第一讲 企业经理人的困惑

经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。

经理人的困惑

企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。

1.公司各项业务发展及其获利能力

公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。

2.是否维持现有经营状态？调整什么？

同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？

金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：

①长期管理不善

长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。

【案例1】

全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。

中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。

一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007年的销售净利润也只有0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有1.44%。所以，中国企业的成长模式、企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得很多企业的经营状态不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。

②产品单一化

很多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个非常重要的问题。一个企业的产品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一阶段。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家电企业已经进入第四个阶段。第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战”，导致家电行业大量的洗牌，最惨的阶段是在2002～2005年这几年。从2006年开始，中国家电企业似乎看到了一丝曙光。彩电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业稍微好一点。TCL承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可能会跟电脑完全合并。

③市场单一

中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催大以后，很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大做强，而是做大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有钱消费，但因为可以借贷消费，所以拉伸整个经济的活跃度，也使得中国一些外向型企业，也就是纯出口加工型企业有了市场机会。未来中国30年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力的企业将会面临着很大的困境。产品市场单一的企业，现在也面临一个很大的抉择。最近这段时间，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩。

所以，金融危机产生的三个原因，一个是长期的管理不善，用规模掩盖问题；第二个是技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机的时候，企业就被完全拖垮。

公司应该如何去面对这种经营的状态，应该去调整什么。很多人会说，要做正确的事情。其实大部分经理人不是不知道做正确的事情，而是不知道在合适的时间做事情。世界上绝对正确的事情是绝对不存在的，在恰当的时间做对了60%～70%，这件事情反而更好，所以时机更重要。

3.公司的钱花在哪里？

很多企业的老板都有个心头病，就是不知道钱花在什么地方。这看上去像笑话：动辄每年几亿、几十亿美元的开支，竟然不知道花到哪里去了？

为什么不知道钱具体花在什么地方？是因为没有数据。很多企业没有精细的成本管理，用钱随意，没有一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具。因而导致钱花得如流水，还不知道钱到哪里去了，虽然有的企业利润不错，但是年底一算帐，所剩无几，这就是缺乏科学的会计管理造成的。

4.为什么收入不少却没有利润？

很多中国企业收入上升以后，利润没有了，比如2007年联想的营业额是1500多亿人民币，海尔是670多亿，华为是670多亿人民币。倒退10年，1998年的时候，他们都是100个亿规模，增长了几倍到十几倍，这是建立在中国经济的大好形势下，也由于联想收购了IBM。富士康2007年的营业额达到了5000多亿，当初也是100亿的规模，为什么10年过后，人家涨那么多，这是应该引起我们思考的。

我们国内的中小型企业还是定性不够，我们在销售净利润方面不高。富士康的销售净利润率是7%，是非常不错的。而联想天天说要收购品牌，打品牌战。人家富士康没有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的产品，iPhone的手机，诺基亚的N95，这些产品都是富士康做的。人家就是把企业老老实实的做得更加彻底。而联想又去收购国际化品牌，又是成为奥运会的合作伙伴，又做房地产，还要做投融资，做了一大堆的事情，但是却没赚到人家那么多钱。

最近天冷了，冬天里有两种人，有一种人体质不好，天一冷他就赶快买大衣，冬天缩在一个地方，这是很多中小型企业过冬的方法，他们没能力就开始过冬。而很多大公司都是在冬天进行收购的，比如深圳李嘉诚控股的一家公司最近想物色一些企业，他们想趁这个机会收购，进行扩充。因为冬天里资产更便宜。富士康也是，也要开始进行大肆的收购。一个企业如果在冬天逆投资、扩充固定资产，它的成本更低。

冬天里看谁做什么，决定这个人未来能成为什么。一个人的竞争力不仅仅取决于你上班在干什么，更重要的是取决于下班后干什么。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓紧学习，抓紧时间学习的人更能适应社会的变化。所以，人在顺境时候多做事，在逆境之中多读书、多学习，这一点非常重要。

5.投入更新固定资产的必要性？

中国人有着简朴的优良传统，喜欢把辛苦赚来的钱存起来。不能说这不是好习惯。但是既然我们在游戏中选择了商人，就要用一个商人的准则来衡量自己游戏中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入体验乐趣嘛。事实上，没有一个大商人是靠把钱放银行里吃利息发家的。商人的准则，就是赚钱，然后投资新的生意，继续赚钱。

既然钱花不完，存起来又不合算，又有通货膨胀货币贬值的危险。那么钱做什么好呢？当然，我们还有一个选择：投资。

6.对外投入必要性，如何选择？

香港有一家上市公司，最近发现去欧洲收购电厂，价格只有原来的1/2，电价是4欧元，拿了电价补贴以后就赚钱，这是非常好的机会。国内哪家银行有胆识的话，拿20亿美金就可以收购遍布美国的、排名美国第四位的华盛顿银行，但是很遗憾的是国内银行，还没这个感觉。所以，对外投资的必要性、选择，跟企业的战略、管理、盈利分析有很大的关系。

7.企业经营业绩如何，未来机会风险怎样？

那么，企业的经营业绩如何，未来的风险又在哪里？今天的结果都是昨天的原因造成的。一个经理人应该要懂得的是昨天、今天和明天。经理人的思维有两个明显的特征，第一个特征是逆向思维，必须学会从结果开始反推；第二个是必须有纵向的思考，今天的结果是昨天的原因，今天的事情是明天的结果，所以一定要把昨天、今天和明天联系起来，那才是一个非常具有线性思维的管理者。

很多人都是点状思维，这种点状思维使得企业的内耗很大。比如部门经理往往成为企业管理的最大障碍，原因是因为你的屁股决定了你的脑袋，你坐在自己的部门里面，你就考虑你的屁股，所以这样的话，很多的企业管理成本加大了。很多经理人不是在做结果，而是在做责任，这件事情跟他没责任就是最好的、最安全的。

为什么会导致这样的情况，实际上跟企业最终的导向性不明确有关。

8.如何决定企业的经营计划，如何分配目标计划？

如果我们不能够改变经理人的思维方式，一个企业的计划就没有统一性，计划就变成了责任划分的势力范围的一本书、一个地图而已。一到年底、年初大家在制定计划的时候，有一个非常重要的导向就是争夺资源，资源争夺得越多，这个部门明年混得最好。老板和部门经理之间形成了拉锯战，就变成了一个博弈的过程，老板把指标定得高高的，部门经理把指标压得低低的，这就叫扯皮。这样的计划就没有实在的意义。

今天中国企业的预算管理水平低，整体企业管理水平低，实际上中国大部分企业还是把预算管理当成一个财务的东西。实际上预算管理是整个公司的事情。如果整个公司的管理语言没有建立，那么整个预算管理是没有基础的。这个管理语言就是盈利的语言，财务的语言，是整个企业管理的语言。

因此，如何建立管理语言有三个要点：

首先，中国企业需要改善的是管理的语言，要建立以财务为导向的管理语言。如果没有共同的语言，就会公说公有理，婆讲婆有理，公婆都有大道理。所以建立财务预算的语言是关键。

第二，我们要建立一个系统管理的语言，这系统的管理语言是我们整体盈利管理的思想。在财务语言的基础上，建立一个效益管理的整体系统。

第三，从上到下的连接。这就是企业的整个绩效管理。财务绩效、部门绩效及个人绩效怎么连接，实际上是要从公司绩效向下分解，这样就构成了整体管理中的核心思想。

第二讲 心中有数的必要

–-建立企业经理人的财务观念

企业盈利管理–—“心中有数”的奥秘

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（一）企业管理的关键

1.企业是一个盈利的载体

很多人也许会说，企业应该实现很大的社会目标，说实话，那都是在企业盈利基础上的延伸，如果企业没有一个基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。因此，经理人必须懂得这些最基本的盈利的思想。

那么，一个企业的基本的盈利思想在哪里？经理人是否有能力让整个经营活动能够按照目标、程序来运作和控制？很多企业很乱的原因是因为它的整个控制力不够，不能及时掌握信息，导致企业运行过程中比较混乱。企业管理一个非常重要的标准是有序度，上班迟到的家伙总是那几个人，他们迟到跟家离公司的路程远近没有关系，而是跟他的习惯有关系。同样，一个企业经常犯的错误跟这个企业运行中的系统的习惯性或系统性的严重缺陷有关。比如企业经常出现的质量问题总是那几个关键点，80%的质量问题都是出在那个地方，跟领导者人是有关系的。

2.为什么做大的企业总是出现问题

一个企业的风格跟领导者有关系，这个企业出问题也跟这个领导者的思维缺陷有关系，当然最大的问题一定是价值观的缺陷。为什么一些做大的企业总会出现问题？跟它的价值观的缺失有关。有些企业家说：我把钱分给人家，我的境界就很高了。实际上这是很低的境界，只不过初级阶段而已。一个人刚刚完成一个穷人到富人的过程中，他可以把钱分给别人，去获取更大的目标，但实际上价值观的背后，实际上是贪欲。那些被逮进去的家伙，他自己前两年都说自己不贪，但他最后还是为了贪付出代价。所以，价值观的缺失导致很多企业控制运行管理越界。一个企业的运行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是讲界的。

3.为什么很多企业整个运行管理没有有序度

很多企业整个运行管理没有有序度，是因为管理的最基本抓得不好。做好难的事情比做好易的事情哪个更难？难的事情都是风头上的事情，思想充分重视，资源倾斜，做完以后，功劳非常清晰。而易的事情往往是基础的工作，容易做，但往往是基础的事情常常需要坚持，所以被很多人忽略或坚持不下来。坚持是很重要的。

【案例2】

比如踢足球，就是大家想办法把自己的球攻进对方的门里面，又不让对方把球踢进我们的门里，这是最简单的游戏规则。我们不管是先把门，自己的门守住，踢进对方，还是先踢对方，同时要守门，这叫做战略，战略就讲方向。有了这种战略之后，怎么样能达到胜利的彼岸，胜利的成果是多胜少。我踢进他的门比较多，失掉球比较少，叫多胜少，这是胜利的成果。战略定下来后，采取什么方式很重要，想好方式后再去组合资源，因此踢足球首先要有战略思想，其次要有一个非常重要阵型，阵型支撑了你的打法。比如英格兰队的阵型是长传冲吊，从后卫直接承接前锋，所以英格兰队诞生世界上最有冲击力的前锋。法国队是控制中场，衔接前后，所以法国队诞生世界上最伟大的中场球员，以前是普拉迪尼，现在是齐达内。意大利队是防守反击，所以意大利队诞生全世界最伟大的守门员和后卫，它两个边后卫套边的阵型是几十年不变的，非常清晰。巴西队打的是短传渗透，因此巴西队就像跳桑巴舞一样，诞生了很多球星，他的脚法非常细腻。

中国队没阵型，来一个教练就换一套方法，这个阵型像企业一样要长期磨练，一个国家的足球力量要长期培养和磨练。中国足球始终没有阵型，一大堆人围着球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷们看中国足球也看得累死人，因为没有行云流水，看着就不轻松，而强队踢球非常清楚。

4.经理人做事要掌握企业现时情况

企业也是这样，好的企业一定是平平淡淡的，它没有那么多伟大的故事讲，它只有一个套路坚持做，好的管理者一定是神定气闲的，因为他讲究最基本的目标和程序，控制眼前。因此好的管理者就要管理未来，管理未来就叫做计划。中国企业最不善于管理我们的明天，我们始终被今天的很多小事情打乱。企业要学会长跑运动非常重要。

柳传志曾说：长跑运动员经常被短跑运动员打乱了跑步的节奏。这话说得也有道理，但是长跑还是短跑，还是取决于有没有耐力。别人跑短跑，就让他跑，短期之内我让他超过，但是从长远角度讲我一定是胜者。

【案例3】

今天中国的牛奶行业普遍碰到了危机，外资奶粉好得不得了，市场供不应求，最近几个月市场销量翻了六倍，不战而屈人之兵。前几年我们把外资品牌打得一塌糊涂，因为我们懂得术，我们知道怎样能够更短平快做事情，但是出来混的迟早都要还的，今天整个行业都在归还这种代价。

所以今天中国社会，中国企业都正在越来越为这种价值观的缺失、程序的混乱、管理没有基础等，付出更大的代价。从高的讲是价值观的缺失，低的讲是整个程序运行没有控制。

5.经理人做事要学会规划未来

一个经理人做事，既要控制眼前，还要规划未来，一切事情做得越妥当，成本越控制得适当，一定能把眼前和未来事情之间衔接更好。

目前，大部分企业总是管理眼前，对未来没有办法，原因是我们太机会导向，机会导向的企业永远都是对眼前的问题没有办法掌握。

一个人开车开得好不好，坐在车上，5分钟之内就能判断出来，不在于他刹车用得多不多，也不在于他的手动作熟不熟练，更重要的是能不能提前减速的人。每一脚刹车都是成本，惊险动作玩得越多的家伙，总有一天要出事，所以车子开得越好的人，一定是用油门来控制速度的人。做企业也是这样，我们要抓得住今天，看得到明天，那才是一个好的管理者。

6.企业怎样做到心中有数

一个企业怎么建立这样一种心中有数，又能够管理住未来？实际上是让我们充分利用两个能力：第一个是信息，我们对企业内部的计划、数据的采集要非常清晰；第二，我们要善于控制过程，才能保证结果，因此企业的管理系统是要有监督和控制体系的。

我们很多人都很爱学习，但是实际上真的是面对企业问题的时候，很多的企业不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的问题，以至于很多企业跑得越快，死得越快，不是做大做强，而是做大做垮。像江龙控股，他们跳进了印染行业，利润率非常低，然后企业内部管理非常乱，它不提高自己印染的利润率，而是上规模。结果做得越大，管理越混乱，消耗越大，最后找死。

大家都知道，打仗打的是钱，打的是供应链。部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹药，然后第二拨部队上去。如果这个仗打得不激烈，弹药供应不上，第二支部队上去只能是去收尸。

【案例4】

当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快，怎么能够更好的提高效率和管理。这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟哈罗德说他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字。哈罗德上将让他去试试看。他就去找有数理知识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军官，后来在商科学校的教授培训下培养了300多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整个空军的管理信息系统的人员。山顿建立了一个统计控制处来管理这300多人，这300多人分配到各航空大队、空军基地，为美国二战的胜利奠定了非常重要的基础。二战结束了，山顿觉得搞的这个系统非常完整，知道怎么样在最短的时间内培训人，用什么方法培训最好，而且这帮人又是怎么在企业中运用更好。于是他想，既然这套方法能在军队运用，应该也可以在企业用，在商场上用，于是就开始普及到商界。

那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校就是哈佛商学院。哈佛商学院最出名的是它的AEDP教学，中国大陆翻译成EDP，就是高层经理人培训课程。我们今天中国大陆是没做过企业的人教做企业的人怎么做企业，讲得头头是道，但是在美国，成熟的MBA的教学要有几个标准，第一个标准是MBA的教授一定是做过总裁的，因为他没做过企业，没做过企业总裁，他对管理的系统和面授不熟悉。第二个是要会做管理咨询。因为咨询的工作是从一般到个别，个别到一般的过程，因此这里面的规律、企业的运行规律他能够拿捏。为什么有的空降兵不灵，原因是因为他的管理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程度。为什么有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义。

(二)“蓝血十杰”的故事启发

1.从“蓝血十杰”看统计与财务管理

美国企业界的第一代创业者，都是些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中国，但凡做得好的企业，老板一般都是一个疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，所以中国企业的老板一般都是超人、人精。跟美国当年的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样。卡耐基那时候跑去找福特，福特已经做大了，但当时管理很乱，他见到福特说，你能不能给我一个组织系统图，福特说没有，他叫谁管就叫谁管。跟中国企业一样，中国企业是老板一到，组织就没有了，老板娘一到，组织就开始陷入混乱。这个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特说就让他来当空降兵，来试试看。后来卡耐基选了十个人，这十个人就是后来非常著名的“蓝血十杰”。

这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长，三任的美国福特汽车公司总裁，美国国防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎。其实，真正的现代企业管理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人。因为后面的所有人都在总结他们的经验。企业管理是从实际中来的，一切的理论都是事后的总结，这十个人是真正的美国企业管理之父，是现代企业管理之父，他们是天之骄子，当然他们更是一个务实的团队，他们信仰数字、崇拜效率。他们30多岁都在自己的领域里取得了瞩目的成就。

他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森。

桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉非常著名，他是曾经担任过美国国防部部长。总之，企业管理的关键是，以统计掌握真实，以财务来管理结果。这是现代管理中的根本的东西。这十个人就是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他们用这些方法建立的系统，他们用这些方法追求效率，因此我们一定要以此为核心思想来展开。一个企业，只有是为了这样的一个思想，才能够管理未来。

第三讲 森林的视野

――企业管理者看数字的角度（一）

财务与会计的分别

企业管理者的数字观念应该和会计看数字、财务看数字都不一样。实际上更重要的原因是我们要建立一个生灵般的视野，也就是说我们看问题一定要有够大的包含量，一定要有涵盖量。看问题的角度决定了人的视野，而视野又决定了出路，看得够宽是很重要的。很多企业一直分析不出会计和财务的差别，从严格意义上讲，中国的企业都是没有财务管理，财务管理不是在财务经理身上，更多的是在各级领导者身上。

