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- 第1节：每个公司都有自己的原则(1)

- 第2节：每个公司都有自己的原则(2)

- 第3节：每个公司都有自己的原则(3)

- 第4节：每个公司都有自己的原则(4)

- 第5节：你的工作决定着你的身份(1)

- 第6节：你的工作决定着你的身份(2)

- 第7节：你的工作决定着你的身份(3)

- 第8节：你的工作决定着你的身份(4)

- 第9节：你的工作决定着你的身份(5)

- 第10节：你的工作决定着你的身份(6)

- 第11节：你的工作决定着你的身份(7)

- 第12节：想要留下来，就从理解企业做起(1)

- 第13节：想要留下来，就从理解企业做起(2)

- 第14节：想要留下来，就从理解企业做起(3)

- 第15节：想要留下来，就从理解企业做起(4)

- 第16节：想要留下来，就从理解企业做起(5)

- 第17节：想要留下来，就从理解企业做起(6)

- 第18节：人际关系是通往晋升大门的入场券(1)

- 第19节：人际关系是通往晋升大门的入场券(2)

- 第20节：人际关系是通往晋升大门的入场券(3)

- 第21节：人际关系是通往晋升大门的入场券(4)

- 第22节：人际关系是通往晋升大门的入场券(5)

- 第23节：人际关系是通往晋升大门的入场券(6)

- 第24节：人际关系是通往晋升大门的入场券(7)

- 第25节：人际关系是通往晋升大门的入场券(8)

- 第26节：人际关系是通往晋升大门的入场券(9)

- 第27节：人际关系是通往晋升大门的入场券(10)

- 第28节：改变思路才能成为真正的生存者(1)

- 第29节：改变思路才能成为真正的生存者(2)

- 第30节：改变思路才能成为真正的生存者(3)

- 第31节：改变思路才能成为真正的生存者(4)

- 第32节：改变思路才能成为真正的生存者(5)

- 第33节：改变思路才能成为真正的生存者(6)

- 第34节：改变思路才能成为真正的生存者(7)

- 第35节：改变思路才能成为真正的生存者(8)

- 第36节：改变思路才能成为真正的生存者(9)

- 第37节：改变思路才能成为真正的生存者(10)

- 第38节：改变思路才能成为真正的生存者(11)

第1节：每个公司都有自己的原则(1)

序言 每个公司都有自己的原则（1）

这儿有三位职场人士，他们各自因为不同的原因，莫名其妙地被公司、上司突如其来的决定搞得不知所措。

S电子公司的金副总经理。

在今天公布的晋升总经理的名单中，金副总没有找到自己的名字，他本以为这次一定能够摘掉副总经理的标签，甚至连走动比较频繁的亲戚都已经向他道过喜了。

到底哪儿出了问题呢？

更加令人无法理解的是，同期入职的朴副总和郑副总的名字却赫然列于名单之上。

金副总本以为此次得到晋升的一定是自己和朴副总，郑副总铁定要落选的--郑副总人虽然好，但在处理业务的时候总会显露出优柔寡断的一面。所以在确认晋升名单之前，金副总还心想"如果郑副总真的落选的话，要请他一起喝酒，然后开诚布公地给他几句忠告"呢。

可是现在到底出了什么状况？"难道是因为上次……没有主动加入那个为了扩张中国业务而成立的社长直接管理的TFT部门？等一下，难道是……那两个人每次必到的登山小组--社长也经常去……不对，公司肯定不会因为这点小事就让郑副总顶替我晋升的！别说，难道真因为这事儿？"金副总一遍又一遍地揣摩着名单，头脑陷入一片混乱。

L证券公司的孙经理。

今天早上，孙经理切身感受到了"玻璃天花板"（Glass Ceiling，指少数女性在晋升时遇到的看不到的某种阻碍。20多年前《 华尔街日报 》用这个词描述女性职业生涯中的无形壁垒以来，这种企业高层男女比例严重失调的情况几乎没有任何改观）的存在，她实在无法忍受心中的愤怒。一位平日里相处得不错的前辈透露说，即将公布的公司人事调动中，她将被调到别人都避之不及的一个部门。自尊心很强的孙经理很难接受这个可悲的事实。

"我既没有把工作搞砸，也没有令公司遭受损失，和别人相比，我办事更快，到底为什么？为什么我要被赶到那个位置上呢？"

这位女士虽然在业务上不比别人逊色，但是却有一个缺点，那就是生了孩子之后早退的次数有所增加--这是不争的事实。尽管她每次都有着无可厚非的理由--有的时候是因为孩子生病了，有的时候是因为看孩子的保姆没有提前联系就迟到，有的时候是因为参加婆家十分重视的亲戚聚会。本来就不喜欢酒桌的孙经理生了孩子之后家务更加繁重，公司的部门聚会也就很少参加了，但是她从来没有认为这是什么大问题--"对于工作的女性来说，家庭和工作都要兼顾，能做到这种程度也就算可以了，不是吗？现在公司的女性同事也大都处于相同的境况，所以谁也不会介意的。这难道能算缺点吗？这难道能算是我的不对？我在工作中也没有偷懒啊，分明是总经理对女性心存偏见，这就是"性别歧视"！"

第2节：每个公司都有自己的原则(2)

序言 每个公司都有自己的原则（2）

K公司的姜主任。

表面看上去，姜主任正盯着电脑中的工作日志在看，但是上面的内容一点都没看到脑袋里去。

部门经理为什么会这样做呢？"姜主任一直想不通。

昨天，经理指定尹主任为中东项目的负责人，这太不可思议了。尹主任是什么样的人？学历比不上自己不说，英语水平也不怎么样。说实话，无知到了极点，有的时候甚至到了有点傻的程度。创意能力更不用说了。和他相反，自己不仅对各个领域的知识都有所涉猎，大家聚在一起的时候，自己从来都是话题的主导者。就说平时吧，尹主任经常不分时间地频繁做一些毫无内容的汇报，让旁人看了都抓狂。"这种既没内容也没形式的空洞报告还是不要做了吧！"姜主任这样想，但是尹主任却恰恰相反。特别是每次出差回来后，即使星期一再做报告也可以的，尹主任却非要在周末给上司打个电话，然后周一再递上一份毫无内容的报告，一点都不会变通。

"这么个不靠谱的人居然被委以重任……难道经理跟尹主任有什么特殊关系？"姜主任数次越过显示器瞥向经理和尹主任，目光中充满了怀疑。

职场中人可能都在关键时刻遇到过一些无法理解的事情，比如工作没什么成果即将被淘汰的人却忽然得到晋升，本以为肯定会得到晋升的人反而屡次落选；诚实并有能力的人意外地被推到一个闲职上；几乎做了相同的事情、取得了相同成果的人，得到的评价却褒贬不一，有的人被调到要职，得到晋升，有的却成为淘汰的对象……为什么会这样呢？

我们最常听到的回答大概是"站错队了"。

真的是这样吗？真的只是这样吗？

"我们公司没什么原则（道理）！"经常会听到很多职场人士这么抱怨。其实没有一个公司是没有原则的，只是这些人不知道或者假装不知道这些原则罢了。公司是由各个职位紧密结合而成的一个组织，拥有悠久历史的大企业自不必说，就连看上去管理较乱的中小企业也是按照自己的一套管理规定在进行运作的，根据这个规定进行新员工的招聘，完成业务考核，决定年薪以及晋升和提拔。有四五名甚至只有两名成员的家庭中都会出现摩擦，更何况要管理数十名甚至数十万名成员的企业，怎么会没有自己的原则呢？那得有多少原则紧密交织着啊！

但还是有很多人会轻而易举地扔出一句"我们公司没有什么原则（道理）"这样的话来。我在此真心希望那个人不是你。因为这样的人从进公司第一天开始，就无视组织存在和发展的大前提--"我在工作中必须尊重的规定和原则"这一点。

第3节：每个公司都有自己的原则(3)

在那些春风得意、薪水高、晋升快的职场人士身上，我们会发现他们有一个共同点，那就是：对于公司的管理规定有着充分的理解，并且能按照这个规定来行事。

序言 每个公司都有自己的原则（3）

当下经济形势十分严峻，所以这个时期职场人的命运就像清晨飘落的枯叶一样严酷。和平日相比，这个时期各个公司的各种员工考核也将十分严格。绝大多数公司对那些能够理解并执行职场法则、管理规定的员工更加有兴趣。相反，那些否定公司的管理规定并且反其道而行之的员工，即使不被裁掉，也不会得到重用，说不定公司正在考虑要不要继续留用他呢。

不管怎么说，虽然这是很简单的事实，但要找到对这个简单事实完全理解的员工却不那么容易。如果你想知道这些原则，或者已经知道了正在更加努力地去做，境况可能就会完全不同，但大多数人偏偏都没有那样去做，我作为一个旁观者也只有抱以无限遗憾了。放着成长和发展之路不走，辛苦的时候不停地抱怨，对公司的不满情绪越来越高涨，这样的人确实太多太多了……

你想要成为永不被公司放弃的人吗？想要在组织结构调整中胜出，成功晋升吗？想要在公司担任要职，得到高额的薪酬吗？想要把名片上的职位更换为CEO吗？如果想的话，就从理解并遵守公司的管理规定、原则开始做起吧！公司要留住的人就是按照这些原则身体力行的人。

这本书收录了适用于所有行业的职场人士不了解或者虽然了解但却常常忽视的职场法则。作为这本书的作者，容我自我介绍一下：我现在正在经营一个为企业挖掘所需人才的猎头公司，我曾经在一家报社做了近15年的记者，并且在成立公司的过程中积累了大量的招聘和培训人才的经验。

通过本书，我想把自己在职场生活中的感受如实告诉你们，这些感受来自我担任新闻记者时和企业及员工的接触，作为猎头时与无数打算离职的职场精英的交谈，以及在经营自己的拥有100余名猎头的公司时的一些体会。

好，下面让我们回到前面所提到的三个人的故事。他们是我在猎头公司工作的过程中遇到的三个人，他们对上司作出的决定完全不能理解，他们认为公司和上司毫无原则的决策非常荒唐："公司这么做很没道理！"但是我却无法苟同。因为以这种片面和狭窄的眼光来认识公司，是根本无法深刻地把握企业管理规定的。从客观角度来判断，毫无疑问，他们的上司和老板深信对他们做出的处置是理所当然的。为什么呢？从现在开始我会细细道来。

第4节：每个公司都有自己的原则(4)

本书可能有一些读者从未考虑过的内容，也会有一些大家都知道的内容，但是在阅读这些内容的时候，我们的头脑中可能马上会浮现出我们公司、我们部门内的某位职场人士。我们也就会稍稍明白为什么有些人会成为社长或高层，而有些人却被推到一个闲职或者被公司淘汰。

最后献上我由衷的期望：在这个困难的时期辛苦走过来的职场人啊，一定不要退缩，要打起精神，勇于挑战，努力实现自己心中的梦想！理解本书中提到的规定和原则并付诸行动吧，相信上级对你的考核评价至少在三个月内就会有明显的提高。

本书可以说是我和金玄辰先生共同完成的，金先生有着记者和作家的基础，深度参与了本书从框架到细节的工作。借此机会我对他表达我最真挚的感谢。

申铉满

2009年2月，能看到奉恩寺森林的办公室内

第5节：你的工作决定着你的身份(1)

PART 1你的工作决定着你的身份--职场新鲜人生存必读

001 为什么职场人都想进三星

我们先来聊一个足球的话题吧。朴智星、李东国、李英彪、薛琦铉、金斗玄等韩国知名足球选手为什么都想进入英超呢？除了韩国以外，世界足球选手都为了进入英超使出浑身解数。原因大家都知道，英超是世界足球之都，世界各国优秀的教练和选手都聚集在那里发展足球事业，因此现在全世界的优秀选手和教练都坐上了飞往伦敦的飞机。

小小罗、鲁尼、亨利、杰拉德、特里等响当当的大腕更使得英超成为所有足球选手们的梦想之地。只要进入这里，足球选手的品牌立刻飞速提升，财富和名誉当然也随之而来。2007年英超球员的年薪最少也有1.8亿韩元，再加上广告费等就不止这个数了。一般的足球选手和英超球员相比待遇上简直就是天壤之别，因此各地足球选手都想进入英超的原因也就可想而知了。

言归正传，那么为什么那些职场人都想进三星呢？这与足球选手想进英超是同样的道理。

因为一个人所选择的工作能够影响他的一生，决定着他的身份。

韩国《 东亚日报 》进行的2008年职场人薪水差异调查显示：300名员工以上规模的大企业和300名员工以下的中小企业内，工作一年的员工年薪差异平均为1 000万韩元（约合人民币5万元）。不仅如此，工作时间越长，薪水的差异也呈逐步加大的趋势。

