）新兴市场中的某一群体，而不是大量投资研发部门试图创造新兴技术。这样做是因为工业经济轻度衰退很有可能催生另一个 “主导性设计”。他们吸收了克里斯坦森的见解，认为大公司在主导性设计的基础上，应该将产品优势寄托在新创事业，生产更简单、便捷或便宜的产品。一旦打开了市场，为了巩固地位，要继续不断地进行业务模式创新。

上述这些研究在企业转型与规模化挑战方面似乎达成了一些共识。一个技术或流程创新的价值依赖于通过什么样的业务模式走向市场，业务模式不断创新有助于战略性地选择客户群。如引言部分所言，从以技术为中心的创新向以业务模式为中心的创新转变，是在2006年IBM总裁的报告中捕捉到的，它认为“利润增长速度超过对手的企业，通常会比对手更为注重业务模式创新”。

但是如今许多知名企业不太擅长认识并追求新业务模式。摩尔关于“二战”盟军进攻发起日（D-Day）的建议在客户视角方面很有帮助，但是没有讲到内部的转型问题。克里斯坦森强调我们所称的“业务缔造者”的重要性及组织的独立性所带来的益处。美国产业研究析和伦斯勤理工学院、加尔文和莱韦斯克强调计划机制和资金承诺能够帮助创业项目扩大规模并找到一个组织归宿。马基迪斯和杰罗斯基更为彻底地建议企业要寻求外部新创事业，将已有的市场能力应用于这些没有经验的新业务。

这些建议都很好，只是都将创新类型作为一个单位分析（如根本性的、颠覆性的或间断性的），容易掩盖可操作性的见解。任何一个公司的新业务要发展和转型为现行业务，哪怕是被充分验证了的创意，都是非常难的，不管这个创意是根本性的还是颠覆性的抑或间断性的。我们认为，试图帮助企业应对转型和规模化挑战，恰当的单项分析不是推出一个新产品或一项新技术，而是推出一套业务系统。前面提到“团队创业”通常应该从业务系统的某个维度着手。如果转型和规模化挑战变成了主要问题，那么“团队创业”焦点需要调整为那些与转型和规模化密切关联的业务系统维度：客户、组织、供应链和网络。

除此之外，我们认为有四种做法可以战胜转型和规模化挑战：

● 提前设计完整的业务系统，以便能够预测什么时候将出现业务转型和规模化问题。一项新业务系统设计通常涉及业务系统几个维度的同时改变。有些公司在考虑不同的业务系统时，建立正式程序，整合关于客户价值取向和竞争生态系统的基本假设。这种做法看来能够帮助企业预测转型与规模化挑战。第二章中已经讨论了完整的业务系统设计的一些元素。

● 明确解决业务部门的阻碍问题。“企业内部的反对派”是创新项目的祸根。若能正面解决这些问题，企业就往往取得更好的效果。克里斯坦森提出的更好的解决办法是，创建一个新业务部门，为新的机会提供场所。有些企业成立新业务部门，建立标准流程；其他企业则有正式的、企业总体层面的流程，来调节业务部门的利益——例如控制人力资源发展。

有些公司则无法绕过已有业务部门。在这种情况下，建立美国产业研究所及伦斯勤理工学院研究团队的建议是有效的，它将突出明显的转型计划，特别是资金方面的计划。通常这种企业创新项目需要得到业务部门的资金支持和监督，有时则发生在相对较早的时期。一个公司可以根据创业项目预计达到的目标，适时决定何时引入已有业务部门。

● 聘任“业务缔造者”经理，并予充分支持；他们具有前瞻性，善于引导解决新业务转型和规模化带来的波动问题。许多研究人员著书立说，指出“团队创业”项目所需要的经理人选与新产品开发或业务兼并人选不一样。成功的创业项目需要在业务模式设计时注重灵活性，与早期的探索阶段或已有业务的管理模式不一样。成立专门的创业机构有一个好处就是在企业内部为业务缔造者提供了适当场所及与高层沟通的机制。我们将在第五章详细讨论业务缔造者的重要性。

● 在规模化阶段的实验中打造业务能力。对于有些公司——特别是那些产品比较复杂或高度集成的公司——建立并利用产品蓝本进行有效实验的能力十分宝贵。著名的洛克希德（Lockheed）“臭鼬工厂”就是一个很好的例子。谷歌是又一个例子，他们考虑到建立和测试以网页为基础的产品和服务应用，就特别需要打开市场。建立产品蓝本有利于早期市场试验和适应，其极其宝贵的用途在于，公司借此发现愿望强烈的顾客和最好的业务模式。这里需要的是“早发现、少花钱”，而不是在漂亮的、企业批准的试验上花费太多的时间和金钱，而且这种情况通常是因为内部政治原因，而不是为了快速推进某个具体创意。爱迪生的话应该作为应急试验设计的指导：“我没有失败。只不过发现了1万条行不通的方法。”

本章小结

我们需要足以实现发展目标的创业空间和能够在此空间施展能力的企业。第一点要求发现核心增长领域，并且这一领域要与企业战略目标一致。第二点要求在战略性选择企业业务系统问题上，消除限制并扩展能力。成功的企业在这两方面都做得很好。

选择和实施企业创业模式面临以下挑战：首先，确定首要目标。这将在很大程度上确定了你将选择什么样的创业模式。一旦明确了首要目标，其他要求将越来越明朗。团队需要什么样的成员？采用什么样的方法手段？开发什么样的内外合作伙伴？如何将已被验证的创意融入已有业务部门或转型到新的业务部门？其次，识别公司内部的关键业务伙伴，并重点取得一些短期快速成果，特别要取得一些对企业权力人士或对创业合作伙伴有利的成果，他们会站在你的立场帮你讲话，也更清楚什么能够增加最大价值。分享成功的经验能够促成积极的改变，而不需要正面应对企业文化变革的挑战。“团队创业”精神对许多人来说是一个无形的概念，亲眼见证它在自己公司里发生了，它才成为真实。最后，积极听取他人意见、不断改进。那些早期的项目团队长期以来的发展为我们提供了很重要的经验，对识别前进中的陷阱也是有益的。

“团队创业”活动一旦开始，就要谨记当今的创业瓶颈通常出现在市场规模化时期，以及在企业内部寻找立足之地的时期，也就是在需要更多资金投入的时期，内部的反对者开始活动，失败的风险随之增加。为了应对这一挑战，我们建议：

● 提前设计完整的业务系统，以便能够预测什么时候将出现业务转型和规模化问题。

● 明确解决业务部门的阻碍问题。（如若可能的话，这是最有效的方式：只需要建立一个新的业务部门，为新业务提供环境。）

● 聘任“业务缔造者”经理，并予以充分支持，他们具有前瞻性，善于引导解决新业务转型和规模化带来的波动问题。

● 在规模化阶段实验中打造业务能力。

5 获取多层领导的支持

贝尔托•布莱希特

（Bertolt Brecht）（1898~1956），

德国作家

作战需要考虑许多因素。领导力是第一要素，其他所有都在其次。

普布里乌斯•西鲁斯

（Publilius Syrus）（公元前1世纪）

罗马作家与诗人

风平浪静时，任何人都有能力掌舵。

王的创新

孔子曰：“天下有道，则礼乐征伐自天子出。”企业也是如此。企业总裁及其领导团队作为最重要的影响因素，支配着创新活动的开始与发展。企业若想建设更有创新意识的企业文化——任重道远的事业——总裁的领导力十分关键。如果总裁团队没有强烈兴趣关注创新与创业，那么这些活动很可能就失去了继续发展的基础。许多创意来自基层，但是如果最终没有进入高层，得到应有的支持——更糟的是，如果这些活动受到阻碍——那么人们就会停止尝试。即使最坚韧、最富有激情的人也会放弃或者离开，重新开始新的项目。在这种情况下，圣雄甘地那句话“向往改变，就从自身开始吧！”恐怕就是最好的建议。在企业里，人们往往模仿成功人士；如果你希望有创新行动，那么你自己先行动起来吧。

大多数努力要想变得有实际意义，必须得到领导支持。“团队创业”相比其他企业活动，尤其需要更加密切的、更加集中的、更加有力的领导。顾名思义，既是创新，就会打破现状，要求每个员工从此开始采用新的方式。积极追求“团队创业”精神的领导者，必须跨越一系列障碍，比如冲动心理、风险及现行的激励机制等。尽管这些障碍令人沮丧，但是其中许多是可以理解的，有其存在的理性理由。许多正当的管理方法，如控制金融风险、保持核心业务顺利运转、追求效率等，这些都是促使业务成功的本质要素，但是它们也可能会妨碍新业务的发展。

当然，我们应该鼓励创新团队最大限度地完成业务部门或职能部门的短期业绩。然而，这通常意味着要迫使费时费力的新业务机会让位于能带来更多收益的现有项目。例如，如果一个10亿美元资产的业务部门遇到一个新业务机会，预计收益是100万美元，这样的新机会如何才能变得很重要呢？除非通过奖励或其他机制鼓励员工关注新投资，否则一般业务部门宁愿采取他们熟悉的方式奋力销售1000万美元，也不愿去费时费力碰一个不熟悉的全新业务，哪怕开始只需要销售10万美元。

正是由于这些原因，“团队创业”需要得到从总裁到部门领导的重要而持续的支持。领导必须制定发展日程并创造环境，促进“团队创业”的繁荣。当然，这并不意味着整个公司都要转变为一个创新公司，但是至少要有创新的空间，一个得到高层领导关注和保护的活动空间。

最终，企业的任何个人都可能推动或支持新的投资。下文将重点讨论两个对创新活动有着特别责任的团体：高层管理人员——包括企业领导及职能部门和业务部门领导；“团队创业”项目领导。

“团队创业”高级执行官

多年研究表明，没有哪个成功创新的公司能够不依赖高层领导的支持。但是，这并不意味着高层领导就必须倾注大量的时间和精力。原因很简单，他们都没有足够时间来全力关注业务创新。他们的视野越广，对具体项目的关注就越有限。但是，高层领导必须让每个人都看到，他们对企业创新的郑重承诺、支持与责任。

我们在前几章中一再强调，“团队创业”需要慎重，它是一项讲究战略的活动。根据美国经济咨询商会的报告，尽管几乎所有总裁都认为应该投入40%~50%的时间在企业战略上，但事实上，大多数人通常只为之投入了大概10%~15%的时间。现实状况是，如果高层领导希望通过业务创新来实现有机增长，而不是把创新看做是一个偶然行为或一时冲动的话，那么他们就必须亲自参与其中。“团队创业”要求人们愿意改变、敢于冒险。没有领导层的许可和有力支持，几乎没有人有如此闯劲、能够不顾一切地克服不可避免的组织和个人不同意见的阻力。

任何创新项目中，都存在单凭企业家一己之力无法克服的组织障碍。这时，高层领导就应该适时介入，担当领导责任，并予以及时帮助，比如：

● 当有职能部门员工不积极提供信息或帮助时，要召集其部门领导协调；

● 当有业务部门经理对创新业务的支持摇摆不定时，要与之即时沟通；

● 当需要破格选任人才，应对创新投资挑战时，要提供支持和帮助。

幸运的是，我们发现高层领导对此并不需要花很多时间。如果他们从早期开始对“团队创业”活动的态度就非常明确、坚定、有力，那么其实就是传达出必定干预创新活动的信息。有趣的是，这样做的结果是反而不需要他们真的施加干涉。让我们看看美国前国防部长威廉•J.佩里（William J.Perry）引领20世纪80年代美国隐形战斗机的发展案例。佩里时任副部长，美国国防部三号人物，负责国防研究。当时美国空军并不是很想接受隐形战斗机，认为这种飞机机动性有限，而且速度慢，因此没有太大价值可言；即使建成了这种战斗机，也只能非常微弱地提高目前美国空军战斗力。但是佩里知道，这种飞机的长处在于能够打击高度防卫的目标，现在因为成本太高，美国空军不愿意尝试，但是如果空军具备这种攻击能力，美国就会在常规战争上赢得优势。这也是一种团队创业项目——需要新型组织行为——其成功的要件就是高层领导为其掌舵。

佩里成立了一个特别行动队，并亲自主持、监管整个项目的进展。项目经理负责汇报技术及官僚问题，佩里则亲自处理官僚问题。几个月后，他发现官僚问题越来越少；项目经理认为这是因为佩里从最初就亲自参与这个项目。人们传言，佩里将会用他的权力扫清一切障碍，这为项目经理建立了威信，时间一长，就不太需要佩里亲自介入了。本章后文将再回到这个隐形战斗机案例。

也有少数企业虽然没有高层领导作后台，但同样创业成功。某大型工业公司拥有一支创新团队，他们排除万难创立全新业务，最终获得了全新的产品种类。然而，尽管该产品带来了非常可观的业务增长与利润，但是母公司最终将其分离出去，声称其不适合企业长远发展战略。为了核心业务而将新业务分离当然是正确的战略决定，但是该公司的新产品其实与核心业务还是密切关联的，只是它与公司现有运作模式不太相合。与此同时，高层继续强调有机增长，并说很乐于接受新业务，但是在使新业务分离出去这件事情上，他们传达出很不幸的信号：公司的未来方向并非发展新业务。因此，虽然在没有高层支持的情况下取得创新成功，这是非常难得的，但是若不能够让高层看到在公司内发展新业务的战略意义，我们的冒险创新事业也会大打折扣。因此，如果可能的话，请务必使高层介入创新过程，并且贯穿始终。