1.性质

会计是企业价值信息统计。财务是资本金投入收益活动。这是它们性质上的不同。

一个企业的所有管理者都应该具备财务思想。财务思想最核心的是成本。但很多经理人并不懂得这些，有时候稍微懂一点，但是他的角度和视野是有问题的。会计在很多企业之中实际上就扮演验尸官的角色，人死了，出个验尸报告，就是那个财务报告。很多会计出的报告对管理并没有什么有用，原因是会计做账的标准是按照会计制度来的。会计制度严格意义上讲是国家的征税制度，它是为了国家便于掌握一个企业的真实税收缴纳情况而提供的一个标准。所以，现在的会计严格意义上讲实际上是国家税务总局派驻在公司的驻点人员，他对企业的运行管理一点都不懂。

有一个民营企业老板说他们公司的会计账都是用来报税务局的，公司的成本在他手里，也就两张皱巴巴的纸。像这样的企业的运行肯定不怎么样，企业小的时候还可以这样做，做大一点之后这个系统就开始混乱。当会计根本没有为企业做好一个根本的服务的时候，会计的信息系统是混乱的，企业的会计的成本都是不准的，原因是待摊费用过多，大量的东西都放在待摊，所以间接成本很大，交税的时候税务局不管这些东西，但是企业的运行管理就有问题，间接成本越高，待摊费用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。

举个简单的例子，一个茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如说直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出来5克，另外2克到哪儿去了？在会计账上就把这2克拿来分摊，我们不知道在哪个工序、哪个茶杯、哪个规格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解决这个问题？为什么中国企业的运行管理，特别是制造业的运行管理非常粗糙，成本抓不住，就是这个原因。服务业的消耗也非常大，整个数字抓不起来，不知道在哪里改善。

中国企业用一个毛利率的概念说明净利润，实际上利润分成两种：一种是会计利润，是拿来交税的，会计利润是根据会计制度计算的；一种是经济利润。用两个不同的会计制度核算一家企业，会得出两个不同的会计利润，所以会计利润具有刚性，虽然是交税用的，但是企业还应该有经济利润，经济利润是用来衡量企业到底增加的价值在哪儿，用经济利润才能管住企业经营管理的过程。

从严格意义上讲，会计是个信息统计，而财务是在核算后去管理。资本金投入进去到收益回来，这个过程叫投入产出过程。企业经营的核心实际上是财务。有人认为企业核心竞争是营销，这是错的。很多企业为什么做大以后就做垮了，这跟很多领导者用业务管理的方式来管理企业是有关系的。有的企业开的店很多，店开得越多，如果有一天控制不住，越成问题。我认为今天中国没有企业家，都是商人，他们用商人的方法管理企业，使得企业问题很多，整个运行不匹配，资源与收益不匹配，大量的资源被浪费掉。中国企业要走向未来，很重要的问题是能不能建立以财务为主导的管理。企业的运行管理实际上是以财务为主导的。

很多人主张抓战略，战略的衡量标准是未来的利润。去抓市场，市场是机会利润。要去抓生产运营，就要讲创造价值。要去抓人，人也是在控制它的价值，激励它的价值，因此你不能够用这种以价值为根本的管理模式的话，企业的运行管理就会多变。以某一个职能出发的管理，整个管理系统是混乱的。

2.地位

会计工作实际上是企业的一个附体，一个基础性的问题，它为财务管理提供信息和服务。从管理运行的范围的角度来看，会计的过程实际上是一个信息，钱进来、钱出去，控制、反馈信息要素，而整个财务的运行是整个资本金投入和产出的过程，以及筹集资金、还钱、投资、投资回报的钱。

3.范围

会计涵盖信息系统的全过程包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反馈等内容。财务涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等。

整体的收益、成本的系统，都在财务系统里面。现实中，绝大部分的企业的会计系统都在财务部门，但是财务系统在老板的脑子里。投资一个新项目了，老板自己决定，而老板本身并不具有最根本的系统运行的支撑体系，因此他决定投资的项目往往死得更快。有些企业更离谱，要钱就直接去找老板，老板答应了，就把钱汇给他，等了一段时间，采购部经理跑来问老板怎么把原材料款给了。企业经常出现这种情况。

4.分类

会计：包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告）。财务：包括出资人财务和经营者财务。

今天中国的会计仅仅只能做到报税会计，企业只有税务会计，没有管理会计。管理会计实际上是为财务服务的。要解决问题，经理人要能看得懂财务报表，也叫管理报表。这个管理报表构成了信息、绩效考核、运行管理和控制。

我给一些企业做顾问，每次开会的时候，我都很痛苦。开会之前，我一定要叫他们建立管理报表，否则开会的时候都在讲事，讲得很好听的。老板在听这些事情的时候，往往受到情感因素的影响，往往开会就变成讲过程、讲是非、讲责任，讲对与错。一讲到对与错的时候，衡量标准就脱节，会议就变成扯皮会议、争论会议、责任会议，或者变成老板的一言堂，没有达到管理的目的。实际上，一个会议的关键支撑是数字，这个月的绩效，这个月的产出，这个月的预算，有没有完成，就可以了。讲理由没有必要，只讲关键数字就可以，如果一个企业讲是非，这个企业就做不好。是非、对错难以感觉和衡量。相反，有一套数字在那里放，经营报告在那里很清晰，对与错一目了然。因此，数字是讲结果，讲标准，预算完不成就得检讨或出局。很多企业今天为什么难以建立这些语言，原因是它没有企业语言，企业的语言是结果、经营报告。

5.目的

会计的目的是出一本真账，而不是造假账，财务的目的是要让价值最大化，让企业价值最大化，让整个盈利最大化。

会计的钱基本上是有会计制度支撑的，为什么要到会计事务所来，现在有些企业老板也搞不清楚，有些上市公司请了会计事务所的人来当财务总监，当了一段时间觉得对方怎么天天看企业都是毛病，但怎么解决问题不知道，只知道指出问题。这是对的，会计事务所是按照会计制度来审计的部门，会查账不代表会做事。今天中国最缺的是这种既知道数字在哪儿，又知道事情在哪的财务总监。所以，从严格意义上讲，今天中国没有优秀的财务总监，虽然企业的日常管理是围绕着财务总监来展开的。财务的结果是适当的、合理的、较佳的，结论相对来说是灵活的。

6.结论

总之，财务：恰当、合理、较佳，相对来讲是“活”的，会计是合法性、公允性、一贯性，相对结论来讲是“死”的。

以上通过性质、地位、范围、分类、目的和结论，把这些问题做了一个大概的分解，实际上是要告诉大家如何建立一个企业管理者的财务思维，怎么去认识这些财务的思维，怎么去实现真正的盈利。

项目

类别

性质

地位

范围

分类

目的

结论

会计 价值

信息

系统

附体，基础性地位，通过提供财务信息为财务管理和其它各项管理服务

涵盖信息系统的全过程，包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反馈等内容

包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告）

出一本“真帐”

合法性

公允性

一贯性

相对结论来讲是“死”的 财务 本金

投入

收益

活动

实体，主导地位，企业各项管理都要围绕价值最大化和本金扩张的财务目标去进行

涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等

包括

出资人财务和经营者财务

企业股东财商的最大化式企业价值最大化

恰当

合理

较佳

相对结论来讲是“活”的

第四讲 森林的视野

――企业管理者看数字的角度（二）

正确认识企业赢利的途径

1. 资产

资产是企业拥有或控制的有价值的资源，企业经营管理的对象与基础，是企业经营规模的一种表现。

经理人做事前，第一个要求总是资源，资源要得越多，事情越好干，所以资源在企业的表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的。控制一个资源是企业管理的对象和基础。从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现。很多企业的资产都很大，我们国有企业还有一个口号叫企业经营管理的根本就是要保值增值。这实际上是有问题的，资产的保值增值是个基础，企业经营根本的目的是创造价值。今天中国很多企业都很喜欢做资产，这可能跟中国人有关系，我们中国人都很喜欢有形的财富。比如年轻人结婚一定要自己买房，没有房子感觉没有根儿。中国人心里太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心。同样，中国很多企业做大了以后都喜欢做资产，只要做大的企业，都去做房地产，因为房地产有资产，这跟农民的思维很相似。农民有了钱就买一块地起个房，再造一个坟。中国现在凡是赚钱的公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产。人家富士康就老老实实干一件事情，干了5000多亿，我们什么都干，干得累得要死，才1000多亿。所以，今天的中国企业还停留在农民时代，农民时代讲控制资源。

2.营业额

营业额等于售价×数量，企业与市场交易的直接表现形式，是企业经营业绩的一种体现。

对一个企业来说，光有资产还是不够，还要有销售额。销售额是售价和数量的结果，是企业和市场交易的直接表现。也就是说要把资产变现，要让资产的价值活动得到市场的认可，这叫营业额。营业额是业绩的表现，但是营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润之间有一个过程，这个过程就叫做成本。

很多企业在创造营业额的过程中，总会碰到一些很大的困难，第一个困难是市场规模受限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限。这些受限导致了销售额上不去。因此，企业能不能把营业额做大，跟市场总容量有一定的关系，做透一个市场还是做一个宽泛的市场又不一样。今天中国大部分消费类的品牌没有全国品牌，大部分中国的牌子都是区域牌子。中国市场根本没有做通。到底是把一个区域市场做透更好，还是在全国市场蜻蜓点水好？其实，做透、做深比做广来得更长久一些。

【案例1】

这几年沃尔玛面临着很大的挑战，未来它一定碰到来自艾迪的挑战，艾迪是德国兄弟俩开的一家公司，他们更注重某一个市场的生路。沃尔玛这个商场进去以后，没有40分钟到1个小时出不来，但是到艾迪去，20分钟就可以出来，因为它只有5000种产品以内，沃尔玛有几万种，所以它更讲究小、快、灵和深入，它更符合消费者的需求。

中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放30年了，中国有些企业也走过了30年，大部分还是小小的，因为它做大模式是有问题的。富士康专门做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中国很多企业都喜欢做加法，通过平铺摊子来做大，最后它还是大不了，短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中。

3.利润

利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种体现，根据会计制度规定计算。

利润实际上是经营成果的体现，虽然企业的利润都是根据会计制度规定来计算的，但是利润实际上更重要的是经营管理水平。企业管理的水平是支出控制，企业收入的增长是经营能力，所以企业的经营能力和管理能力是两个不同的问题。因此，利润的管理是一个过程的管理。

4.现金

企业还有一个比利润更进一步的管理的水平叫现金。现金是一个经营成果的具体表现，决定了企业的业绩与前景。现金结存量＝流入现金量－流出现金量。赚钱不代表有钱，有利润不代表有现金。

一个好的企业是在做现金的，不是在造利润。今天中国很多企业，特别是上市公司，年底一到，都开始造利润，造利润是可以根据会计制度的一些方式来造。因为这里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的规则，是合法的。一个现金流决定了企业的经营业绩和它的未来，因此它最关键问题是讲现金的结存量。很多企业有利润没现金，有的连续几年都如此，这个企业迟早是要倒闭的。

国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错。但是，西方财务关心的是现金流及股东回报率。中国企业现在对这个问题认识度还不够。实际上企业最大的成本是经理人、老板都在错误的道路上勤奋的工作，这就是企业最大的成本。因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回报、投入产出比。有的营业额做得很大，总利润很大，花销也很大，最后被抵消掉。

5.价值

价值是以现金计算企业未来价值创造。

【案例2】

新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美丽又漂亮。但是现在到新疆的大阪城去，看不到美丽的姑娘，只能看到很多的风车。那里有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备。作为一个设备来讲，能赚10%、15%的利润率就很不错了。别人买了它的设备，不会使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，因此他把设备卖给别人，又去赚工程的钱。因此这个赚两成利润。有一次，这个老板突然发现，很多地方的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟很多地方政府谈，让他们以比较便宜的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地。这样一来，他在设备、工程、电厂方面都可以赚钱。现在国家电力资源稀缺，所以电力很能赚钱，风电又比火电便宜，所以很受欢迎。

这个电厂的盈利长期可以保证，能不能把长期保证利润提前变现？这个时候有人就想起这个问题。世界上有很多基金公司，它们有钱没项目，有钱找不到持续稳定盈利的项目。后来这个电场就卖给了基金公司，把未来的利润用现金的方式提前变现了一部分。

因此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，一个非常重要的概念是企业经理人的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的企业还处在市场初级阶段。企业有销售就有利润，但是仅仅做营业额还不行，要有利润。但是有利润还不代表有现金。因此，还要有为企业的持续经营努力，现金是持续经营努力。此外，企业还要有未来的价值，这价值就是企业真正的财富的累积。因此，一个经理人一定要从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值。这样的话，这个企业的导向才是更重要的。

辅导企业多年，我发现一个经理人或总经理，他的财务风格会决定这个企业的未来走势。有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他真要做事，一定要花很多资产，这个企业也会背上沉重的包袱，未来会走不远。第二种是规模导向型，所以他喜欢做利润，喜欢做营业额，所以在经济高成长期的时候，这种企业跑得快，因为他的市场行为做得特别好，很会做销售、做市场。但是如果市场一碰到低迷，或竞争度越趋于同质化，它的产品的同质化现象严重，这个时候这个企业就会出问题。第三种是做现金价值，这种领导风格可以让企业活得长久，能走向未来。

企业管理者的财务原则

那么，一个企业管理者的财务原则应该怎样？

1.目标原则

必须要有一个非常明确的财务指标。既然我们是要为了这些数字和价值服务，那么这些价值一定要非常的明确，这是非常重要的。

2.价值原则

公司一定要建立一个共同信仰的价值观。现在很多企业都很喜欢搞文化，标语贴一大堆，人人都搞快乐了，但是公司开始垮台。还有个怪现象，公司整个经营环境非常舒服，没有一点紧张，这个企业的效率却开始下降。因为人都喜欢舒服做事、简单做事、懒惰做事，这是人的本性。现在有人在讲以人为本，其实以人为本是有问题的，因为西方原来的管理是建立在泰勒管理的基础上，泰勒管理讲究刚性，所以他们在管理基础上加了一些弹性。今天中国企业更应该在这种严格管理基础之上，才能加一点弹性，盲目地提倡很舒服地做事，这个企业就完了。

【案例3】

有一家企业买了一些游乐机，员工上班可以去打足球，泡杯咖啡，听点音乐。后来发现员工上班的时候一不高兴，就去听音乐，一不高兴就去投飞镖。最后这家公司只好把这些东西都封起来，到一定时间才能开放。美国某一家公司规定员工是可以把狗带到班上，但是人家会为自己的迟到感到羞愧，他们很自觉。

所以，员工职业素养不到一个程度，如果一味实施这种所谓的以人为本的方式，企业的管控管理就会出问题。

中国做得好的企业都是在严格管理基础之上产生的，所以企业第一就是军队，其次是学校，最后才是个家庭。前面两个强调不了，上来就搞一个像家庭式的氛围，这企业就乱掉了，垮掉了，员工的根本利益也没有了。一个共同信仰的价值观是每个员工、公司上上下下都要创造价值。

我曾问我们公司的几个刚入职的年轻人一个问题，问他们上班是为了什么？他们说为学习而来，为锻炼自己能力而来。这是错的，企业录用他们的目的是要求他们为公司创造价值，不要把工作等同于学习，学习是工作中的一个附属品而已。企业一个月给他们几千块钱，不是让他们来学习，学习只是上班中的一个分子而已，他是来创造价值的。同样，所有的经理人如果不创造价值，就是废物一个，再聪明也没有用。

【案例4】

惠普的一个女总裁叫卡利菲奥莉娜，有一天她去参加董事会，执行董事对她说：董事长，对不起，我们要开一个重要会议，请你回避，因为牵涉到你，请你在旁边的会议室等一下。40分钟以后，才请她进董事会。那个执行董事对她说：我们刚才经过投票选取，全体通过罢免你，董事长和总裁全免。她当场就哭了，说他们对她不公平。这个执行董事说：没有不公平，你来了六年，让我们公司没有赚到钱，就这么简单。

可见，做企业一定要有价值。很多人都不知道企业是什么。地球是我们生命的共同体，企业是我们生活的共同体，如果没有这样一个创造价值的思想，对所有的职业人作为归根结底的思想的话，上班就没有了意义。世界上没有免费的午餐，一定要大家共同创造，我们可以给你机会，给你帮助，但是你要创造价值。因此这种共同信仰价值观里面，就有了节约的观念、成本的观念、效率的观念和时间的观念。

有些企业号称自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道这个企业离死亡不远。很简单，自来水开了没人去关，地下的垃圾没有人顺手去捡起来，所有的员工都趴在电脑上玩乐。电脑越多的公司，死得越快，原因是没有效率，没有效率管理。