另一项调查显示，大学毕业的员工由于所在企业和行业的不同，年薪最多相差2 000万韩元（约合人民币10万元）。除了薪水之外，再考虑到福利、工作待遇等较大的差异，同时也要考虑到自我充电的机会，所以事实上工作的不同确实产生了身份的差异。再加上退休金、退休后返聘的可能性等，就像前面所说的，工作决定了人的一生。

位置塑造人，工作也塑造人。但是大学毕业生不管是正常考入大学的，还是复读多次考入的，都想要到国有企业、外企、金融公司等大企业工作，因为他们都知道如果就业之初便进了一个不知名的小公司，再找工作时就要花更多的心思和精力才能进入一家有点名气的公司。

002一旦辞职，你的身价立即暴跌

在大企业或者外企等薪水很高的职位上工作的人往往把自己所拿到的薪水看作是自身价值的体现，因此认为即使离开公司，去了其他地方，理所当然也要拿到相同水平的工资。这就大错特错了，他没看到自己所得到的评价其实很大程度上是受企业的品牌所赐。

但是在离开的那一刻，请一定要记住这个事实：辞职后，你的身价也会暴跌一半以上。

人们在企业内的时候不会意识到企业品牌的重要性，也不知道个人的品牌价值有一半源于企业这个事实，所以他们在辞职后很长一段时间都无法意识到个人的品牌价值与以前相比已经贬值了很多，悠闲地找新工作时才领悟到这个现实而不知所措。

"把人看扁了也应该有个度啊！"虽然你可以这样安慰自己，但现实是严酷的。这样的人经历过几次失败的打击后，只好不情愿地降低标准。所以一定不要着急离职，即使发生了特别令人生气、特别伤自尊的事情，也要忍耐。

把复读生拒之门外的三星本来就是韩国的代表企业，品牌强，信心足，所以可以采取这样的政策，但另一方面极富戏剧性的是三星在人力运用上最为头疼的问题就是离职率。为什么会这样呢？三星的业务强度大、内部竞争激烈是出了名的，对于那些希望适度工作的人无异于减寿，所以他们在三星干不长。但是，三星的品牌是最好的，在三星工作过的人到哪里都会得到认可，把公司的品牌在工作中转化为自己的品牌当然是最好不过的。

职场人的价值大多由工作决定，因此应该尽量选择那些认知度比较高的先进企业，在有能力的高层、优秀的社长身边工作，这样你能学到很多东西，也能建立起自己的关系网，把企业的品牌发展为自己的品牌。

如果要换工作，也要把自己的品牌树立起来，把企业的品牌消化为自己的品牌后，再以此为坚实后盾来换工作。记住：职场本来就是出来容易进去难，无论多么优秀的人，只凭借自己自身的品牌，能量也是非常有限的。

第6节：你的工作决定着你的身份(2)

003面临选择，先看品牌后看薪水

面对职业的选择，苦恼的人很多。大家分析比较着众多条件，为了去一个更好的公司而努力，却不知这个"好点的公司"具体指的是什么。大部分人会含糊地说："工资和待遇不错不就是好吗？"好工作指的是什么？难道就是薪水高、工作条件好吗？不，大错特错。

我们通过了解一个人毕业的学校、工作、职务，然后把它们联系起来就能够勾画出他的经历，正是这个经历决定了他的品牌。这个根据工作建立起来的品牌是本人再努力也无法改变的，稍不注意就会贬值，贬值很容易但提升起来却很难。离职和转行首先要考虑品牌管理的原因就在于此。

两个实力相当的人，一个去了领先企业，换工作也都选择大公司、有名的公司，而另一个在规模小、即将倒闭的公司工作。谁会成功？不用问也知道。假使那个去了大公司的人能力上稍微逊色一些，结果可能也是一样的。决定这一结果的标准是品牌，工作的品牌。

如果你现在的公司是一个不能造就自身品牌的地方，就请慎重地考虑离职吧，要找到一个能够提升自己品牌的地方才行啊。如果遇到能够培养自己品牌的工作，即使再累再辛苦也是值得的。干得时间越久，品牌价值越高的工作就是好工作；相反，干得时间越久，品牌价值反而会下降的工作，即使工资再高也不要去。

薪水就是薪水，品牌就是品牌，不要把两样混为一谈，这样才能做出正确的判断。如果二者只能选择其一，怎么办？那就先注重品牌吧！在这个地方工作，自己的品牌价值是否会得到提升？在这里工作是否能够保持自己的持续性，培养自己的专业性？在这里工作是否能够让自己的个人品牌得到质的飞跃？根据这几个问题的答案做出正确的判断吧！如果答案是确实能够提升自己的品牌，那么在一段时间内不要注重工资、福利、待遇等条件，以后这些都会得到补偿的。

对于基层人员来说，能力比品牌更重要；但是如果成了领导，品牌就比能力重要得多了。做事的能力检验起来很困难，即使做了检验，结果差异也不会很大，但是品牌却很快就能知道。想要成为董事应该具备董事的品牌，想要成为社长就应该具备社长的品牌。

有时候谈到CEO的身价或者CEO的个人品牌价值，并不是纸上谈兵。在商海，品牌是资金和技术无可比拟的资产，在创业时也要尽可能挖掘和创造符合个人品牌的事业。所以，从现在开始就积极打造个人品牌吧！不要因小失大，因为不舍得放弃眼前很小的利益，而疏忽了品牌的打造，那样的话日后会错失更大的回报。

第7节：你的工作决定着你的身份(3)

004学历不够，就拿个物以稀为贵的资格证书吧

俗话说，知己知彼、百战不殆。只有知道自己的强项和社会的需要才能制订出必胜的战略。首先要搞清楚自己理想中的职务是什么，公司需要什么样的资格证书，要获得这样的资格认证需要投入多少费用，然后分析获得这样的证书后能获得多大的收益，最后就积极面对挑战吧。

关键是如何从总数超过1 300多种资格认证中挑选出适合自己的那一个。最近最为热门的资格证书中比较有代表性的有：国际注册信息系统安全专家CISSP资格认证、项目管理专业人员PMP资格认证等。

CISSP（Certified Information System Security Professional）是以反网络黑客、病毒等信息化障碍为要点，随着网络安全重要性的提高而越来越受重视的国际资格认证。

PMP（Project Management Professional）是随着企业对减缩费用并系统地进行项目管理的关心逐步提高而愈发显得重要的企业项目管理、监督资格认证。企业中持有这类资格证书的人才越多，国际认可度越高，国内的大企业更有望增加一项资格认证津贴。

除此之外，专家推荐的极具潜力的资格认证还包括在国内知名度越来越高的美国注册会计师（AICPA）资格认证；随着近来金融危机管理的波及范围越来越广，金融风险管理师（FRM）资格认证也突然变得热门起来；还有完全可称为顶级的国际注册资格认证的注册金融分析师CFA；还有为了保证企业经营的透明性及提高效率，需求正在增加的注册内部审计师CIA资格认证。

2000年投资盛行的时候，如果手持一份Oracle OCP资格认证，就可轻松获得一份年薪5000万韩元的好工作。但如果拥有一份Cisco CCIE的资格认证，年薪则可多达1亿韩元。

此后不过一两年的光景，这些资格认证就像相关领域内的就业资格认证一样普通了。与此同时，持有这些资格认证的工程师的身价也就不再那么诱人了。

但是每当一项技术开始被广泛应用时，必然会有新的技术浮出水面，所以拥有最新核心技术的人才永远都走在时代前沿，必须在资格认证市场保持敏锐的嗅觉，仅凭资格认证就可以保持最强的竞争力，这就是IT行业。

营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特曾在《22条商规》一书中强调要对市场进行分类定位。因为对市场的分类越细，就越能发现值得挑战的新领域。为什么我们需要挑战新的领域？因为必须这样做才能成为先驱者，这是成为顶尖人物的最佳捷径。

第8节：你的工作决定着你的身份(4)

他们这样断言："比起做得更好，不如抢占先机。"

没有学历的竞争力会让人陷入无助的失望和不安，此时你要找到除学历以外的其他闪光点，更细致地划分市场，在其中找到与众不同的立足点。这时候由权威认证机构颁发的各种资格认证就会为你带来各种便利。

005问题解决型人才是企业最需要的人

企业最需要的人具有什么特征呢？

惠普的研发者之一查尔斯·豪斯，曾经负责研发为NASA（美国国家航空航天局）提供的显示器。他开发出来的这种新产品比一般的显示器轻，并且耗电量很低，在节约能源的方面效果显著。但结果NASA把他的显示器退了回来，理由是虽然显示器有优点，但是不适合NASA。豪斯不得不自己把显示器推向市场，开始苦心搜寻合适的客户。

由研发者直接分析市场和客户，营销人员都摇着头，预想到了失败。但是他却通过营销的思考方式，完成了一个研发人员无法做到的思维方式的转变。最终他研发的产品受到广大企业客户的欢迎，当然这其中也包括NASA。

如果豪斯作为一个研发人员只停留在自己的位置上，没有从客户的角度去考虑，投入了很多的时间和费用研发出的产品可能会成为不被市场接受的产品。但是他在问题面前没做过多的考虑，只是追寻解决问题的方法，并且冲在前面，解决了问题。

企业需要的就是这样的人--真正具备务实能力、在工作中取得成果的同时，提出解决问题的方案，并且能够亲自把方案付诸行动的人，也就是人们所说的问题解决型（Problem－solving）人才。

但是解决问题并不像说起来那么容易，你必须判断出问题的核心在哪里，找到最为直接的方法，解决问题的过程中你还应起到主导作用。

但是对于那些没有在企业面临危机时直接面对问题、解决问题经验的人来说，这并不容易。再了不起的企业咨询如果只止于评论家这一层面的话，那么企业大多会做出"这种程度，我也知道"的负面评价，就是这个道理。

所以，要想成为问题解决型人才，首先要积累足够多的经验，并且不断努力。在那些评论家搜寻各种理由却不作为的时候，务实型人才已经埋头于工作中了。但问题解决型人才并不局限于自己取得成果，同时也会担当起解决企业问题的责任。为了解决问题，他们会投入双倍的热情和努力，不仅练就了一双洞察问题的慧眼，并且积累了成功的经验。

第9节：你的工作决定着你的身份(5)

我认识一位律师，他挂靠在一家非常有名的律师事务所，因此每小时的咨询费也颇为不菲。他的同事受到企业的委托后，只在和企业会见的时候才工作，如果咨询两个小时，那么就收两个小时的咨询费。但是我这位朋友却并非如此，他认为如果自己的经验和能力不足的话，为企业提供的咨询服务是无法满足企业需求的。所以，尽管庞大的工作量、夜不安眠的程度与其他同事相差无几，但他在企业的咨询服务上下的功夫比其他同事多了两三倍，不用说，他自然成为一个最受企业欢迎的咨询律师。

006真正的高手还要具备执行力

企业核心人才有一个共同点，就是他们都有一件武器--执行力。他们只要接到了工作，一定不会拖延片刻就开始查找资料，拿起电话联络，投入到工作中去。

现代摩比斯（韩国现代汽车下属生产零部件的公司）前会长朴正人先生的办公室里没有椅子，以判断、决策、审批工作为主的会长办公室不放椅子，这代表什么呢？这表明朴会长不愿成为把时间浪费在品评员工对错上的会长。他让进来的人站着谈事情，然后果断地做出判断，对工作进行推进。

在这样的执行力下，如果再具备了解决问题的能力，就是任何企业都不想错过的人才了。这样的人不仅是企业喜欢的人才，而且是下属都想要学习的典范（Role Model）。

受到尊敬的上司是那种遇到在陌生的胡同里苦战的后辈时，训斥之前会默默地找到问题解决办法的上司，而不是那种拿事情多、时间紧做借口，自称只要自己出马就能解决问题的上司。那种不是一味地埋怨和责难下属，而是先找到解决问题的方法，并给下属指引的上司是多么可靠、多么值得学习啊！这样的上司如果离开公司的话，估计会有很多人紧跟着他拎包走人的。

企业想要的问题解决型人才不是理论家，不是评论家，是实干家；不是学历、学分、外语水平高的人，而是有办事能力，默默走自己的路的人；是那种在倾听周边声音的同时，有自己独到的思想和实践的勇气的人。他们没有过多的语言，不会埋怨别人，遇到问题后迅速寻找问题症结，提出解决问题的方法。他们忙得没有时间去想为什么会发生这样的事情，是谁的责任。解决专家们不会执著于过去，只会着眼于未来。

还有一点，问题解决型专家们是积极乐观的。评论家眼中看到的是缺点和失败的可能性，问题解决型专家眼中看到的是优点和成功的可能性，总能解决所有问题的乐观态度和我来解决问题的意志。

第10节：你的工作决定着你的身份(6)