在公司内部展开的冒险，本质上区别于企业其他活动。大多数职能部门，甚至如销售、市场和运营等核心部门，都是由各种层次的能胜任工作的人们来运作，他们的任务完全是在既定的业务系统之内。但作为创新业务，它所面临的挑战，也是为何需要高层关注的原因之一就是，创新业务与公司已有的“常规业务”模式往往很不匹配。

不管是对于创新业务的积极抵制还是消极反对，都需要高层予以关注。积极抵制包括资金分配冲突（当然是愿意将资金分配给正在盈利的现有业务）、地盘争夺，以及内部对挤占现有收入威胁的关注。这些通常会导致公司中很多人对新业务的敌视。消极反对主要表现为创新业务不能获得对于现有业务的优先地位。某种程度上讲，这种心态很正常，也很合理。大多数人就应该将主要精力花在常规业务及其挑战上。但出现麻烦的是，由于常规业务的优先地位，新业务没法得到必需的支持。

解决这些积极和消极抵制问题，首先要从企业创新团队开始，但是真正要克服这些障碍通常需要高层领导的介入。创新团队在设计和推出创新计划时，必须始终清楚把握现有核心业务要求什么。一个新的机会也许不能产生足够的收入或利润，从而帮助完成长远发展目标，因此如果你要求现行业务部门对这样的新机会予以充分的关注，显然这不太合理。

要解除这些威胁，可能的办法是作出明确的战略性推断——在未来新兴业务中，创新业务将会占据重要位置，将与公司的未来密切相关。然而，即使预算充足，也得到了高层的充分关注，有时创新团队仍然发现很难从公司上下集结相关资源与注意力，以获取最后的成功。创新团队需要得到广泛关注，几乎需要从公司每个职能部门得到不同时候的，以及不同方式的关注。

即使有些公司从各相关部门挑选代表，成立了专门、高效的跨部门团队，但是这样的创业团队依然需要来自一线的业务和职能部门成员的关注，更不用说需要来自外部合作伙伴的关注了。即便如此，依然可能遇到挫折，甚至引起愤恨，因为对于团队核心成员之外的人而言，新业务显然不是他们的首要工作。在公司，每个人都已经有了明确职责，一般不愿意倾注更多的时间和精力去响应创新业务的领导，为无关于其职责的未来收益而奋斗。

有时温柔的忽视也会使新业务成为牺牲品。这种态度通常是，当创新团队需要帮助的时候，他们漠不关心或声称有心无力。要战胜这些积极的抵制和温柔的忽视，只有借助于高层领导能力，并且这种来自高层的努力必须贯穿整个新业务发展和开创的全过程。新业务一直处在危险之中，直到证明其经济影响力已渗透了公司的上上下下之时为止。

在很多方面，在企业内部展开新业务创新，就好比在人体内实施器官移植，虽然移植成功，但人体免疫系统马上就会识别出移植器官为外来物，并试图隔离甚至摧毁它。若不强力用药，人体就会拒绝接受移植器官，有时甚至以牺牲自己为代价。与此类似，如果没有适当的企业文化、结构和程序，企业现有的复杂系统将以非常相似的方式识别并反对外来事物。

只有少数稀有企业才能在全公司范围内培养“团队创业”精神，比如我们前面提及的谷歌和惠而浦。在这些例子中，他们的企业文化支持企业创新活动，他们的高层领导达成了共识，把新业务创新看成是公司的核心目标。最终，只有高层才能使企业服用必要的强力药物，防止抵制“外来物”。虽然适宜的结构和流程也大有帮助，但要一开始就赢得执行官们的支持，以保持公司的关注，逐渐改变企业文化，并为企业创新保持必需的文化氛围，在执行官们的支持下保持继续发展。

即使创新活动已经自然扎根于企业结构和业务流程中，高层领导的工作重心也可能发生转变，也可能导致创新萎缩。例如，3M公司在20世纪60年代以围绕创新技术平台持续不断引进新业务而闻名。然而，布莱恩•辛都（Brian Hindo）在2007年 《商业周刊》 的一篇文章中指出，至2000年，3M在前通用总裁詹姆斯•迈克纳尼（James McNerney）的领导下，减少了一些创新的色彩。迈克纳尼强调以“6西格玛（Six Sigma）”质量管理原则进行业绩评估，突出效率。2005年后他离开3M前往波音公司。继任总裁乔治•巴克利（George Buckley）必须面对的事实就是，公司业务创新速度大幅降低，新业务创收原来占总收入的三分之一强，现在则下滑到不及四分之一。该公司一度作为革新者而闻名，曾在波士顿咨询集团“最具创新精神企业”排行榜上名列第一，但在2007年下降为第七。为什么？6个西格玛质量管理原则优先考虑更具有增值预期的创新项目，而不是长期而具有突破性的风险投资。该公司的资深工程师艾特•弗莱（Art Fry）认为，在新体制下，很难有像百事贴那样的突破性创新，“为了发现一个成功业务，你通常不得不拥有5000~6000个初始想法，”他说，“但6个西格玛会问，为什么不一开始就排除所有那些无用的想法，而只产生那个正确的创意？”

一些精明的公司已经找到办法，抵抗这种对业务创新的温柔忽视，阻止创新萎缩。正如第三章所举的例子，谷歌公司的两个创始人佩奇和布林及总裁施密特每周碰头商讨新业务创新事宜，让全公司员工明白他们的承诺与责任，并肯定这种创新功能是谷歌公司的核心。

如果一个公司致力于推进新业务创新，那么所有创发的新举措通常将会遇到比操作性的或常规业务项目更大的阻力。我们观察到，许多大公司对这些陌生的创新会有各种消极反应，包括简单回避、好奇，以及表面漠不关心却暗中积极破坏等，因为有些人害怕地位受到挑战或威胁。显然，高级执行官应该在“团队创业”过程中扮演积极角色，以保证新投资取得成功。但是，具体来讲，高层在整个过程中应该扮演什么角色呢？我们认为高级执行官团队应该在六个方面起作用：

1. 框架 提供战略框架

2. 引导 正式批准与促进

3. 分配 分配资源与承诺

4. 指导 招募、激励和教育

5. 监督 依据衡量标准监督工作表现

6. 示范 身体力行

在引领创新过程中，制定有效的战略框架最为重要，它从操作性层面为企业界定了现在和未来的发展空间。通常可以使用很多手段和方法构建有效的战略发展框架。在此，我们不打算一一罗列，但要特别提出的是，要确保提出的战略足够宽广，以使得新业务能与之相关联，能符合长期发展目标。

嘉吉提出的战略框架就比较宽广，足以使“新兴业务加速器”依据领导层的意图来选择投资方向，即能够“在农业、食品及相关风险管理方面向顾客提供所有可能的选项”。并非所有公司都会清晰表达战略领域，但不管怎样，创业团队有责任说明他们的创新概念是否符合大的战略框架。高层领导必须认识到，他们所提供的战略框架越清晰越富有洞察力，就越能帮助创新者打造企业未来。

企业领导还需要为推进内部创新事业而开展引导工作。公司可以运用“天字号”第一讲坛的优势，召开创新项目会议，赞扬早期阶段取得的创新成绩，并宣传创新员工的事迹。仅仅召开新业务创新会议，就能向全公司发出信号——企业创新很重要。如果企业领导都不花时间讲述并宣示自己的积极承诺，那么他们又如何能希望其他人来支持创新呢？

资源分配标明了这种积极承诺。当你要求一个团队设计和建立新业务以推动业务增长时，要确保配备适当的资源。虽然有些项目如IBM公司的“新兴业务机会”每年有上千万甚至上亿美元的预算，但是大多数项目没有这么阔绰，如前面章节已经讨论过的BP和杜邦的倡导者模式。不管哪种，新业务创新需要得到高层承诺，时间一长，预算猛增或大幅缩水，这对任何企业生产发展都将不利，特别是需要多年才能打开发展局面的业务。高层领导不仅要分配资源并保护这种分配，还要认识到，企业预算周期通常以季度和年度来计算，但是新业务创新则要以年度或十年度来计算。

执行官在有志于在企业内部发展创新事业的同时，应该考虑如何培养新业务缔造者。有效指导固然会使所有员工受益，但对创业团队影响最大。通常，创业者承受能力强，也很难找到几个志同道合的同事。来自高层领导的偶然询问和鼓励，就能表明他们的兴趣与支持，这将产生奇迹般的效果。EBO项目负责人和IBM副董事长汤姆•汤普森（John Thompson）碰在一起时，并不是为了评估，他们与有望最终融入的部门领导者每月举行工作讨论，一起探讨战略、资源和发展计划等能有助公司成功的任何事情。汤普森认为他有责任提供指导，帮助EBO渡过难关，在IBM内部为经验丰富的创业团队建立工作平台。

创新传奇人物、福特汽车设计团队领队与执行官唐纳德•N.弗雷（Donald N.Frey）在20世纪60年代创造性地设计了福特野马，之后担任当时财富500强贝灵巧（Bell+Howell）的总裁，他说，最艰难和最重要的工作就是发现具备创新思想且能打造新业务的人才。在1971年至1988年担任总裁期间，弗雷养成了一种习惯，经常与公司所有层次的员工开会，当他发现某个员工具有潜能引领创新时，就会将他的名字加入单册，存放到办公桌中央主抽屉里。“富有创新意识的人通常会提出独特而富有洞察力的问题，他们看问题的方式会不一样……一个大公司，必须有胆量接受聆听。”当公司面临重大挑战或要探索新业务时，弗雷就会从名单上调用一些人员。他曾招募过一位女职员，最初只不过是公司的一名普通助理，但最终却帮助公司建立了一个新部门，并担任领导者。“在贝灵巧的17年，我的名单上从来没有超过12个人。”要追求企业创新，就应该提供必要的环境和高层支持，以发现更多的人才并促进他们为公司追求有意义的新发展。

在努力追求有价值的目标时，了解自己表现如何非常重要。高层领导应该及时跟踪业务创新过程，他们应该直接参与企业创新活动，制定目标与成功标准，以便每个人都知道如何才算是成功。在制定恰当的标准之后，至少部分高层领导成员要显示出很在意用这一标准来衡量创新团队的表现。之后再创建常规的、开放的评估体系，比如IBM负责EBO项目的高级执行官每月例会，在杜邦公司参与创新团队的部门领导直接向上反馈。创建新业务完全是件费时费力的工作，因此一开始就要建立纪律，实施业务跟踪考察。

不过最重要的是，任何认真追求内部发展的总裁都应该身体力行，参与到新业务团队中，宣传创新成功的故事，并举荐未来的公司领导者，仅仅制定大胆的目标远远不够。如果创业团队被排除在总裁议事日程之外，那么最终会被边缘化。

为此，许多公司设立内部委员会，把高级执行官纳入创新进程当中，比如思科、嘉吉和摩托罗拉等公司的创新团队都创建了顾问委员会，提供专门知识和指导，同时从公司内外重要人士那里获取支持。还有一些公司成立最高领导委员会，百特的创新领导团队与摩托罗拉的团队模式类似，都包括六个高级执行官，他们定期会面，评估新业务的重大进程。

高级执行官员在许多方面都能推动内部创业。事实上，想将任何体系搬出它原有的安乐窝，都需要借助领导力量。

美国国防部高级研究计划局佩里博士与隐形战斗机的发明

本章前面提及佩里充分授权手下员工，使其接受大规模“团队创业”挑战。现在我们在美苏冷战背景下再次关注这个案例。

20世纪70年代后期，冷战的气氛笼罩着全世界大多数地方，特别在欧洲，历史上从未有过的火力集中在欧洲大陆。前苏联及华沙公约组织拥有常规武装力量上的绝对优势，由于种种原因，西方国家无法通过仅仅部署更多武器或征集更多兵力来战胜他们。美国和北约组织在核武器方面略有优势，但是不管是在战略上还是战术上，核武器被大多数专家认为不是可行的选择，原因是其根本性的杀伤力，而且可能导致全球冲突升级。西方社会需要寻求其他解决办法。

美国军事领导人认识到，西方国家要解决这一冲突，其办法不是去拥有更多的武器，而是创造根本性的新型武器，这种武器要比双方现有的武器“聪明”，技术要先进得多。美国军方需要发挥美国技术优势，为冷战军备竞赛提供可以抗衡苏联的力量。

佩里博士是及早意识到这个问题并采取相应行动的领导人之一。作为美国未来的国防部长，佩里1976年进入五角大楼，担任国防研究与工程（DDR&E）主任（这个职位在1977年获得提升，并更名为美国国防部副部长，负责研究与工程）。他接到的第一个任务就是负责美国国防部高级研究计划局（DARPA）——一个高级技术发展机构，探究可能促使西方国家对抗苏联优势的军事技术。

佩里的前任DDR&E主任马尔柯姆•柯里（Malcolm Currie）和DARPA的主任乔治•海尔迈耶（George Heilmeier）曾领导开发隐形飞机技术，并已经取得了一些进展。由DARPA出资进行的模型试飞行表明，所谓的隐形飞机能够在规定的技术参数范围内实现极低的雷达可见度。佩里要加速发展一个真正的武器系统，他命令团队“在四年内完成任务”。时任国防部长的哈罗德•布朗（Harold Brown）同意只保留发展隐形飞机的“技术限制”，而不是“资金限制”，如此为这一项目提供了所有必要的发展资源。