【案例5】

有一次我到一个地方开会，所的经理人一人搬一台笔记本电脑，进会议室开会。我跟总裁说：请问，大家带电脑来干什么？他们说来做会议记录。我问他们真的有那么高的水平，我一讲话，他们就可以很快地速记下来吗？没有那个水平的，不要拿着电脑。后来我问这些经理们有没有去检查过员工的电脑？

没有工作效率的家伙，他的电脑里往往有很多乱七八糟的东西。现在很多年轻人不对着电脑，就不知道怎么干活，这是非常糟糕的问题。

【案例6】

有一次我让我的一个助理帮我安排行程，他给人家打电话问对方用的是MSN还是QQ。人家说他在路上。这个助理就让对方用短信把QQ号发给他。人家用短信下午才发给他，这个助理又约个时间让对方上线。一个小时以后对方上线了，结果网络又发生故障。双方又约定过一会儿再发。其实，这个事情非常简单，只需要一个电话，跟他说史老师几点几分到你那里，你派车几点几分接就可以了，非得从MSN变到QQ，QQ变到网络。

这样的员工是没有效率的员工、没有价值的员工。他看起来是勤奋，很多企业都奖励勤奋而不奖励结果，像这种员工立刻请他走路，因为他是公司最大的成本。

在成本管理方面，做得最差的就是市场，市场部经理、销售经理只知道拉关系、请客吃饭，做营业额，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入产出比。很多企业性价比做不好，没有成本观念是一个主要原因。所以，公司上上下下都应该有成本观念。

此外，还要有时间观念。做一件事，如果没有时间表的话，就等于是一张废票。不讲效率、没有成本、没有节约观念，再大的家业，都经不起消耗，经不起浪费。做得越好的公司，越抓浪费，每一张纸都要充分利用。松下公司就很节约用纸，员工拿的会议纸，一面是用过的，他们拿铅笔会议备忘录，会议结束后，把会议备忘录的有关内容给主席看，如果哪个地方表达有问题，马上用铅笔在上面改，很节省纸张。很多企业是开会，做记录，会后输入电脑，排版，然后打印给领导看，领导看好以后，再开始修，修改完了，再发E-mail。这样有效率吗？没有，还浪费资源。其实，做事不要好看，更重要的是要有结果。今天在这个浮躁的社会里，很多人太注重虚无飘渺的东西、表面的东西，而实际上做企业是一个实在的东西。

3.追求卓越

做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永远改善，好事是修出来的。卓越的第一个观念是要先行动后修正，举枪、瞄准，再开枪。在今天这个社会这种做法已经不行了，应该是先拿起枪先打一枪，看看差多少，再来修。要想知道自己水平有多臭，不试一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一个完美的结果，所有的选择都是无奈的选择，此时此刻得到的信息是有限的。在参与过程中，所面对的问题的复杂度不是现在的知识和能力所能够发现的。比如当人家都说这支股票一定大涨的时候，其实这个股票就开始跌了，因为所有人都说对的时候，一定是过去的事情。因此，所有的选择，实际上是无奈的选择。

我参与过跨国公司很多重大的决策，现在有些决策都被当成案例被人讲，其实我们当初做的时候并没有那么伟大，很多是不得以而为之，事后编造的东西总是有很多猜想的成分。其实当初我们还是想的比较简单。要敢做很多事情，但是不是要把老本赔掉，要先做一些测试。小区域的市场，开个小店，先把这个店做好，在开店的过程中才知道问题产生在哪里，然后记下来改善、持续改善。另外还要敢于变化，一切的成功都在于持续的改善。

很多人讲创新要有方法，其实创新更多的是跟人的性格思维有关。内敛的民族，创新度就会少，原因是因为害怕。今天中国这一种奴化式的教学环境，基本上培养不出创新人才。今天中国民营企业基本上都是奴才文化，老板控制力极强，嘴上讲要创新，但一旦碰到一点困难、一点差错马上破口大骂，实际上是很难让人持久创新。创新要在宽松的环境下，更重要的是上上下下愿意变化，愿意感受变化、拥抱变化。今天很多企业害怕变化，更重要的原因是害怕的心理在作怪。我们讲持续改善，很关键问题是让人从舒服到不舒服的过程，企业的运行总是一开始不舒服，把它理顺了就变成舒服了。但是要持续改善，就又要把舒服变成不舒服，才能达到持续改进的目的。

4.参与原则

企业中所有的财务指标一定要分解到各个工作岗位，让每个员工都有参加企业财务管理的意识，要有成本控制意识，有创造价值的意识。

5.成效原则

一切的事情都要讲成效，人们不会去做你期望的，只会去做你检查的，更重要的是你奖励什么，得到什么。奖励什么，得到什么，好处在哪，他就往哪里跑。很多领导者问：企业管理怎么做？其实很简单，钱分清楚了就会管了，所以要学会分钱。首先要学会怎么算；第二要学会区分，让他自己算；最后是该给的要给到。所以，做企业归根结底就是怎么分钱、怎么分利益的问题。

6.共识的原则

一定要建立一个以财务为数字的企业沟通领域。很多企业不快乐，老板不快乐累得要死，感觉老板都很孤独。企业经理人也不快乐，感觉自己没有发挥作用。根本的原因是大家讲话不在一条路子上，没有建立真正的企业语言。

7.正直的原则

做企业很重要的是要正直。很多企业做得越大，越难受的就是考验老板的正直。一边偷税漏税，一边做一些违法乱纪的事，一边要员工正直，老板自己却不诚信。有的外企大老板就讲一句话：我们要正直做事，税一定要交，如果因为交税使企业不能办，那我们决策就失误。所以，经理人绝对不能违背正直原则，在面对问题的时候，要坦荡。员工不好，该处理就处理。

【案例7】

有一个公司，它的会计工作了半个多月，就不来上班了。这个会计打电话给老板说：老板，您拿10万块钱给我，否则我就告发你。这个老板咨询顾问要不要跟会计私了。顾问告诉他，如果跟对方私了，以后他不正直的品性永远不能建立。顾问建议这个老板一边去告发会计，一边到税务局去补税。后来，这件事情改变了这个老板，他的企业从8000万做到今天的16个亿。

所以，天底之下，一定要先过自己内心的坎儿，内心有阴影，一定会阻碍你成为大人物。

8.整体原则

公司上下要建立一个整体的语言，要上下一致贯通。公司部门员工要有整体经营的观念，企业要不断去强化和梳理。

第五讲 森林的视野

――企业管理者看数字的角度（三）

企业经营财务行为准则（一）

作为一个经理人，我们应该具备怎样的价值观，应该把握住的财务的准则是什么？

很多企业的营业额上升了，却没有利润，规模上去以后，风险反而更大，企业的运行难以控制和管理。实际上，这跟经理人把握的财务运行的准则有很大的关系。企业经营的财务行为准则包括很多，比如：

（一）自利行为准则

自立行为是指事情对自己有没有害处，事情的利益在哪。人对这个问题是非常敏感的。而自立行为又可以分为“趋利避害”准则和机会成本准则。

1.趋利避害准则

整体说来，趋利避害是人类行为的基本原则，是人类普遍存在的心理。我们做任何事情，总是希望它朝好的方向发展，因而我们在做的过程中总是趋利避害，避免事情搞砸或朝有害的方向发展。

2.机会成本准则

在这个问题的前提之下又出现一个机会成本。比如当我们选择做一件事情的时候，肯定觉得做别的事情价值更高，因此我们一定会放弃做另外一件事情，而选择正在做的这件事情，把另外一件事情可能的收益放进来，这就是机会成本。

如何判断做事哪是利，哪是害，怎么衡量它？我们在做企业时，都面临一个很重要的现实，就是资源是有限的。因此做了这件事情，一定放弃了另外一件事情。

【案例1】

一个从国外留学回来的人，他有两个选择，一个是自己创业，一个是选择去给别人打工。他在衡量这两件事情的时候，没有那么清晰。他选择了创业，一年后他的企业做得一般，不赔不赚。其实他亏了，海归给别人打工，也许能拿5000块钱一个月，一年6万块，如果他创办企业一年的净利润没有6万块钱，就说明他的机会成本难以弥补。因此，从这个角度讲，创办企业是有机会成本的。

作为企业来讲，也有机会成本。比如股东的机会成本，企业的利润是会计利润，会计利润算经营成本，算交税的原则，企业交税是安企业经营活动的时限，而不是按企业有没有经营成果。企业赚不赚到钱是自己的事，税务局收没收到钱是他把握的标准。税务局在查账征税的时候，关键原因是查企业有没有交易，是不是隐瞒了交易全部，这是它征税的基本环节。企业的利润是收入减去支出，收入统统要包括，支出中只算经营成本，而股东的资金成本没有算。股东拿钱来投资，他做这件事情时一定放弃别的事情，股东是希望有回报率的。

再比如，几个朋友合伙办企业，一个人投100万，希望三两年收回投资。股东是要有一个回报率的，不管长与久，他一定要有个回报率。假如希望两到三年就能收回投资，那么股东回报率就要33%～50%，这是股东的期望回报。但是他也有最低的回报要求，他拿钱来做投资，是希望有利息，这是最基本的稳定的回报。他把钱拿来做事情的时候，有没有算过比较成本，比如现在的物价上涨了，我们用两个指标就可以看出来，第一是物价上涨指数，第二个是中国经济成长的GDP。这样一算就知道回报率至少要多少。假如是投入1000万，一年赚100万。有的人觉得不错，但是如果把股东资金成本放进去，按33%～50%计算，那太黑了一点。按15%算，1000万的公司，股东资金成本就是150万，所以赚100万还负50万。经济学上有一个非常重要的概念叫做EVA（经济增加值），也就是说做企业一定要考虑的机会成本，如果把机会成本放在里面，可以发现很多企业经营的代价是很大的。

人生也有机会成本，我们最大的机会成本是时间，我们都没有办法重新来过，因此我们必须把今天的事情做得彻底地好，我们在人生中又会选择很多条路，我们并不知道哪一条路最好，只有把现在这条路做好、走到了，才能把以前的道路的成本收回来。所以，年轻人不要老是跳槽，不断地做新行业，你会发现你的机会成本是最大的，你每一次都从归零开始，你原来的资源使用不到，你的机会成本是最高的，而且你的时间成本已经过去了。

【案例2】

前不久我参加一个大学MBA的毕业典礼，有一个42岁的男人问我：“老师，我要毕业了，请问我选择什么行业比较好。”我问他以前做什么行业，有什么经验，就做回原来的行业中去。40岁以前不要怕，40岁后不要悔，40岁后做事一定要顺势而为，不要从头开始，最笨的家伙是不断在挖坑，人是可以挖很多井，但总是挖不深。今天很多年轻人喜欢跳槽，其实越往上的职位往往不是跳来的。

很多媒体都在宣传CEO跳槽，其实他干不到一两年就被滚蛋了，他是被人家拿来做秀的，不是用来干事的，真正成事的是能够坚持的人，是在这个企业待了一段时间以后爬上去的。一个管理者非常重要的是驾控自己企业的能力，一个空降兵要到一个企业完全发生作用，一定是两年以后，两年之前是适应期。为什么很多空降兵活不过18个月，原因是不了解。基本上是在四个时间左右，一个人行不行立见分晓。第一个时间是蜜月期，老板对他的期望值绝对高，实际上人都是有短板的；第二个时间是拿出方案，要干活了；第三个时间是推行方案；第四个阶段是方案失败，卷铺盖走人，基本上活不过两年，就是管理型的空降兵的结局。很多总经理基本上待不过两年，他进去的时候就已经注定是个招牌，摆在那里给人看的。有一个明星CEO在一家企业待满了四年，就是等着期权兑现，他最好的方法是从来不走出自己的办公室，跟所有的管理干部都不接触，只跟老板一个人接触，老板感觉到他是安全的，因为他不会跟老板夺权，他熬到了那一天，就出来了。

（二）交易性关联

在企业中，任何交易都有一个非常重要的原则，就是做任何一件事情一定会涉及到另外一方。有的企业的销售利润比以前提高了50%，但是它的营业额增长了200%，存货增加了300%，应收账款增加了400%。这说明这个增长50%是以牺牲效率换来的，所以单个数字是没有意义的。有的经理人跟老板说：我今年业绩增加了。这时候老板得去查企业的成本上升了多少，消耗上升了多少。

所以，任何一件事情一定要有关联性。一件事情一产生，一定要把它所关联的地方全部找出来，这样才能抓到问题的实质，也叫关联方。现在很多企业抓不出问题，跟它的关联方不建备是有关系的。

（三）信息传递准则

信息的传递要及时、准确，途径得当，还要呈现出来。及时是应该的，那么是不是天天都有及时信息？我们以前给每个业务员发日报表，他出差了，日报表发不出来就用电话、用短信发过来。公司有一个客户服务部，做个短信平台，用PDA就可以直接发，连表格都有，这样就可以完全掌握住销售员的及时信息，以便给他及时指点。另外，这个信息之中的导向是非常重要的，很多企业把信息拿来以后，就浪费掉了，表格填了一大堆，没用。实际上任何的信息都要跟它的目的性有关，一定要从目的出发去找信息。

很多企业填了一大堆数字，老板也不看，下属也不看，经理人都不知道信息传递什么东西，通过信息发现业务中存在的问题。比方基本上三年以上的老业务员喜欢拜访老客户，因为他怕受伤。这时候经理可以发现这个问题，再分析这个问题的时候，目的就是要既要关注老客户，又要促进新客户。在用这个老客户的时候，就可以跟他说：你必须每个月用25%的时间开发新客户，否则你的绩效奖金就要打折扣。这又是一个方法。

因此，既然有这个目的，在看他的信息的时候，你就会有了关注点。关注点是非常重要的，有的人看东西没关注点，随便看。我买书的时候，我就想好我要找的内容，然后看书的内容简介，我就知道哪几个是它的关键点，看看目录就知道重点内容在哪里。因此一本书不需要从头到尾看，只要抽出它的关键点，翻一翻，就知道自己要的东西在哪里。也就是说，你要是从目的出发，去找出你的信息次序。

最后问题就是如何呈现信息，现在企业的最大问题是没有管理报表，不得已拿会计报表做管理分析的时候，有时候用不上，有时候是驴和马，驴嘴和马嘴还是有点不一样的，大体上有一点近，但是它们都是从企业基本信息来的。根本不需要把整个企业管理统统打乱，而基本的会计信息可以被我们开发出来管理。因此怎么呈现它很重要，这里面要有管理报表，呈现出来让大家都能看懂。从总经理开始，工人手上一张单子，填产品跟踪单，一张卡一张单，班长手上一张纸，厂长手上三张纸，到生产部经理那里16张表，到总经理手上是32张表。这些数字要一脉相承，这些数字的关键都是从工人手上的那一张卡得来的。所以这个信息是要自上而下的传递。

为什么到总经理手上表的数字就多了呢？不是在于数字多，而是在数字归类的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有销售、有生产运营。所以要学会传递信息。

（四）优秀引导准则

在财务里面有一个非常重要的准则，就是一定要分三六九等。企业没有优秀的标准，就没有了激励的作用，这是个非常有用的方法。我一直强调企业一定要把优秀的东西或人才选出来。杰克?韦尔奇讲过一句话是非常有道理的，他说做企业就是要选择优秀。不优秀不是说不好，只不过是比较中不优秀。杰克?韦尔奇说他只知道把20%最优秀的人选出来，给他不断地加薪，让他走不了，把企业中做得最不好的10%挑出来，把他走人。

企业是追求卓越的，卓越的追求的关键是在于有没有把卓越变成行为标准。做企业管理，是要给工人工资和奖金的，但是让好和坏呈现出来更重要。

【案例3】

我以前把我们的工人编成三级，10%的人戴红帽子，这红帽子是最优秀的员工，全免检，但是全免检不代表都不检，一个月要偶尔抽检他三到四次；80%的员工戴蓝帽子，按照公司规定是到下一道工序之间要检；10%的是戴黄帽子的，有10%还不止，如果新员工多的话，新员工来全部都是黄帽子，甚至有时占到20%，黄帽子的员工要批批检，而且每隔三小时有巡检来对他重点抽查，每天下班以后还要讨论、改善、培训、重点查。红帽子的人从家出来，红帽子戴着，走起路来精神抖擞。黄帽子的人都把帽子揣在口袋里，进了工厂才戴，因为他不好意思。刚开始推行这个办法的时候，大家都反对，说这样搞大家没面子。但后来也就习惯了，因为面子是靠自己去争取的。

所以，有时候优秀是靠引导的，优秀要有引导，榜样的力量不是光奖励给他看的，更重要的是要把他挂在墙上，变成大家追求的对象，让大家往这个标杆上走。因而，优秀是完全可以塑造一个团队的氛围。

第六讲 森林的视野

――企业管理者看数字的角度（四）

企业经营财务行为准则(二)

（五）创意价值

在企业财务行为准则上，要鼓励创造。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加价，但是加价的标准在于有没有体现差异度。市场不会给雷同性的东西加价，雷同性的东西比的是成本，产品越有差异比的是新奇和功能。