"啊，现在好了！"只要他们卷起袖子冲上去，问题就能得到解决。在这样的信念的刺激下，到处弥漫着积极肯定的气息，企业内充满了生机，所以他们也是鼓舞士气的专家。

007工作三年以后才是离职的最佳时机

职业规划专家建议："在一个工作岗位至少要工作三年再考虑换工作。"因为如果工作期限不到三年就离职，离职者将会面对企业投来的异样目光，在新单位很难施展才华。但为什么是三年，而不是五年呢？有没有什么切实的理论依据呢？

这是因为大家已经形成了这样的共识，就是"工作三年左右就能看出业务熟练度了"，或者"工作不到三年就换工作，肯定能力有问题"。如果谈到离职的最佳时机，就需要更加正确地认识问题。

企业选拔高管时，最重视的是候选人是否具备胜任相关职务的能力。选拔的标准并不是单纯看应聘者是否担任过相关职务，而是看他对业务流程和管理体系的经验，对职务的全面了解。企业希望选拔的人能够根据经验整理出一套更完善的体系，引进更先进的业务流程。

但要符合上述条件经常需要一定的时间积累。像超市里计价的营业员，他们的工作单一，进行几个月的磨合就足够了。相反，医院咨询师或高尔夫球场设计师这种本身存在很多变数的职业，通常需要五到十年的时间才行。因此，认为工作三年或者四年就具备了充分的能力，离职时机已经成熟是不可取的。根据每个职位的不同属性，当具备了很强的业务执行能力后再自信地选择离职，这样可选择的范围才会更大。

只是，请记住"最少三年"这个通用标准吧！一个刚进公司的新员工，刚工作一两年就换工作，新公司是不会把他当做是有经验的员工的。因为他还处于学习阶段，只不过是一个需要继续培训的员工而已，还不能完全信任地把工作交给他。每两年换一次工作的人即使有十年的职场经历，他的专业性还是会被怀疑。因为在一个岗位上，要熟练掌握业务通常需要两年的时间，三年以上才会对公司的业务体系和流程有一个较为全面的了解。

相反，过了五年甚至十年，对换工作完全不关心也是不可取的。也就是说，一味追求稳定性，而错过了换工作的好时机也是不可取的。

要想成为成功的经历管理者，就要以价值投资为基础，同时增加技术投资，注重专业性的积累和自身价值与品牌的培养，并果断地抓住时机。

第11节：你的工作决定着你的身份(7)

那种不会把握离职时机，在一个公司的某个职位待上20年以上的人，即使具有优秀的职业经历，换工作也不是件容易的事。因为到了其他公司，适应能力的不足将使其最终成为企业的负担。

008离职时必须遵守的三个原则

那么，如何才能通过离职实现更成功的职业经历管理呢？我们下面具体讲一讲。

第一原则，将离职次数降至最低。

作为猎头公司的CEO，我平均每天能收到100多份简历，有这么多的人排着队想要换工作。据不完全统计，这些登记简历的人平均离职次数为五次，而且这个数字还在增加。错误的判断会毁掉你的经历，会让你没有时间去适应岗位和同事，没有时间去熟悉业务。

第二原则，保持持续性。

有一段时期，据说长期信贷银行在金融界的年薪最高，它们只选拔那些聪明的人。但是由于金融危机使得长期信贷银行纷纷倒闭，导致大批员工失业。

这些人现在在什么地方做着什么样的工作？其中一些人在金融界继续做着自己擅长的业务。虽然他们从倒闭的公司里出来，处于不利的条件，但他们还是提升了自身形象，成功地管理着自己的职业经历。还有一部分人离开了金融界，转行进了大公司，他们中虽然不乏非常顺利地得到认可并晋升的人，但大部分人与那些继续留在金融界打拼的人相差甚远。

最后一些是不计较行业和职位，选择职位和薪水较高的中小企业的人。但很可惜的是，他们的职业生涯并不长，不久就成为个体经营者或者由于找不到适合自己的工作而辗转各处。

这些人有着相同的起点，但结果却迥然不同，差异就在"持续性"上。

离职的时候，尽可能地保持与原来工作的持续性吧。频繁更换工作的人如果在工作经历上保持了持续性，面试官也会表现出友好的态度。因为他们不会被认为是习惯性离职的人，而是有目的地更换工作的人。

第三原则，不要砸了自己的招牌。

离职的次数多了，其发展趋势就像抛物线一样，即使本人再努力也不会找到比现在更好的工作，这一点我在前面已经做了阐述。虽然薪水能上升到某种水平，但是一旦到达顶点就会自然降低。所以，离职时一定要记住保持自己的形象，并想办法让它更上一层楼。

2000年前后，韩国兴起风险投资的热潮，很多毕业生争相进入风险公司。后来热潮退去，这些人的经历大多数出现中断，很多人至今仍身处困境。

第12节：想要留下来，就从理解企业做起(1)

PART 2想要留下来，就从理解企业做起--向最好的猎头学习职场生存秘诀

009为了高薪，请放弃你的另一半吧

美国的一家律师事务所招聘律师的时候，为了在录取律师之前坚定一下应聘者的决心，社长会和应聘者的妻子先见个面。

"如果您同意我从现在开始所说的话，我们公司就会聘用您的丈夫。请放弃您的丈夫吧！以后的一年里，您的丈夫会有一半的时间在国外，剩下的半年中一半在加班，另一半用来参加业界的聚会。如果能放弃和丈夫在一起的生活，您可以得到房子和车，一生不用为钱的问题而发愁。您同意我的建议吗？"

虽然这段话听起来有点悲凉，但大家并不是特别生疏。现在韩国还没有社长直接跟家人对话进行约定的例子，但这些却是那些拿高薪的家庭共知的内容，不是吗？

社会在分化的过程中，寻求"工作和生活的平衡"的要求也在不断加大。以前只要能找到维持生计的工作就是最高价值，但现在兴趣和闲暇很重要，和家人共处的时间也很重要，害怕为了公司和工作把家庭生活搞得一团糟的人越来越多。

我经常通过电子邮件和电话或者在酒桌上听到很多高层辞职或者转行的咨询。有时只是简单提到这个问题，有时却是郑重其事地要付费进行咨询。他们必不可少地会加上一句："想去一个业务强度小一点的地方。"我当然知道最近大企业的高层所承受的业务强度简直到了要人命的地步，因此充分理解他们是多么的辛苦。

我对他们想说的话只有一句："那么就放弃高薪吧！"

放弃了高薪，业务强度就会有所减轻，相反，如果想要多拿薪水，我对他想说的话也定然是这句："增加业务量和业务时间吧。"

工作和生活并不是完全不可能找到平衡的，只有一点，要放弃高薪。

如果一味地追求高额薪水，想要维持工作和生活之间的平衡就像要创造一个世界吉尼斯纪录一样难之又难。为什么？因为薪水和取得的成果、承受的压力是成正比的。成果和压力就意味着业务时间、业务量和业务强度。有得必有舍，舍弃一样才能得到另一样。这是世界上不言自明的道理，不是吗？

不管怎么说，职场中人都希望努力达到工作和生活的平衡，但问题是这并不是一个人能够做到的。工作和生活的平衡需要公司整个企业文化的改变，至少也要由最高管理者带头，改变一下所有高层的思考方式和习惯，如果不这样，这个平衡是很难达到的。不管是新职员还是有经验的职员，进入一个新的环境以后，是否能不顾身边人的眼光，独自享受自己的闲暇呢？我不得而知。但如果能的话，估计很难不被企业内其他成员排斥，当然，想要成为企业内的核心人才也如同上天摘星一般困难。

第13节：想要留下来，就从理解企业做起(2)

010三十几岁如何挑战亿元年薪

对于上班族来说，1亿韩元的年薪是每个人的梦想。猎头公司把这样的人称作"顶级明星"（top talent）。1997年年薪过亿的人不过7 000人，到了2001年则激增至21 000人，2005年达到53 000人，2007年则为92 000人，其增长速度已经达到20%。那么，如何才能让自己也走进年薪过亿者的队伍呢？

第一，涉足薪水高的行业！

各种行业之间的薪水是有差距的，比如石出版印刷、餐饮、流通等行业的薪资水平很低，上市企业内担任高层的年薪比不上金融证券业内经理级别薪资的情况多如牛毛，在这样的地方期待过亿年薪绝对是当初决策失误。银行或者证券、投资公司等金融公司，或者化学、炼油、机械等装备产业所属的公司大体薪水较高，能源和咨询产业也差不多。

第二，换一个薪水高的职务吧！

每分钟打80个字的打字员通过努力把打字速度提高到每分钟150个字后，他的工资并不会因此而翻一番，反而他的手指不能继续活动的可能性更大一些。如果从事简单业务和非熟练性生产工作等技术壁垒比较低的职业，就不要梦想年薪过亿了。律师、会计师、专利代理师等专门职务，证券公司分析师、公认会计师、基金经理、PB、外汇交易员、品牌营销员等，通过努力完全有可能得到过亿年薪。

第三，拿出投资股票的态度选择职业吧！

当美国的视频风险企业U-Tube的CEO们成为亿万富翁时，公司的内部员工都成了百万富翁。该公司被谷歌收购前曾经邀请一家大型广告公司的骨干来做广告业务，但当时U-Tube还只不过是一个只有10名员工的小公司，那位骨干犹豫了一段时间后，推荐了手下的一名小职员代替自己过去。没想到几个月后谷歌就收购了U-Tube。这名小职员什么事情都没做，手里的股票就赚了几十亿元。那位推荐他的广告公司的骨干的心情可想而知。

所以说，并不是只有成长中的企业或者经营稳定的企业才能提供高薪。此外，还需记住一点，就是如果公司的老板是企业的创始人，那很难拿到很高的年薪。

第四，竖起天线，时刻关注人才市场的需求信号！

要时刻关注传统业务领域的竞争企业和新开发投资领域内的竞争对手的动向，此外，还要留意利用现有经验能够挑战的有发展前景的新兴职业。如果传统公司里出现了新的职位，那一定是有发展前景的，也意味着竞争者不多，成功的可能性也会很高。

第14节：想要留下来，就从理解企业做起(3)

最后，需要再次强调的是，在追求高薪的同时，必然要承受随之而来的巨大压力。另外，行业的变化和职位的调动所带来的风险和产生的投资费用也不小，而且没有一定成功的保障。因此，事先要做好全面准确的调查，并且制订相应的战略。

011绝对不能对上司说的10句话

上司中也存在那样一种人，好像凡事都不会惹他不高兴，就算他讨厌的人他也能亲切对待，是个随和的上司。不过上司终归是上司，无心犯下的口误更容易被上司记在心里，让你遇到意想不到的危机。

《 世界新闻周刊 》最新一期报道的《 不要对上司说的10句话 》一文十分引人注意，来看看美国版的十诫是否适用于我们的社会。一条条地看，想一想自己是不是什么时候无心地说过这些话？

1. 我心情不好想休息一天。

还不如说你感冒了身体不舒服，工作中的上司喜欢在业务上可以接受的借口。

2. 其实我喜欢办公室里的谁谁谁。

无论什么事都要公私分明，就算是在办公室里发生的事件和感情，爱情问题也完全属于私人问题。

3. 这件事您做得不对。

凡事保持中立是聪明的做法，就算你的上司做错了，最好也是退一步保持观望。

4. 我和老婆（老公）吵架了。

原则上不要把工作中的上司带到你的家庭问题中去，他不是什么知心大姐。

5. 哎哟，你怎么支持这样的政治家啊！

避开政治或者"打胎是否合理"这一类让人头疼的争辩，如果在争辩中你们相互对立，可能导致他在业务上做出对你不利的决定。

6. 昨天喝了不少酒。

就算喝多了，只说自己头疼就够了。他希望你是全心全意对待公司业务的人，让他知道你前一天醉酒的事，可能会看不起你。

7. 我被上一家公司解雇了。

这句话会让他怀疑你会不会犯过什么重大错误，如果有必要提起这一点，一定要强调自己是主动离开前一家公司的。

8. 上一家公司的上司啥也不是……

看你贬低别人，会让他怀疑"说不定这人以后对我也这样"。

9. 最近好像胖了啊。或者烟抽得太多了吧？

其实他自己也知道，不要让工作中的上司再次确认他已经了解到的事实，说不定他会因为不想听到这个而远离你。

10. 我不是说了会变成那样的嘛。

如果你警告过之后，上司依然失误了，那就假装不知道。他自有他的道理，在跟你不一样的观点下做事。如果你认为他无能，说不定他会让你无能。

第15节：想要留下来，就从理解企业做起(4)