国防工业发展通常面临两个挑战：强制改变任务和重新决定资金用途。因此项目团队一定要经常捍卫自己的预算，防止遭到抢夺，并且要应对国会议员的喜好。佩里的亲自管理，使得隐形技术发展不受这些因素的影响。每两个月他就主持一个专门执行人员审查小组会议——他保留独断权。他命令空军项目负责人首先解决官僚低效问题，并亲自干预解决。正如本章先前所述，经过几次直接干预之后，只出现少数有限的官僚问题。

佩里还创建了一个特别的伞形项目办公室，包括对轮船、卫星、直升机、其他武器和交通工具的隐形项目，以及反隐形技术。这个办公室支持了基本的技术研究，并创建新的机制，使得不同的隐形项目可以采取不同的方法进行实验，并互相学习。反隐形技术项目则确保所有这些实验不至于因为高度机密而无法获得独立的审查与批评。

第一架隐形飞机F-117A于1981年——佩里担任DDR&E主任的第五年——成功推出，之后至1990年，美国就已经部署了50架这种飞机。在执行任务中，F-117A表现出色，简直出人意料：在有史以来最不对称的空战中，这种战斗机帮助美国在24小时的沙漠风暴行动中实现了对伊拉克的完全空中优势，战斗损失实现1000∶1的优势。F-117A是一种根本性的新型武器系统，前后花了不到八年时间研制并投入战略部署，使美国在之后的10多年里比任何对手都具有军事优势。这一结果正是DARPA和美国国防部领导人早在佩里提出他引人注目且野心勃勃的计划时所预想的。

我们看到，佩里博士在发展隐形技术过程中，充分关注手下团队并实施强力领导，这一实例给予我们的启示就是，高层管理人员必须引领创新，制定发展日程，并且在企业内部建立诚信的文化氛围，只有在此环境之下，创新才能繁荣发展，不管是新业务还是新产品或者是一种新系统的武器。

F-117A隐形战斗机所给予我们的启示可以应用于任何试图进行重大革新的大型企业。追求“团队创业”精神的组织面临固有的难题：因为他们正在构思与发展超出企业原有界限的创意——远景，所以，特别需要领导努力，以推动实施获得验证的创新思路。

对此，美国雅培制药公司董事长兼总裁迈尔斯•D.怀特（Miles D. White）非常认同。2007年，他在凯洛格创新网络论坛上讲，“要想有效管理创新氛围，你就必须首先期望到处都充满这种氛围。若没有，也没关系（毕竟需要花很多工夫）。你还必须要求不可能的事。当你提出一个真正独立而有难度的问题时，人们会给出令人惊讶的创新设计。在资源有限而同样提出这些问题时，人们会受到更大的推动去努力提出更富有创意的解决问题的办法。”

“团队创业”项目的领导力

高层管理人员的参与很有必要，但仅此还远远不够。如果你的公司决定调拨专门基金，创建专门的创业团队（如倡导者模式或生产者模式），那么你们就需要有专门人才领导整个创新项目，包括构成投资组合的其他项目。不管创新目标是否野心勃勃，仅仅依赖于一些临时抽调的出色经理人来管理项目是不够的。最成功的创新机构通常选择相当资深的和备受尊重的经理人全面负责项目，如BP公司的达鲁，百特的亨特，还有杜邦的库珀。所有这些人在受任担当创业负责人之前，已经在各自的公司资历深厚、德高望众。

不管谁担当创业领导人，都会遇到种种领导力的难题，这也是许多资深领导者所面对的难题。下面这些活动与项目领导人相关，包括：

1. 宣传 在公司内外倡导创新

2. 导航 成为老练的政治家

3. 招募 吸引并留住需要的人才

4. 指导 激励和促进团队

5. 聚焦 建立和平衡项目组合

6. 过程管理 监督项目组合与过程

这些年在我们采访的创业团队领导人中，大多数提了到他们担任领导工作第一年所产生的类似感悟。迈克尔•克莱姆博士（Michael Clem），强生公司创新实体“爱惜康”内镜外科部全球特许经营发展前执行长：曾解释说，“当我开始领导特许经营发展部的时候，我预计我将会把75%的精力花在激动人心的业务战略、尖端技术和新业务创造等上……而事实上，我的75%的时间都只是在和特许经营部门之外的人进行交流，如公司里的其他执行官，以及‘爱惜康’内镜外科部之外的人。”

对此，许多“团队创业”领导人颇感意外，但是真正说来，对于创业领导者最重要的两大任务之一就是在企业内部宣传推销创新团队，另一个任务则是确保创新团队追求真正有意义的项目。即使创新团队当中不乏能影响大局的人物，能够推动公司占有未来市场，团队领导者也一定要在公司上下交流沟通建立关系，关键原因比如持续保持预算支持，选择高层领导最关心的项目，促进新业务从孵化阶段向业务部门过渡，以成功实行规模化转型。

保持预算支持很重要，因为在企业内许多人难以理解，为什么要在现有业务部门之外投资未来才可能收益的项目。他们通常会提出这样的异议，“我们与客户关系更密切，我们更了解他们需要什么。我们更需要资本，而不是被看做是成本耗费中心”。“团队创业”领导必须不断地解决这个问题，展示创新业务真实的、可量化的价值。幸运的是，与企业领导加强沟通，可以让创新团队更了解公司最需要什么，从而有助于促进团队选择最可能对公司产生重大影响的项目。如果操作得当，与领导的交流沟通活动和项目选择活动就能够互相促进。此外，如果创新项目对业务或职能部门很重要，那么从项目孵化期过渡到企业主流业务这一过程将要简单得多（虽然多数时候这个过程并不简单）。为这一过渡过程赢得充分支持是很难的，如果应该接手新业务的相关部门并不想拥有这一业务，也从不寻求这样的机会，那么创业团队在创新初期就放弃这一机会吧，哪怕这是一次很重要的机会也不要太在意。在创新之时应该时刻牢记，创新业务最终要寻求资源实现规模化转型，如果没有找到恰当的“盟友”，这一转型过程将异常艰难。

在公司范围内为创新业务导航——成为老练的政治家——有利于宣传创新业务。它必须是一项有计划的、持续不断的工作。一旦执掌创新团队，就要发现哪些高层执行官会对你的团队有着积极的兴趣——这些人不仅希望一对一地支持你，而且当你不在的时候他们愿意站出来支持你的创新团队。作为“团队创业”领导，你不可能参加所有可能影响你团队的会议，因此，越是来自高层的人认识到你们的创新团队具有非凡价值，并且能摆事实提供证明，那么情况就对你越有利。事实上，创新团队首要的目标就是应该积极识别并培养潜在的积极盟友。

此外，不要想当然地认为可以直接“买进”高层管理人员。当总裁或业务部门领导为创新项目分配资金与人员的时候，并不能就此认为他或她将会持续提供支持或保持关注。创新团队要使企业的关键人物继续看到自己的价值并让他们保持支持，必须每天都会赚取这种支持，特别是当有人说你们团队是一个“成本耗费中心”时。当创新团队全神贯注于当前业务时，就有可能忽视去持续不断地倡导并为创新业务辩护。请谨记，在大多数情况下，创业团队自身并非是工作的核心，团队领导者的责任就是保持关键人物对创新业务的关注。

为了推进你的创新业务导航和宣传计划，首先绘制一张高层领导图谱。就每位领导如何看待创业团队和创新投资，作出更加广泛的最佳猜测。谁是你的朋友，谁是你的敌人，谁又可能是中立派？你需要拉拢哪些决策者及影响决策者？他们的领导风格是什么样的（比如，是直言不讳型还是幕后操作型）？有没有可能拉拢持观望态度的重要人物？哪些人可能反对，你打算如何应对？所有这些人将极大关系到你的团队是否能努力创造价值及能否生存下来，对之你要制订简单的计划，以靠近他们，进一步了解他们的看法，请他们参与讨论，加入会议和项目，尽可能将他们与创业团队的活动联系在一起。对此你要用心经营。

接着，制订高层参与计划，并严格执行、及时跟踪进展状况。我们曾帮助某大型跨国公司一位资深“团队创业”领导人制定高层参与计划。他和他的团队充分认识到这一环节的重要价值，并怀着美好愿望开始工作。然而，没过多久，该团队又回到老路，只是一心一意关注项目本身。集中关注项目固然很好，但是仅仅关注创新项目，就很容易排挤掉项目的导航和宣传工作。几个月后，团队领导终于在总裁管理层会议上遇到麻烦，两个高层同时直接质疑该团队存在的理由。这两位高层执行官本来也参与到计划中了，但是遗憾的是，他们没有被吸引住。之后，该团队又只得回到宣传和导航计划所列重要事宜，每周及时汇报他们的工作进展。

招募工作取决于团队的创新目标。如果是要发展领先技术，显然你需要的是拥有突出技术能力的人才。然而，情况并不总是如此。虽然你需要能够轻松应对和精通相关技术的能手，但是创建新业务最需要的精通是新业务建设的人才。资深技术专家往往在打造新业务方面很蹩脚。企业创新技能主要包括销售与推广、构建网络、商业战略、资源协调和项目管理。许多情况下，你能够在周围甚至在公司外找到任何你想要的技术专家。因此，在早期的时候，弄清楚你到底需要什么技术，然后招募恰当的人选。

企业通常习惯选派新的、年轻的、富有创造力的人构成创新团队。这种人能够创造巨大价值，但是对于推动资金分配和争取其他部门支持的职位，他们并不合适。创新团队，特别是集中创造真正新业务的团队，需要选任备受尊重的资深员工，因为这些人在企业内部有广泛的人脉关系和威信。以轮岗的方式从核心部门或业务部门抽调一些人员到创新团队工作，不失为一个好主意。他们可以作为兼职为创新项目工作，甚至可以在一个特殊时期为项目研究从事全职工作。当这些人轮岗回到原有部门时，你其实就等于打造了一批深知创新团队使命、方法并且支持你们的领导。做得最好的团队，会努力让那些曾经为团队工作过的人产生和保持着一种老校友的感觉。最经典的榜样就是美国电报电话公司贝尔实验室——近乎传奇的为技术而聚在一起的一群人，即使最后他们在后来的AT&T公司担当其他职位或者离开公司，他们依然情同手足。

就基本分类而言，人们要么偏爱改良现状、提高效率、执行既定计划之类的事情，要么倾向于战略思考、创造未来、探索增长道路等。斯坦福大学教授詹姆斯•马奇（James March）在1991年 《组织科学》 发表文章称，这些不同却互补的活动将共同“开发现在和探索未来”。也许最重要的选择标准就是确信你能拥有一个将来会繁荣发展的核心创新团队。特别富有执行能力的人若是参加了创新团队，肯定会感到很不适应，表现会欠佳，因为未来的创新会使得太多的事情不确定。《财富》500强的一家公司创新团队的一名前成员就自称不适应，感觉“一直都不确定……就像我从来不知道我们是否在做正确的事”。但最终令人称道的是，她离开了创新团队，回到既有业务部门并做出了巨大的贡献。她带着万分欣赏的态度离开了创新团队，最终成为团队值得信赖的盟友。并不是每个人都适合创造未来，但是公司需要两方面兼备的人才，不管是探索未来还是开发现在，而这两类人才需要以自己的方式发挥作用。

创新团队领导在选定恰当的成员之后，最主要的任务就是指导。开展团队创业是件苦差事，它很有挑战性，却很难明确说这种挑战性在哪儿，也很难预测它。年轻团队成员需要良师指导，即使是老练的经理人也期望团队领导以全公司最高水平带领大家一起乘风破浪扫除障碍。如果有成员在早期阶段就表现出很强的发展能力，你就鼓励他们，让其产生强烈的使命感。有些东西可以激发创新，尝试着用这些东西去完成公司更重大的使命。安达高公司（Alticor）创新业务副总格列•阿姆斯特朗（Glenn Armstrong）通常这样回顾公司的远景：“‘乐于助人，更得其乐’——这正是我们创新业务所要达到的目的。”特别是年轻的创新者更需要得到指导和支持，因为他们所追求的东西与现状格格不入。在创新团队取得了一些进展之后，就要考虑每月举行会议，把创业者聚在一起，分享挑战并共商应对措施。团队领导应该扮演推动者的角色，而不是老板的角色，要尽可能提供必要的指导和帮助。尽管可以有企业之外的专家来提供帮助，但是从相同公司某位经历过类似挑战的人那里得到指导和建议，这不是最好不过的事吗？

关注业务焦点非常重要，但是这也非常难以捉摸。正如先前所说，创新团队可能过分关注手头的项目，而失去其他重要因素，如对外联络、指导和项目组合的平衡等。业务焦点在项目层面与团队层面的含义不一样。单个企业家应该尽可能关注正在创建的业务，具体地讲，他们应该努力处理所发现的不确定因素，并验证潜藏在他们计划之下的假设；在团队层面，业务焦点意味着充分协调每个人的工作，从而最终在总体上达到一个很好的机会平衡，同时保持创新团队与公司内外重要相关人物的充分接近。也就是说，要创造一个战略框架与一项选择标准，对此每个人都能够理解并依之而行动。最有效的创业团队通常为自己和他人清晰地描绘出一幅宏图，标明他们的活动如何与企业整体战略保持一致。这张宏图越是清晰可见，就越是额外增加了团队在公司存在下去的理由。若连创业团队领导人都不能清晰说明他们如何符合了企业长期战略，谁还能保护创业团队项目？