同样，在财务行为准则上，差异度越高，加价幅度越高，利润率也会越高，这是一个非常重要的引导。财务讲究收入减去支出，中间是净额。创意原则的关键问题就是要鼓励在成本不增加的基础上增加附加值，这个价值最大的来源于创意，而不是在于投入。

（六）专长

专长指的是你比别人更有能力去处理一些成本问题，这就叫做比较竞争优势。比方成本价值是一个企业的比较竞争优势，也就是说企业比别人在利用原材料上面更有效率，比别人劳动生产率更高。

几年前，我在做企业的时候，把一个部门全砍掉了，这个部门做车床的后加工配件，当初很赚钱，公司在上海，上海劳动力成本不断在上升，而且我们的竞争对手是江浙的乡镇企业。还有一个原因是我预计未来中国在比较竞争优势上面跟国外走过的道路是一样的。因此我把它砍掉了。很多人都认为中国有特色，但实际上跟全世界经济产业的转移是有关的。

【案例4】

波音飞机在74个国家制造，把劳动力成本最高的尾巴和舱门放到中国大陆来，把仪表放在德国。巴士车都搬到中国大陆来做，因为做巴士的钣金工的成本是最高的，而中国的劳动力成本低廉。所以波音飞机在全球74个国家造，最后在美国组装，这就是它利用了各个国家的比较竞争优势。

用世界的资源，做全球的市场，这才叫全球化、国际化。有些中国企业根本不懂什么叫国际化，收购国外品牌或收购国外公司，就叫国际化，那胡扯的。国际化是要利用全世界的资源。

【案例5】

有个叫趋势科技的企业，是做杀毒软件的，做得非常成功。它把财务中心放在日本，因为日本融资成本很低；它把市场中心放在美国，因为美国是全世界信息最聚焦的地方，它在美国就可以覆盖全世界；它把技术中心放在马来西亚，因为马来西亚相对封闭它要完成它的技术保密；它把后段的开发放中国大陆，因为后段使用性开发技术泄露一点没有关系，中国的技术保护也不好，但是做技术开发的人用量很大，而中国的工程师又便宜，所以它可以放到中国大陆。这样一来，它就有很多总部。

总之，用全球的资源，做世界的市场，这才叫充分利用各国的比较竞争优势。

中国企业要知道自己的比较竞争优势在哪，有的人放弃自己的比较竞争优势去做自己不擅长的。而在中国大陆恰恰要用中国大陆擅长的地方，因为企业是一个生物链中一个小小的环节，你在这个地方活得好不好，不完全取决于你，而取决于你的上下游给你的协调能力、协调水平。有些企业在一些地方招商引资，招商引资实际上很重要的就是当地的工业基础，以及区位优势，能不能适合企业在这里作为，上下游之间能够共同生存。这几年一些地方用零土地地价，或更便宜的优惠政策吸引投资，这些方法只能吸引小企业，真正具有市场型和大资源型配制的企业，它一定不会考虑这个问题。所以比较竞争优势是你相对的利用的能力。

（七）净增加价值

在企业的财务行为准则之中，一定要注意创造净价值的能力，而不是创造总价值、总收入的能力。收益和成本的差表现为现金净流量。我们今天衡量一些企业的效益的时候，特别是跟经理人考核指标的时候，也都存在问题。我们往往考核总收入、总收益，这是有问题的，因为没有去计较消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一个市场的时候，你应该考核的是现金净流量。

有家企业的销售额上升很大，利润也不错，利润率也很好，但是现金流是负数，几年来它完全靠融资。这个企业的老板认为这没关系，他们可以贷到款，政府也给他们支持。这是最糟糕的，越容易找到钱，越容易掩盖企业发展中的问题。产品开发不够，它的销售模式有问题，导致的现金净流量连续下降，融资再好，反而越来越坏。因为融资越来越高，越来越把自己的命运交给债权人，债权人、银行一逼债，它死得越快。所以，现在一定要关注有没有现金的净流量，净流量的结余量。

有的时候，我们应该更关注沉默成本。沉默成本就是你投下去以后，就死掉了。比如一个店装修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐饮业的没做满十年，都没有资格讲餐饮业应该怎么经营。有的做餐饮业做十年以后，才知道赚没赚到钱。虽然每一笔生意看起来很赚钱，但是每隔一两年、两三年，又把赚的钱拿回去重新装修，要不就是搬家，钱就跟没赚到一样。很多服务业没有算过投进去的装修费用要多长时间拿回来，所以沉默成本应该要考虑很清楚。但有些地方做决策的时候，沉默成本又是不能算的。

有一个企业研发一个项目，这个项目已经研究五年了，但是一直没出什么成果。有人想已经花了1000万了，不能再投了，还有的人说已经花了1000万，现在再投资200万，还是值得的。因为那1000万已经变成一个既成的事实，不管这200万投不投，1000万已经死掉了，那就叫做沉默成本。

（八）对等原则

风险和报酬往往是相辅相成的，两利相衡取其中，两弊相衡取其轻。当我们看到有一个很好的结果的时候，我们马上就要判断它的风险在哪儿，因为高报酬旁边往往就是高风险。所以做企业有人主张切西瓜挑大边，现在是错误的，做企业往往先要评估风险。

为什么很多中小企业早死，关键问题是它完全趋利，这就错了。企业的财务准则是风险规避。有的学员问我问题时，我基本上能判断他的企业规模有多大。我发现小企业问得最多的问题是销售问题、经营问题，怎么卖不动，卖不出去，怎么卖得更多，他们都问这个。稍微有点规模的中等企业跟我说的是他们企业好乱，管理问题出现问题，组织管理开始烦恼。上百亿、几十个亿的企业问的问题是风险的问题，比如他们问这个行业未来的危机在哪，他已经想到那个地方去了。总之，不同层面的人想不同层面的问题。

做企业，每个阶段的问题是不一样的，人承受的事情就是他的保障、财富。一切问题实际上是对等的，所以风险和报酬之间一定要评估。开车开得好坏在车速，车速越快眼睛越看得远，开车最好的水平是看他对预见问题的处理能力。提前减速的人才是好司机。我看一个司机开车，他开一段，我坐在后面，基本上就能判断这个司机开车技术怎么样，这跟开车时间长短没有关系，而是跟他的习惯有关系。

所以，人一定要训练自己的考虑问题的习惯。企业的两大问题是关键盈利环节和关键运营缺陷。知道关键盈利环节在哪儿，你就知道你的盈利点怎么控制。知道关键运营中的风险在哪儿，你就知道你的管控中最危险系数在什么地方。一切问题是需要有支撑力的，撑不住它你会发现你的风险就失控。因此，风险和报酬之间一定要达到非常好的配比关系。

总而言之，心中有数，才能建立一个非常好的财务管理理念。因为战略决定方向，模式决定成长，细节决定成败，资本决定速度。

第七讲 关联度分析

――数字分析发现真正的企业问题（一）

如何提升企业盈利能力

1.通过数字看问题的本质

很多经理人在看一个数字的时候，不知道怎么去抓到问题，最高明的是能通过数字的分析发现这个数字所表现的问题的实质。我们总是习惯去看现象，很多人做事凭感觉，其实感觉也是一种能力，但是把感觉转换成意识，有意识地去做，那就叫管理。为什么一个个体劳动转换成一个企业活动会那么难呢？实际上是是否有意识这样去做，是不是群体有意识去做，这是一个企业成长道路上必须要经历的过程。

2.做大之后如何管理

中国企业走过的道路中，营业额3000万是一个坎儿，小企业怎么能越过这道坎儿，跟它的产品有关系。做成3000万以后，6000万又是一个坎儿，这跟它的经营市场和产品有关系.所以，营业额1亿元以下的企业，基本上是讲经营的问题。1亿元做到10亿之间，企业管理很容易出问题，这个时候企业普遍反映就是乱，制度、系统会出问题。从10亿做60亿的时候，管理的组织容易出问题。大部分中小型企业一般都难以越过10亿元这个坎儿。中国企业好折腾，做成10亿以后就指望60亿，做成60亿以后就指望200亿……规模上去以后，它的组织系统、系统运行管理能力就会出问题。做到400亿之后，企业组织的系统化和市场多元化、专业化就会变成问题。

【案例1】

一般来说，做到200亿以上的企业，它的市场基本上有一个定势，比如联想就在400亿的时候摔了一交。那时候就提出一个问题，就是最好走多元化。400亿做不上去了，它就开始走多元化。走多元化看起来比较容易，但是联想走多元化后又失败了，现在又回归到用国际化来走专业化，现在终于突破1000亿大关。海尔也在做成1000亿的时候开始折腾。

有一次，我跟国外一个企业管理研究人员一起讨论问题。他说中国国内中小型企业好像管理还不错，我问他指的是哪个公司，他说海尔。原来，他们还是把联想和海尔列入为中小型企业。现在回过头来也有道理，三星做到了将近3000亿美金，我们的海尔和联想才1000亿元人民币！

3.数字化和系统化管理的重要性

所以，今天的中国企业对如何实行系统化的管理还是有问题，企业做得越大，企业的组织化越好，系统化越好，企业就不能利用现象来管理，而更需要数字和系统化的管理。这点非常重要。凡是懂得财务经营理念的总经理容易让自己的企业保持利润，这是个事实。世界500强企业的总裁都要求要懂财务，而且46%原来都是CFO。而我们中国中小型企业的创业者，基本上原来都是做销售的，有了销售他可以创业成功，但是不懂得财务的理念，就不懂得很难让企业做大。

大部分企业刚开始都是发现了一个市场机会，找到了一个产品，这个产品靠着一个团队，创造了一个营销的神话，但是随之而来的是企业的没落。因为企业的成功是需要一组产品的成功，是需要持续不断的产品创新的成功。今天，无论是中国小霸王，还是商务通、四通电脑打印机、三株口服液，或前不久让全国人民都补钙的企业，很多都昙花一现，他们大部分都是靠一个产品的成功或一个营销模式的成功或一个方式的成功，不是系统化的成功，因而都存活不了多久。

4.学会看企业财务报表

因此，关联度分析实际上是建立在企业系统管理的基础之上，我们怎样建立这样一个数字化的关联度分析？我们就应该学会看企业财务报表。即便是财务会计，他也不怎么样会看报表，但他会做报表。

一个企业有几个面，第一个面叫市场价值，它关注的是销售额、市场占有率和利润总额，它的最重要的衔接点是产品和市场的关系。这是企业大部分经营者和会计们都很关心的事情。但是这样的企业可以在一个阶段做大，但总做不强。企业还有另外一个面叫资本的价值。资本的价值关注的是股东回报率、企业的成长性、企业的现金利润。到现在为止，中国的市场价值还没有建立起来，没有一个非常好的财务分析的理念。为什么我们的经理人在这方面都出现了问题，原因是知识结构的缺陷。

今天很多创业成功的经理人或企业家们大都缺乏财务思维，而真正做财务的人又完完全全是一个记账会计。他看待报表上的数字是不一样的，经理人的财务思维是森林般的视野，他看到的是森林，而不是树木，森林是要有足够的视野的宽度。怎么把这个数字和另外一个数字联系企业，我们就要学会看报表。

5. 报表产生的三个阶段

大部分人对报表的理解还是比较简单，实际上一个报表的产生是需要三个阶段：

第一个阶段，做基础工作，即做单据。从会计角度来说，单据是记账的依据，从经理人角度来看，单据是控制流程用的。管理是立在系统流程的基础之上的，而会计的单据，是记账的依据，是事后的一种表现而已。

第二，账目。单据既然是一个基础，线索的问题就出来了。我们今天都按会计制度来做账，很多企业建账的标准是根据会计制度来进行设立账目的，而从管理的角度来说，建账实际上是作为分类用的。很多企业的账很粗糙，要的数字一个没有。

第三，报表。单账最后都归结到财务报表，这个报表是作为分析用的。要什么，就设计不同的表格，这是关键。国内经理人开会的时候，感觉体现问题的表格太少。管理是建立在真实信息基础之上的。信息不对，打仗就没法打。比如美国空军军官打仗，他的前提条件是要真实的信息。扭曲的信息反而比没有信息更糟糕，没有信息人还会谨慎，但如果是错误的信息，就更糟糕。

所以，单据、账目和表格，构成了报表。实际上，报表是很容易看懂的。首先要知道，它为什么是这样的报表。一个企业，实际上在财务报表里是体现出来的。

一张照片与二段录像

(一)企业经营的了解途径

1.学会看照片

经理人首先要学会看账目，学会从哪个角度去看，从哪个面去看，这是非常重要的事实。在一个问题没有发现时，最好看照片。因为看照片就可以看得出轮廓和大概来，每一张照片都是在讲昨天发生的故事，拍照片都是表现时间点上的问题。拍照片的时候，总是静态的反映，照片是一个静态的影像。

一张照片 一段录像 一段录像

资产负债表 利润表 现金流量表

资产=负债+权益 利润=收入-支出 本期结余=上期结余+本期收入-本期支出

企业状态 企业经营成果 现金流量

点 段 段

2.通过比较分析偏差

看照片，首先可以看得出是什么状态；第二，所有的照片都是讲过去的故事，或者说是昨天的故事；第三，所有的照片，都是时间点上的反映。看一个企业的经营状态，首先看它的一张照片，这张照片是企业的年初数和年末数，年初是什么样，年末是什么样，这中间发生了什么故事。任何报表都是期初数和期末数，两张照片放在一起，一个会看照片的人，就知道把年初数和年末数拿来做比较，看看中间哪些地方发生了偏差。

【案例1】

我有两个姐姐一个哥哥，两个姐姐年龄较大。那个时候她们插队落户回到城里来，第一大问题就是要找对象，找对象的时候，人家都会拿照片到我们家来，给我爸爸妈妈看，我爸爸妈妈一开始看照片的时候，觉得小伙子很好，一见面就发现不对劲。后来问他照片是什么时候照的，一问才知道是十年前拍的，现在成了个小老头。

所以，对所有的照片，你都要知道它是在什么时候拍的。虽然都是昨天的故事，但到底是多久的故事，这很重要。当我们看见一个状态的时候，只有做比较，才能注意到这个状态中哪里出了问题。因此只有拿年初数和年末数做比较，才会发现问题出在哪儿，比如哪几个项目差额越来越大，为什么大，大在哪里，然后就开始找关联度的分析。

【案例2】

前不久，我有一个朋友跟我说他最近很郁闷。原来她儿子想把女朋友带回家给她看，要她同意。她说不行，先把照片发给她看一下。照片发过来后，她发现这女孩很漂亮，她很喜欢，就同意了。后来，她儿子带女朋友上门，门一拉开，她就后悔，那女生很矮。所以张照片有问题，因为没有抓住关键点，应该让这个女生跟她儿子站在一起拍照。因此要学会拿照片进行比较，跟什么比较很重要。

【案例3】

有一位民营企业家自我感觉特别好，他说一般的老师讲课，他都不来听，他要听课，都到斯坦福大学去听，他说清华、北大的教授不怎么样，水平一般。而一般的同学，他都不跟他们坐在一起，因为他们的素质不够。那天他倒霉碰到我了，请我一起吃饭。我就跟他说，他做60个亿的企业，在村里肯定是挺不错的。他说当然了。我告诉他：美国GE的杰克?韦尔奇能做2800亿美金，他才60亿人民币，折成美金还不到10亿。

通过比较就看出差距。而企业跟什么比，就决定了企业的境界和眼光。天天跟比自己落后的人去比，当然自我感觉很好。我们在看数字的时候，一定要找到参照物。年初数和年末数就形成了差别，这叫看照片要学会看差异，所以静态的照片是看差异。

3.分析两张照片之间发生的事情

办企业光看两张照片是不够的，还要学会看两张照片中间，发生了什么。经理人看照片的时候，还要学会看两段录像。这个录像就是两张照片中间发生了什么故事。照片是一个时间点上的，录像是一段故事，它是发生在一段时间里面发生的故事，是企业的经营成果，它还要回答的一个问题是：赚到钱了吗？有钱了吗。

是否赚到钱是企业的损益表或叫利润表。我们需要注意的问题是经营成果是利润，利润等于收入减去支出，它会影响企业的未分配利润，影响企业的资产变动，但是资产的变动不代表利润，也有可能是负债。

赚到钱并不代表有钱，因此另外一段录像就表达了有钱的问题，钱在哪，钱到哪里去，这叫现金流量表。为什么有的企业好像账面上有钱，但却拿不出钱，原因是她的现金流量出现问题。经营的利润是账面的财富，而现金流量是财富的表现，这是两个不同的问题。利润和现金流有时间差，它的经营形态是不一样的，利润采取全职发生制。也就是现在发生的成本要和它现在发生的收入匹配，而现金流量是收付实现制，即付了就付了，收了就是收了。这是两个不同的问题。

比如，工厂门口要竖一个广告牌，我们去跟广告公司谈好，两年的钱一次交，对方说便宜，24万就可以做。那么在利润表上每个月应该写1万块，其他的钱是放在待摊费用里面。如果懒会计一次性把24万甩到费用里面。那么，当月的费用价格、利润被甩掉一大块，这是不应该的，但是现金流量表应该把这24万全部体现在账面上。由此可见，利润表和现金流量表是两个不同的账务处理方式。