012要想在新CEO手下生存，就必须证明自己存在的价值

在工作中最让人困惑的一件事就是离开一起工作的上司，到新上司手下谋生路。

《哈佛商业评论》的凯文·科因教授在2002年至2004年期间曾对美国100家企业的高层人员离职率进行过调查，结果表明在这段期间高层人士的离职率只有7.5%，但由于CEO变动引起内部人事变革时的离职率却达到了12.5%。特别是新的CEO从企业外部走马上任时，离职率更高达26%。与平常的自然离职率相比，内部更换CEO时离职率是其两倍，更换外部CEO时离职率则是其近4倍。

一般新CEO带来人事改革是在其到任后1～2个月之内的事。也就是说，如果想在新改组的名单内找到自己的一席之地，就必须在这个时期内做点什么。凯文·科因教授对此的建议是，要想在新CEO手下生存，就必须证明自己存在的价值。

不管怎么看这都好像只是常识性的建议，然而当翻天覆地的巨大变化来临之际，很少有人能做到上面这几点。主要问题就出在人的惯性上，当他们习惯于某种环境时，会对变化感觉诸多不便。

你可以站在新CEO的立场设身处地去看一看其他高层人员，既不表现出积极的工作态度，又不说要离开公司，这种暧昧的态度谁看了都会窝火，自然就会产生"让这种人继续留在高层，公司怎么可能正常运转"的想法。

因为CEO的更换而投奔到猎头公司的高层们，大多数都不是自己主动要谋求新职位而离开公司的。正因为他们并无离开公司的想法，所以也没做好离职的准备。事实上他们的想法是，只要CEO开口，他们随时准备施展自己的能力，证明自己的存在价值。只要新CEO没什么大毛病，任何时候他们都愿意继续留在公司效命。

其实连他们自己都搞不明白为什么非得离开公司不可。因为新来的CEO不了解他们或者说他们很孤独。先向对方伸出手表示欢迎的不应该是新CEO，而是原公司的高层们。

所以，无论情况如何发展，在换了上司后的60天内，必须表明自己的态度--是完全接受这个人做自己的上司，还是要离开他。

013我们加在一起就能做成更大的事

有一位白人教师到印第安保护区内的学校教书，上任后不久他做了一次测试。他对孩子们说："今天跟平时不一样，我特别准备了很难的问题。"孩子们一听到这个，立刻把课桌都拉到教室中间，坐到了一起。教师非常惊奇，认为他们在捣乱，想要批评他们一顿。

第16节：想要留下来，就从理解企业做起(5)

可是那些孩子反而觉得老师很奇怪，他们对老师说："我们不是学过了吗？遇到困难的事情要一起努力把问题解决。"

后来怎么样我就不知道了，但白人老师一定从孩子们那里学到了很多。

一个人的能力再怎么强大，遇到无法独自完成的事情时也无可奈何。无论多么优秀的人也不能以一当十，替代团队合作。无论多么突出的Special List也不能脱离团队发挥自己的专业，无论多么能干的领导也不能不依靠团队找到自己存在的价值。

团队合作就是把我做不到的事交给能做到的人，一起完成更大的事。团队成员就是尽各自最大努力做好自己能做的事，做不到的事情交给其他人，要相互信赖。我相信你也尽了最大努力，相信我做不到的事情你能够做到。正是这种信任成就了团队精神。

韩国外换银行被达拉斯私人资本运营公司收购后，迎来了外国的银行老总和一系列的结构调整，新的银行行长把选择权分别交给了企划部和支持部的所有部门经理与部门成员。部门经理可以选择将来要一同共事的成员，而成员也可以选择一起共事的部门经理。那些没有被选择的人，无论是部门经理还是部门成员都被放在一起待命。在以前从没见过的团队合作评估面前，整个公司被掀了个底朝天，之后带来的自然是革命性的变化。

如果有机会，我也希望能在公司里用这种方式让部门经理和部门成员来个相互选择。但是突然提出来好像会让职员心理压力太大，所以我一直在延后。如果你面临这样的选择会怎么办？听到这样的消息是欢呼雀跃有种大冒险的感觉呢，还是觉得忐忑不安，认为再没有比这更悲惨的事情了呢？

特蕾莎修女留下很多脍炙人口的名言，其中我特别喜欢这一句：

"你能做我不能做的事，我能做你不能做的事，加在一起我们就能做大事。"

即使你是有能力的、诚实的人，也要把方法教给不知道怎样做事却急于完成大事的人。

014职业生涯第十年必须决定的三件事

到了职业生涯的第十个年头，回顾过去，展望未来，有三件大事必须做出决定。

首先，将来要继续过现在的打工生活，还是要脱离公司的羁绊自立门户。

如果你认定自己必须靠双手打拼天下，那我建议你最好立即着手准备。实际上，比起在公司忙碌到50岁上下再离职创业，不如尽早决定自己的道路并提前准备，这样创业成功率会更高。

第17节：想要留下来，就从理解企业做起(6)

其次，要继续打工生涯就要决定是留在目前工作的地方，还是跳槽到其他地方。

主任级别以上的人大体上都可以估计出自己在公司内将来可以晋升到的职位，就算是对自己的地位和周围环境多少有些迟钝的人，也可以从主任或经理层了解到这一点。一旦认定自己有充分的可能挤进高层，就要推动手里的业务不断向前迈进，必须在高层的竞争中占据绝对优势。这时对你来说最重要的事情就是取得能一举击败他人的成果，还要具备成为高管的条件。如果发现自身的不足之处，就要提前一点点地完善，尽量减少自己的缺点。要趁自己还处在用人公司需求量大，稳定可能性高的主任、经理时期，找到一个将来可以工作10年以上的地方。

再次，如果对目前的职务感到苦恼就要决定未来的发展方向是General List还是Special List。

目前在企划领域或研发、技术领域工作的人最好选择向Special List方向发展。但有一点要时刻牢记，在特殊领域中能向上攀爬的位子总是非常有限的。如果你无法肯定自己能一直保持专业性，那就需要将事业方向转换到范围相对广阔的销售方面，销售是一个在任何企业都绝不会被砍掉的部门。只要你下定决心，就可以为自己的职业生涯画上一个圆满的句号。

如果到目前为止你一直都属于General List型人才，那就应该好好问问自己将来要在什么地方做高层了。如果你对高层有疑惑，选择Special List也不错，那你最好把现在当做最后的冲刺并牢记这一点，要比别人加倍努力才行。

第18节：人际关系是通往晋升大门的入场券(1)

PART 3 职场中的人际关系，就是通往晋升大门的入场券--你不可不知的职场交际秘诀

015 CEO经常看到的人更容易获得晋升

所有在职场打拼的人一般最讨厌公司里的哪种人？远远地看到那个人，就会悄悄转身然后快速走开。实在没办法必须面对的时候也会尽量减少对话的内容，尽量迅速离开座位。如果电梯里只有你们两个人，那段时间一定非常漫长，甚至会变得手足无措，紧张不安地一个劲儿吞口水。

这个人到底是什么人？没错，他就是社长。

但是回过头来让我们用心地想一想吧，为什么员工想要躲避社长？是因为有心理负担吗？好吧，就算是。可为什么会有心理负担呢？就因为他是社长？有没有其他的理由？可能会有这样的回答："说不定会被挑出什么毛病，所以很担心。""如果装作跟社长关系很好，其他人会认为你在溜须拍马。"但这些说法并不是理由，事实上所有人都毫无特殊理由地"非要"躲避社长或高层人员。相反，我却有一个让你绝对不要躲避社长和高层的理由。不仅仅是有这个理由，而且强烈建议你不要这么做！

美国的某家猎头公司曾对1 300名管理者进行过调查，结果发现远离社长和高层人员的职员，无法或者说很难凭借自身的能力获得晋升。这项调查中，有68%的管理者提拔了自己"经常看见的职员"。他们会优先提拔那些自己经常遇到并与之进行交流的职员，而不是有能力的职员或是诚实可靠的职员。

并不是只有美国企业存在这种现象，事实上人们优先选择"经常看到的人"是古今中外不变的现象，经常出现在有权有势者周围的人，会最先得到外界认可，获得好评，并很快取得成功。所以那些期望发达的官僚或政客总是时刻准备着聚集在以总统为首的势力周围。

社长也是一个普通人，不是有没有都无所谓的某某，他更欣赏和照顾那个每天都能见到并同他开玩笑的主任是人之常情，是再自然不过的事情。但是人们在工作中总是把这个理所当然的事情忘得一干二净，或者忽略了它的重要性。又想要升迁，想要被提拔，却又常常躲避社长或高层，只会躲在别人看不见的地方，一边哀叹着"为什么就看不见我呢"，一边自怜自艾。他们还会冷落那些与社长走得很近的同事，甚至故意找茬。有时候也会暗下决心一定要更加努力工作。"只要我有能力不就行了。""我再努力一点拿出成果给他们看看。"真是让人感觉可怜啊。

016想升职，就到能让你升职的人身边去吧

作为猎头公司的社长，我收到过很多人发来的电子邮件和信件。人们会在信里对我说"我放弃了怎样的职位"或者"这回我去了哪里"等等消息。这是叫我不要忘记他们的意思。有时候他们还会打来电话邀请我出去喝一杯，找个什么时间去打高尔夫，还会定下没有日子的约会。他们会给我寄书来，还会在旅行的时候寄来明信片，这是叫我要经常记得他们的意思。

很多人都这样做，有人事权的人不可能事事都记得他们，这之后也不可能会出现突然一眼看中自己的奇迹。他只会关注出现在他视野中的人，距离他很近的人，并对他们抱以希望，委以重任。所以，如果你还是想升职，想干大事，想尽情发挥自己的实力的话，就多靠近能让你升职的人，到能给你委派重任的人身边去吧。

要积极展示自己的存在，给他留下深刻的印象，让他认定你是值得同他一起工作的人，值得与他同舟共济的人。积极表明自己的想法，试着与经营管理班子进行沟通，他们喜欢向自己询问关于经营方面的问题并提出自己意见的下级。也有人会觉得厌烦，但通过这个过程你会让他们意识到你的存在，这就是给你的回报。

第19节：人际关系是通往晋升大门的入场券(2)

一般来说，任何人都会喜欢符合自己习惯的人，对与自己相似的人感觉很亲近。社长也一样，他们喜欢提拔与自己相像的人并委以重任。高层领导也没什么不一样，他们喜欢与自己相像的经理，希望把下级培养成跟自己一样的类型。

可以这样说，企业文化是从社长开始形成的。企业文化并不是符合大多数人的风格，以某种方式综合起来的产物，它是一种通过自上而下（top-down）的方式把CEO或老板的风格与处世哲学在整个公司进行共享的文化。

如果与社长保持距离，对他的评价和立场有所保留，那你绝对不可能进入公司的核心。在企业中这是最基本的原则，可是很多职员都对此视而不见。

现在就开始改变吧，不能再这样继续下去了，它只会让你在工作中得不到任何收获。嘴里骂着社长和高层领导，行动上远离他们，这样是不可能升职进入企业核心层的，这样做的最终结果只能让你变成一个软弱无能的人。你能做的也就是在后辈、同事面前或是在酒桌上向他们敲敲边鼓，发发牢骚，而他们回去只会认为你"真是个怪人，不喜欢敲钟就别当和尚啊"。

017打造最快的升职神话

两年前我曾对国内企业中有过快速晋升经历的100人进行过调查和分析，主要的目的是为了找出他们能够快速升职的原因，还有企业从他们身上发现了什么，从而给予他们这样高的认可。

从我的分析结果可以看出，在快速升职者身上有两个最突出的特征。

首先，他们都拥有十分明确的目标--自己做自己的老板。他们并不是在为别人做事，而是为了实现个人目标埋头苦干，可以算作是自发的工作狂，有工作强迫症的人。

其次，有人认可他们的才能和态度并指引他们。在他们为了个人目标不断努力的过程中，这种努力被前辈、公司和社长看在眼里。李明博总统被现代汽车会长郑九英看中，进入公司13年就成了CEO。有的人过了40岁才第一次进入职场工作，而且还是做兼职，结果却在外资企业坐上了营销高层的位子，他就是在公司里一个看好自己的前辈帮助下，通过离职和转行走上成功道路的。

让人感兴趣的一点是，他们全都按照提拔自己的上级所给予的忠告去做了。他们不止拥有遇到良师益友的幸运，更重要的是他们诚心诚意地接受了对方给予他们的指导，所以才能成为成功神话的主人公。

第20节：人际关系是通往晋升大门的入场券(3)

通用电气公司董事长杰夫·伊梅尔特接受过前任董事长杰克·韦尔奇的亲自辅导。现在的跨国企业都会让CEO和主要高层直接指导核心人才，对他们进行培训和辅导。通过听取他们的苦恼，扩大问题方式并提出忠告，帮助他们坐稳企业中的核心位子。

我要再强调一遍，不要远离社长和高层，尽你最大的可能搬到离他们近的地方，让他们注意到你的存在，并模仿他们，让自己与他们更接近。只有这样才能成长，才能获得升职的机会，取得更大的成功。