最后，任何出色的团队都需要一些团队管理：协调、标准、反馈等。尽管这些管理的形式很大程度上取决于团队目标及所处环境，但是我们看到大多数成功的团队往往制定一定数量的协调程序、简单的标准尺度和快速而持续的反馈。大多数活动要实行项目管理，每一项目都要明确界定其具体目标、具体活动和资源要求。项目经理负责推进具体事宜，他们之间的协调工作通常是定期交流沟通。这听起来好像很简单，但实际上并非如此。一般来说，每个人往往都以项目为业务焦点，为“更重要的事”，常规的签到会议就可能被推掉。但要认识到，从长期利益看，团队创建新业务要进行常规的联系沟通，分享挑战、洞见和机会；并让项目组合达到平衡。

这种管理机制应该简单而集中。创业团队应该保持灵活处事，但也必须优化配置团队的稀缺资源。BP公司的CTO命令每周五早晨举行全体小组成员会议。不管你当时在哪里，如果没有出席会议，电话马上就到。每个成员都及时汇报新近进展及重要挑战，同时总是留有时间让全体讨论未来机会、渠道和投资问题等。其他创业团队还拥有项目进展阶段报告。这一做法很有用，但是你又很可能因为不能简要处理而犯错。如果你的团队长篇累牍地搞工作汇报，那你又失之烦琐了。要全面把握一切，但又不能滞重不前。

BP的CTO办公室用于衡量项目进展的标准，乃是一组简单而全面的目标，即在每年都应该产生一位“游戏变革者”，其带来的IT技术革新应该为BP带来可量化并能验证的至少1亿美元的收益，以及一系列被称为“技术转让”的较小收益。该团队深知，为了实现这个目标，他们得要有多少富于潜力的游戏变革者和技术转让。每周例会上，这个目标总是不变的焦点，这极大地帮助并引领着团队走向成功。如果你们团队的任务是支持内部创新，或者是把新业务转型到具体部门，抑或二者兼有，那么考虑与你的合作部门共同跟踪调查“客户满意度”。有时候你会遇到挫折，因为许多人不能真正理解为什么要建立新业务，然而，如果你们团队的作用在于能够明确展示新业务对具体部门的价值，那么务必要跟踪记录你们所创造的价值，以及合作部门对你们的看法。重要的是，要根据团队的根本目标制定简单的标准，并跟踪记录进展。你必须随时准备使用这些数据，去反驳人们对你花费创业团队资源的质疑。

请注意，这并不是说每一个人都必须完成上述所有这些活动。有些“团队创业”项目支持CEO/COO团队模式，能力互补、互相促进。BP的达鲁在建立和激励高效团队方面非常出色，引领了全球资产达2500亿美元之多的跨国集团，识别和发展了一个非常有效的创新项目组合。他的“参谋长”约翰•鲍姆加特纳（John Baumgartner）担当的角色其实就是首席运营官，不仅管理着基础设施和运营部门，而且帮助达鲁参谋制定团队战略方向。他们是完美的创业组合，特别是在BP的CTO办公室这么一个高水平专业团队里。然而，不管你的创新团队组合结果如何，对于以上所列领导职责你们都要认真履行完成。

百特国际生产者模式的效果

精明的公司通常积极培养有潜力的团队创业者，至少在企业内部为那些有创建公司经历的人提供机会，以进一步完善并利用这种能力。大多数企业应该专门建立业务创新项目与团队，有的企业即使没有这种机构，通常也会有具备这些技能和兴趣的员工。这些人能够帮助公司在某个具体问题上创造新的增长机会，也能够成就更大的创新项目。

百特国际的亨特及其非传统研究与创新团队（NTRI，读作“entry”）向我们展示了“团队创业”者如何崭露头角、发展成长及最终影响整个企业的根本。亨特在1988年加入以芝加哥为市场范围的医疗产品公司，并逐步晋升，最终领导全公司范围的创新项目如TQM及客户满意度项目。在这些成功的创新活动中，她建立了广泛的信誉，最终为自己成为NTRI副总打下了基础。NTRI于2000年成立，由总裁哈里•克雷默（Harry Kraemer）负责，这一机构的职责是为百特识别、验证和打造全新的、普通部门难以实现的，且符合企业长期发展目标的业务。同时，百特首创创新领导团队(ILT)，他们由六位高级执行官和每个业务部门负责人组成，共同监管创新项目组合的发展。

2002年，克雷默指派百特研发部高级执行官罗伯特•里德尔（Norbert Riedel）为企业首席科技官员（CSO）。1998年里德尔刚加入百特的时候，他为百特竟如此地缺乏创新精神而大吃一惊。他在2008年说，“促使我加入百特的因素是，百特是一家富有创新突破精神的医疗保健公司，但是10年前，公司好像与研发机构和创新意识完全无关似的。”在里德尔的领导下，百特在这一点上发生了巨大的变化。亨特的孵化团队直接向里德尔报告，然后里德尔直接向总裁报告，这对亨特团队和百特的未来发展意义重大。

然而在2004年，正当这个创新孵化器步入正轨开始大展宏图的时候，百特的业绩开始下跌，预算猛减，孵化器的未来岌岌可危。当时若没有亨特广泛的人脉关系，以及总裁与首席科技官员对该团队及其使命的担保，NTRI就已经失败了。

即使在2004年总裁克雷默离开百特时，里德尔仍然作为高级执行官，保住了NTRI。2004年至2006年间，团队花费降低到100万美元，团队成员缩减为四人，后来为3人。亨特的核心团队认识到，公司不可能支持他们已经建立的花费预算高达七倍之多的项目组合，因此他们将项目数裁剪为3个，细胞疗法是项目之一。

细胞疗法成为潜在的发展平台

细胞疗法几乎在构思阶段就夭折了，但最终成为促进百特增长的核心动力。20世纪90年中期，百特分离出一些看似非核心的技术，成立了一个新公司Nexell。虽然Nexell得到了美国食品药品管理局（FDA）的批准，可以推出一套设备和生产工艺，为肿瘤研究提供服务，净化病人自身的成熟干细胞，但是最终他们未能促成这项技术研究，也未能将FDA的批准转换为可持续发展的业务。在2002年这一技术只在欧洲应用于临床前试验，如果继续研究的话，需要投入巨额资金。就在子公司濒临失败的时候，百特获得了这个产品的专有权利，将他们挽救了回来。

虽然百特有能力让这个项目稳步立足，但是他们发现几乎没有多少支持者，甚至资金也更少了。2004年，当百特面对企业倒退而艰难斗争的时候，不管是业务中枢还是部门，几乎没有人还有兴趣去为这些技术寻找出路，这个项目差点儿被取消。

2008年，在评论细胞疗法项目的时候，里德尔说：“细胞疗法已经存在了将近五年，我不想告诉你们曾经有多少次有人试图扼杀它，很多次！虽然这种项目只需要大概每年80万美元的投入，但是人们还是不肯放过它。要不是我强悍地保护，它早就不存在了。”

与此同时，亨特的两个NTRI职员帕露•乌帕尔（Paroo Uppal）和戴维德•阿姆拉尼（David Amrani）发现，这个技术还可以超出肿瘤研究而应用于其他许多方面，特别是在心脏治疗方面很有潜力。肿瘤业务部门不可能发现这些机会，更不愿意发现。这些潜在发展既非肿瘤应用，又不属于部门核心业务，自然得不到支持。

阿姆拉尼和乌帕尔所提出的核心设备，可以低于成本价提供给健康医疗服务机构，以培育市场，如同销售一次性的墨盒和其他产品，也能获得收入和利润——“剃须刀和刀片”的模式（编者注：该模式是把主营业务变成基础平台以锁定客户，而靠衍生或延伸服务获取利润的新型商业模式）。阿姆拉尼和乌帕尔的分析表明，这方面每年存在有3亿多美元的潜在市场，并且这是一个严重未满足的需求。对于相当多的心绞痛患者（特别是胸痛）却没有有效的治疗方案，大多数医生认为，心绞痛是由于心脏血量较低造成。它虽非致人死命的典型病症，却可能扰乱你的生活，甚至造成令人衰弱的疼痛。细胞疗法提出了一个假设，认为可以应用病人自己的干细胞，为心脏生造新的微血管。最重要的是，百特购买了包括基本的CD34细胞在内的重大专利技术组合，将会拥有持续的竞争优势。

里德尔提供资金并授权该技术应用于心脏治疗的第一阶段临床试验。百特当时正处于2004年经济衰退期，此举是非常重大的承诺，即使是通过系列试验提出这一概念本身就是极其复杂艰难的过程。此外，百特有些人不理解这种业务模式，其他一些人认为进军心脏治疗市场本身就很困难，它将要求公司发展新的渠道。虽然这些因素已经让该项目面临了风险，但一些高层人士给这个项目带来了更大的风险。在分配资源的时候当然会以高标准来衡量项目。这种关于不确定性与风险管理的讨论在项目早期阶段是固有的，最终取决于管理层的判断。里德尔和亨特最终证明自己有理，但他们在证明过程中面对了相当的阻力。

在2008年的一次讲话中，里德尔列举了许多百特人不希望继续研究细胞疗法新应用的原因，包括：

“我们不是研究心血管疾病的。”

“干细胞疗法非常超前，不应该是我们开拓的事。”

“谁知道FDA会怎么认为？太新了。”

里德尔承认所有这些说法都不错，但是他仍然设法对付，他说：

是的，我们不是研究心血管疾病的，但是如果我们打算进入一个全新的医疗领域，我们就应该应用现有的技术和产品，将风险管理得更好。我知道，这也许不是明年或后年的事，但是我们的股民同样感兴趣的是，百特将在未来5年或10年能为他们做什么努力。第三，我知道FDA没有清晰的概念，但是至少我们可以跟他们谈，我们可以一起筹划。风险完全可以控制，而且很低，是可以接受的。

由于高层态度的改变，以及要求重新聚焦于核心业务，对这一项目的怀疑隐隐约约开始出现，大多数人则质疑为什么还要继续投资细胞疗法。但是里德尔和亨特使出浑身解数，包括他们所有在预算方面的权力和政治资本，以期通过FDA第一阶段研究。

幸运的是，他们的赌注得到了回报，试验成功了。在试验的同时，乌帕尔和她的团队继续发展“剃须刀与刀片”的商业模式，验证市场机会，确定市场道路。这个机会需要特别关注。许多先进的医疗产品都是由医学专家发明创造并推向市场的，但是在某个医学专业领域已经建立良好信誉和能力的企业，未必就能取得其他领域医生的信赖或真正接近他们。虽然在肿瘤医学技术方面百特很容易为人所理解，但是它几乎未与任何心脏保健医疗机构有过来往。

质疑进军心脏病学市场是否明智的百特人确实是对的，即使有细胞疗法这种强大的技术支撑——显然，进军全新的医学专门领域市场需要时间和金钱。这样的机会需要最高层作出战略决定。亨特及其团队提出理由说，虽然市场对百特来说是全新的，但是这个技术已众所周知，其应用能力已被证明，而且还有可靠的专利保护。他们强调，要关心那些被人们所知道的方面，而不只是关注新的方面。

而且，细胞疗法创新团队提前认真了解了心脏医学的市场，并且设计了非常有说服力的商业模式。他们证实了市场机会，探究了付款人、定价及同类产品的可能购买率，还估算了内部成本，以及由百特生产、销售和支持该产品的要求。正如乌帕尔解释说：“在百特，要想获得资金，你必须提前设计一套完整的商业模式……当然都是些设想……但是你会不断地完善它。”

因为有明确的商业模式和最初临床试验的成功，细胞疗法开始启动内部销售程序，以赢得支持，这一过程遭遇了许多始料不及的挑战。尽管公司传统的透析设备耗材销售表明“剃须刀与刀片”商业模式非常强大，但是依然有人质疑该模式在NTRI团队身上的生存能力。针对每位病人的技术管理要求一个新墨盒，其价格高达5000美元——也就是该商业模式中的“刀片”。类似的透析设备耗材产品零售才20美元左右。模式一样，但是它比百特其他的一次性产品价格昂贵得多。这种价格差异让许多人认为这个模式的存活能力将大打折扣，即使都是同样的“剃须刀与刀片”模式。

百特仍然在保健生物产品市场打造自己的实力，并努力加强渗透。相比于百特其他传统市场，这里的一次性用品价格通常更高。因此要使人相信这种商业模式可行且可以为市场所接受，其难度几乎与出售该公司的技术一样大。该团队聘请统计学家评估类似药品，调查医生的想法，分析可能的偿付率，并将这些因素与内部成本进行比较。最终结果令人信服，证明数据十分过硬。

然而，该项目在肿瘤应用方面没有获得重大收益，这意味着百特在心脏病应用方面面临着更高的障碍，遏制了收益潜能。原来的Nexell产品没能实现或接近实现用于癌症的预期收益，因此一些经理担心会重复同样的错误。这个表现不佳的业务如何能够仅仅通过技术转移进入另一个应用领域，最终对百特的发展做出重大贡献呢？

细胞疗法项目团队坚持不懈，制定了完善的进入心脏病医疗市场的计划，建立了完善的企业策划案，里德尔和亨特则继续保护着这个项目。然而，虽然首席技术官能够在自己的有限范围内保护FDA第一阶段的试验，但第二阶段试验面临着更大的挑战，它需要高达2500万美元的预算，几乎占整个公司2007年研发资金的5个百分点之多。