（二）资产负债表

1.怎么看资产负债表

我们在看资产负债表时，就看企业昨天剩下什么，因为资产负债表的左边是总资产，右边是它的来源，是负债加所有者权益。而利润表说的是我们今天干的成果是什么，它说的是今天的故事。现金流量表是用剩下的现金来表达我们明天能做什么。资产负债表说明昨天的故事，利润表是说明今天的成果，现金流量表是用来体现我们的未来还能成就什么。昨天、今天和明天的思维构成了一张照片、两段录像，这一张照片和两段录像构成了整个报表体系。

在这些报表里，我们所看到的企业的经营活动也非常清晰。我们首先看到的是资产负债表。所有的资产都等于负债加所有者权益。所有的资产由两个部分构成，一个是流动资产，一个是非流动资产构成。所有的非流动资产一旦投入下去，都叫做沉默成本。所有的流动资产都是企业经营循环的关键。我们把非流动资产当成一个平台，投个固定资产，开办企业。比如做服务业，要有个店面；做个工厂，要有厂房和设备。这些都叫做固定资产。但是光有固定资产投下去，又不代表企业就有了经营成果，因此它必须要在固定资产基础上增加流动资产，流动资产对经营活动的推进更直接。因此流动资产、固定资产就构成了企业的总资产。固定资产是企业的平台，也称之为沉默成本；流动资产是企业的经营的循环，它对效益的贡献越直接。流动资产越充沛的企业，对效益的贡献越直接。

现在有些企业，固定资产钱都准备好了，投资完成后，却发现没有钱继续开工。而企业讲究的是总资产的盈利，所以缺乏流动资金的企业是非常可惜的，流动资金就是原材料、人工费、应收账款、存货、现金结余等等，这些构成了流动资产。

第八讲 关联度分析

――数字分析发现真正的企业问题（二）

2.企业资产决策中的两大问题

对企业领导者来说，流动资产是较大的管理的问题，企业的大部分工作都是管理的问题，不是决策的问题，毕竟大部分企业不是一天到晚在做投资决策，不是做投行的，所以企业90%的问题都是管理的问题。如果这个企业一天到晚做决策问题，这个企业离死亡也快了，因为它一天到晚在瞎折腾。决策的问题影响了企业的效能，效能是企业的张力，而管理问题影响企业的效率，它解决的是效率问题。

决策的目的是增加企业的效能，而管理的目的是增强企业的效率。效率和效能又是两个不同的问题，效能的判断标准是事情该不该做，而效率是这件问题做得好不好。做该不该的问题要谨慎，做好不好的问题要抓紧。凡是管不好的企业都是“好不好的问题”没做好，用该不该的问题来弥补。生产线开工率不足，再上一条生产线，凡是管理烂的企业，都是好不好的问题没做彻底，用该不该的问题去弥补，凡是管理得不好的企业，都是这样，因为要把效率抓好是很辛苦的。我们很多人都喜欢找捷径，天天在想用哪个方法，哪个战略，就可以抓住机会。但随着市场竞争的激化和市场透明度的增高，市场和机会越来越均等。在这种情况之下，一个很重要的事实是：谁能够把一个简单的问题做彻底，反而是一个竞争力。

为什么同行之间会相差很大，大家都做一样的市场，一样的产品，碰到的问题一样，有的人却做得好，有的人却很差。这就是效率的差别。所以，好不好的问题是需要坚持，需要花笨功夫，需要做得彻底。该不该的问题要谨慎。有的企业在该不该的问题上非常随便，使得企业背上沉重的包袱，而好不好的问题又没有抓彻底，使得企业管理非常粗放。今天的中国市场化程度越来越高，一个企业能不能做得强，与它在该不该和好不好这两个问题上结合度如何关系很大。

3.流动资产三大问题

流动资产有三大问题：第一大问题是现金，第二大问题是应收款，第三大问题是存货。它们构成了企业效率管理的核心。企业管理是管这三大问题。现金流是周转；应收账款是企业市场问题和企业能力之间的结合；存货管理整个运营管理的表现。

很多企业搞各种各样的管理手段，其实都是可以从财务的理念出发的。我们讲市场营销管理，讲六个希格玛，讲精益制生产，搞ISO9000管理，实际上都是用财务导向去管理。这个思想是不能少的，但是很多企业经常是左手不知道右手在做什么，行程不协调。流动资产管理实际上是三大问题，而非流动资产管理的关键在于折旧的管理，是固定资产投资规模的管理。

做决策的大部分的错误都在于没有把握做事情的时机，而不是事情做得对不对。在恰当的时候做正确的事情是最重要的，而恰当时机恰恰是在非流动资产这个问题上表现的。现实中，有些企业倒闭很大的原因是固定资产投早了，以至于成本摊销不掉。所以，最高明的经理人的决策是把握住非流动资产的投资时机以及它和流动资产之间配比的恰当。

4.资金来源

一个企业的资金来源一般来源于两部分：一部分是借来的，一部分是所有者权益，是股东拥有的。股东拥有的也称之为总资产减去负债，也叫做净资产。

◆ 负债的核心问题

负债包括两个核心问题，一个是运营中的负债，一个叫主动性的负债。企业运行中的负债包括应付账款这一类。主动性负债就是向金融机构借款。这两种负债构成负债的两个不同的因子。运行中的负债管理得好不好，看企业的管理水平，而主动型负债管理得好不好，是企业的决策水平。现实中，因为我们没有管理思想，因此我们经常把这两个负债混在一起，造成只要借到钱，只要有钱，都是好的钱。而今天的金融危机，很多出问题的企业都是分不清楚这两个钱。运行中的负债实际上拼的是企业管理的运行的效率，而主动型负债是看企业的决策能力。有的时候，借钱反而让企业死得更快。

对企业来说，要关注应付账款，企业的关键问题是能不能管住自己的负债，很多企业倒闭的原因不是不赚钱，而是被债主逼死掉的。有的时候尽管企业做不好，但是只要付账管理得很好，债权人就可以给它喘息的机会。所以应付账款的管理非常重要。

◆ 对待应付账款应注意的问题

那么，对待应付账款，要注意三个问题：

①有信用管理

首先一定要有信用管理，借钱也要讲信用，现在好像欠人家钱的是老大，但是不要忘了，有的时候付不出钱来，人会很快的逼死掉。

【案例】

前不久，我的一个学生参加完YTT特训营回去后就开始改善，对流动性资产的运行刚开始他还比较懵懂，但还是做了。后来他给我发了个短信，说听了我的课救了他们的企业。他说当初在讲流动性负债的时候，他当时没有注意，但是按照我的做法他把存货盘活了，把应收账款收缩了，现在企业运行非常好。

在我的公司旁边有一家公司，16亿的资产，这家公司有一笔300万的应付账款没付，欠款的那家公司倒闭了。所有的供应商听说这件事情后也向它逼债。于是，这16亿资产，在20天之内被法院贴上了封条，现在已经开始清算。

由此可见，企业要特别注意自己的流动性负债。大部分的企业家在这方面是没感觉的，在经济好的时候大家都说没关系，明天钱还会回来，而经济不好的时候，这恰恰是死亡最高的地方。看企业有无竞争力，不是在看它春天里活得怎么样，而是看它在冬天里活得如何。

②集中时间付款

所有的钱一定要集中时间付款，不要随时付款。随时付款，资金管理是一定有问题的。

③集中账号付款

现在很多企业东一榔头西一棒子，账上有很多钱，但是分在十七八个银行。银行效率很低，再加上我们现在国家的金融体系、金融改革一直严重滞后，很多金融方面的东西也严重滞后。如果企业账号很多，会导致企业的付款能力下降。你可以多账号收款，但是付款一定要集中到一个账号来付款，这样，付款能力会增加。

5.所有者权益的问题

企业领导者要关心两个问题：一个是实收资本，一个是未分配利润。

实收资本是企业的注册资金，实际上如果是有限责任公司的话，才会出现这个实收资本。因此，实收资本严格意义上来讲是股东出资的，但是更是企业的信用保证金。未分配利润是股东留在公司的财富。

（三）利润表

1.什么叫利润表

企业还有另外两张表，一张表叫利润表。利润表所表现的问题就比较简单，是收入减去支出，但是注意的问题是，收入减去支出的时候，要注意营业利润。营业利润是企业从收入减去支出，这是业务层面的。企业的业务层面的能力好不好，从营业利润下来，一直到净利润，这里面包括投资收益、营业外收入，这些都叫做财务层面。

2.营业利润占净利润的比重

一个好的公司要看它的营业利润是不是占净利润的80%以上，否则它就是不务正业，搞投资收益和营业外收入，作为它利润的重要来源。今天中国有些质量不好的上市公司，它都不是业务层面赚的钱多，而是靠投机，投资收益和营业外收入叫投机收益。有些上市公司的主营业务做不好，就开始做房地产，做证券、做股票收入，等等。这些都叫做投机收益。

3.利润表以外的附表

作为一个经理人，仅看这张利润表是不够的，还得看附表，这些附表：

第一说明钱从哪里来，钱从产品来，哪些产品赚了多少钱，要做分析。

第二说明钱从哪儿来，钱从客户来，因此要作客户盈利分析报告。你可以发现20%的客户创造了公司80%的利润。作为企业管理者，一定要知道这些利润在哪，它创造的价值在哪里，利润结构在哪里。

第三说明钱到哪去。一般来说，钱到两个地方去，一部分钱到业务的运行中去，也就是消耗掉的业务资源带来的收入，这个附表要做出来。也就是业务收支管理表，还可以引申出一张表，叫业务员的贡献表。

4.管理的最高境界

有的企业从来不管业务员的贡献，只管他的销量，只要营业额。我们有计划管理，但我们还要管结果，管是管结果。我们很多事管又管不到，还要去管，你不知道业务员在外面干什么，这叫管不到，但是你还要管，所以你规定他必须跑多少个客户。其实当你管不到的地方，最高的境界是不要管，管不到的地方就不要管，最好的方法是把结果承包给他。承包式的管理可能反而有效果。最难管的地方往往不能够做到很精细化。有些企业管理的精细化不够，还要管，最后导致支出失控，还导致组织消耗太大，组织消耗太大直接表现在销售费用和管理费用巨大，组织消耗过大往往跟企业管理水平不高有很大的关系。有些企业有十七八个机构，个个都忙得要死。中小型企业普遍出现的问题是人人有事做，员工永远都说他是最累的，只要不断增加人，大家就不断把活稀释掉。所以，在企业之中，永远都可以保持人人有事做，因为最起码表面上的事都能做，但是事事有人做就做不到了。

有一家做了10个亿的企业，他们老板请我去，我第一次到他们企业去，老板亲自来接，午休、吃饭、住宿，都是老板亲自安排。他的办公室主任什么事不做，就在那里给我泡茶。后来我给他们管理开会，我就举了这个例子充分地说明这家企业没有组织化管理，只有操心化的人治。这说明这个企业成本没有落实到人就失控了。

5. 用组织做事情

一个企业如果没有组织化管理，不仅仅是因为企业领导者的管理习惯，更重要的是企业管理中的导向是有问题的。中国好企业的标准是组织化的运行，不是用人！有些中国所谓的著名企业家在中央电视台的对话节目里鼓吹未来企业的发展靠人才，21世纪竞争最重要的是人才，其实很多人才到他的企业去都变成了熊才，因为它没有一个组织化的运行，导致整个组织成本居高不。明代张居正有一句话：一等人用组织，二等人才用人才。人才发挥效益是在组织效能里面。

为什么今天很多中小型企业整个管理效率非常低，实际上就是在用人做事，它不是在用组织做事情。在企业运行之中，研发、销售、制造、财务、人力资源这些部门，横向之间没有互相牵制、互相管理，导致整个管理费用失控。中国文化又是马屁文化，大家都听上面这个人，而上面这个人往往又不懂事，董事长是最不懂事的人，总经理是最容易被骗的家伙。因此，企业的运行掌握在中层管理身上。所以一个企业管得好不好，做得好不好，跟中层干部有很大的关系。中层管理干部的素质能力和意识，决定了企业管理的意识。

（四）现金流量表

现金流量表中有三个经营活动，也是企业经营的主要活动：

1.现金流活动

经营活动的第一个是现金流。即钱从哪里来，到哪里去。我们都知道，经营活动的现金主要是从销售产品中来，或者从服务中来。现金一般用于采购原材料，支付劳动力成本，这两者之差就形成了经营活动现金的结余。如下表：

稳定的企业一定是经营活动的现金结余是正的，也就是收入大于支出，当然也有可能是，企业刚开始初创的时候，营业收入的现金少，支出的金额很大，这是有可能的。还有一种情况是，企业在短暂的扩充时间，可能会出现经营活动现金支出很大。但是从长远角度看，企业经营活动的现金一定是要正的，否则这个企业天天在失血，一定会出问题。

2. 筹集资金的活动

第二个企业的经营活动叫筹集资金的活动。筹集资金是钱进来，是贷款。钱出去是还款或支付利息。现金结余应该是有正有负。有借有还，才是个好企业，只借不还，那就糟糕。总有一天到还款期之后，整个经营活动会出现问题。

3.投资活动

企业的现金活动是投资活动。钱拿去投资，比如长期投资，钱拿出去了，从投资收益进来，这是现金收益。

第一个阶段：初创期。这三者活动是不一样的，在企业的发展阶段也不一样。小企业刚开始的时候，三年到五年之内，一定要尽快的让自己的主营活动变成正的。如果一个企业三年下来，经营活动的现金流不能变成正的，基本上就死掉了。大部分企业都死在初创期，这是第一个阶段。

第二个阶段是高速成长期。如果抓得很快的话，这个企业就能冲上去。这个时候，自我资金积累的速度是很慢的，应该自己筹集资金。

第三个阶段，企业已经走到第一个高峰，主营业务做到头了，产品在中国市场已经做到第一、第二位，或者在全球市场做到第一、第二位，这时候就要开辟第二个主营业务。而很多的企业都死在这个地方，开辟第二个主营业务不成功。

三个现金活动，实际上是决定了企未来在做什么，决定做什么。但是在现实中，我们经常看到有的企业第一个经营活动做得还不强，就急急忙忙去做筹资，通过筹资活动筹来了钱，不是用支撑它的主营业务，而是拿去做新的投资，最后它发现新投资项目不好，又把主营业务拖死掉了。很多企业就死在这条追逐成功的道路上。所以，很多企业不是缺钱死，而是越有钱它越早死，前赴后继去找死。

第九讲 关联度分析

――数字分析发现真正的企业问题（三）

企业管理必须掌握的15个数字关系分析

盈利管理中的报表分析，更多的是站在企业经营者的思路上来看待企业管理中存在的问题，而企业经营的状态和管理问题要从数字的关系去发现这里面的差异，从数字的差异发现事情的实质。我们可以从15个数字关系来发现企业存在的问题。

一个企业能不能做得好，实际上从几个方面可以看得出来：第一个看它会不会赚钱，能不能赚到钱，但是会赚钱不代表企业就没问题，钱赚进来还要兜得住，还要看得住。所以，看一个企业的问题，有三大方面，第一，会不会赚钱；第二，会不会管理；第三，会不会防范风险。

（一）会不会赚钱

会不会赚钱，有五个指标：

1.利润和营业额

企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。

模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，为产品找各种各样不同的客户，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖得很多，可以卖到全球各地，卖给各式各样的人，这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这也是一个很好的盈利模式。

有一家做家具的企业，现在做得非常大，它自己不经营，它把整个商场让给别人去经营，但它拿提成，而且把门槛放低，零门槛。让别人赚到钱，他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常成功，而且利润率比他自己做高很多。

2.利润和资本

资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有庞大的资产，但只产生很少的利润，这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都不能称之为职业经理人，他们只能称之为行政官僚，他们做事的时候只考虑自己的舞台，为自己的舞台做事，他不计较花多少钱，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少钱与他没关系。他是用资产来做利润，而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产，产生的利润率却非常地低。他们这些经理人本身又是官僚任命制的，因此他们又是短期行为，因此他不会考虑多少资本产生多少利润。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是仅仅的是做资产。

利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润，这个指标的根本目的就在这里。

3.变动费用和营业额

变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”，滚动的滚没有做好。

在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。

比如一个企业用50万投入广告，做了1000万的营业额，但是花100万可能做不到2000万，原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一点点。

所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。

4. 固定费用与营业额

固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。

资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致固定费用很高，那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资，具有刚性，它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业，往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。

分析固定费用和营业额的比例关系，是为了让我们对这个问题引起足够的重视。

5.产品成本与营业额

产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间叫做空间，是企业的制造成本。制造成本越低，对企业的整体贡献度越高，所以产品成本越低越好。但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高，导致企业整个运营空间减少，再加上今天企业与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。

产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是40%，对于传统制造型企业来说这是一个非常好的数字，但是如果销售净利润只有10%或 8%，10%以下，中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错，但是企业管理能力太差。