但如果你一点准备都没有就贸然靠近，那只会品尝到失败的滋味。因为靠得越近，相互之间就越了解。不能在任何人面前显露出弄虚作假、成果迟迟没有进展或是任何不明确的态度，否则说不定反而会在升职名单上被打上否决的大印。

这样看来，与CEO接触既是一种机会又是一种挑战。能被社长和高层看在眼里的人，一眼看上去就是拥有成为企业核心力量意志的人，是能把个人利益与公司利益摆在一起，与公司共同进退的人，他们会把这种意志和对未来的展望直接反映到行动和成果上。现在你觉得怎么样？你有成为那种人的心理准备了吗？

018优秀员工晋升为领导后，评价标准就完全不同了

在成为部门负责人之前，员工的评价标准是与其工作相关的技术或业绩。但成为部门负责人之后，全新的评价标准便开始登场，那就是领导才能、组织运作的方法以及如何提高团队业绩的战略等。

难道认真工作并取得不错的业绩，再按照资历晋升为部门负责人，这不是最公正的晋升原则吗？这还有什么问题吗？不，实际上这是个大问题。对企业和领导才能没有任何想法的人成为部门负责人的话，会增加企业的疲劳度，降低企业的效率，甚至稍不留神就会使整个团队走向解体。

站在员工的立场上，部门负责人是怎样一种人，是职业管理非常重要的因素。这是因为部门负责人的影响力有助于提高员工的工作效率及业绩，此外，员工在向部门负责人学习实际业务能力和本领的同时，自身也能得到稳定的成长。不仅如此，还可以在没有"上司压力"这一职场生活最大敌人的环境下快乐地工作。即使职场的其他条件都已经具备，只要遇到一个不够格的部门负责人，就很容易陷入另外一种完全不同的状态。

如果你觉得自己快要升为部门负责人了，就要从现在开始学习将关心的对象转移到领导水平和企业上，提前研究调动下属积极性的方法，并领会各种各样的管理技巧。对于部门负责人，一定要坚定树立"个人无条件服从团队的整体性和业绩"的思考方式，要理解团队的业绩和效率源于部门负责人的领导才能、部门负责人和组员之间的日常关系、组员们的工作满足程度。

第21节：人际关系是通往晋升大门的入场券(4)

即使还没有希望成为部门负责人，也不要将这些当做是对别人说的话，要仔细地想想自己身上有没有对部门负责人来说最为敏感的几个优点，要明确自己如果成为部门负责人必须做的事情和绝对不能做的事情，实现领导才能首先要做的事情和放到最后做的事情。也就是说，要事先考虑明白现在应具备的能力与成为领导应具备的能力的不同之处。如果不是这样，现在令你备受煎熬的"这种人"可能就是未来的你。

019领导力源自让步和牺牲

有些人即使成为部门负责人甚至高层，其所作所为仍像个职员。这是什么意思？就是说他在业务开展、作出决定、取得成果等所有的事情上都以自己为中心来思考和进行。

作为普通员工，自己一个人努力工作并做出成绩就可以了，但成为领导后就不是自己一个人工作而是带领自己的整个组织工作了。经理要带领整个部门工作，社长带领整个公司工作。

前几天，我们公司曾对政府部门的干部进行了人员晋升审核评价。当时我们作为重点标准强调的一点是："他取得的成绩是一次，还是很多次？""是偶然的还是有计划的？"其实最简单地提问就是："他是如何取得那么多业绩的？"从而对审核的核心标准--领导水平做出评价。

政府部门也好，一般企业也好，在进行高层候选人业绩审核时，重要的是看这些业绩是否具有计划性和可重复性。如果不是这样，就有必要仔细斟酌了。我们曾经遇到过偶然取得业绩的候选人得到晋升后，他所带领的组织最终瓦解的案例。

为什么会这样呢？这是因为作为领导，他不能和团队成员之间取得协调，即构建某种支持和沟通。这些人大多自以为是或者缺乏沟通的能力，他们依靠个人的能力和推动力在短时间内取得了不错的成绩，但是却不能使组织持续取得成绩，甚至会破坏组织前进的动力。

再对这种危险的领导进行分析，可以知道这些人的想法和行动都是来源于对"我的分内事"的固执。他们还是像以前自己工作时一样，只想做好自己的分内事，或者把自己升为管理者后触手可及的那些工作也当做自己的分内事，但下属是不会服从总是想着自己分内事的领导的。

"这是一个新的课题，大家一起努力做吧，做出完美的产品，成绩属于你们！"领导应该这样说话。

但如果只是执著于自己出色、做好自己的工作，甚至将团队的业绩据为己有的话，部门成员怎么能竭尽全力，又有什么雅量去信任他？这样的人当然既得不到组员的支持，也不可能调动起部门员工的积极性。

第22节：人际关系是通往晋升大门的入场券(5)

因此，从成为领导的瞬间开始，就要放低自己的姿态。所谓管理者，就是通过管理范围内组织成员来实现自我的人。也就是说，已经不再是自己亲力亲为证明自己价值的时候了，下属们很好地开展工作、完成部门的目标就是对领导的奖赏。对下属加以称赞并进行奖励，下属才会满意，如果总是说"我指导得好，才有这样的结果"来抢功，与下属的协调性也就到此为止了。领导力基本上源自让步和牺牲。

现代汽车公司有一个政策，经理级以上的领导每周六也要到公司上班。这体现了领导要比一般员工承担和牺牲更多的理念，大部分企业上午的会议总是先举行高层会议也是源于同一个原因。如果公司正常地开展工作，职员是最先下班的，其次是主任、经理，社长则是最后一个下班的。

上班则是反过来，职位高的人最先到公司。职员上班早下班晚而领导上班晚下班早的公司，就算出现漏洞也没人发现。我还没有见过这样的公司，就算有这样的公司也不会持续很长时间。

领导力是从自己承担责任、让下属享受成绩的姿态中体现出来的。头疼的事情、繁琐的事情自己来承担，取得的成绩、好的机会让给属下，这样就会自然而然地积累声望。面对失败，对下属说："这不是你的错误。"成功了，对下属说："多亏了你。"这样的领导没什么可说的。

020公室政治下的生存秘诀

办公室政治--意思是在受雇佣的企业内部以获得利益为目的，行使超越手中能够行使的权力，用英语表示就是Office Politics。大多数时候我们用"扎堆"或者"聚堆"来表示，特别是在同一个地区出身的或者同一个学校出身的前辈后辈之间建立这种小圈子的现象更为突出。这被认为职场人成功的一个条件，也是导致各个小团体之间相互信赖程度低下的主要原因。

不管在哪家企业，总会有那么几个对办公室政治比对自己的本职工作还要热心的"政治家"。他们上蹿下跳地忙于到处拉拢人或者搞离间，他们与上级牵线搭桥，以同学、同乡为中心结成小团体。随着这种小团体的势力扩大，有时影响力甚至大到让公司的正式组织无力抵抗。所以企业深知它的危害，对此都很敏感。

有一家职场咨询网站以382名职场人为对象进行了一次关于办公室政治的问卷调查。结果有70.9%的人回答"曾被卷入过办公室政治，压力很大"。当问到现在所在公司的办公室政治情况如何时，有47.6%的人回答"值得担心"，还有14.7%的人回答"非常厉害，破坏严重"。没有能力的人被有势力的人利用，曾有过被当做炮灰经历的职场人占到了61.3%，这些数字能让人充分感受到办公室政治的弊害。

第23节：人际关系是通往晋升大门的入场券(6)

虽然感受到这方面的很多压力，职场人却并不拒绝办公室政治。曾担任过美国时事周刊《 时代 》主编的理查·史丹格曾写过一本名叫《 恭维趣史 》的书，他主张在21世纪，恭维也是一种能力和资本。这本书主要描写的是美国的当权者之间的钩心斗角，却在韩国创下了图书销量的最高纪录。Joep PM Schrivjers撰写的《 办公室政治 》一书更是十分露骨。作者把公司生活比喻成在"臭水沟"中生存，认为从卑微的地沟鼠嘴里说出来的"人生哲理"远比高尚的评论家们的长篇大论更让人容易接受，这就是这本书里体现出来的处世哲学。就算外表装作跟政治无关，装作对权力很超然，装作很关心他人，可任何人都会被牵连到办公室政治当中，只有那些非常了解职场内部看不见的权势关系的"老油条"，才能安然地生存并出人头地。所以，作者用隐蔽又巧妙的方式点出了办公室政治下的生存秘诀。

"想要取代上司，就得妨碍他的计划，让他不能实现目标。要实现这一点就要好好运用组织内一切可以利用的资源，给上司制造麻烦和困难；利用长期复杂的交流过程制造误解；要自然地提出尽可能多的异议；操纵鉴定领导，彻底断绝上司的野心；一有机会就请病假缺勤，扮演牺牲者的角色，同时在必要时让他无法利用你。"

啊，太卑鄙无耻了！必须用这种方式才能生存才能取得成功吗？当然上面的建议属于极端的例子。但是，尽管存在程度的差别，到了某种程度后，为了个人的利益，只能根据政治的算计和计划采取行动，这是办公室政治的一般规则。那又怎么样？当然要详细做个说明很困难，能够接受的人自然就接受、适应了，而不能接受的人就会拒绝或逃跑。问题在于，不论你能不能接受，你都无法逃离办公室政治。

被组织孤立出去的人什么力量都没有，既没有能影响组织的力量，又没有保护自身的力量。当公司陷入困境面临结构调整时，一定会找到一个尽量不会影响到企业全局的方法。这时候首先考虑到的对象就是被孤立的人，与组织联系比较弱的人。

团结才能生存，团结才能产生力量，发出自己的声音。这与个人认可不认可完全没有关系，不要拘泥于对错，本来就是这样的。为什么员工们要在企业中结成工会组织，让工会不断壮大，想团结更多的员工，原因是什么？难道不是因为这样做才能有力量，避免利益受损？追究到公司内产生的政治斗争，这些现象也是自然的，不可能不存在，不存在也不行。

第24节：人际关系是通往晋升大门的入场券(7)

021没有实力，政治就是空话

如果一切以组织为先，那办公室政治也不一定就是坏的。办公室政治蔓延开，会让工作效率降低，给职员带来过多的压力。但专家认为，如果能把它维持在一个适当的水平，反而可以促进组织的发展。

你可能发现了这种现象--如果公司发展稳定，最会进行办公室政治的人就是"领导才能最卓越的人"。而在正常运转的企业中，那些受到最高层青睐的人就叫做最有实力、名声最好的人。SK集团的某位高层就曾说过："某些优秀的人四处活动，促进了公司的发展，而且他们周围的优秀人才也从中获益，所以没必要把办公室政治看得那么严重。"

SK集团会长孙吉丞的第一个工作地点是鲜京织物的工厂，但是在经过30多年的岁月后，如果问现在是什么人坐在SK集团子公司社长的位子上，回答恰恰就是那些当年在工厂与孙会长一起工作过的人。但是，你又不能单纯地把他们看成是办公室的政治达人，应该把他们看作是"聚集在领导身边的有才能的人，他们的积极活动推动了公司的发展"。

没错吧，躲不开的，所以我还是建议你采取既来之则安之的态度。要怎样做才能不被卷入办公室政治的负面影响当中，反而泰然处之呢？现在我就告诉你如何去做。

很久以前，《 哈佛商业评论 》就经常披露一些办公室政治的内幕，让我们来看看办公室政治的常见做法吧。

首先，"无论是国有企业还是私营企业，弄清楚企业内各个机构起到的作用和相互关系"。

然后，"寻找CEO以及CEO候选人最关注的部门"。

接下来，"进入部门，通过埋头工作努力让自己获得认可"。

再然后呢？"有一天CEO就会了解你的意图"。

确实，最重要的不是政治而是实力，没有实力干脆就不要谈办公室政治。连本职工作都干不好的人，根本不能成就好的办公室政治，无论如何卖力也不会受到激进团体的欢迎。

022有说有笑的聚餐为何是业务的延续

"你说什么？有在聚餐时工作的人吗？你说出来看看。"

当然，聚餐场合不是工作的地点，那是吃吃饭、喝喝酒、开开玩笑、大声吵吵闹闹的地方，也可以说是打发时间的地方。但为什么说聚餐是业务的延续呢？

因为一起吃饭、推杯换盏的时候，我们相互向对方表达了各种小小的关切之情，找一些共同的话题，找一些情绪上的共鸣。这是白天在办公室里所感受不到的亲近，隐隐中萌发出一种联结成命运共同体的同志般的感觉。聚餐时也会交流很多关于公司、同事的信息，容易增进相互理解，以及交换彼此对工作和公司的看法及态度。

第25节：人际关系是通往晋升大门的入场券(8)