里德尔和亨特必须获取百特核心业务领导的支持。如亨特回忆说：“去努力争取我们需要的支持，简直就像一个持续的、艰辛的销售努力一样，但是我们没有办法……你就得尽早，而且经常去与人打交道，并且要一直这样做。带领企业走新路不是件容易的事，哪怕是看起来正确的事。”

考虑到细胞疗法项目不属于任何业务部门，所以，为第二阶段筹资是一项巨大的挑战。因为这意味着将百特带上新的征途，所以为了获取资金，细胞疗法团队比一般人面临的阻碍更大。经理们在进军新市场时，通常运用不同的方式进行风险计算，毫无疑问相比于业务部门内部的创新机会，细胞疗法项目要求更多、更严密的商业思考和论证。

为了得到第二阶段的资金，里德尔和亨特商议决定将细胞疗法项目从NTRI转移到百特的生命科学业务部门的再生医学部。在这个过程中，新业务创新成了一个新团体——细胞疗法部门——亨特成为新的副总及团队领导。虽然NTRI仍然支持这个新兴部门，但是工作汇报的对象从以前的首席执行官员和中央研发部门转移到生命科学业务部门的总裁——乔伊•阿蒙松（Joy Amundson）。

这一转变为细胞疗法找到了新的空间，但同时也提出了一系列挑战。生命科学部门需要与一个未来才可能创造收益的新的实体展开合作，至少要等到他们通过了FDA的审批手续之后才可能有收益，这对任何一个营业部门来说都是挑战。当细胞疗法得到资金可以开始第二阶段的临床试验时，人们的期望也开始增加。同时，百特正在提高生物制品能力，细胞疗法业务要求应用新的方法按比例增大生产成套试剂。20世纪90年代首次生产的细胞疗法设备也需要更新。

与此同时，最初的NTRI团队（已经转换为细胞疗法团队）得到了备受尊重的内部技术创新奖，虽然并非新技术催生了细胞疗法项目。NTRI团队又一次扩大为五个成员，预算达到300万美元。尽管亨特仍然与该团队保持联系，但是团队的领导人已经是南希•西默金（Nancy Schmelkin）。西默金的团队之后扩大了项目组合，继续孵化新业务机会。

那么，运用本书前面所提到的术语，从领导力的角度看，在发展的不同阶段到底需要什么？对于里德尔来说，他非常清楚地说：

创新孵化早期，就称之为5万~10万美元的阶段吧，最大值的状态就是得到总裁的“买进”。如果总裁在比如执行官委员会会议上对运营部门说：“这种创新孵化，我认为值得每年1千万美元的投资，这没什么可讨论的，你可以批评我，但是我不打算因为你持不同观点就改变，”这实际上已经是承认这个新生儿合法化了。

第二阶段，要筹建团队，里德尔认为这更有挑战。你需要的人通常被视作“潜力股”，没有人愿意错过这样的人。“我们要这样对他们说：‘我们需要贵部门的这个人，没办法，没有他，我恐怕没法完成我们的项目。’”

第三阶段就是筹资，这仍然是最艰难的环节。里德尔说：

例如，虽然我们已经将这个细胞疗法项目转移到生物科学全球业务部门，但是我可以告诉你，每年我们讨论预算周期、讨论优先发展和投资项目时，人们往往提出一些奇怪的理由，认为这个项目存在问题，完全不像对待他们自己的项目那样……就有点儿像企业强加给他们的东西，而不是他们自己的脑力劳动产品，因此他们对这些项目不无歧视地差别对待。

里德尔对于高层领导如何帮助项目转型提出了一些建议。首先，要等到新业务达到一定的成熟阶段，能够被吸收到更大的机构时，才将新业务从孵化箱中提取出来。

其次，就你的项目广泛而积极地与其他部门交流沟通。你必须让项目被充分认识，以便不被同事击落。与项目成员沟通也很重要，务必定期检查，了解他们的工作情况、进展是否顺利，以便他们了解领导真的很关心且参与他们正在做的事情。

最后，领导还有责任确信让具体运营部门的领导真正切实地了解新项目或创新对公司未来的意义。里德尔解释说：

不管是谁负责孵化器……都必须让具体运营部门清楚了解孵化器的真实状况。因为，如果我跟他们说：我认为我们能在5至10年或者20年内将猪的器官移植到人身上，解决晚期肾脏疾病，他们肯定会说，“这个很有趣，但是我现在没有时间。”如果我这样讲：“您瞧，我有一个很有价值的想法，肯定与我们的整体战略一致，甚至与我们的中期目标一致，能从我的技术或你的渠道中受益，我想听取您的意见，希望能知道你怎么想的。”如果我不能这样做，那么我想这些孵化器将永远被运营部门忽视。

归根结底为领导力问题。“项目负责人应该有足够的商业敏锐性，应该得到具体运营部门负责人的信赖，在现实中要足够可靠，不负信任。”里德尔说。

以技术为基础的根本性创新并不一定需要全新业务技术。与科技智慧相比，这里通常更需要新业务设计。如果企业不熟悉新业务的重大创新，那么创业家更多的责任就是要说服、证明甚至哄骗其他人支持这个项目，至少不要遭遇阻碍。恰当的人选十分关键。“如果你有恰好需要的人选，有独特的定见，你要保护他们不受具体运营部门日常琐事所累，你要求他们要有足够的好奇和足够的不同寻常的方式看待企业，他们会一直产生好的创意。”里德尔这样建议。

谈到在百特的特别团队，他说：“我的这个团队……非常富有激情，非常坚信团队的真正目标，根本不可能令他们泄气以至于说‘我要离开这里’；相反，具体部门的员工真心希望能被拉进我们团队，能为我们的创新事业工作一段时间，就有点儿像从日常单调工作中解脱出来，如同精神上的返老还童。”

对所有志向远大的创业团队的教诲

百特的案例向我们展示了系统项目团队（NTRI）和项目（细胞疗法）的领导力问题，为百特开辟了一个新型增长领域的新业务。单个项目领导也需要天才和业务焦点，对此许多出色研究都证实了这一挑战。尽管大多数人主要关注产品或程序创新而非“团队创业”，他们的调查结果都与企业创新环境下的项目经理操作有关。我们特别推荐吉纳•奥康纳（Gina O’Connor）等2008年合著的 《抓住闪电：建立创新突破的能力》 ——集中论述了如何培养突破精神；以及斯科特•D.安东尼（Scott D.Anthony）等2008年合著的 《创新者的成长指南：如何在工作中推进突破性的创新？》 ——主要关注如何发现和管理现行业务中具有突破性的项目，如克莱顿•克里斯坦森所描述过的颠覆性。

对于所有志向远大的创业团队，我们想增加一个基本目标和一个注意事项：一旦接受了你的第一个团队创业机会，请确信你已经找到了一个高层担保人。这个人能在你需要帮助的时候给予帮助，能代表你在高层会议上接近企业领导，并能为你宣传新项目，同时在分配资金的时候能站出来为你的项目说话。有些时候，若没有积极地去接触高层的某个领导，就很难完成任务。如果你带领新业务创新项目工作数月之后，还没有找到一个坚定的高层担保人，那么你需要做下列两件事：

1． 开始分发CYA备忘录（认真去做——后来你会需要它们的）。

2． 修改你的简历，因为你可能会用到它。

创业团队需要得到高层的积极支持。驱使企业资源和人员源源不断流向新的方向，这需要坚持不懈、聪明智慧和权力权威。如果你们公司严肃认真地对待业务创新，那么内部的创新团队肯定能得到高层的某种方式的支持。不要期待项目经理会这么去做，否则你会失败的。

如果你所在的企业高层不大可能积极支持革新，而你真的在乎创造未来的话，那么，一方面，请考虑换一家公司，因为生命毕竟非常短暂。另一方面，尽管事情有点艰难，也许有些富有激情的中层领导能够帮助你宣传和倡导新业务，为了创新业务——或者就此而言，任何对你们公司全新的事情——你能做的最重要的事，就是尽可能地花点时间与高层领导及其他相关领导交往沟通，发现谁可能支持你，谁可能会反对你。分析每个人的特点，尽可能让中立者靠近你。在获得创新支持的时候，要讲求战略、谨慎用心。这种联盟关系迟早会派上用场，甚至以令人意外的方式派上用场。

除了与高层领导建立关系之外，还要意识到与项目负责人分享经验和见识、建立联系也很重要。没有什么比创业团队——互相影响、支持甚至援救——更可以依赖了。任何地方的“团队创业”都很艰难，各家公司的“团队创业”都有一致的特点，尽管每个公司都有自己独特的文化、企业结构和环境。有经验的“团队创业”者能够指导他人，因为他们不仅了解创新如何开始，而且了解如何在你们公司开始。

基本原则是：在所有层面——高级执行官、“团队创新”项目负责人和单个项目负责人——都要考虑如何把他们团结起来。向公司提出建立新业务的挑战，在企业内部各层发现十分有潜能的创业家，向他们提供机会，以展示企业创新在事业发展、创造新的增长和打败竞争对手方面的威力。在正确领导下，“团队创业”精神能够成为自身最与众不同的能力。

本章小结

大多数有意义的努力需要领导，知名企业的“团队创新”业务尤其如此。高层领导的关键任务主要包括：

1. 框架 提供战略框架

2. 引导 正式批准与促进

3. 分配 分配资源与承诺

4. 指导 招募、激励和教育

5. 监督 依据衡量标准监督工作表现

6. 示范 身体力行

企业创业团队领导的关键任务包括：

1. 宣传 在公司内外倡导创新

2. 导航 成为老练的政治家

3. 招募 吸引并留住需要的人才

4. 指导 激励和促进团队

5. 聚焦 建立和平衡项目组合

6. 过程管理　　监督项目组合与过程

6 内驱力与广泛学习

比尔•乔伊（Bill Joy）

太阳计算机系统公司的合伙创始人

不管是谁，大多数聪明人是在为别人工作。

约翰•F.肯尼迪

（1871~1963）

这是新生领导的时代，全新的问题，全新的机会，这里有一个全新的世界等待征服。

高瞻远瞩，放眼全球

所有“团队创业”都要坚持学习，要运用知识寻求新的发展道路，才能创业成功。不再运用自己的销售渠道销售别人的产品，或仅仅做个金融投机家。出色的“团队创业”通常需要与企业外部世界联系，向他们学习：其他的公司、企业家、大学研究人员、发明家、政府协调者——任何对你的风险项目有重要作用的人。外部世界还包括海外市场，那里的客户需求和背景因素都相当不一样。在企业寻求通过“团队创业”实现增长的过程中，开放性创新和全球化都是非常重要的因素。每种趋势不仅提出了新的创新思路，而且使得建立真正新业务的能力十分必要。

开始于2008年的全球金融危机，正好特别强调了整个世界在本质上的联系日益紧密。随着企业越来越高效地利用全球资源，越是重大的“团队创业”越有可能成为可重复使用的、可依赖发展的能力。随着企业在全世界范围内应对不同国家和不同状态下的客户需求，“团队创业”活动将让商业的力量不仅影响日常事务，而且影响人类面临的最重大的挑战。

开放性创新与创新中介

过去10年来，许多业务范围内的定见已经发生了根本性的改变，企业不再仅仅依赖于内部知识和资源，而要在企业之外追求新的势力范围和多样化发展。许多公司采取了更加注重合作性的业务模式，并从内部提高了他们搜索、提炼和结合外部知识和机会的能力。他们逐渐放弃臭名昭著的“非我发明”之综合症——折磨人的一种企业文化，而积极寻求外部发展，敞开臂膀、拥抱合作。

这一领域的思想领袖亨利•切斯布朗（Henry Chesbrough）这样定义开放性创新——“一种假定能够并且应该在运用内部创意的同时也要采纳外部创意的范式，内外结合寻求市场……开放性创新就是将内外思想结合一体的一种结构和系统，一种商业模式。”

开放性创新最初在20世纪80年代至20世纪90年代间出现于制药与生物科技产业。新兴药品需要很长时间才能打入市场。这些药品公司面对高度不确定的未来，必须同时尝试多种途径。在这个背景下，成功参与竞争就需要深厚而广泛的科学知识和专门能力，以进行从生产到临床试验的全面管理。因此一个自然的解决方案就是向外寻找公司合伙、合作甚至授权。沃尔科特2002年完成的博士论文研究发现，从长期看，更加积极寻求外部合作的大型制药厂，比其竞争对手在总体市场回报和相对估值方面会表现得更好。

在制药与生物科学之外的产业，较早的先锋是宝洁公司和IBM公司。宝洁执行官广泛推广他们所称之为“联合发展”的发展和应用理念，强调人员联系、思想和资源的重要性，认为这些是成功创新的关键因素。IBM每年投资大量资金支持备受外部关注的创新项目，如创新果酱与全球创新展望（GIO）系列项目。在每个项目中每年都将成千上万的外部人士聚集在IBM，探索新市场、新兴技术和消费趋势——包括任何IBM及其他广大团体所认为的能够带来机会的议题。该公司采用了非常惊人的开放式创新手段。GIO所产生的任何概念或想法都将对所有参与者开放。公司领导认为，这些探索性的投资对IBM与更广泛的股民建立更加深厚的关系及产生可操作性的创意都很有利，更不用说它们可以产生积极的宣传和良好的商业信誉。