从这个指标上我们可以看到一个传统制造型企业存在的问题在哪儿。有些服务行业的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的净利润也只有10%不到，这也说明企业的运行管理太糟糕。所以一个服务业的毛利率如果没有50%以上，确实不好管理。

有一家国际大的公司想收购中国企业，它的目标是两个亿的规模，毛利率35%以上的企业才有兴趣去收购它。他们的理由是中国企业管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否则会赔本。日本企业的毛利率都很低，但是最后的净利润都非常好，原因是它的运行的效率比较高。

今天的中国企业面临一个两难的问题：第一，既要创造更高的毛利，这就是和企业产品、运营能力、产品设计有关，也就是与产品差异化有关，企业的运行要有效率，这样消耗就少，创造财富的价值就比较高。第二，消耗度要少，这样中间还剩下来那一点还比较可观，否则净价值剩下很少。有的中国上市公司销售净利润只有6.7%，而我们的GDP这么多年一直保持将近10%的增长，这说明天上下雨还不错，但地下收进口袋里的并不多。可见今天的中国上市公司的质量比较差，从全世界的上市公司的财务指标来分析，中国企业运行水平不太高。今日中国没有什么优秀的企业家，有的只是一些投机的商人，他们抓住了中国这种高经济发展的机会，创造了一些企业。

从指标数字来看，中国企业还要应该强化自己的运营管控能力，这是我们应该要认清的问题。

第十讲 关联度分析

――数字分析发现真正的企业问题（四）

（二）会不会管理

会管理的问题实际上是两个问题，第一个问题是你会不会用少的代价换取更大的收益；第二个问题是在运行管理过程中，你能不能把钱剩下来，兜不兜得住。

6. 营业额与资产

资产是企业运行财富或财产，但是不代表企业的财富或财产，因此企业花了多少财产，创造了多少营业额，企业的资产能不能充分利用，能不能创造更大的营业额，这是一个很大的问题。管理越简单，营业额与资产之比就越小，管理效果越好，资产和营业额之间的差会越大。

说到营业额与资产，需要知道一个指标，即资产周转率。如果我们把两家同行企业拿来做比较，他们卖的产品都一样，价格都差不多，但是两个企业一定会有差别，有时还比较大。那么，他们到底差距在哪儿？同样规模在100个亿左右，但是有一个资产很大，一个比较小。原因就是消耗率。消耗越小的企业，企业的净利润越高，有时甚至差10倍、30倍。所以，谁的消耗越小，营业额越多，这就是资产的利用率。

要想抓好资产利用率，不是容易的事情，跟几个因素有关：第一，跟资产设计有关。第二，和管理有关，看企业能不能在营业额和资产之间做很好的配比。前不久有一家很有规模的企业，它设计的产能很大，2000万吨，但现在才做100万吨。老板目标是做到2000万吨，这样就是中国第一了。但也许他还没做到2000万，企业就完蛋了。为什么很多企业都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失败，原因就是没有抓好资产利用率。

【案例】

格兰仕当初做微波炉很成功，一个很重要的原因是因为微波炉家庭普及化，市场的需求呈爆炸性趋势，因此它抓住了这个机会上了规模。它的规模在整个市场容量扩充之间找到一个结合点，因此规模上去了。联想的成功也是这样，家电普及化给它机会。但是，这实际上是机会大过于能力，中国企业之所以做大，基本上都是机会大过于能力。比如格兰仕，用20亿人民币的投资，夸张跳进空调行业，遗憾的是它失败了。因为空调在城市化已经普及了，2006年，整个家电行业中空调增长量非常大，但是格兰仕跳进去，凭的是价格更便宜，比别人更省钱，但是从一个城市化的角度来讲，城市里面大家不可能把空调给拆掉，然后改用格兰仕的空调。

以前有三个企业，现在变成空调行业的三个老大，他们已经占领了市场的80%以上的份额，这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业最重视产品，重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了，比如春兰、长虹，这些都是上规模的企业，都死掉了，只有重视产品和技术开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调，仅仅凭价格战、拼规模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了，后来康佳也加入，失败了。格兰仕也是这样，刚开始它上规模是成功的，但是做空调，还采用上规模的办法就错了。因此，失败比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失败。

因此，企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代已经一去不复返，消费者更容易喜新厌旧，而且越来越被细分。今后将来的空调，已经不是家庭在买，而是承建商买，承建商买空调，消费者买的是房子，房子里面早装好了空调。像这种后装的空调，它的市场会不会在今后越来越萎缩，这是极有可能的。以后的空调会越来越变成中央空调。总而言之，今天社会中的需求越来越多样化。

7. 应收帐款与营业额

应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。现在很多企业的营业额直线飚升，这实际上是以牺牲效率上升为代价的。东西卖不出去的家伙，回来一般会讲三句话：第一，我们的产品比别人都贵，所以我们卖不出去；第二，我们的产品质量不好，所以卖不出去；第三，我们不欠款，不赊账，所以卖不出去。作为市场总监，就得告诉他：这就对了，正因为有这三大困难，才需要你，否则就不用你了。

业务员之所以存在，就要战胜这三大困难。

第一个问题是：假如我们卖世界上最便宜的东西，请问业务员的工资在哪里？企业是要盈利的，不可能卖世界上最便宜的东西。

第二个问题是：企业的产品的质量应该是卖给合适的人，这是最重要的，明明这个家伙要买一部桑塔纳，业务员推销能力很强，一阵把他吹得糊里糊涂就买了部奔驰，这是业务员有本事。但是他回去以后就开始打电话埋怨业务员，说车子不好、太耗油、维修成本高。所以不懂得价值的人，不能卖给他。

第三个问题：买东西不收钱的，还需要卖东西吗？

现在有很多企业是靠应收账款来支撑营业额，这是很糟糕的问题。每年很多老总宣布说明年企业业绩要上升一倍。营业额上升一倍很容易做到，但是企业为了提高这个营业额，做了哪些准备，到时候营业额上不去怎么办？拿应收账款来换营业额，这是很多企业销售管理下降的原因。

8.应付账款与平均存货余额

应付账款是欠供应商的钱。应付账款更重要的是企业生死的管理。企业要强调存货管理水平。应付账款是一般是存货造成的。今天的企业中有一个非常不好的现象，都喜欢用存货来做生意，这是有问题的。

应付账款和存货之间的比，就是看企业的存货之中有多少利用，多少外部的信用来支撑存货。支撑当然越多越好，这样的话使得整个企业的运行成本会下降，但是要学会控制。开车开得好坏，更关键问题不是它的速度，更重要的是开车人能不能控制它的速度，所以存货和应收账款的比是在考虑你的存货之中，有多少利用了外部信用，这是非常重要的。

9.净现金收入与营业额

有些企业营业额做得很大，但是净收入的现金很少，因此我们要有一个指标来考虑。也就说净现金收入和营业额的比值越高，这个企业管理的效果会越好。很多企业的销售额很大，净现金收入却很少，这样的话会导致整个企业运行过程中久而久之会盘不动。如果出现这样的情况，有三个解决办法：

第一，客户的质量不好 ，净现金收入就会差。就像婚姻的幸福首先是要找对人，其次要会经营，会管理。所以企业的关键是找对客户。

第二，产品是不是卖对。很多企业的产品同质化严重，没有差异化，导致他们只好用赊欠或用存货来做销售，非常糟糕。

第三，有没有可控的管理。出问题的企业基本上赚的都不是真正的现金，而是纸面的利润，也叫账面利润。账面利润就是没有把现金流这个问题作为一个重要的衡量指标。

10.营业额和净利润资本

这也是企业非常重要的一个管理指标。现在很多企业基本上都不太重视这个指标。

净营运资本实际上是企业中一个非常重要的管理效率。如果我们从会计的角度，根本不知道什么叫净利润资本，净利润资本实际上是企业整个运行过程中所消耗的净现金流量的指标。等于在投入的资金和它产生的营业额之间找到一个比例关系。

净现金收入一定是要最少的代价去获取营业额中最大的值。这个比值越大，企业管理的效率和管理的成果会越高。在新经济环境之下，比例越高的企业越有竞争力。原来我们判断一个企业的好坏，标准总是毛利率要高，行业好，现在有些所谓的管理专家在媒体上到处宣传这个问题，实际上这是错误的，有些企业的毛利率很低，但是企业运营很好。还有的人一味地宣传和主张企业的规模要大，这样的企业才做得好，实际上也是有问题的。在新经济环境下，有些毛利率很低的企业却做得非常优秀，所以我们应该要用新的管理指标颠覆以前的会计思想，颠覆我们以前的管理思维。

【案例】

上个世纪八十年代，有一家做量贩店的企业，叫开玛特。开玛特的毛利率是另外一家企业的一倍。另外那一家企业的毛利率只有3%到2%，开玛特的毛利率是6%。开玛特的规模恰恰也是另外一家企业的一倍。按照一般管理观念，肯定认为开玛特好，赚得很多，规模很大。但是十年以后，开玛特已经没有了，那一家企业已经长大，它的名字就是沃尔玛。

所以，毛利率很低的企业，不一定不成功。这里边很重要的是它的背后支撑因素，就是净利润资金。现在，全球最大的网上书店是亚马逊，亚马逊有些产品的毛利率竟然是负的，它怎么能赚到钱呢？亚马逊是用负的净利润资金去做相关类型的盈利组合！所以，它有些产品貌似赔本，但从总体看，它是盈利的。

很多人都说媒体现在赚不到钱，一张报纸才1块钱左右，根本赚不到钱，现在的报纸成本直涨，但是一个报业集团的盈利的关键不是通过卖报纸，做得好的报业百分之六七十以上，它的利润并没从主营业务中来，而是从相关性业务中来。因此，产品的组合也好，净利润资金的组合也好，都应该采取这种变化。新经济形势下，应该要有些新思维导向。所以营业额和净利润资金，实际上是一个新的管理指标。比如戴尔它经营的资金是负的，甚至趋于零，但是它做得很好。

11.营业成本与平均存货

销售额是靠存货支撑的，传统制造型企业都有存货。用两个月的库存支撑一个月的销售额，这种情况很普遍。原材料、在制品、产成品都是运行中的存货，当然还有委托代销、低值易耗品，这些都构成了存货。运作水平越烂的企业，一定是存货越来越大，它们的销售额上升是靠存货做出来的。

【案例】

浙江有一家企业，2008年它的营业额翻了一倍，从2007年的一个多亿做到2008年两个多亿，但是它的存货从以前的三个月变成四个月，他的现金流也断了。其实它正在走上一条找死的道路，做得越大存货越大，企业就越危险。这个企业是做汽车密封圈的，密封圈的真正制造的时间只有两天，但是它的营业周期用了120天。营业周期120天除去30天的应收账款的账期，剩下90天，用90天的存货期来支撑两天的制造时间，这是很不明智的。据老板说，这都是客户造成的，客户原来发一个订单，25天交货。但是现在不行了，汽车行业都搞零库存，现在发一个定单，要5天之内交货，所以他不得不多备货。这是很错误的做法，他是在用多、做多，他没有管理效率，他用90天的存货来支撑两天的生产周期，这是非常糟糕的。实际上自己企业越做损耗越大。

我跟这个老板说：你的现金流要断了。他说确实是，企业现在虽然营业规模翻了一倍，做到两个亿，但是现金流要断了。

所以，企业家要学会用财务的手段来做经营决策。销量上升，一般利润会上升，现金增多。但大部分的企业销量是上升，营业额会拉升，但是是不要动过了价格，利润会不会上升，可能会上升，上升多少，这是个问题。大部分的企业，现金流断掉了。所以，大部分企业的死，不是被竞争对手打垮，而是自己去找死的。

所有的决策要放在两根秤上来比，所有的决策会带来两个后果，一个是利润，一个是现金流。在这两个后果之中去做平衡是很关键的。

有一个企业，连续三年的营业额增长80%。但是2008年年底，这个企业面临关门的危机。老板说是客户的质量不好造成的。但是，客户的质量只是个表象问题，最重要的问题是企业在做决策之前，对这个问题的意识问题，在开车时，就提前意识会造成什么后果。运营质量下降，运营质量是控制出来的，如果企业没有这个意识，就会造成企业扩充越快，死得越快。大部分的企业都是死在奔跑的路上，就是这个原因。

12.营业额与固定成本

营业额和固定成本，也是一个很重要的指标。很多管理者对这些延迟性的沉默成本，固定资产的投资不谨慎。今天，凡是做得好的中国企业，一定是把办公楼盖得非常豪华。而只要赚了一点钱的企业，都会为自己不赚钱的地方投资很大。所有的企业都有两种固定资产，一种是生钱的固定资产，一种是长面子的固定资产。

【案例】

浙江义乌有个企业，是我同学开的，做内衣，一年做9000万的利润。我一看他的厂房，小小的，但是办公楼盖得非常豪华，有六层楼，我就估计这个企业肯定赔钱。一问我这个同学果然如此。他说当地政府跟他说，政府给这么好的地段给他，他一定要把楼盖得高高的，作为形象工程。所以他只好这么豪华的楼。我告诉他，做企业不能听当官的话，听得越多死得越快。

做企业一定要实在，企业一定要在能生钱的地方投资，千万不要把钱花在不生钱的地方，钱花得越少越好。办公楼不是生钱的地方，只有车间是生钱的地方，车间里只有设备能生钱。

【案例】

惠普有一个明星般的CEO叫卡莉?菲奥莉娜，她完成了对康柏的并购，但是企业没有赚到钱，所以她被董事会开出局了。新上任的CEO上来第一件事情是回归惠普之道，就是注重股东价值和股东回报率。他第一次到香港就问办公楼租金多少钱？别人告诉他要300万港币。他说：假如这300万港币拿来雇业务员或打广告，可以给我们带来很多营业额。后来他跑到北京建惠普大厦，惠普大厦原来坐1500多人，现在坐1900多人，因为他把惠普的另外一个公司拆掉合并了，省掉一大笔租金。今天惠普中国区总裁连自己的办公室都没有，大家都自己找空位坐。这就充分利用了固定资产。而且惠普已经把各地的业务办公室都拆掉了，大家都回家办公，不要面子，要真正的生钱，实现了真正的盈利。

所以，企业一定要分清楚什么能生钱的，什么不能生钱。如果刚赚一点钱就拼命地把钱花在面子上，最后一定得为这个成本买单。

（三）会不会防范风险

第三问题是要注意的是防范风险，一切得到的东西都是有成本的，一切借来的钱都是需要归还的，能不能还得出钱来是很重要的。

13.资产与资本

资本是股东权益，用股东权益去控制更大的资产这就叫做杠杆。杠杆是用小的力量撬动更大的盘子，撬得好，可以把地球撬起来；撬得不好，就被地球顶起来，那就是找死。这就叫财务的杠杆作用力，杠杆作用力越大，股东回报率越高。

一个股东要赚到钱，一定要尽可能地利用财务杠杆。也就是资产大于资本的能力，越大越好。有的人以为没向银行借钱的企业就是好企业，这实际上是错的。任何一个企业只要一经营，都会发现总资产一定会大于资本。因此用这个指标来控制资产和资本的有效关系。

我们要注意的问题是：资产和资本跟行业有关；其次跟企业的经营周期有关，经营稳健度越高，企业的杠杆作用力可以加大；三跟企业的发展阶段有关。在企业的初级阶段，资本比较大，资产比较少。到高速发展阶段，资产就比较大，资本比较小。

14.负债与资产

企业会不会防范风险，是负债和资产的关系。企业在负债之中，总是要用资产来归还的。

负债与资产实际上跟行业有关，最典型的行业是房地产行业，它们的负债几倍于资产，这实际上跟房地产这几年的大市场需求和暴利有关。房地产行业的盈利是在能力之上的，因为它的负债率很大，资产很少，所以股东回报率很高，但是它的缺陷也在这个地方，风险也在这里。因此就带来一个很大的问题，就是它的负债还不出时就得拿资产去抵，它的命门也在这里。所以这个时候我们要注意到，这种行业特征，第二个问题是什么，

负债与资产还跟企业的特性有关，一般负债和资产对传统企业比较有利。很多中国银行还是比较落后，它们比较喜欢用资产去抵押，这是传统企业，它比较重视加大自己的资产抵押能力。对于高科技企业来说，这种负债率不要太大，高科技企业最宝贵的资产是核心技术，核心技术在长两条腿的人的头脑里。所以，高科技企业不适合很大的负债率，相反，一定要有相当的净现金流存底，而不应该有高负债率。因为这些企业一旦发不出工资，人就长腿跑了，而且高科技企业整个经营起伏很大，一个产品阶段完成，下个产品就开始起来。往往这段时间要消耗大量的现金，没有钱发两个腿就跑掉了。所以它就不应该像传统企业那样。而传统企业的产品不可能高起来，也不可能大跌，它还有一个稳定的市场需求。

今天玩手机增值业、SP的企业，很快就没了。前几年，很多女孩喜欢从日本传过来的电子宠物，大家一看这个市场好，供不应求，全都一拥而上，上完了以后发现市场不流行了。这就是高科技产品的特征，也就是一下子催大，一下子又掉下去了。企业是要活着的，这个产品没有了，就得赶快拿钱出来，把这支队伍稳住，看能不能再研究第二个电子类产品。