而那些不愿参加聚餐的人，吃过饭马上就消失得无影无踪的人，就不会知道那些公司里时下流传的最新消息。一两次还无妨，经常缺席就会渐渐被他人排斥在外，就算白天工作再得心应手，也不可能打入企业的核心。

我认识一个人，当他留学美国的儿子放假回家时，由于分开时间太长，他都不知道应该怎样对待他的儿子，为此十分苦恼。他想找些话题，可是他们之间的共同经历太少，让他不知道要聊些什么，该怎么聊。经过一番考虑之后，他决定跟儿子去爬山野营。虽然这个过程并没有让父子之间的对话变得更多，但他们在相同的时间里经历了一次相同的体验，这有助于他们父子关系的恢复。

对于这种现象，教育心理学家称之为"时间的质量"。虽然时间很短，但是双方都完全集中精力并制造了共同的经验和情绪体验，这就是能打败"时间的数量"的好方法。

在工作生活中，聚餐的作用就在于此。在短时间内，处于同一场所的人们，全身心地投入到共同的经历和情绪，以及共同的话题中去。在这里，"时间的质量"发生了作用，它是在人们之间建立持续牢固的纽带关系的介质。跳过这段时间，就算他们共同工作一整天，相互间也很难建立起如此亲密的关系。

023职场人的价值取决于关系网的大小

在企业提拔高层或CEO时，并不只是选择他个人，还包括他所具备的知识和经验以及通过他的关系网所能动员的一切知识和经验。所以在不同的关系网中，他的个人价值也有所不同。一个人的价值就是他所形成的关系网的总体价值。

三星经济研究所旗下的SeriCEO曾向会员调查成为CEO需要具备的最重要的品德是什么，究竟什么被看作是最重要的品德呢？那就是"待人接物"的能力。待人接物的能力用一句话来解释就是建立和管理人际关系，也就是关系网的能力。如果你在关系网管理方面能力出众，那就代表你具备了成长为一个CEO的基础；相反，如果你这方面能力不足，就无法成为CEO。

企业在雇佣一个人的时候，不仅需要他从关系网中获取的信息，还希望把他的关系网同企业联系在一起，希望能通过他为公司建立起新的关系网。如果一个企业的高层也无法将有能力的人才、新锐的人才吸收到企业的人才库里，那他就没有资格成为高层，这绝对不是危言耸听。

现在这个时代，单单拥有超群的个人能力很难建立大业，也很难获得好评。当前世界评价一个人的价值高低取决于这个人对与自己有关联的人和物的忠诚度，以及在此基础上建立起来的关系网。职场不但是对关系网评价最高、利用最广的地方，也是最利于建立关系网的地方。职场关系网、商业关系网备受瞩目的原因就是任何人在他所属的空间内都能建立日常关系网。

第26节：人际关系是通往晋升大门的入场券(9)

我并不是让你去做一个"交际花"，相反，"交际花"很难建立那种实实在在的人际关系，因为认识的人多与关系网广泛而牢固并不是一回事。如果认识的人多就管用，那总统认识的人应该是最多的，可为什么没有做一辈子总统的人呢？而且在离任后，总统和他认识的那些人之间的真挚关系到底能不能延续下去还是一个问题。

就算对方说他认识很多企业人，如果实际在业务中连互通信息或者互相协助都做不到，那么也是毫无用处。只是认识某个人与能通过他展开业务完全是两回事，由于企业需要而到处散发名片的人并不是没有内涵的"交际花"。企业需要的是在相互认可和信赖的基础上，对相互的业务有兴趣并能相互帮助的牢固关系网，以及拥有这种关系网的有用人才。

024四招帮你提高关系网指数

人的能力和社会的成功有什么样的关系？要回答这个问题首先要提到的不仅有IQ（智力商数），还有EQ（情绪商数）、CQ（交流商数）和SQ（成功商数）。而且现在正在进入NQ，即关系网商数的时代。

NQ是指不会受到出生时的头脑智力、感情、教育环境和周边环境等影响的因素。详细说就是与他人相比没有什么特别之处，周围没有什么有利条件，也不会出现大的问题，完全依靠个人的态度和努力。听起来这不是很让人期待吗？

《塔木德》中有这样一句名言："穷，也要站在富人堆里。"意思就是说，现在你见到的人是谁，你认识的人是谁，将会决定你的未来。

来吧，现在就把你的关系网指数提高一层吧。为了实现这个目标，先从对待他人的心情开始自我转变吧。

首先，要把遇见的所有人当做"宝贝"来看待。实际上所有人都是宝贝，就算当时看起来那个人对你来说一点也不像宝贝，但他身上至少有一种以上你不具备的能力。如果你不能很好理解这一点，就算你的关系网看起来有多庞大，也很容易变成徒有其表、内部空空的"江米条"。

然后，不管用什么方式，试着与他们进行交流沟通。不管心里怎么认为"那个人真不错"，可是却连一句话都没跟他说过，一次手都没跟他握过，你和他就绝对无法打成一片。你要记住，所有的关系都是从相互认识开始的。

还有一点，要尽力维系你们之间的关系。由于你们的地位、性格和喜好的差异，有些人可能你一个星期见一次，有些人可能一个月见一次，或者有些人一年才能见一次，就算这样也不能让联系断掉。关系不好好维系就一定会断掉，所以要主动投入精力，做出努力。

第27节：人际关系是通往晋升大门的入场券(10)

不要说什么虽然你有心这样做，可是性格决定你不能这么做之类的话。就算是那些看起来性格活泼、很会交际的人，其实也是经过一番努力的。与刚认识的人一起度过一段时间，下次见面的时候情形就大不一样。是不是你就会想："他们什么时候走得这么近了呢？明明跟我一样刚认识的……"然后像第一次见面一样呆立一旁？

实际上，没人知道要怎样切实地建好关系网，但只要你深刻理解了建立关系网的重要性，随着时间和经历的变化，你就会发生改变，对身边人的态度、与熟人联络感情的方式都会发生改变，他们也会感受到你的这些点点滴滴的变化，让你的关系网有质的飞跃。

好的人际关系不在于量的多少，而在于质的好坏，所以现在拿出更多精力来对待你身边的人吧。明白那些与你一起工作的同事就是你关系网的核心，把他们当成比任何人都珍贵的宝贝来对待，跟他们建立起深厚的情谊吧。我可以跟你打包票，在你的人生中，他们会是守护在你身后的百万大军。

第28节：改变思路才能成为真正的生存者(1)

PART 4　改变思路才能成为真正的生存者--职场前辈们的成功秘诀

025不要总是停留在员工水准，尽快成长为专家吧

猎头在筛选候选者的简历时最头疼的就是这样的问题-- 一个人即便在有名的公司待了10年、20年，但却找不到一点自己的专业性，经历过于分散，乱到无法收拾的地步。真正的猎头遇到这样的简历后，是绝对不会把简历的主人推荐给企业的。或者说，即使推荐过去也绝对没有录用的可能性。

专业性是职业生涯中必不可少的部分。无论在哪个企业，具备专业性的员工都比不具备专业性的员工成长得快，待遇更好，待得更久。

那么如何才能获得专业性呢？基本原则就是保持工作的持续性。由于这样那样的原因更换工作，或者在一个公司内按照公司的安排，没有目的地更换职位，是完全没法保持工作的持续性的。

如何才能保持持续性呢？首先，在业务执行能力充分养成前不要更换工作。基本上经常更换工作的人不要说成为专家了，连被认可为有经验的员工都难。

想要培养专业性，维持持续性，还必须积累多种宽范围的经验。企业在培养具有经营能力的核心人才时，把他安排到一个要职上的同时，会为他提供高强度的培训，原因正在于此。这样的人，从个人材料上可以看到，他们基本上两三年更换一次工作岗位，但每次更换岗位都保持了在一个领域的持续性。不一定是在同样的条件下做同样的事情，而是外部环境、工作地点、核心课题等有些变化，但却与原业务相关联的岗位。这样积累下来的经验和知识的性质就不同了，他们是以过去的经验为基础，扩展了业务领域，发展了专业性的广度和深度。要想具备纵观全局、找到解决问题方法的能力，如果没有这样广泛的经验作前提是无法办到的。

我们来比较一下熟练度和专业度吧，熟练度是在反复的工作背景下，能够多快多准地做出反应，以及如何能够提高生产效率的问题。

相反，专业性是应对复杂情况下的突发事件的。是否能在这样的情况、那样的情况、特殊情况、不可预测的突发情况下敏捷地找到解决办法并付诸实践，这就是衡量专业性的尺度，这也是所有高层和CEO们所受检验的标准。想要具备这样的能力，必须具备多种经验，不能只是局限于一种职务，要最大可能地积累相关领域内的经验。

与专业性相关，不能忽视的还有一点，那就是尽可能地融入企业文化。

在工作当中，不可避免地会遇到被调派到和自己的希望相违背的岗位上的情况，我想成为这个领域的专家，可是公司由于某种需要把我派到另一个领域去。这时不要太较真，找领导哭诉，把自己的要求提出来，这样的事情干一次还好，如果三番五次地做，只能受到上司的白眼，留下"利己主义者"的评价。

换个公司不就解决问题了吗？当然这样可能解决眼前的问题，但是不能每次都靠换公司来解决问题。因为基本上哪个公司都不喜欢离职者，数次离职后可能就不得不面对没有什么地方可以去的局面了。总之，如果有培养专业性之心，就不要找茬以致失去公司的信任，远远地看着，以后再慢慢等待回转的机会就行了。

026像CEO一样做事才可能成为CEO

"如果我是社长，就先从涨工资做起。"

"如果我是社长，就会下令取消夜班。"

"如果我是社长，会很真诚地倾听员工的心声。"

"如果我是社长……"

你想在这句话后面添加上什么呢？

几年前的一次聚会上，我曾与某大型企业的CFO有过简短的交流，他给我留下了很深的印象。这个人头脑灵活想法多，而且有很强的业务推进力。没有多久，他就把简历邮寄到了我们公司，他的简历果不出我所料，华丽极了--首尔知名大学的经营学专业毕业，完成了美国同行业最著名的大学的MBA课程，而且在所有人都梦想的为数不多的跨国企业和韩国大企业内任过职。总之一句话，简直太优秀了。

但好像总有什么事情不对头。为了给他推荐合适的工作，有必要搞清楚其中的缘由。我立刻拿起电话，与他曾经工作过的公司的一位熟人取得了联系。不到一个小时，我就找到了原因，那就是费用支出过大。

第29节：改变思路才能成为真正的生存者(2)

啊？这样一位优秀的人才，公司辞退他的理由竟然仅仅是因为费用支出太多吗？公司有这么小气吗？可能吗？

这是可能的。这是一个很容易被忽视的问题，但它恰恰说明了一个CEO的本质。

向我们递交简历的这位前任CFO在所工作过的每个地方大举招聘人才，他的"人才就是全部"的哲学观，导致他在下属员工没有取得所期待的成果时，就会立刻寻找新的人选。在引进人才时，如果认为合适，就会不惜破格提高薪水。不仅如此，他认为员工只有被激发了热情，才可能取得好的成绩，于是总是大胆地增加聚餐费、出差费等各种费用，当然自己的活动费用也要比别人高出很多。他的费用支出在公司内被人们议论得沸沸扬扬，不久之后就被公司的CEO知晓。CEO开始以为是"上任之初的做法"，可时间长了依旧如此，于是CEO也开始排斥他了。

这位CFO不知道大部分的CEO都把公司当做是自己的一部分这个事实。大财团也好，中小企业也罢，主人都会将公司当做自己财产的一部分，水费、电费乃至很小的办公用品都像是自己家里的东西，因此绝不能容忍公司内存在挥霍浪费的事情。不管是多么信任的员工，如果一直消耗巨资的话，CEO也会对他产生"如果是你自己的钱也会这样使用吗"的疑问。如果是领导大公司能够接触到巨额资金的CEO的话，胆子自然会大些，但CEO都是守财奴。

韩国某首屈一指的俱乐部的会长以给职员发放奖金过多为由而将其子公司的社长免了职。他曾向秘书室讲过："如果是自己的公司，也会这么轻易地花钱吗？对于这种人是不能将公司的经营权委托给他的。"

因为这样的费用问题而失去大股东或CEO的信任而离开公司的高管比想象中的还要多，但他们并不知道自己为什么失去了信任。

"如果你是社长的话，能够像现在一样用公司的钱吃饭喝酒吗？"

"如果你是社长的话，会用公司的钱去打高尔夫吗？"

027级别和职责比年薪更重要

1993年，日本京都大学曾对2 137家企业的高管进行了调查，结果如下：

第一，最初任职的部门与今后成为高管，以及要成为高管前工作过的部门没有关系。但从普通职员到主任的这段时期内，如果在经营或生产以及一般管理部门工作过的人，要比在其他部门工作的人成为高层的可能性更大一些。年轻时在经营和生产部门工作，慢慢地向总务或人事部门转移的事例也相当多。