让我们再回顾一下，第三章进述倡导者模式特别提到了BP公司首席技术官办公室提出的电子与信息通信技术，该办公室通过发现和转变外部技术应用于BP全球业务，为公司创造了几十亿美元的价值。其最出色的洞察力就是，外部玩家通常很乐意自己投资试验，因为BP提供了一个真正的机会应用他们的产品，还能与BP的决策者建立关系。知识产权的谈判可能非常脆弱，要让BP按照小公司的步伐办事肯定有所难度。但是只有致力于克服这些根本不匹配的因素，主动为这些即将获得市场成功的小业务提供试验场，大企业才能够赢得具有竞争性的优势。大公司通常会在早期试验和验证过程中就接受这些技术，并且会以自己的需要来影响修改这些技术，因此能够从中获取最大利益。

开放性创新有多种形式，包括开放源码的软件开发，客户社区，发明者网络和在线研发市场。最后这种在线研发提供了一种由互联网支持的非常迷人的模式。像InnoCentive、NineSigma和yet2.com都是采取这种方式，它能将遭遇科学或技术难题的客户与世界上能够提供解决方案的科学家联系起来。这种论坛在完全不同的学科和产业之间加速建立联系，而这通常就是创新的基础。例如，NineSigma的一个消费包装商品的客户原本是要寻找一种面料保护技术，结果从一个半导体研究机构找到了一种表面化学解决方案。一个医疗公司寻求一种生物样品收集系统，结果在NASA找到了解决办法。

这种并非显而易见的关系并不能仅仅通过在电子公告板上张贴你的问题和解决办法就可以成功建立的。相反的是，客户认真与这些中介公司合作，用一种既能够保护客户专有产权信息又足以让潜在的方案提供商提出建议的方式，提出一个非常简明的技术需求。这些中介公司还引导解决客户和方案提供商在谈判和完成交易过程中出现的问题。

伦斯勒理工学院萨蒂什•南比桑（Satish Nambisan）教授与凯洛格商学院莫汉比尔•索尼（Mohanbir Sawhney）教授在他们合著的2007年版 《全球借脑》 中提出了——种新的中介机构，创新资本家，将风险资本概念引入早期知识产权。例如，知识产权风险投资公司投资一系列关于特别的商业化领域的专利品。他们从全世界上千项专利品中挑出那些“未加工的钻石”，然后建立项目组合，卖给有意使这些专利品商业化的公司。这种整合做法通过识别高品质的专利品及发现它们的相关应用领地，从而为客户创造了价值，能够促进创新与商业化。

在同一本书中，南比桑和索尼基于外部网络而提出了四种创新模式，划分标准有两个：其一，领导网络是集中的还是分散的？其二，创新空间是已界定的，还是新出现的？根据这两个标准，产生下述四种模式：

● Orchestra（中央集权的领导，界定的创新空间）：不同的合作伙伴围绕一个界定的构架展开协作，由一个公司带头指挥。例如：波音787梦想飞机项目。

● Creative Bazaar（中央集权的领导，新兴的创新空间）：领头公司控制一系列广泛的创新项目商业化过程，而这些创新源于创新中介促成的不同网络。例如：某种音乐商标。

● Jam Central（分散领导，新兴创新空间）：以即兴创作方式形成的创新网络，没有明显的领导，逐渐向目标靠近。例如：音乐嘉年华。

● Mod Station（分散领导，界定的创新空间）：由一群不同的、没有组织的用户和专家围绕某一个现有的、界定的结构而展开。例如：计算机游戏产业。

尽管四种开放性创新模式与四种“团队创业”模式并没有对应关系，但它们却有某种联系。中央领导的这个维度通常出现在两个模式之后。因此，开放性创新的the Orchestra和Creative Bazaar模式通常与“团队创业”的生产者模式和倡导者模式最相容。实际上，在倡导者模式指导下，BP的CTO办公室成员很明显地将自己作为the Orchestra模式的指挥家。思科的新兴技术团队则有点按照Creative Bazaar模式操作，广泛寻求一系列可以由思科实现商业化的创意。

IBM公司的创新果酱与全球创新展望也属于Creative Bazaar这一模式，尽管顾名思义也有Jam Central模式的元素。然而，正是这种情况下，IBM更像是采取促成者模式和机会它们主义者模式，而不是生产者模式或倡导者模式，因为他们没有成立特别的机构负责挑选有可能的创意。创新果酱、全球创新展望项目，以及IBM的生产者机构新兴业务机会（EBO）没有产生正式的联系，尽管他们的想法被该团队采纳了。例如，GreenBiz的约珥•马科维（Joel Makower）报告说，2006年创新果酱团队在绿色科技方面创造了大量的机会。其中有一些在2007年被转换为EBO著名的绿色创新。

这些成功案例告诉我们，开放性创新作为一种通常的创新战略，如何与正式的“团队创业”努力共同发挥作用。最终，企业能够通过多种方式建立强有力的创新能力，同时提供更多选择。

全球化与“团队创业”精神

当企业探索更加开放的创新方法所具有的威力和陷阱时，全球化带来了激烈的竞争、多元化市场和全球的消费者。没有比全球化更大的动力能驱使公司掌握新业务创新的能力了。回顾1998年，路易斯•哈里斯协会调查了308家总裁，发现“全球化”成了影响企业的最重要趋势。之后，这种趋势越来越强大了。

虽然有些公司，如荷兰皇家壳牌石油和IBM公司，数十年前就已经开始注重全球性战略，但是直到21世纪“全球经济”的概念才在企业董事会成为一个普遍因素。当世界上正式的经济活动出现在环太平洋地区、欧洲和北美的一些地方的时候，要满足不同情形下不同客户的需求，已是足够复杂了。最近升温的主要经济体，从南美、南亚到非洲和中东，更加强化了全球化的挑战。要想急切地满足快速增长的市场，企业就必须考虑更加广泛的需求和因素。在美国塔尔莎或日本东京有效的方式，到了中亚塔什干就不一定起作用。

对大多数公司而言，进军新兴市场通常意味着增设一个销售和服务办事处，向当地市场提供的产品与在本国一样。虽然许多企业认为自己“全球化”了，仅仅因为他们的产品出现在许多国家，但是一个真正的全球化公司应该注重发现不同消费市场、消费群体和消费环境的差异。在全世界用同一种方式销售同样的产品，并不能让一个公司真正达到全球化。在全球根据不同市场为不同客户需求提供服务，同时保持一个大公司应该具备的能力和文化——这些才是真正全球化公司的特点。

作为全球化加速发展的结果，发展中的经济体抓住了最佳的经济长期增长的机会。国家或地区间的商贸往来虽然存在相似性，但实际情况略有不同，有时甚至区别甚大。我们这本书本来并不讲述全球化，但是全球化驱使各公司认识到，要进军不同的市场，就要设计符合不同处境的商业模式。其中的复杂性显而易见，而且，如果在不同商业环境下竞争很容易，那么肯定就没什么利润。有丰厚利润的机会通常由那些能够适合当地环境、有效服务消费者的商业模式的企业所把握。诸如基础设施、供应商基础、不同的管理制度及不同的消费者偏好等重要的因素，这通常都要求出色的新业务设计和创新能力。能够成功掌握地方特殊性并且同时保持全球优势的企业才能够成功。

如果在新德里销售为辛辛那提消费者开发的洗发水，那就不是好的做法。在保洁公司的系列投资中利润最高的产品是在印度销售的小袋香波。印度许多低收入消费者，特别是女性，认为洗发水是奢侈品，如果不怎么花钱的话，她们才愿意经常购买。在发达国家销售的大瓶洗发水价格昂贵，很难在印度这样市场基础复杂的地方销售，他们国家更常见的渠道是通过小型零售杂货摊来销售，因为大瓶装占更多空间而且对大多数消费者来说太贵。因此，宝洁发明了小包装洗发水——当地闻名的小香袋——为消费者提供了偶尔的奢侈。尽管小袋洗发水价格低得多，但其每盎司的利润比在发达国家的同类洗发水要高得多。

然而，在多样化市场中寻求增长并不意味着要重新设计产品。它要求采用新的方法设计业务。宝洁的小香袋帮助解决了供应链和零售渠道的问题，提高了客户的消费体验（此前，许多顾客从未接触过高质量的洗发水），并且改变了宝洁公司获取价值的方式。用第二章中提到的创新雷达术语仔细想想这些问题吧。它告诉我们，公司如何能够通过全新的业务设计接近新的市场。

有时候，向新兴市场推出新业务需要一般不可能出现在发达经济体的新业务模式。以小型加盟授权（Microfranchising）这一新兴现象为例。小型加盟授权与小额信贷类似，一些个人和机构提供小额贷款（通常在25美元至500美元的范围内），促进独立的企业家自主创业。这种做法在20世纪80年代孟加拉国创办乡村银行时兴起，之后小额贷款机构在全世界发展中国家迅速增长。小型加盟授权结合了小额贷款与发达世界中的特许经营权，它不像一般特许经营权需要上万甚至10万美元，才向穷人提供技能、产品和创业支持。

小型加盟授权帮助解决了开创新业务必需的岗位和技能问题，解决了为低收入群体提供产品的问题，并促使大多数公司更能理解和有兴趣为这些群体提供服务。印度的Drishtee公司就是一个好例子。这家公司成立于2000年，向农村的特许经营人提供了共同的信息与交流技术，使得这些人不仅能够提供如在线健康与教育等基本网页的网络服务，而且提供如上网、手机、保险甚至阅读眼镜等品种繁多的各种服务。企业家收取村民一点费用，然后返给Drishtee一个百分点的收益。研究人员克林顿•罗杰斯（Clint Rogers）、贾森•费波尔尼（Jason Fairbourne）和罗伯特•沃尔科特（Robert Wolcott）在2009年为美国杨伯翰大学经济自立研究中心所作的一份工作论文中说：

Drishtee模式已经产生了重要的影响……截至2008年，他们已经成功地在印度12个州2000个小卖部实践他们的经营理念，并计划增加上千家新店。每个小卖部大概满足1200个家庭的需要，大多数小卖部每天的收入总计不到2美元。但久而久之，Drishtee将努力发展成为可以说是农村的“电子沃尔玛”。

尽管Drishtee并不产生于知名企业，但显然它展示了一种并非显而易见的新业务设计，因而能够在特别富有挑战的环境下盈利。Drishtee这样的新兴企业向人们证明了小型加盟授权模式的生命力，而大公司很可能最终界定他们应对这些市场的方法，也有一些公司已经开始小额贷款生意。

人类的基本需求可能都是一致的，但是这些需求在多样的地理、文化和经济环境下会有众多不同的表现形式，因此我们确信，全球化将驱使越来越多的企业采取“团队创业”的新工具和新做法。经营世界市场不再仅仅面临来自海外资源和销售的挑战，它还要与日益老辣、日益融入当地市场的企业展开竞争。就此而论，拥有新业务设计与发展的多种工具的“团队创业”者们将发挥更大的潜能。

在困难与繁荣时期的“团队创业”精神

从历史上看，“团队创业”努力具有周期性。从某种程度上讲，这种努力要遵循产业领域里更广泛的经济或各种条件的潮流和动向。许多大公司在20世纪60年代便开始探索“团队创业”精神，只不过在70年代经济低迷期放弃了这些探索。经济状况好的时候，日益增多的利润使得内部投资更加容易，有些投资便流向“团队创业”活动。在经济状况不好的时候，企业通常会砍掉长期投资项目，以大力降低成本。

罗伯特•A.伯格曼（Robert A. Burgelman）和卢瑟•韦利坎加斯（Luesa Vaelikangas）在2005年麻省理工学院（MIT）《斯隆管理评论》 发表文章指出，“团队创业”周期比企业战略和环境多样性还要复杂得多。事实上，经济良好时期，企业可能仅仅进一步拓展其核心业务就轻易获得增长，如果核心业务没有遭受重大挑战，比如经济不景气带来的挑战，投资未来的想法总是很衰弱的。我们的一个客户这样说：“如何与成功过不去？”

在许多情况下，“团队创业”活动因为没有快速产生预期结果而被提前结束。资方低估了创新所需要的时间和努力。而且，许多早期项目往往过分集中于技术创新（如第一章中所述）。有些企业管理人员选择不当，因为有些人非常擅长日常业务，但并不一定适合开拓创新。所有这些情况都反映出企业对于项目目标缺乏清晰认识。有些项目过分地自我膨胀（如第一章所述），从而陷入企业文化变革陷阱。伯格曼和韦利坎加斯认为，“自20世纪70年代以来，许多企业在风险投资、创新孵化器和其他创新业务发展项目方面的失败，很大程度上是因为公司未能明确认识大型企业内的‘团队创业’精神与创新任务的角色与限度”。

那么，我们该怎么办呢？我们一再强调，在实施“团队创业”项目之前，要认真思考企业的长期战略，然后在创建网络与沟通过程中“不断灌输”这种战略思想。不管经济是繁荣还是萧条，无论成绩是微小还是巨大，要坚信你的团队能够获得并且能够记录和交流。你无法确信在很短时间内就能获得巨大资本增值，从而来获得高层管理的专门支持，但能确信的是，你的项目组合能够一直回答这样的问题：“最近你都做了些什么，取得了什么成绩？”在艰难时期，尤其重要的是保持高层领导甚至是董事会成员一起参与并支持你们的长期承诺。