国内很多高科技企业为什么那么多灾多难，很典型的特征是没有财务经营思想，有钱的时候拼命分钱，没钱的时候拼命找钱。微软为什么要保存700亿美金的存底，全世界除了两家商业银行有如此大存量的美金现金，一般企业都没有微软有那么多现金，据说现在已经涨到800亿美金。很多人都不能理解这种做法，还有人觉得微软完蛋了，干不过Google。实际上他们不知道钱有什么好处，钱就是给自己机会。比尔?盖茨讲过一句话：机遇有什么好，机遇就是能够承受失败的代价。做错了没关系，拿钱可以换，可以等。所以微软可以拿120亿美金去收购雅虎。这个阶段没抓住机会，但是手上有钱，可以拿钱去换时间，把时间争取过来，这就叫用空间换时间。所以，高科技企业更需要庞大的现金流，而不是高负债。

15.净现金与负债

无论是股东还是债权人，都需要企业还他现金。所以一个企业的负债能力，不是看资产，而是看有没有净现金收益。原来的会计和财务指标里面，都加上资产负债率，这都是已经过去的计算方式，现在要看企业的净现金和负债之间的匹配关系，到期的债务还不起来，就会面临很大的痛苦。

对企业来说，要处理好净现金和负债的关系，首先要把到期的长期负债转成短期负债来管理，第二要把短期负债的还款期和净现金流量之间进行匹配。借钱的时候，要想到还钱的时候，这样就能够管住风险。企业不是没有风险，而是要知道风险在哪里。

总之，上述提到的15个数字关系，实际上就揭示了企业中存在的问题。一个企业的经营者只要把这15个关系给吃透了，企业管理就控制在你的有效运行范畴里面。这15大问题，就是企业15根管理的戒尺。

第十一讲 数字化的导向

――从数字差异发现事情的实质

数字化的导向――从数字差异发现事情的实质

现实中，我们怎样从数字关系里面去抓住问题？怎样进行考核？怎样管理我们的绩效？怎样推动企业的成长？

（一）发现企业的真正的价值――现金利润

企业真正的价值是现金利润，但仅仅创造资产是不够的，还要产生利润，但是有利润还不够，我们应该让它产生现金给予量，有了这些现金给予量，我们才能够为股东产生价值。这是企业的营运循环图，如下图（6-1）：

1.企业利润的三种表现形式

企业的利润实际上有三种不同的表示方式：

第一种叫会计利润，会计利润就是收入减去支出，它是企业的一个对外的正式报告的赢利。在某种意义上，它是建立在会计制度上的企业的征税报告。会计利润：利润=收入－支出。

第二种叫投资回报率，企业投资产生的实际利润，它的表现是利润除以资本，在这方面，股东更在乎它。投资回报率=利润/资本。EVA（经济增加值）=税后利润－资金成本。

第三种是实际的资金回报，也叫做现金流贡献，是在固定成本，资本成本之前的收益贡献。

2.现金流量

企业的现金中，分成两部分，一部分是正现金流动因，即产出的总利润。一部分是负现金流动因，即固定成本和投资。

图6-2 正确理解利润动态

负向现金是企业投入资产，进行市场开发，企业要固定人，这些钱就要花出去，企业花这些钱是为了产出。不理想的状态是投入期太长，产出太慢或太短。比如保健品行业，广告一停，营业额一下子就掉下来，像这样的企业就没有未来度。理想型的企业是现金流管理（如上图6-2），它的投入期很短，消耗现金很少，但是未来的成长是持续稳定的。比如一些所谓的高科技类的产品，它的前期消耗很大，但是产品生命周期很短，产品生命周期的量要很大，一个项目在短短一两年之内，甚至几个月之内，营业额就可以翻几百倍或上百倍增长。如果现金利润能拉得快很好。

张忠谋是台湾IT行业的教父级人物。几年前我在台湾跟张忠谋聊天，他告诉我投入高科技企业，如果两年之内拉不回来投资，没有70%以上的毛利，就不能玩了。所以，你要跳入这个行业，就要以快制快。从一个正向现金利润到负向现金利润，这中间的比，就要判断你的利润是怎么产生的。

有些老板干了一辈子没赚到钱，他不断赚钱不断的投钱，所以没钱。做餐饮业有两种阶段，一个是人均消费200块钱以上的，卖的是档次，人均消费50块钱以下，卖的是实惠，中间的最糟糕，人均消费在七、八十块钱，既要档次，环境又不能差，菜品还不能太差，所以既要菜好，又要吃装璜，它这种盈利模式是每一年都要装修，所以赚了钱就出去，它的滚动利润并不好。

3.利润量成长的正确模式

其实，有利润和有现金之间还存在一个差，一个企业说自己赢了。它赢的是不是值得，值得的标准就是产生的净现金流量值的成长。所有的事情从头再来，成本是最高的。如果你第一步为了抓住市场，投入各种各样的资源做服务，为了抓住主要客户，直接付出很多现金，那么它的产出就是这些主要客户直接支付给你的现金利润，应该要大过于利润。也就是说再要产生的现金价值，是这些大客户滚动起来，而不像有些保健品行业，再想产生新客户，必须再打一次广告，永远是投入产出，没完没了。比如它一开始打了100万的广告，产生了1000万营业额，然后下面再打广告。如果再打50万就可以产生2000万，再打20万的广告维持一下，它可以产生1个亿的营业额，这种投入才会比较好。

今天有的企业是打100万广告，产生1000万的营业额，然后要打200万广告，才能拉升到2000万，越到后面越跌价。这种利润模式就糟糕了。如下图（6-3）。

6-3 现金利润量成长的正确模式

所以，要付出巨大的代价，这种赢就不值得，反而让企业消耗更大的资产。我们讲打仗不能够杀敌一千自伤九百，那是不合算的。如果打仗之前先要想好怎么能够逃跑，保存自己有效的力量，这样使得你自己还能东山再起，所以打消耗战，这是最糟糕的一种选择。

4.利润动态

总之，是不是赢得值得，一个正确的利润的动态模式是总利润的正向现金要大过于负向现金。也就是大过于固定成本和连续性的投入。这样的话，这个现金利润才是值得的。如下图。

（二）推动公司成长的三个杠杆

企业的正向动态是否值得，很重要的问题是看它的投入产出比。这个投入产出比，我们叫做股东回报率。为了能更好的说明股东回报率，以下把A股上市的部分上市公司的指标放在一起进行对比，如下表（6-1）。

2007年度中国A股部分上市公司

上市公司 ROE 利润/销

售收入 销售收入/总资产 总资产/净资产 主营净利润（千万） 销售收入

（千万） 总资产

（千万） 净资产

（千万）

中国银行 13.24% 31.12% 0.0301 14.1150 5623 18067 599555 42477

万科地产 16.55% 1.36% 3.5493 3.4187 484 35527 10009 2928

华能国际 13.00% 11.89% 0.4129 2.6483 600 5043 12214 4612

东方航空 20.49% 1.35% 0.6483 23.4526 59 4353 6714 286

中国石油 19.87% 16.12% 0.8400 1.4676 13457 83504 99409 67737

杉杉股份 7.21% 5.16% 0.5572 2.5064 11 218 392 156

TCL 11.38% 1.01% 1.8908 5.9419 40 3906 2066 348

宁沪高速 10.19% 30.15% 0.2047 1.6512 160 531 2594 1571

七匹狼 8.55% 10.12% 0.6022 1.4022 9 88 146 104

苏宁电器 31.69% 3.65% 2.4740 3.5102 147 4015 1623 462

澳柯玛 -129.12% -33.91% 0.6235 6.1078 -56 164 263 43

从这个表可以看到，有些股东的回报率很高，比如苏宁电器31.69%，当然也有很低的，比如杉杉股份，只有7.21%，最糟糕的是澳柯玛，是－129%。

1.一个方向盘：股东回报率

股东回报率是企业的方向盘。那么，股东回报率是由什么决定的？股东回报率首先取决于竞争。竞争度越高的行业，股东回报率就会被拉低，而竞争一是跟行业有关，其次跟这个企业的手段有关。

股东回报率还取决于净利润、市场指标等因素。推动公司成长有三个杠杆。比如开车，开车不难，只要经过训练的都会开。但是不会开的人都会发现开汽车很难。其实，要把车开好和开飞机一个道理，开飞机也不难，它们总是由三根杠杆决定，汽车是刹车、油门、离合器，然后一个方向盘，方向盘就叫股东回报率，另外三根东西就是操纵的杠杆。

2.三大杠杆

汽车开得好坏，取决于这三个东西操作之间的无缝连接。新手开车一愣一愣的，因为他的离合器和油门之间不配比，动不动就熄火，开飞机也是这样，做企业也是这个道理。股东回报率叫方向，三根杠杆的无限的组合是关键。

这三根杠杆中，第一是市场杠杆，也就是销售净利润率，也叫油门，油门踩得越大，冲劲越大。第二根杠杆叫总资产周转率，也叫离合器。第三根杠杆叫财务杠杆，以更少的资本控制更大的资产，也叫刹车。

一个方向盘是股东回报率，要到哪里去，目的掌握在方向盘手上，开车的目的是在方向盘手上，开车的油门是在销售利润率上，就是做企业的油门，在销售净利润。车子稍微点一点油门，就冲出去了，是企业的产品组合好.。开车和做企业一个道理，是看你在什么路面，用什么样的方式开，什么样路面用什么样方式开，是在冰雪路面，还是沙石路面、泥土路面，还是过山爬河。这跟做企业一样，你会不会管理，越大的公司，总资产周转率越关键。比如传统型的制造业，它的资产的利用率是关键，赚不赚到钱，就看能不能使用资产。

3.资金周转率

企业的财务杠杆越大，越应该重视资产周转率（如图6-5）。比如房地产公司，刹车的技巧很重要。有的人一脚油门下去，刹车一下踩到底，就刹住了。但是每一脚都是成本，刹车轻轻的点一点，让人感觉不到刹车，就把车子停住，那叫水平。为什么那么多公司容易倒闭？它的诱惑在销售净利润，25%以上，它的命门是总资产周转率。房地产公司一个项目至少两年才能完成，如果是商业地产，它要养熟，要有一个阶段，但是它找死的途径在财务杠杆。它大量的融资，很多小房地产公司都死掉了，就是因为它们没有新的融资渠道。

图6-5

4.三大杠杆的配比

因此，一个企业管得好不好，跟三根杠杆是有很大的关系，而这三根杠杆之间的配比就变成了关键。不同的企业，它们之间的配比也不同，有的创新型的企业，比如服装业，有的服装企业强调设计，所以它的第一根杠杆很重要。而做齿轮的企业或做大型设备的企业，它的第二根杠杆很重要。房地产公司的第三根杠杆很重要。因此，业态不同，关注点是不一样的。这三根杠杆，又决定企业应该如何经营。作为领导者，在做决策的时候，就可以看到这些因素能不能决定企业的成长。

这三根杠杆，就是操纵企业盈利模式的关键，是操纵企业模式的关键。但是很遗憾的是，大部分人是无意识，不知道企业还有个盈利模式。现在企业的盈利模式就像踢足球的阵型一样。有些企业倒闭，都是跟它的盈利模式组合不佳有关，该加油门的时候它不会加，该管理的时候它不会管，离合器踩不好，开车的时候经常熄火。做企业是不能熄火的，可以开得慢，但不能熄火。有相当的一部分企业产品基本上没有创新力，在大工业极度发达的时代，机器设备的能效越来越大，产品越趋于标准化，企业的管控能力就是它的经营能力，也就是它的成长性。

5.决定三根杠杆的因子

三根杠杆决定的因子又是销售净利润率，实际上跟它的产品组合、收入毛利率、市场、总资产周转率，包括库存周转率、存货周转率、应收账款的账期、现金流有关如（图6-6）。财务杠杆又跟应付账款、负债资产、流动负债和净现金负债有关。

图6-6

所以，领导者要把这三根杠杆变成管控企业模式的动作。大家都知道，在汽车里，这三根杠杆实际上是跟整个汽车的运行系统是环环相扣的，三根杠杆一定要连在企业所有的系统中。如下图为完整的公司层次绩效指示架构图（6-7）。

图6-7

企业要用这样的管控的体系，变成整个公司的绩效管控体。很多企业绩效管理做错了，它们是把岗位应该做的事写下来，然后找到对应的指标。我们今天有太多的专业经理人，把整个企业的管理切成了一块一块豆腐干，太多的专家把企业某一块变成非常犀利，专家是可以找到的，但是问题是在于企业不是各个构建单独运行，它是一个系统运行，这个系统运行的关键是要把一个方向、三根杠杆连起来，而且把这三根杠杆又要凑到各个岗位上去。

6.考核员工要与股东回报率挂钩

既然股东回报率是我们的方向，那么三根杠杆是我们操纵的结果，要深入下去。每个部门、每个岗位考核的时候，就不是正在做的事情，而是要考核应该做的事情，这应该做的事情是公司的最重要的方向。比如出纳，出纳要把账记好，这是最基本的要求。

【案例1】

有一个企业的出纳把四张支票放到抽屉里面，没有放进银行，他说太累了，不想去，明天也不去，后天才去兑现，但是这家企业就在当天，20万人民币付不出来，引起了客户的强烈不满。

那么这个出纳的工作是很重要的，是提高公司现金运行的关键。实际上跟最后的股东回报率是挂钩的。所以什么是他应该做的事，什么是他正在做的事情，有的人不是很清楚，大部分的人给这个出纳写的指标是账要及时记清楚，这实际是对他的最低要求，他应该做的事情是保证整个公司的资金的有效性。所以正在做的和应该做的是不一样的。一个企业的管理者只有从应该做的思想出发，才能更好地考核和管控员工。考核不是目的，最重要的是为了管控，要把方向盘的运行和三根杠杆的操纵延伸到企业各个零配件里面去，那么整个企业就可以控制起来。

我们今天有太多的专业人员、专家，把整个企业切成了七零八落，某一个部分是做好了，但往往是把另外一部分作为牺牲品。一个企业运行得好不好，是讲它的整个系统运行得好不好，而不是某某一块。比如有些企业、有些行业出现了过度营销。

【案例2】

中国的医药业，销售的毛利率不低，40%以上，但是它的净利润很低，才在10%以内。这么低的净利润，就没有办法支撑药厂的新药开发，造成大部分中国的制药企业都是仿制药，换个批号，换个名字，换个包装，就换了个新产品，这是非常糟糕的。这跟行业的盈利导向有关。美国医药行业的平均销售毛利率是25%以下，这样它才能支撑起一个新药的长期开发，它们的新药开发是要10年到15年的时间才能开发。而我们今天的企业的这个模式是有问题的，而模式的问题又决定了企业的管控的机制。

7.建立全员盈利管理的思想

总之，公司的层级的绩效指标，从股东回报率到总资本的回报率，然后到销售净利润，再延伸到赚钱和管钱的能，而总资产的周转率又决定企业整个运行的能力。应收状况的周转率、存货的周转率、固定资产的周转率、营业收入的成长性、资金的积压期，又开始变成一个指标。另外一个财务杠杆，又变成速动比。有了这些指标以后，可以把这些指标延伸到各个部门职能上去。

现在的部门经理都喜欢互相斗，两个部门的交叉点往往变成各个公司矛盾的焦点，两个部门的交叉，一定是管理的难点，大家都是屁股决定脑袋。为什么会产生这个情况，是因为我们都在考核员工正在做的事情，每个人都有自己的势力范围。企业要想做得好，绝对不能要这种势力范围，要打破职能，强化流程。流程的核心导向是客户。所以今天企业中有两个问题要解决：第一个是唯上、唯权，因为听上级的话，总是没有错，所以民营企业奴性太强；第二个问题是唯己，就是自己的势力范围。要打破这两条，一个关键问题就是要打破职能管理，建立流程管理，那建立流程管理的核心又是客户导向。所有公司的流程，要穿破部门，打破的办法是让所有的屁股坐在一条凳子上去。

怎样能够把让所有的屁股都在一个凳子上去呢？最重要的就是要灌输全面效益化管理的思想，建立盈利管理的思想，这样就可以把这条线给串过去，这叫整体效益化管理的思想。

第十二讲 系统化决策

――抓住企业成长的关键驱动因素

系统化决策―抓住企业成长的关键驱动因素

企业总是想要成长，但大部分企业都死在成长的道路上。我们怎样抓住自己的成长，怎样抓住机会，最重要的问题是看企业能不能抓住成长的关键驱动因子。当我们采取了不正确的方法，不正确的思维导向，只会在错误的道路上越走越远。选择比努力更重要，聪明永远比勤奋更重要，勤奋是对人的最低要求，对小人物的最低要求。对一个小工人，一个员工来讲，他必须要勤奋，但是对管理者来说，选择比勤奋更重要。