第30节：改变思路才能成为真正的生存者(3)

特别是还是普通职员时就从事经营的职员将来晋升为高层的可能性更高。相反，在研究岗位或在海外任职的人成为高层的可能性较低。过去，在海外任职的员工或许都是精英，但现在这些人并没有得到太高的评价。这和一直在研究岗位上工作一样，对于成为高层都是很不利的。企划部门的人虽然很快便能升到中层，但升为高层的概率要低于营销部门。

第二，在工作中期被调到经营、企划部门的人，成为高管的可能性较大。这是因为经营、企划部门晋升率高，但晋升的并不是年轻时就在经营、企划部门工作的人，而更多情况是担任主任、经理助理等中层管理干部时调到经营、企划部工作的人。进入公司后用10多年的时间在现场发挥实力，到了中期再调到经营、企划部，最终成为高管的人很多。

京都大学研究团队的目标是想弄清楚企业高管的晋升过程，通过上面的研究结果他们得出了"经验"是决定性因素这一结论。最终成为高管的人，其经历跨度要大，如果在各个部门都锻炼过，将是件非常有利的事情。我也认为这是一个绝对正确的结论。为了成为高管，你所需要的是业绩和经验。业绩是可以通过努力工作取得，而经验和能力是靠实践积累起来的。

但缺乏目的性和计划性的实践也是不可取的，不具备从全局出发展望公司未来的慧眼是无法成为高管的，而这种能力的基础是广泛的经验，这只有通过在不同部门的实践才能慢慢积累起来。

提拔和重用有经验的人，这种事情并不仅仅出现在企业中。甚至总统在决定部长、副部长等政府的要职人选时，一个很重要的标准就是经验。不管他多么符合总统心意，如果没有经验的话，只会是"空降兵"。但如果有丰富的经验，就是"考虑到专业性的合理的人员"。成为所有人事考核的基本标准的经验当然是在组织内积累起来的，即使你离职或调动工作，这些经验也不会消失，那么经验是如何积累的呢？

首先，有必要重新调整对工作和岗位选择及判断的标准，在录用、晋升、调任、离职时，同年薪相比应该更看重级别和职责。

年薪可以根据个人业绩而增加，但级别却要遵循内部规定，职责则是由级别来决定的。也就是说，主任承担的职责和经理承担的职责是不一样的。所以将级别放在第一位是正确的。在决定级别和职责后，年薪可以根据它们在合理的范围内决定。尽管最初可能会比较低，但过一段时间随着与级别和职责相称的经历的积累，年薪自然也会向上调整。因此我在向企业推荐人才时，级别比年薪更费精力。我建议候选人在为年薪和级别头疼时，可以让年薪做出让步而选择级别。

第31节：改变思路才能成为真正的生存者(4)

在组织中不断成长的人不是满足于既得权力的人，而是勇于迎接新挑战的人，是积累新经验的人，是为了将来的功力而甘愿冒险的人。

028最强的竞争力来自个人品牌

很多人这样问过我："你是怎么用那么短的时间完成职业的转型呢？"或者"你又没什么创业经验，怎么能在这么短的时间里成了韩国最大猎头公司的老板？"

我的回答只有一个："我创造了自己的品牌。"

有的猎头公司从创业到现在已经走过了20多个年头，但那些公司的名气并不那么响亮。这是因为他们大部分是以企业为对象开展业务的，所以没有必要让普通人很熟悉他们。另外公司的规模不大，想当然地认为品牌的重要性不大。在英美等国家，猎头企业规模都很大，甚至会是上市公司。而在韩国，固有观念认为猎头公司没必要做得很大。

市场的成长可能性越大，先出现的品牌势力就越弱。但我确信只要创造出品牌就一定会成功。当然要在短期内创造一个品牌需要投入庞大的营销费用，但我曾在报社担任过领导，能最大程度地利用报社所具备的媒体资源，因此就减少了很多营销费用。

一开始我就打算把公司做大，最初勾画的蓝图是成为"韩国最大的猎头公司"，创办超大规模的企业。但是只有规模大毫无意义，于是我在公司里按各行业分别建立了相应的专业队伍，向客户提供专业的咨询服务。另外，公司还引进了有效的电子工作系统。

当时部分率先进入这个行业的公司还用纸张保存人才简历，可是我们公司从一开始就通过系统以数据形式保存、搜索人才的信息。很快我们就建立了分属8个行业的专家队伍和针对CEO的CEO中心、通过发掘人才支持推荐咨询人才的大规模研究中心、海外名牌大学的MBA和硕士/博士级人才、发掘跨国企业高层等的全球人才中心等，人才发掘、评估和推荐过程完全走向系统化。

像这样走向专业化、大型化、高级化，开展强有力的品牌攻势战略的结果，就是在很短的时间内造就了猎头公司Careercare的领先品牌。这不是我在炫耀，Careercare的成功就在于这种详细分类的做法。按规模、专业性、系统、人才信息的量和质等多种分类细致划分，并把它们延续到品牌中，这才造就了今天的Careercare。

用另外一个名字来称呼品牌，那就是"差异性"。无论什么人抢先占领了市场，如果他没有体现出差异性，就很难获得业务的稳定增长。

第32节：改变思路才能成为真正的生存者(5)

一听到名字立刻就会让人想起某个特定形象，这就是品牌效应。当你想悠闲地品尝一杯咖啡时，自然会想起星巴克的绿色标志；看到飘逸的风衣，就会马上联想到巴宝莉的格子纹。这就是品牌的力量，像这样把商品和品牌联系起来就会刺激顾客的购买欲。

人也是一样的。品牌形象好的商品可以促进销售，品牌形象好的人可以被冠上成功二字，并不是一定要成为演艺人士或政界人士才需要品牌。每次看到电脑上的视窗画面时，是不是总会联想起比尔·盖茨？谈起欧美流行音乐，谁会忘掉披头士呢？这就足以证明他们的品牌价值坚不可摧。

从某种意义上来说，所有的职场人都是销售人员。不管是直接销售商品的销售人员，还是搞宣传的人，连研究员和工程师都包括在内，都逃不出销售人员的范畴。在编写报道资料或宣传资料时，必须唤起舆论的关心；在发布新技术时，必须引起用户的关注。这时最重要的一点莫过于"是谁制造的"。这就是个人品牌。

在企业中被公认为核心人才的人总是通过品牌管理有效宣传个人，通过品牌提高个人的可信度，唤起大家对自己成果的好感。

029制订与众不同的品牌战略

那么，怎样建立一个只属于自己的品牌呢？

在各种品牌形象中最让人过目不忘的头衔是"最早"。惠普最早推出了小型激光打印机，给人留下了"打印机找HP"的形象。曾用于消化剂的成分第一次加入饮料并商品化的可口可乐就是可乐的代名词。行业范围越广，水平差不多的竞争者越多，想要靠能力让人眼前一亮就越难。如果跟在已经前行一步的竞争者身后建立相似的品牌，想要超过竞争者很难。这时候如果能顶上"最早"的头衔，就会意外地轻易成功建立品牌。

企业具有投资新事业的资本，对个人来说是绝好的机会。在开创新事业的过程中，你考虑过开发最新的技术，或者开拓最新的销售网，或是建立最新的流通方式和交易结构吗？你能把这一点与品牌挂钩吗？不要那些虚无缥缈的高帽式的品牌，而是要建立同时具备说服力和市场价值的品牌。

如果想拥有一个带"最早"头衔的品牌，就必须在你的领域内开拓新市场或者用新方式获得成果。没有突出的成果，就算被冠上了"最早"也没有任何意义。必须把握住适当的时机，沉浸于太过超前或者过时的想法很难跟上时代。不管你的创意点子有多新颖，如果没有企业接受，没有客户使用，那你的品牌价值也会降低。

第33节：改变思路才能成为真正的生存者(6)

一个领域内并不是只存在一个被冠以"最早"之名的品牌。根据你的努力程度可以成为"公司内最早"或者"业内最早"，甚至可以成为"国内最早"或"世界最早"。虽然"国内最早进入美国职棒大联盟"的牌子是朴灿浩选手的，但"韩国人最早获得全美职业棒球冠军赛总冠军戒指"的牌子是金丙炫选手的。像这样"最早"的牌子可以根据不同情况有很多个。

但要注意的是，这个头衔也是存在有效期的，一闪即逝的歌手很多，就算你开了先河，但如果满足现状的话，是不会有更好的发展的。当"牌子"的光芒散尽时，可能再也不会有人提起你了。在不断变化和成长的市场与企业环境中，要想守住个人品牌的价值，一定不要忘记以开拓者的身份不断尝试新事物，不断取得新成果。

如果自认为完全没有开拓者的资质，或者没有值得挑战"最早"的契机呢？那样也不可以放弃品牌。因为品牌就是差异性的表现，无论如何也要找出你与别人的不同之处。下面要提到的营销专家杰克·特劳特在《 与众不同：极度竞争时代的生存之道 》一书中提出，要想让产品或服务与众不同，需要经过四个阶段。他提到的制造不同之处的战略同样适用于确保个人品牌。

第一阶段，首先详细分析市场情况。

你必须调查人才市场上有哪些品牌方面的需求，哪些需求在减少，哪些需求是新增的。还要仔细分析新生需求有多大，要多长时间才能见效，瞄准这个需求的竞争者有多少。

不过市场的特点就是无秩序而变幻莫测的，也许调查没有任何实际意义。但只要你投入时间进行详细分析，总会在市场的千变万化中找出一些规律，然后就可以顺势找到值得你关注的线索。

第二阶段，基于调查结果找到让你与众不同的方案。

你在审视自己的学历和经历时，要根据市场的某个需求选择要建立什么样的品牌形象。你不可能建立能满足市场所有需求的品牌，必须找到一个竞争者少、与众不同之处可以长久存在的领域，这样才能充分发挥你的不同，做出最大成绩。一旦找到符合自己经历的品牌需求，能作为该领域的专家推出你的品牌，那差异性战略可以说已经成功了一半。

第三阶段，找到差异性的根据。

差异性的理论根据必须充分，这样在你公布它的时候才具有市场说服力，理论薄弱的话很难获得市场认可。不仅差异性的效果不明显，还可能出现持续性的问题。所以要在有明确根据的基础上，制造出简单明了的理论根据来说明自我品牌。

第34节：改变思路才能成为真正的生存者(7)

第四阶段，宣传再宣传。

如果差异性的根据也找到了，那最后的问题就是宣传了。要积极向别人展示你的差异性，发掘市场并说服市场，要让自己的差异性尽可能长久地停留在消费者或者公司同事和上司，或是业界的记忆中。

成功人士不都是能力超群的人。那么谁会获得成功呢？自然是懂得推销自己的人。要让别人知道，品牌的很多优点集中在一个特点和一条信息上，在简单明了的差异性理论之上附上一条引人注目的消息。要记住，只有宣传再宣传才是差异性、品牌建立的完成阶段。

030个人形象也是品牌管理的内容之一

被选为下一届全球CEO兼亚洲商务领袖之一的Sungjoo国际制作公司总裁金圣周，最广为人知的就是拥有一口流利的外语以及西方化的脸孔。高高的个子，色彩鲜明的衣服，配上干练的一头短发，勾勒出一副在世界市场打拼的现代韩国女强人形象。她从Gucci韩国分公司起家，负责过MCM和Marks & Spencer的流通及进出口业务，打开了欧洲奢侈品到韩国的通道，这就是她展示出来的形象。

男人也不例外。某著名汽车企业招聘经理助理级的人才时发生过这样的事--到最后一轮面试时只剩下两名候选人，两个人都十分完美，挑不出一点毛病，经历和能力也都十分相似。企业最后的筛选标准就是形象。一个人虽然是美男子类型，但完全不注意自身打扮；相反，另一个人虽然外貌不那么俊秀，可是给人感觉自然亲切。企业选择了与干练风格的公司形象相符合的那个人，即后者。

个人形象是说明自己的另一个品牌，不是说单纯用品牌把自己包装起来就可以生存下去，你所担任的职务要与所建立的品牌形象相符，要能发挥外貌优势弥补缺点，表现出你做事风格的形象才是最佳形象。

要建立能发挥出品牌优势的个人形象，最好参考你周围的人或专家的意见。一个人的形象并不是以外貌为主的，这个形象包括你的语言、行动、感觉和道德观，还包括你的人格，这些都决定了你的个人形象。企业在审核能力水平相差无几的候选人时，导致当选和落选的最后一个标准往往是一些出乎意料的小事。在这里被淘汰的人就是个人品牌管理有小瑕疵或疏忽的人。所以我在向企业推荐高管时，特别注意候选人日常的个人品牌形象。