凯洛格商学院教授安德鲁在2008年的一篇工作论文 《经济衰退期的创新：经济变得艰难而推动创新》 中描绘了在经济衰退趋势中的有利商机。当顾客艰难地反复计算花费的时候，人们更容易发现未被满足的市场需求。通过新的具有创造力的方式挖掘市场潜能是可能的，经济衰退也提供机会来加深公司与现有客户的关系，商标时刻出现在客户面前，有助于将产品与他们的生活保持紧密联系。如果你能运用这些机会创造新的价值，那就太正确了。（相反，简单通过降价或降低广告及其他沟通方式的成本，结果可能适得其反，会让你们的品牌价值在客户面前大打折扣。）最终，如许多研究人员所说，经济衰退给那些勇敢而有胆识的企业提供了占据市场份额的机会。麦肯锡公司的研究人员理查德•F.多布斯（Richard F. Dobbs）、托曼•卡瑞卡勒（Toman Karakolev）和弗朗西斯•马利热（Francis Malige）在2002年一项对1982年至1999年成立的1000家公司的研究中发现，在1990~1991年经济低迷期那些投资于战略性兼并和新业务机会（与企业战略一致）的企业保持或赢得了市场领导力。

我们在凯洛格创新网络的一个同事，一家财富500强公司的前任总裁，贡献了一个她从前雇主那里得来的技巧，来推动和保持关键项目的投资：制造谎言说因为竞争而需要这个项目！

风险资本家和竞争对手也可能采用同样的方式，等着你最好的想法和人才渐渐流失。太阳系统计算机公司的创始人、世界上最优秀的风险资本家维诺德•科斯拉（Vinod Khosla）在2009年3月 《华尔街日报》 上描述了他所理解的商业环境：

默里先生：你是如何考虑一般经济条件的呢？比如是否可以获得信用，是否有能力推出任何首次投资比如首次公开募股等，这些是如何影响你的计算的？

科斯拉先生：我这个人很乐观，而且是长期的乐观。事实上我认为这就会带来重大机会。是的，我们没有能力进行首次公开募股。但是我要告诉你的是，道•琼斯指数所列的每个高级项目都会被关闭，或者是来自杜邦的或者是其他你喜欢的科技公司的。只有真正有创造力的人，才会加入进去，我们一开始就会看到，机会将越来越多。

不可避免的是，有些“团队创业”项目会遭到削减或被取消。通常是创业团队及其领导者被迫在雷达监控下飞行，更多地从事试点性的项目，并进一步学习，而不是羽翼丰满地开展新业务。一个不错的主意就是，识别“团队创业”项目中的关键性不确定因素，尝试进行简单的、价钱不高的试验，并努力解决这些问题。在经济衰退期，有必要这么做，以保证至少取得一些进展。

展望未来

2008年开始的全球金融危机进一步加强了世界的紧密联系。虽然有些领导人和他们的国民也许很早就希望一个更加彼此隔离的甚至孤立的生存方式，但是现实是我们将共存亡。虽然“团队创业”在公司层面的主要目标是提供一条能实现有效而持续有意义增长的道路，但是它对宏观层面的影响更大。

随着个体企业家继续推动经济学家熊彼特在20世纪初提出的“创造性毁灭”理论，全球化背景下的企业逐渐加入这场创新竞争。这不是零和游戏。开放的“团队创业”活动将大型企业的能力与资金，富有创造力、激情与想象力的研究人员，以及发明家和企业内部的创业家，都结合起来。

随着企业回应本国和世界各地消费者的需求，创业活动使得商业力量不仅要解决每日需求，而且要去应对人类面临的最重大挑战。有时候市场的力量在政府推动甚至哄骗下，将创新的能量集中于可能为投资者带来价值的市场需求。创造价值最好的机会就是为全球经济增长或铲除疾病和贫穷提供经济且环保的能源动力了。诺贝尔和平奖获得者穆罕默德•尤努斯（Muhanmad Yunus）倡导称为“社会商业”的新承诺——一种由有效业务支撑的营利企业模式，但其基本使命还是社会性的——他同时建议走一条“团队创业”影响世界的道路。大型企业的上升空间依然很大，甚至超出善意而积极的媒体报道。正如第一章描述的达能—格莱美伙伴关系，商业业务可以“通过行善而做得更出色”。与此同时，在全球市场日益扩展和消费需求日益多样与扩张的时候，像达能这样的企业正在学习如何更有力地服务于更多人，如何表现得更好。

这些极其重要的挑战并非与追求利润的目标背道而驰，相反，它们向各种规模的企业提供了许多利润增长的机会。企业家、创新者及从事这些业务的经理们也会发现，他们获得了一些寻常业务中没有的更深层意义上的收益。对有些人来说，没有什么比将构思中的创意成功应用于市场更令人愉悦的了，特别是当这些想法伴随着举足轻重的使命。杰里•波拉斯（Jerry Porras）、斯特尔特•埃默里（Stewart Emery）和马克•汤普森（Mark Thompson）在2007年合著的《成功长青》 中这样说道：“健康而可持续发展的社会要求健康而可持续发展的企业，伟大的企业和社会只能由能够创造有意义的成功的人类来造就。”

企业家推动了市场经济的发展，创造了许多的新工作。创业精神促使人们设想和创造未来，这也许是一个有希望的未来世界的根本之路。不管有多少内在固有的挑战，全球大型企业具备所有努力战胜这些挑战的因素，发挥出更大的影响作用，而且许多企业已经在这样做了。我们每个人——企业、政府、学术界和非营利组织——都有责任打造一个创新环境，人们可以产生新的发现与证明，从而有办法去满足人类的需要与欲望。21世纪世界人口将近90亿~100亿，建立我们所希望的、子孙后代可以生存的环境的唯一出路，就是进行根本性的、充满活力的创业。好在我们每个人都有可能做出自己的贡献。

环境变化得越快，相应机构与团体就要应变得越灵活。杜邦、诺基亚、嘉吉和IBM是这样多样化的企业，在他们100多年的历史中自身已经多次转型，而大多数企业很难存活超过10年。一个支持“团队创业”的环境能够帮助企业选择并组合未来发展的多种项目，提供多种未来发展道路，促使企业更加快速地转型。如果是少数领先企业掌握了创新业务艺术，那么他们的竞争对手最终要么必须应对，要么退出舞台。

由于全球化日益加深，竞争越来越多样化，企业越来越高效地运用外部投资与技术，作为一种可以反复运用的、可依赖的能力，“团队创业”精神将会日益成为关键要素。掌握创新能力的企业才可能建立强大堡垒，反对陈旧，催生新兴发展之路，为顶尖人才提供强大机会，以创造未来。

附录A 创新雷达概念发展过程中的问题

内容（品牌、产品或服务、平台）

1． 这个创新概念是否包括能够保持我们竞争优势的专门平台和标准？

2． 概念中的“升级”或“随着时间的推移而改进”是指什么？有哪些可行的升级之路？

3． 有哪些可能的模块和共同设计或结构？我们的设计是否使得我们的产品能以比同类产品更快的速度与更低的成本实现更新？

4． 有哪些普遍和/或现成的技术与流程可以为我们所用？

5． 存在哪些机会可以将外面的技术和/或能力融入到我们的产品和服务中？

主体（解决办法、客户、客户体验）

6． 通过什么方式可以划分我们的目标顾客，并提高这个概念（消费心态学、人口统计状况、适用性、地理研究、大小/容量、功能等）的吸引力、市场能力和/或市场规模？

7． 针对特定需要：对于潜在的目标客户，如何能够进一步修改我们的概念，并更好地服务于这部分客户？

8． 针对广泛需求：我们如何能使我们的概念吸引最广大的市场？这个概念能否吸引新客户？

9． 这个概念如何能够为具体行业、垂直市场或客户群提供更好的问题解决办法？

10． 我们如何可能通过辅助服务放大这个概念？

11． 这个概念如何被扩大，从而为客户创造综合的、从端到端的解决办法？

12． 我们如何将自己的产品和服务与外部的厂商结合起来？

13． 我们能把用户化做到什么程度，以至于这个概念能够满足个体消费者的需求？

14． 这个概念的购买过程与其竞争对手有什么不同？

15． 这个概念如何影响我们与顾客在任何活动（如购买、配送、配套或服务）中的交往方式？

16． 这个概念最终导致我们采用什么样的方式与客户间接和/或直接地建立往来？

17． 如何在我们的概念中建立反馈和客户信息机制？

方式（价值获取、流程、组织）

18． 新价格方案（如认购定价、“现收现付”或以价值为基础的定价）如何帮助我们：

● 使我们的产品更能吸引、方便顾客；

● 改进营运资本需求（如加速付款）；

● 与供应商、客户、消费者和/或其他合伙人分担风险。

19． 不同的客户群之间如何区别定价？

20． 这种概念中可以包含哪些种类的授权机会，以提高公司收益？（这个问题可以与“内容”部分的模块与用户化相关联。）

21． 营销项目的频率与忠诚度在这个概念中起什么作用？

22． 知识产权起什么作用？

23． 这个概念能在我们业务中或其他部门提供机会，以提高内部业务流程，从而实现更高水平的营运效果或效率吗？

24． 信息技术在自动化和/或再造业务流程以支持这个概念的过程中扮演什么角色？（例如，创新学习和/或知识管理流程如何提高这个概念？）

25． 这个概念能让员工、合伙人、外部专家或其他人从独特的聘用、人力资源开发或奖励制度中受益吗？

26． 与外部机构建立合伙和联盟关系如何促进和/或提高这个概念的成功概率？

场所（供应链、渠道、网络）

27． 我们公司的供应链如何受到这个概念的影响？

28． 考虑到这个概念，有哪些挑战和/或机会十分重要？例如：

● 资源输入和产品推向市场的新方法；

● 消除供应链层级和降低成本的机会；

● 计划与预测需求的新方法；

● 与供应链合伙人，包括信息和以互联网为介面的技术，交往的新方法；

● 向外物流和运输中的机会和/或挑战。

29． 有哪些可选择的渠道可以考虑，以向我们的客户和/或消费者以最佳方式运送我们的产品和服务？（例如，直接和间接渠道，在线渠道、传统商店、大型购物商店零售、小型独立零售商、批发商、经销商网络等。）

30． 为了这个概念，我们应该考虑改变我们现有渠道的管理方式吗？如：

● 各种不同渠道能否融为一体从而更好地为客户服务？

● 通过用户化了的渠道，我们如何能够更好地为某个特别客户群服务？

● 自助服务在我们这个概念中的渠道中起什么角色？

31． 网络技术如何提升这个概念？如：

● 通过提高对客户/消费者的功能性价值；

● 通过收集产品和/或服务性能数据；

● 通过记录用户使用和/或其他行为；

● 通过使用、升级和/或保养我们的产品和/或服务；

● 通过促使更加有效地与客户展开互动。

附录B “团队创业”精神的历史

实验室规则！

随着工业革命的到来，财富与权力产生于制造业。到19世纪中叶，政治经济学家注意到，工业生产力日益依赖于科技应用。德国经济学家夫里德里克•李斯特（Friedrich List）1841年在他的 《政治经济学的国民体系》 中写道：

几乎不存在一家制造业企业不与物理、机械、化学、数学或设计艺术等相关。如果在这些科学领域，没有进步、没有发现和发明的话，一百家企业和流程都不可能得到改进或改变。因此，在制造业王国，科学与艺术必定会流行。

随后几十年，德国推出了一种组织创新：企业研发（R&D）实验室。德国赫斯特、拜耳和巴斯夫公司是第一批吃螃蟹的人。欧洲和美国的其他公司紧随其后。大约20世纪初，从化工和电子产业开始，大多数美国大型制造业公司建立了中央研发实验室，以推动创新。美国通用电气公司、美国电话电报公司、美国杜邦公司、美国康宁公司和柯达公司都是开路先锋。根据理查德•罗森布鲁姆（Richard Rosenbloom）和威廉•斯宾塞（William Spencer）在 《创新发动机》 一书中所述，1919年至1936年间，美国制造业公司建立了1150个工业研究实验室。这些公司聘请的工业研究专业人员（科学家和研究工程师）的人数从1921年的2775人增长到1940年的27777人。

第二次世界大战催生了“大科学时代”。像美国通用汽车公司、美国通用电气公司、美国西屋公司、美国电话电报公司和IBM公司通过工业生产和技术能力支持了战争。在广岛和长崎投下的原子弹让全世界意识到，大规模应用科学和技术将会产生惊人的力量。1945年8月6日，就在广岛原子弹爆炸16小时后，美国总统杜鲁门发表公开讲话：“我们现在赢取了实验室战……刚刚发生的事情是在有组织的科学研究史上最伟大的成就。”

“二战”期间美国科学研究与发展办公室主任万尼瓦尔•布什（Vannevar Bush）在他1945年的报告 《科学：无尽的前沿》 中捕捉了当时的情绪。该报告提出了后来广为人知的“线性发展模式”，它认为投资高质量的科学领域，将会为新技术提供基础，这将在未来转换为利润丰厚的产品。之后，又有一些企业建立或扩大他们的企业实验室。政府原来打算只作临时使用，现在变成了国家实验室。美国国家科学基金会与美国海军研究局成为美国政府支持下的主要基础研究机构。布什在MIT的一个学生特曼与斯坦福大学附近的公司建立了产学合作关系。在美国政府早期的资助下——截至1906年，美国国防部对整个国家电子产业研发投入资金占总额的70%——那些合作关系产生了今天的硅谷。