【案例3】

我以前在外资企业做事情时，我一看到哪个部门老是加班，我一定要对它进行管理审计。因为勤奋的时候往往并非仅仅是勤奋，如果他在错误的道路上的话勤奋，他消耗的资源越多。所以，一定要审核你的方向，其次才管理你的勤奋和效率。管理只来自于两个问题，第一个问题是效果，效果是方向；其次管理你的效率。

今天大部分的企业管理比较喜欢管理效率，管理勤奋，因为勤奋和效率比较容易管，但是往往影响结果。中国很多企业的成长因素，往往用一种简单的方式在做成长，因此它的成长的因子的衡量的标准是有问题的。另外，我们很多的企业的战略难以实施，总是战术很高，手段很多，这就是中国人的小聪明，但是战略不够。同样做一个行业，一家外资企业进来，一家国内的企业同时上场，前三年，一定是国内那家企业“噌噌”就上去，那家外资企业慢吞吞在那个地方，但是五年以后，国内这家企业还在原地踏步，甚至回来了。比如手机行业，前几年有人鼓吹国内的手机市场占有率超过了50%，说在这个新型行业，我们一定是胜者，可是今天国产手机已经全军覆没了，这跟我们没有战略性的竞争方式有关。因此财务战略变成了关键。

（一）管理企业的现在――用经济利润（EVA）

因此，没有财务战略的思维，是我们经理人一个重大的思维缺陷。国内的经理人基本上没有财务战略，也根本没有人来提这个问题。财务战略的思维不是财务经理，而是从总经理到各个部门经理所必须要建立的一个思维。首先一个是能不能分析你的过去，你过去有什么，危险在哪里，老祖宗给你留下什么；第二是你能不能管理你的现在，你管理你现在的指标是什么；第三是你能不能控制你的未来。这就是一个战略性的思想。

1.经济增加值

企业管理的现在，应该要用经济利润值来考虑，也叫EVA（Economic Value Added），经济增加值。这个在一些比较先进的企业里已经开始在采用。 Economic Value Added是企业税后净营业利润扣除股权和债务的所有资金成本后的经济利润。这个指标要比会计利润更容易扣克。

2.传统业绩衡量指标

传统的业绩衡量指标衡量市场份额多大，衡量销售收入，衡量净资产收益率，衡量每股收益，衡量总利润、净利润等等。这种做法难以正确反映企业的真实经营状况，因为忽视了股东资本的机会成本，企业赢利只有在高于其全部资本成本时才为股东创造价值。如图（6-8）

图6-8

因为传统型的指标难以正确反映企业的真实的情况，所以我们有的时候骗别人，最后把自己也给骗了，世界是很公平的。2007年中国有一个企业明明是亏损，却突然冒出了1.7亿的净利润，原来它欠了银行3个多亿，还不起。银行在地方政府的协调之下说算了，不要它还了，它就把这3个亿转成了营业外收入，所以它净利润竟然冒出一点多亿，更缺德的是它的一大堆股东和一些所谓的股评家们把它的股票从13块钱炒到83块钱，很多股民不了解这个企业，忽悠就开始上，再加上这家企业卖消费品，它的广告铺天盖地，最后反而让这个企业的股东大发了一把。它的账没做错，是会计制度允许的，但不是企业真实的东西。它还不起账，还把它的烂账转成营业外收入。所以传统的这些指标难以衡量企业的真实性，往往忽视了企业的股东利益，往往企业的盈利是用更高的代价换来的。

再如下表，这两个企业利润不一样，但是最后的经济增加值到底是哪个最多呢，哪个企业的经营业绩更好呢？表（6-2）。

指标 甲企业 乙企业

利润总额 120 16

税后利润 70 11

总资金 830 120

经济增加值（EVA） -11.24 +3.8

结论：净利润大，看上去经营业绩表现良好的甲企业的经济利润却是负值。虽然乙企业年度利润少，但是这些利润是以相对更少的资本成本的消耗而获取的，因此乙企业的经济利润是正的。这样来说，企业乙该年度的经营业绩明显好于甲。

3. EVA与传统利润的区别

同样一个企业，我们应该将它的销售净利润减掉它的资本的成本或资本费用，这就叫经济增加值。用EVA这个角度来衡量，实际上就打破了现在的会计制度，就可以清楚地知道一个企业怎样管理。下面来看一下EVA与传统利润的区别：如表（6-3）。

EVA=净销售收入 传统利润=净销售收入

－经营费用（包括税金） －经营费用

＝经营利润 －财务费用

－资本费用 ＝经营利润

＝经济增加值 －所得税

＝净利润

EVA考虑了所有资本的成本，不受公认会计准则的限制。其中，净销售收入来源于损益表中的净收入；经营费用来源与损益表中三费加税金；资本费用需要计算。

4.EVA如何进行设计

如下图:

最常见的、必须调整的项目。如表（6-4）。

例题。表（6-5）

5.A公司治理新标准

用EVA来治理，有以下几个标准和好处，如下图：

①业绩评估

比如到年底年初了，老板们、经营者要跟各个部门经理人签明年的责任。老板的想法是干一个亿，经理想干5000万，最后跟老板达成交易，8000万成交，明年就按这个指标考核。老板的想法是倒算的，比如给经理年薪40万，他概不会走，也比较满意，因为今年拿30万，明年让他拿40万，每个月让他能够固定的拿那20万，分12个月发，那10万就上下浮动，能不能得到，关键是有没有达到指标。

因此老板采取倒推的方法，这就是老板和下属扯皮的依据。但是要让一个经理人产生业绩成长，他总会提两个条件，一个是怎么奖励，第二个是给什么资源，这都是公开的秘密。你叫我业绩成长，那你给我20个人，给我打100万的广告费，如果我做到，你能不能多奖励我10万。一般老板的心态是愿意给那100万，不太愿意给那10万，因为那100万是花在公司上的，这个对公司品牌是有价值的，而那10万那小子拿了以后，他还能不能继续干下去。最后反复衡量，每一次在做绩效考核时，就变成了一种博弈的过程和猜心式的过程，最后得到的结果是老板心里也不舒服，经理人也不太舒服。

因此，有的人做事情都想要有资源，而所有的人不去考核这个资源，得到的结果就像上面提到的。老板多花100万，还多给经理人个人10万，人家不干，这就糟糕了。所以，从100万干到1000万，是一种能力，但是要从1000万干到2000万，是另外一种能力。人的能力不是永远可以成长的，到一个阶段会出现瓶颈。当我们在做绩效考核的时候，我们往往忘记了这个真实的状态，因此就很简单的拿资源往上堆，拿资本往上压。能力越差的人，消耗的资源和资本越多。有的老板愿意给这100万，而不愿意给这10万。其实，他应该是愿意花那10万，而不愿意花那100万，那才叫老板。他不一定把这10万给经理人，而是要给另外一个人，可能从外面去找一个做过三四千万的人到公司来做这个2000万，他对公司的资源要求更少，这就叫做一个很大的真理，叫能力拉动业绩，而不是靠投入拉动业绩。

为什么今天中国企业管理水平那么低？因为大部分的总裁喜欢花100万的资产，而不愿意花10万块钱，导致的很多企业有问题。这样企业越来越粗放。在这里就应该用EVA值来考核，花100万可以，把这100万的成本加在他的绩效考核里面，他要用公司任何的资源都是有成本的。以前的会计制度要求以成本为中心，这已经是淘汰的观念。企业要尽可能的将所有的地方都要变成利润中心，这样的话，老板要让人家都要学会像他那样去思考问题，这个问题是结果导向。老板要的是净利润，净现金利润，那么所有的人都开始考虑业绩的评估方式，要把成本放进去。

【案例4】

有一家服装企业盖了一个5000多平方米的厂房，它底下有6个事业部，大家都在抢厂房，结果还说地方不够。后来我告诉他们用EVA考核，每平方米都算成本，由各个事业部的利润中心承担。最后一算，这个公司多出1200多平方米。后来他们老板说，自己家东西总要自己要用掉的。我对他说：你的观念有问题，多出来的东西可以成立一个物业公司出租。

因此，花公司的每一分钱都是有成本的，你要本着这个意思，教给所有的经理人，这样大家讲共同的语言，做一样的事情。

②与投资者沟通

EVA还有考核的作用。所有的股东在做投资的时候，都有成本，所以在EVA里面，把资金成本考虑在内，等于把股东的最低保障考虑在里面。

美国上市公司，只要用EVA进行考核的，平均股价就上升7.6%。美国现在优秀的公司，都是用EVA来跟股东沟通的，发年度报表的时候，发两张，一个是纳税报表，一个是EVA报表。今天中国企业的导向性是有问题的，如果按照EVA来考核，中国大概有将近1/3的公司表面上利润很高，实际上EVA是负的。用EVA考核，有些企业的不当之处马上就可以表现出来，就像在海边游泳的人一样，当大潮退下的时候，谁没有穿裤子，一目了然。

用EVA一考核，可以发现过度资产投资没有算成本，质量不好的企业就显露出来。很多企业利润年年在生长，EVA年年往下掉，但是它还在那里。

③运作计划与资源配置

用EVA进行整个资源的调控，资源调配就有了一个标杆。总经理或总裁永远要让那个能够产生效益的地方产生更多的效益，资源就向那个方面倾斜。因为企业之中最大的成本是机会成本，当你该做这件而没有做这件事情的时候，你所丧失的是成倍的代价。

④目标激励和薪酬激励

EVA对目标激励和薪酬激励是有很好处的。比如老板给经理人40万，他大概不会走，所以老板的目标指标是从40万往回减。所以很多企业聘请职业经理人的时候，许诺说给他年薪40万，他来之后根本拿不到这么多,很多企业都这样。奖励一定要给劳动创造者，职位要给有能力的人，因此企业最重要的是有没有建立一个衡量标准。如果没有，它在给钱的时候，就变成想给多少就给多少，想明年用你，就给你一点钱，不想用你，就不兑现，你也没有办法，这就是很多民营企业存在的问题。

⑤EVA整合计分卡

用EVA值把股东的价值成本算进去，该拿多少你自己算，上不封顶，这样的话，经理人也会很舒服。而用EVA整合计分卡就可以达到这个目的，把员工的业绩、表现记下来，一一打分，最后得出一个总数，就是员工的绩效考核。

【案例5】

很多年前我在一家外企当职业总经理，我去接手一个台湾的企业，公司在台湾有分公司，我的前任是个台湾人。他告诉我，他给大陆人都发红包，年底发多少谁都不知道，他想给多少就多少，这个效果很管用。我一开始觉得这个方法很好，因为每一个人看到我都很感谢，但是有个坏处，我会发现他们处处都迎合我，而不处处针对这个事情。时间久了以后，我发现我是在养狗，而不是在养人才。后来我开始用EVA的方法开始考核他们，每一个月该拿多少钱，年底拿多少他自己算，我都不太清楚。每到年底给他考核的时候，给他做绩效面谈的时候，我就问他们自己算过没，该拿多少，自己是否满意。我发现，底下的经理人都非常高兴，即便他的钱拿少了，他也只怪自己无能，不会怪我。所以，给钱这个东西太难了，给他多，我自己难过。

有一年，公司业绩并不好，我发红包时很难受，因为我把自己的奖金发给他们了，给钱总是难过的，我又不是老板。但是采取这个方法以后，我也坦荡了，他们也坦荡了。后来我们就开始做总经理末位淘汰制，没有人不满意。再后来我管了70多家企业，在一个跨国企业做全球首席经营官，也用这样的办法考核。到年底的时候，他们都笑嘻嘻的，即使在裁掉他们的时候，他们也没有对我表示不满，只是说对不起，自己没做好。同事之间的关系也变得非常的和谐。

总之，EVA是一个非常重要的考核指标，它上不封顶，员工拿的钱在一个框架里。用EVA的思想也可以衡量企业的价值，也可以管理未来。看企业的销售成长率和现金增长率，就可以发现有的企业成长率越快，但是现金增长率起不来，这样的企业的未来就会出现问题。

（二）管理企业的未来―用财务思维推动企业战略的实现

我们用一个财务战略矩阵，也就是用财务说明如何去管理企业的战略实施。企业的战略能不能实施取决于两个因子，一个因子是企业的财务支撑力，还有一个因子是人力资源的支撑力。

用财务战略支撑战略的图示，第一个是看EVA，在这个图上EVA的价值是正的，说明企业在创造价值。如果EVA值是负的，说明企业在消耗资源。另外一个是看现金，未来的现金是剩余还是短缺，这样就构成四个纬度。第一个纬度的EVA是正的，企业在创造价值，现金也有剩余，这个企业的战略应该是去播种，要开发新的业务，要为企业的未来去买单。如图（6-11）：

【案例6】

北京有一家高科技的企业，叫商务通。商务通的老板叫张征宇，他现在做恒基伟业。商务通当年一下就成功了，赚了很多钱，但是我认为应该把这个钱投资未来。当时很多企业家赚钱了就分钱，比如我的大姐夫，他的父亲以前是经商的，但是一直也没发财。他说他爸爸每次赚了钱以后，就埋在屋后面的小山上，所以他经常回家刨地，看看能不能挖得出来。这就是土财主的做法，把钱都藏起来，而不是投资。

所以当企业的EVA是正的，现金是剩余的时候，一定要做未来整体性增长，如果是上市公司，就回购股权，要不就投资相关性的业务。有两种投资，第一是投资在客户身上，开发新产品；第二个是投资在能力上，培养员工。这是一种方式。有些企业没有这样做，像中国某一家石化上市公司，它既有现金剩余，又有EVA增长，但它什么都不干，极大的削弱了股东未来的价值。

当EVA是正的，而企业的资金短缺的时候，应该是去施肥，如下图。让眼前的资产能够产生更好的现金盈余，让公司走到耕种区。如图（6-13）

有一个企业，有现金剩余，EVA也是正的，但它不是上新的项目，一上新的项目，企业就走到更下面的区域。有一个家电企业，前几年大量的收购兼并，这非常糟糕。在这种情况下，要彻底重组，决不甩掉。手机行业那个时候提前甩，说面子问题不能甩，时机一错过，今天他再甩掉代价极大，把它主营业务也拖垮了。所以，现金短缺的，EVA也是负的，这个时候一定要彻底重组。如图（6-14）

比如明基就做了一件很果断的事情，它把西门子手机甩掉，从而甩掉了包袱。所以进取是衡量一个人是否有上进心的标准，但是放弃是衡量一个人的智慧。如果EVA是负的，现金有剩余的情况下是，企业一定要提高资产管理。如果你的资产管理不好，这个时候就要彻底改良，有可能要退出这个行业。如下图（6-15）：

有些企业有现金，EVA是负的，但仍然是有救，可以强化管理。为什么企业有时候去收购那些管理不好的企业？怎么去收购，就是看看它有没有管理空间，有管理空间的企业，又有现金流结余，就把它买下来。总之，用财务制度来支撑企业的战略发展，不是所有的事情都是做对的，最重要的问题是你要知道你现有的能力和你的战略之间的匹配度，如下图（6-16）。匹配度越高，胜算可能性越大。

做企业跟打仗是一个道理，战略是讲把握的。毛泽东之所以能够取得为建立新中国取得胜利，实际上最重要的是战略上的胜利。他有一句非常有名的话：集中优势兵力，各个击破敌人。这就是战略思想。这是讲把握的，战略不讲出奇制胜，出奇制胜只是战术。因为很少产生的事情，才叫出奇制胜。所以在做战略的时候，是讲把握的，不能讲出奇制胜。出奇制胜是因为对手在盲目的情况之下，我们才可以做出奇制胜。所以，财务资源和战略的匹配度是财务矩阵的关键。

（三）现代成功企业的盈利管理的实质

现代成功的企业家或优秀职业经理人，都要建立盈利管理思想。盈利管理思想的核心价值如下：

（1）从“利润导向”到“现金导向”

现金为王（Cash is King），要从利润导向到现金导向，这是非常重要的。

（2）从关注“销售额”到关注“经营现金流”

经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！所以，要关注销售额，到关注现金流。

（3）从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”

也就是说要加强净现金流量的管理和现金营运资本管理，控制存货、应收帐款和预付款。

（4）从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”

股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本，所以企业要从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”。

（5）.从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”

自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义，其实际上影响着企业的财务政策！所以我们要从被动的增长管理，到主动的增长管理，在这里发现企业的可持续性发展的指标。

（6）从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”

企业的财务风险是可以分解、控制、预见和化解的。我们要从被动的财务风险管理到主动风险控制管理，一切的风险都可以预见的，我们有没有预见和指标，很重要。

（7）审时度势的投资决策

我们要注意，①把握投资机会；②科学评价投资项目，防范投资风险。

（8）适度负债

大家都知道，不借钱的企业的成长速度很慢，但是借了钱，企业的财务风险就增加，所以这个时候，企业要可以考虑两者之间怎么平衡。所以企业要注意：

①负债可以降低资本成本，对企业和股东有利；

②负债必须尽快发挥效益；

③谨防过度负债。

（9）股东至上

既然股东至上，一切的企业价值都应该给予股东最大的回报，从机会成本的角度，让我们了解：

①股东的资本不是零成本，而是最为昂贵的资本；

②应该给予股东合适的回报。