不过这种日常的人格品牌并不是通过一两件小事或成绩就能得出结论的，因为小的纰漏也是经过长时间和多个过程累积起来的。

第35节：改变思路才能成为真正的生存者(8)

小事足以影响个人品牌的形成，如何使用公司物品，如何申请出差费用，如何填写办公费用，这些事都可以形成道德品牌。就像前面说过的，从遇见上司或正式聚会时的表现可以看出一个人对公司的忠诚度，那么私下里或与公司以外的人聚会时乱嚼舌头的人，品牌可信度绝对高不到哪儿去。

每天早上都不能按时上班，动不动就失约的人得不到诚实的牌子；口袋里没有多少钱却要大吃大喝，到没钱的时候不露声色地向别人要吃的，这样的人被叫做"寄生虫"；进餐厅或者乘电梯的时候喜欢把"请"字挂在嘴边的人，通常被认为是有礼貌的人；聚餐后的第二天上午到了快午休的时候才穿着皱巴巴的衬衫出现的人，会给人留下不整洁的印象。

品牌是由一点一滴的小事来决定的。平时个人管理做得怎么样，给别人留下什么样的印象，这些东西一点点积累多了，就会形成绝对不容忽视的个人品牌形象。所以平时也绝对不能松懈，除了努力别无他法。

031大萧条中更显热门的职位--营销人员

随着经济的不断恶化，各大企业的用人需求也急剧减少。在这种情况下，始终维持原需求不变的领域就是营销。应该说虽然别的领域的需求降低了，而一些企业对营销人员的需求反而增长了，这是为什么？

一般经济萧条的时候，企业会有强化营销能力的倾向。研究或开发新产品需要花费时间和资金，要承担风险。在经济状态良好的时候通过大力开发新产品、进入新的领域而拓宽经营范围是很应该的，但像最近这种岌岌可危的时期，这种做法似乎显得过于鲁莽。

经济萧条时，即使不能进行投资也可以加强销售。在全球经济陷入长期萧条的时期，通过比以往任何时候都更为积极、多方面的经营管理去攻克越来越紧缩的消费，是企业存活的唯一出路。所以，同其他领域录用需求的减少相比，营销类职位的需求出现了不减反增的局面。

从这一角度来看，我们就能够理解在中小企业人力资源不足现状调查中，营销类人力问题尤为突出的症结所在了。特别是中小企业中有很多这样的例子：他们通过优秀的创意开发出新产品并投入生产，但因缺乏营销能力而生存困难。

在当前这种时期，营销左右着企业的命运。

这种状况也同样发生在大企业身上。2008年，某猎头公司对销售额前500名的企业进行了调查，在"今年会优先录用的岗位是什么"的问题上，在制订好录用计划的271家企业中，28%（75家）的企业选择了营销类岗位。选择管理类岗位的企业只占了7%（18家）。最近金融企业的录用动向也显示出大部分企业在寻找营销人员，IT和网络相关企业中录用对象的50%以上为营销人员。

第36节：改变思路才能成为真正的生存者(9)

让我们想一想，公司陷入危机后最先裁员的部门是哪一个？应该是后勤部和管理部，接下来是研究部和生产部，而确实非常困难的话，最终没有办法不得不裁员的部门才是营销部。反过来，公司拥有余力需要录用新员工时也会最先从营销部开始录用。这样公司资金才会周转，才可以用这些资金进行开发、生产和管理。孩子由于饥饿而哭闹时，妈妈会赶快给他喂奶，企业面临困难时也要专注于经营。最终，营销成了公司的母亲河，公司内最受优待的人员就是营销人员。

032年薪过亿者大都是营销人员

不用自主经营，拥有稳定的工作，同时由于能力和业绩受到认可，可以领取过亿年薪。这是所有工薪阶层都曾经梦想过的事情。但你是否留意过这些年薪过亿者都是些什么人吗？答案是营销人员。

现代汽车销售人员中最早出现年薪过亿的是在2001年。2003年有13人，2005年有50人，到了2007年人数增幅最大，有210人迈进了年薪过亿者的队伍。这其中有很多原因，但最主要的原因是全方位的营销方针的推行，加强业绩与奖金挂钩。起亚汽车公司拥有过亿年薪的销售人员也由2002年的3名持续增长至2007年的41名。这些人大都30多岁或40出头，职位多为主任和经理助理。

难道这都是因为汽车产业的特殊性？这个理由听起来似乎很有道理，不过在了解了其他行业的情况后你便会知道答案并非如此。股票分析家和基金管理者的年薪也很高，但了解他们之后你会发现他们和销售人员没有什么不同。

近来比较火爆的行业有PB（Private Banker）和AM（Asset Manager）。如今不动产、债券、股票、基金，甚至是艺术品，这些都可以作为投资对象。在投资对象多样化以及分散投资普遍化的同时，资产管理也渐渐变得麻烦起来。在这种趋势下诞生的PB和AM便是替私人客户管理资产的行业。证券公司为了应对激烈竞争，更是切实培养专门服务于拥有数百亿资产的VIP顾客的PB。如果能力得到认可，年薪将高于银行行长，因此PB得到了"花样职位"的甜美称号，成为银行职员羡慕的对象。如果你了解到PB和AM所做的工作，会发现一个非常有趣的现象。

有着3年证券公司PB工作经验的K主任每天早上7点上班，先了解市场情况并参加早会。从9点开始整个上午的时间都是在给顾客打电话。下午有时会在办公室内与顾客商谈或是替客户买卖股票，但大部分情况是直接拜访客户进行交涉。下班后还要与重要客户见面一起喝酒，周末也会和客户去打高尔夫。

第37节：改变思路才能成为真正的生存者(10)

K主任不仅详细整理了客户的各种纪念日情况，还为了更好服务客户而去学习有关高尔夫、葡萄酒、艺术品的知识。他在公司内部竞争中以50比1的比例夺得PB职位，皆是因为在这段时间内自己的营销能力得到了验证。

位居金融行业的职业之巅，每天优雅地坐在办公室内，专精于财政设计、市场分析、投资洽谈等高层次脑力活动，这些人的日常工作是典型的销售人员工作。当然，为了管理好客户的资产，拥有专业知识也是他们所必须具备的最基本能力。但是正如刚才说的，这只是最基本的，真正的业绩还是要通过不断的营销来实现。某位有6年实际经验的老PB说："从广泛意义上说，PB也是销售人员，他与一般销售人员的不同之处就是他所出售的不是商品，而是和顾客的关系，也就是信任。"

033善于营销，成功概率更高

最近两三年，随着经济持续低迷，年薪制和业绩奖励制扩散的同时，具有韧劲的营销人员得到了所谓高额提成和快速升迁的回报，得到了过去数十年都无法想象的机会和补偿。这是不论规模大小的国有企业和外资企业都出现的明显现象。

若要提拔营销人才让他们不断升职的话，就要培养全公司员工的营销理念，新员工刚进入公司后一定要在营销部门任职一段时间。甚至有的公司为了强化企业的营销能力，将营销摆在中心地位，为了转移组织的重心，不惜将高层全部替换成营销岗位出身的人士。

之前，三星电子社长团成员中的十多人都是工程师出身。这一比例在近期有所调整，目的就是要强化营销能力。中国区总裁、北美区总裁、欧洲区总裁等世界各地的负责人均大举提拔全球营销干将。不仅如此，有消息称，着眼于未来，三星内部还会继续提拔营销类人才。

"三星作为研发公司能走多久？"

这是指三星也在转型。索尼、诺基亚等外国公司已经转型为设计公司、销售公司。日本曾一度宣扬依靠技术独霸世界，但现在看来索尼也在强化设计和推广市场的营销上全力以赴。很久以前，索尼就只保留核心技术，将生产工程大部分转为外包。

一直被贯彻执行的"技术三星"这一模式，随着时代的变迁也到了需要转型的时期。

2009年作为三星CEO候选人而备受关注的三星电子崔志成社长是代替以往以技术出身为主的CEO而从销售战场脱颖而出的人物。这也是三星向世人宣告其克服技术主打的经营模式的意志的代表案例。他说："经营，既要了解产品，也要精于企划和市场营销，要一眼就能看出公司业务的走向。"

第38节：改变思路才能成为真正的生存者(11)

可以用一句话来归纳职场人和营销的关系："善于营销，在公司的成功概率更高。"

034大转机都开始于危机时刻

在汽车公司工作的M担任人事的工作。他所从事的工作很沉闷，而且上面还有一个经理，他自己处理事务的权限不大，除此之外他并没有什么不满意。但是有一天公司出了点问题，事情虽小，但因为受到媒体的质疑，事态恶化了。从公司的情况来看，迫在眉睫的是要找出应对舆论的方法。

但想不到的是宣传部经理因为急性肝炎进了医院，而应该起到核心作用的那个主任担任这个职务时间还不长，对业务还不熟练。公司的股价快速下跌，公司一时充满了紧张的气氛。

这时，上司把M叫来了，说宣传部人手紧缺，问他短时间内能否暂时接管宣传部的业务。M认为如果草率地接受这个任务是一件危险的事情。首先，他没有宣传部工作的经验，顶多就是公司参展时临时借调到宣传部，间接地辅助一下宣传部的业务。

现在的职位很稳定，并且业务强度也不是很大，而到了宣传部还要和记者们进行一番较量，访问媒体公司，接待记者，过的完全是另一种生活。不仅如此，宣传部这边晋升为高层也很难。至今为止，公司宣传方面的工作并不多，所以也没有把主要力量放到宣传部上，所以几乎没有宣传人员晋升为高层的先例，充其量也就被看成是照顾记者的部门。

但是公司处于这么艰难的危机中，M很难拒绝这个任务。另一方面他也不明白："为什么把这工作交给我？这意味着什么啊？"

事实上，他在人事部的路基本上已经走到了尽头。因为位置都已经稳定，没有什么变数了，在这种没有余地的企业内，即使工作再努力，也不会有什么大的变化了。但是宣传部那边无异于荒芜地带，或许通过这次事件，公司会意识到宣传部的重要性也说不定。即使没有，现在行业内宣传的地位有所上升，在公司内培养宣传业务的能力，再求发展也好。

"这次也许就是机遇吧？不对，那么辛苦之后没什么获得怎么办？"M左思右想，最后做出了决定。

"好吧，就挑战一次吧！"

后来M怎么样了呢？虽然后来发生了很多事情，但最重要的就是，他比原来工作中辅助过的那个人事部经理先晋升为公司的高层。

很多时候事态逆转的机会都是开始于危机时刻的。本来机会不就是出现于更换游戏规则的时候吗？在原来的游戏规则中一马当先的人是否能在新的游戏规则中胜出，谁都无法预料。但是对于那些后面的人来说，游戏规则的改变绝对是有利的。

035沉默的人只会被贴上无能的标签

作为猎头公司的社长，在与外企工作的人聊天时，经常会听到这样的提问："为什么韩国人不愿意显露出自己的优点呢？"他们说甚至在面试的时候，韩国人都很吝惜自己的语言，不愿意过多地显露自己。他们很难理解在面对"请对自己所取得的业绩和成果，以及成功的经验进行一下说明"这样很自然的邀请时，也会面露难色，表现出无话可说的态度，语言也含糊不清。

如果想让外国人理解这种现象，就要从儒教的礼节开始一直到韩国的"谦逊文化"进行解释了。但是听了这样的解释后他们还是不能接受，坚持认为这种态度不是"谦逊"，而是"表现能力和交流能力的不足"。

其实韩国企业已经渐渐地重视起"表现能力"来，有的时候包括CEO在内的企业高层在选拔新入社员时，或者对员工的晋升进行评审时，运用自己独特的鉴别方法的情况很多。本来方法就很多，再加上每个人喜好的方式不同，差异也就自然很大，因此很难在此简单地一一罗列。

但要举出经营者最常使用的鉴别方法，我会毫不犹豫地说是"会议"。因为"谦让"被东方人尊崇为美德，不出头，像水轻轻流过一般的处世哲学已经被广为接受。韩国是这些国家中最反感出头的，这也是活跃的讨论文化在韩国很难立足的最大原因。

但是我们大家熟知的那个社会已经发生了改变，现在过分的谦虚不是美德，而是无能的表现。特别是主持会议的最高经营者或者高管，一眼就能看出与会者的表现。积极工作的人会经常带来新的想法，虽然他不一定话多，但总是能引起大家的讨论。与那些毫无内容的长篇大论，总是在别人说话时插嘴的人大相径庭，因此与会者能够很清楚地记住他们对方案所持的意见。

相反，在会议中像嘴巴抹了蜂蜜的小鸡一样不爱张嘴的人，学习和思考不够的可能性更大，没有人会认为他谦虚或者慎重。"沉默是金"这句名言虽然仍饱含真理，但不适用于会议。不要因为会议上的沉默而毁了你的形象，它就是抢走你机会的主犯。