诞生于这些公司研发实验室的种种发明，促使公司督促经营部门去构思和创造新产品。这种模式通常在受政府管辖的行业如武器装备和药品，以及十分依赖科技的产业如高级材料和电子产品等行业比较有效。但是到20世纪70年代，许多公司开始质疑他们投资研发的价值。他们的实验室似乎并没有创造足够的商业价值，几乎很少有拳头产品可以追溯到这些实验室。各种类型的公司开始努力使新技术商业化，特别是那些不能在现有产品分类中马上应用的技术。掌握最先进的科学技术还不够，公司需要在实验室研究基础上寻求更好的方式，以寻求可行的机会与更好的方式实现其经济价值。

分离还是效仿？

为了应对商业化问题，一些公司创建独立机构，专门负责寻找并发展那些与现有部门不适合甚至相矛盾的新业务机会，以及对于承担短期损益责任的机构来说收益周期太长的新业务机会。洛克希德的“臭鼬工程”是带头先锋，成立于第二次世界大战前夕，结果取得了一系列著名的成功，包括U2、SR-71间谍机和F-117A隐形战斗机。1966年，惠普公司加强其实验室长期科学与新兴技术研究，有力帮助了该公司进入计算机和信息技术领域。惠普实验室开发的许多技术被转化为产品，为公司带来多年发展与收入。几年后的1970年，为了同样的目的，施乐公司成立了帕洛阿尔托研究中心（PARC）。

有的公司会成立一个独立团队，追求特别的创新概念。1980年，IBM公司派送12名工程师前往佛罗里达波卡瑞顿设计并建立他们命名的“个人电脑（PC）”。该团队不受IBM公司的政策与企业文化制约，为PC产品发明了十分新颖的结构与商业模式。至1985年，根据约翰•蒂莫特（John DeMott）在 《时代周刊》 上的报道，IBM在原有团队基础上发展成立了登录系统部门（Entry Systems Division），拥有1万名职员。同样，通用汽车公司在1987年成立了一个完全独立的土星汽车公司。汽车制造商通常通过成立子公司发展新业务概念，但是这些子公司可以分享企业设计、技术、制造或后端能力。土星公司则完全独立，并且引进了许多在设计、生产和销售方面的在通用汽车公司内几乎不可能实现的变革。

分离出来的创业团体与母公司之间是何关联，这本质上取决于促使这种分离的业务部门与创新业务之间的矛盾是什么。塔克商学院的汉斯•布莱克布尔（Hans Brechbuhl）2006年提出新业务创新概念的典型问题，其中包括不同的绩效衡量标准、不同的成本结构和现有产品的品牌替换等，这些问题通常出现在通过现有渠道销售新创意的时候。例如IBM的PC团队打破IBM神圣不可侵犯的传统，不再专门通过自负的IBM销售机构而是采取零售方式。土星汽车则避开通用汽车原有的产品发展流程，以及众所周知的代理商销售。

至今，许多研究表明，成立独立创业机构是大企业发展创新并将创新产品与服务推向市场的最有效的方式，这种创新成功所需要的能力完全不同于企业现行的能力、主导流程或核心价值。但是当一个团队被指定要持续进行这项任务时，其与母公司分离，就使得母公司很难认识和利用这些创新机会，这其中一个令人伤心的例子就是施乐未能成功投资其PARC研究中心的革命性创新。PARC发明或孵化了众多产品，其中包括激光打印机、以太网络、现代个人电脑的窗口用户界面。其他公司，最著名的有3Com和苹果电脑公司，通过成功实现发明的商业化而获得了大部分的利润分成。但是施乐当然不是唯一低估新兴计算机技术价值的公司。惠普也失去了这个领域的先发优势。史蒂夫•沃兹尼亚克（Steven Wozniak）1975年在惠普公司时曾向当时的老板提出研制微型电脑的想法，但是惠普当时拒绝做任何努力，于是他离开了，与乔布斯开创了苹果公司。

时间长了，许多企业就得出结论认为，他们的实验室和分离出来的新业务团队并没有成功地充分把握住业务部门能够或愿意寻求的发展机会。专门的、受保护的新业务团队通常更像是一个享受一定特权的中央研发团队，而不是真正的可供选择的创新团队。十分极端的是，集团公司的先锋、ITT前总裁哈罗德•吉宁（Harold Geneen）1984年在其《管理》 一书中写道：“企业创业精神是大公司的对立面。”一些公司将他们的企业实验室分离为独立研发公司，签订合同，他们既可以继续与原来的母公司做生意，如果不能产生足够的内部利益的话，他们也可以寻求其他业务机会。

其他有些公司没有成立新业务发展机构，而是通过效仿公认的领先企业的行为和文化，重新发挥内部概念化和商业化的威力。例如，3M公司在20世纪60~80年代因其不断围绕创新技术平台引进新业务而闻名。我们研究了该公司内部组织，发现两个特别的因素能够解释为什么它具备反复创造新业务的能力，那就是该公司允许内部工程师和科学家：①可以用工作时间的15%的时间干“私活”——个人感兴趣而设计的项目；②如果直接领导拒绝给予支持，他们可以从公司任何其他地方寻求资金和指导。1999年公司研发部副总乔•贝利（Joe Bailey）在3M公司传记 《一个世纪的发明》 中提出，“3M最成功的职员擅长走出办公室，与人结交、互相沟通并了解在哪里可以找到他们需要的专业知识和技术”。员工可以围绕新业务概念灵活组建团队，如果创新成功，就成立专门负责新业务的部门，参与者都可能升职。从1984年开始，创新团队的项目若还没有资格通过一般渠道获得预算支持，就可以从企业资助项目中寻求研究资金支持。20世纪90年代，该公司选择了战略项目领域，并从企业层面提供额外的资金支持。

其他一些公司效仿3M的这些做法，通常都失败了，因为他们顽固的旧有激励机制和运作流程挫败了这种灵活性。3M的这种创新实践和文化通常不可能移植到其他企业环境中。曾任多家制药跨国公司总裁与研发副总纳尔逊•利维（Nelson Levy）博士在2004年凯洛格创新网络论坛（KIN）上评价3M给予员工15%的工作时间做个人感兴趣的“私活儿”时，十分风趣说，“我也可以给我的员工15%的带薪休假”。

在你的公司里，你能想象员工可以整天跟老板直接打交道吗？那样对他们的事业将会有多么大的风险？吉福德•平肖（Gifford Pinchot）在1987年 《研究管理》 的一篇文章中提供的非常引人注目的案例就是：惠普公司如何运行这种企业氛围和领导力。戴维•帕卡德（David Packard）在1982年奖励一个研究人员“值得称道的违抗”，“因为他努力蔑视并超越一名工程师的职责”。 帕卡德在要求结束一个项目的时候指示说，“明年我再来这个实验室的时候，希望不再看到这个产品”，而那个研究人员查尔斯•豪斯（Charles House）对此反而采纳另一种解释，他在自己管理部门的默认下，将这个产品投入生产并在当年销售成功！你能想象这种事情发生在你的公司吗？

请注意，我们并不推荐所有公司都尝试采用具有历史性的3M或惠普的做法，除非他们有深厚的内部创新历史和新业务发展历史。但即使如此，那也很有风险。蓄意无视高层领导更有可能是快速走向灭亡之路，而不是个人发展之途。对大多数公司而言，这很难将之作为一种可控的、可持续的发展途径。

走向全球化的、以服务为导向的新业务发展

20世纪80年代中期，线性创新模式不再被广为接受。确实，曾在欧美20世纪70年代慢慢积累起来的对这一模式的关注，现在却突然全面爆发信心危机，由重工业开始蔓延，而后十多年逐渐进入高科产业，相应地一步步占领市场份额的首先是日本，而后是亚洲其他经济体。日本的质量控制和生产管理及在海外市场的竞争，成功使得这些公司缩减或分离他们的中央研发实验室，转而更加注重快速的、增量的、以生产为导向的创新，这种能力被认为是日本制造业崛起的重要因素。

日本产品改进方法的另一个重要方面，是在早期产品设计中融入顾客需要，通常是积极引导顾客参与到创新努力当中。埃里克•冯•希贝尔（Eric Von Hippel）在1988年 《创新的源泉》 中表明，许多情况下，相比于发现和发展新技术，理解顾客需求对项目的成功更加重要。大公司开始为这些跨学科跨部门的团队建立正式的程序，将必要的技术、生产和市场能力积聚在一起，源源不断地根据市场对产品作出有价值的改进。

同时监控创新项目和计划的新型尺度和方法产生了，特别是为创新早期阶段而做的设计：所谓的“模糊前端”。公司制定正式的操作制度，创造、收集和评估新创意。阶段—关卡方法开始流行，因为研究人员和实际工作人员认识到，创新活动可以通过截止期限交付成果、业绩跟踪和标准化程序等方法进行理性管理。有效实施阶段—关卡程序提高了创新绩效，使资金分配更为有效，早期阶段的发展更为理智，管理也更加透明。当然这其中也不是没有问题。严格实施这些程序，特别是当有些标准对于早期创想并不十分合适时，结果就容易过早地毙掉了有希望的新机会。例如，通常不可能界定向早期创意概念投资会有多少回报。不太灵活的阶段—关卡程序对于真正的新概念来说并不适用，但是适应性强的阶段—关卡应用能够增加重大的价值。公司往往需要一段时间在不同的视野下发展这种能力。

欧美公司在实施和适应日本公司首创的质量控制和产品改进方法过程中，开始进一步寻找获得新的竞争优势的方法，超越渐进式创新。孤立无助之时，通常很少有人善于打破现状而超常规思考。顾客的需要并不总是显而易见的，他们自己往往也会直到被满足时才意识到自己真正的需要，但是一旦发现了这样的特定需要，真正实质的革命性创新就要产生了。为了发展更多的新业务概念，领军企业已经更加用心地深入挖掘客户需求。包括客户共同心理设计、人种研究和客户活动周期图谱等。但是为了让这些调查研究的价值得以实现，公司不得不借用由调查研究得来的洞见，再度重复以前所做的工作，也就是不再仅仅依靠过去的以技术为核心的中央实验室，而是更多考虑如何将这些洞见发展成为巨大的新业务机会。

对此，部分答案就是建立研发伙伴关系。迈克尔•波特（Michael Porter）在20世纪80年代的研究中就揭示创新网络十分重要，特别是地理位置上聚集在一起的专门的公司和机构，它们可以共同创造高于平均水平的生产力效益。在具有国家战略意义的产业如半导体和太空产业，美国政府通过补贴促进形成正式的研发联营体，这在以前肯定要面临反垄断的问题。在不久前的世纪之交，经济发展中国家如中国、印度和巴西就鼓励他们的公司开发当地研发设施服务市场，在行业生态系统中更加直接地与当地公司合作。随着信息和通信技术不断的发展，新形式的国际研发伙伴关系出现了。

企业风险投资是另一种可能的办法。当大企业缩减或放弃实验室时，新生的私人风险投资填补了一部分空白。20世纪90年代，投资于新业务发展的风险资本直冲云霄，并且通常由那些在大公司怀才不遇而最终选择离开的创业者所用。大公司开始建立他们自己的投资基金，部分原因是为了重新发挥他们自己的具有创业精神的员工的作用。一些公司不再仅仅钟情于在已经获得的试验室里创造技术，而是向外部积极寻求已经创造出来的但通常还没有得到应用的技术。在有利可图却发展迅速的市场比如电子产业和半导体产业，往往可以获得资金，其技术更新也更为快速，竞争自然十分激烈，许多企业风险投资团体蓬勃发展。最早的两个先锋英特尔投资（Intel Capital）和摩托罗拉投资（Motorola Ventures）就回报了母公司几十亿美元的价值。伯格曼和韦利坎加斯在麻省理工学院 2005年的 《斯隆管理评论》 中描述了当运气变化的时候，许多公司的企业风险投资努力是如何转而缩减的。此外，一旦公司领导更替和业务战略重点转变时，这种风险投资往往就十分脆弱。

20世纪90年代末期，互联网迅速发展，促使大型知名公司进一步反思他们的核心业务和新市场机会所面临的威胁。少数公司开始寻求可持续的企业内部增长道路。较早的新业务创新探索始于1999年，比如杜邦、IBM和惠而浦公司；在世纪之交，又有一些新的公司如嘉吉、思科和摩托罗拉加入其中。而且，现代经济中对于生产制造的服务意识日益强烈，从而拓宽了企业创业视角，不再局限于技术和产品的创新。像杜邦和通用电气这样的公司从知识和服务创新中取得了越来越多的收入和利润，这些创新通常并非源于其核心产品如化学制品或飞机引擎。至2005年，杜邦只有一小部分收入源于销售原料。甚至像IBM和惠普这样拥有强大技术的公司也打造了大量的服务业务。至2008年，IBM一半以上的业务都是服务。多样化的公司如麦当劳、Target和美国银行则成立创新团队，专门构思和设想新型客户体验，以使客户更为满意并获得业务发展。

总体上讲，20世纪90年代末期的企业开始尝试新方法，通过定期的、可反复的新业务发展来促进内部有机增长。如今，这些努力已经跨越了行业和地理边界。许多公司通过全面考察企业在市场上是如何行动并且如何增加价值的，来寻求获取最大价值。